Особенности политики мотивации персонала корпораций (Процессуальные теории мотивации и их применение)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы повышается значимость управления человеческими ресурсами в организациях, поскольку все больше владельцев и генеральных менеджеров понимают, что это – основные ресурсы компании и от их активности, профессионализма, а главное – мотивационно-стимулирующего заряда, зависит стратегический успех бизнеса.

Обеспечение эффективного функционирования предприятия требует формирования сильной команды, способной поддерживать его высокий экономический потенциал.

Хороший руководитель отличается тем, что он отлично разбирается в своих работниках, понимает, что они любят. Ведь, когда человек занимается любимым делом, он доволен и спокоен, в коллективе создается приятная рабочая атмосфера. Задача каждого менеджера - создать такую мотивацию для сотрудников, чтобы эффективность их работы повышалась, и как следствие, будет повышаться и прибыльность организации.

Актуальность данной работы заключается в том, что поняв механизм мотивации, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая эффективность труда и прибыльность компании. Ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.

Цель данной работы - рассмотреть и изучить процессуальные теории мотивации, дать рекомендации по рассмотренным теориям.

В рамках данной цели был поставлен ряд задач:

1. Рассмотреть процессуальные теории мотивации и их особенности;
2. Провести анализ системы мотивации персонала в ООО «Пятерочка»;
3. Разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации в ООО «Пятерочка».

Объект исследования – ООО «Пятерочка».

Предметом исследования является система мотивации сотрудников ООО «Пятерочка».

При написании курсовой работы использовались методы наблюдения, анкетирования, анализа и сравнения.

Исследованию проблемы мотивации посвящены исследования как отечественных ученых Адамчука В.В., Авдеев В.В., Бухалков М.И.,Беленького В.Х., Белкина В.Н., Белкиной Н.А., Бляхмана Л.С., Вершловского С.Г., Виханского О.С., Деленян А.А., Кибанова А.Я., Лазарева В.С., Поповой И.М., Поташника М.М., Прошкина Б.Г., Московский А.И., Никифоров А., Рогова М.Г., Смирнова С.В., Чаннов С.Ею и др., так и зарубежных ученых: Врума В., Гаудж П., Герцберга Ф., Лоулера Э., Мак-Клелланда Д., Маслоу А., Портера Л. и др., где обоснованы организационные модели мотивации и стимулирования труда работников.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, и списка использованных источников.

ГЛАВА 1. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ

1.1. Сущность мотивации трудовой деятельности персонала

Основной задачей любой деятельности, как самой организации, так и ее сотрудников является постановка и достижение поставленных целей. Для того чтобы для персонала были приоритетными цели организации, руководство должно сформировать в компании эффективную систему мотивации. Роль же самих работников в данном процессе основывается на том, что именно воздействие стимулирующих факторов побуждает их выполнять определенную трудовую деятельность, по результатам которой они получат вознаграждение^[1]. На сегодняшний день именно мотивация труда выступает одним из наиболее эффективных механизмов управления человеческими ресурсами.

Понятие мотивации неоднозначно. Так, российский исследователь С.А. Шапиро рассматривается мотивацию как «процесс удовлетворения персоналом своих потребностей в рамках трудовой деятельности, осуществляемой в результате реализации его целей, согласованных с организационными целями, и одновременно комплекс действий, осуществляемых со стороны субъекта менеджмента с целью повышения эффективности труда персонала»^[2].

По мнению известного отечественного ученого А.Я. Кибанова, мотивация базируется на «долговременном воздействии на персонал с целью изменения по определенным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, а также формирования мотивационного ядра и развития на его основе трудового потенциала».

Российским ученым В.И. Герчиковым выделяется пять типов мотивации личности:

- инструментальный тип, базирующийся на ориентации на зарплату и иные блага, которые человек получает за труд;

- профессиональный тип – предполагает ориентацию на содержание труда и возможности для проявления себя;

- патриотический тип – основывается на ориентации на принадлежность к группе, разделение организационных целей и ценностей, приверженность;

- хозяйский тип – характерен для мотивации руководящих работников: основан на стремлении к автономности и желании нести дополнительную ответственность не только за себя, но и за коллектив;

- избегательный (люмпенизированный) тип – предполагает стремлении личности к минимизации собственных усилий при отсутствии наказания^[3].

Задачей мотивации как функции управления является обеспечение выполнения членами организации своей работы в соответствии с предписанными обязанностями и целями фирмы. Для эффективной мотивации своих сотрудников руководство должно определить потребности своего персонала и выбрать наиболее эффективный способ их удовлетворения через трудовую деятельность.

Зарубежный исследователь Джон Стредвик считает, что руководитель каждой компании должен помнить, что «сотрудников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании»^[4].

Стоит отметить, что исследователи, как показывает практика, имеют разные взгляды на проблемы мотивации, однако практически во всех формулировках лежит определение мотивации через модель «стимул-реакция».

Согласно базовой модели мотивации, есть определенные стимулы (например, премия), которые позволяют изменить поведение работника (работник старается выполнить необходимую норму работ для получения премии), что, в свою очередь, приводит к достижению желаемого результата (получение премии).

Таким образом мотивацию труда можно рассматривать как стремление работников удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) через трудовую деятельность. В таком случае, мотив труда – это то, что может вызвать в работнике определенные действия, это конкретные внутренние силы, непосредственные причины трудовой деятельности персонала. В структуре мотива выделяют^[5]:

• потребность личности (физиологические, биологические, социальные или же духовные);
• трудовое действие, которое необходимо для достижения поставленной цели;
• цена (заработная плата) (материальные или моральные издержки, которые связаны с трудовым действием).

Общая схема процесса мотивации, которая отражает его многоступенчатость и цикличность, а также структурную связь мотива, потребностей и целей личности, представлена на рисунке 1.1^[6].

Рисунок 1.1. Процесс мотивации

Рассмотренная выше схема формирует общее представление о взаимосвязи мотивов и потребностей личности, она довольно условная.

Неоднозначность понятия мотивации обуславливает и возникновение множества теорий мотивации, среди которых выделяют:

1. содержательные;
2. процессуальные теории;
3. теории, которые базируются на отношении человека к труду.

Далее проанализируем процессуальные теории мотивации и их ключевые особенности.

1.2. Процессуальные теории мотивации

В основе процессуальных теорий лежит изучение того, как влияет на мотивацию то, как ведет себя личность, рассматривая ее восприятие и жизненный опыт. Согласно процессуальным теориям поведение человека-это также функция его восприятия и ожиданий, связанных с определенной ситуацией, и вероятных последствий использования того или иного типа поведения.

На сегодняшний день существует около 50 концепций в рамках процессуальной теории. Но в практике управления выделяют теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости С. Адамса и модель Портера-Лоулера.^[7]

Процессуальные теории посвящены непосредственно мотивации, описанию и предсказанию последствий мотивационного процесса, хотя не касаются содержания мотивов. Сообразно данным доктринам поведение личности считается помимо прочего функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с этой ситуацией, и вероятных результатов выбранного этой личностью вида поведения.

Первая модель - мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, сформулированная в 1964 году^[8].

Ожидания в рамках данной теории рассматриваются как оценка личностью вероятности наступления какого-либо события. Например, студент хочет сделать экзамен на отлично, он знает, что для этого нужно выучить необходимый материал. Следовательно, мотивацией для него в данном случае выступает ожидание того, что время, потраченное на обучение, позволит ему успешно сдать экзамен

В теории ожидания выделяются три важных взаимосвязи-фактора:

1) затраты труда - результаты;

2) результаты - вознаграждение;

3)валентность (ценность данного вознаграждения).

Следовательно, на основе теории Врума можно смоделировать следующую формулу: Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х Валентность

Наглядно данная модель представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Мотивационная теория ожиданий В. Врума

1. Первый блок - ожидание, что усилия дадут желаемые результаты - это соотношение между результатами деятельности и усилиями, которые потребовалось приложить для достижения данных результатов.
2. Вторая связка - это ожидания положенного вознаграждения за достигнутые результаты деятельности.
3. Третьим фактором является валентность (другими словами -ценность вознаграждения) - она представляет собой предполагаемую степень сравнительного удовлетворения/неудовлетворения, которое возникает вследствие получения определенного поощрения.

При неимении одного из данных критерий процесс мотивирования становится необыкновенно трудным.^[9]

Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Вторая теория - теория равенства Джона Стейси Адамса. Она предложена и разработана в 1963 году.

Проанализировав теория справедливости, предложенную С. Адамсом можно сделать вывод: если в содержательных теориях основное внимание уделяется внутренним потребностям для объяснения определенного поведения работников, то по мнению С.Адамса для работников основным мотиватором выступает сравнительный результат с другими сотрудниками. Иными словами, каждый человек сравнивает себя с другими по части вознаграждений, определяя является ли оно справедливым. Адамс утверждает, что только справедливое вознаграждением может стимулировать

На рисунке 1.3 представлены возможные реакции работников на несправедливость.

Рисунок 1.3. Реакция на несправедливость

Сотрудники, как правило, сравнивают в первую очередь свои усилия и полученное вознаграждение, а затем и свое вознаграждение с вознаграждением других работников, которые выполняют схожую деятельность и затрачивают примерно такие же усилия.^[10]

Основной идеей теории справедливости является то, что пока сотрудники не воспринимают получаемое вознаграждение как справедливое, они склонны уменьшать интенсивность и эффективность своего труда. Таким образом, согласно данной теории, ключевыми стимулами для установления справедливости выступают вознаграждение и меры поощрений.

Руководство должно учитывать позитивное или негативное воздействие данных факторов с учетом их справедливости.

Теория справедливости позволяет взглянуть на проблему мотивации персонала несколько с другой стороны, поскольку в определенных странах, особенно постсоциалистических, справедливость может выступать мощным фактором мотивации и влиять на взаимоотношения в коллективе. Однако применимость его в России достаточно спорная.

В России долгое время оплата труда уравнивалась между гражданами, заработная плата выдавалась по ведомости, соответственно – каждый работник мог видеть, какую заработную плату получают его коллеги по работе, что, согласно с теорией справедливости, приводило к закономерному результату - снижению производительности труда, так как различия в результатах и вознаграждении были крайне незначительны.^[11]

Третья рассмотренная нами теория - это комплексная теория или Модель Портера-Лоулера.

Данная модель была разработана американскими учеными Л. Портером и Э. Лоулером в 1968 году. Она включает как элементы теории ожиданий, так и элементы теории справедливости. Для наглядности представлена разработанная схема (Рисунок 1.4).

Рисунок 1.4. Комплексная теория Портера-Лоулера

Согласно этой модели, эффективность сотрудника зависит: от усилий, от способностей и характера человека и от оценки роли работника на предприятии. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры работника в то, что связь между усилиями и вознаграждениями сильная и прямая.

Результат выполненный работы влечет за собой внешние и внутренние вознаграждения. К первым относятся премия, бонусы, продвижение по карьерной лестнице. Ко вторым - чувство выполненного долга, удовлетворение от сделанной работы и др. Пунктирная связь между результатами выполненной работы и внешним вознаграждением, говорит о том, что результативность сотрудника может зависит от выдаваемого ему денежного вознаграждения.

Пунктир между результатами выполненной работы и справедливым вознаграждением, в соответствии с теорией справедливости С. Адамса, показывает, что люди самостоятельного могут оценивать справедливость своего вознаграждения за определенные результаты.

Само удовлетворение, согласно схеме, это совокупность внешних и внутренних вознаграждений, с учетом справедливости.

К процессуальным теориям трудовой мотивации также относят теории «Х» и «Y», разработанные Д. МакГрегора.

Многое из теоретических и методологических основ управления Дуглас МакГрегор воспринимал как отражение взгляда на типа личности, характерной для теории «Х». (рис. 1.5):

Рисунок 1.5. Положения теории «Х»

Человек типа «Х» нуждается в усиленной мотивации с помощью «кнута» (угроз потери премии, безработицы и т.д.) и пряника (премий, заработной платы). Именно на теории Х основывается авторитарный тип управления

Теория «Y» базируется на противоположных взглядах на человека. Основные аспекты теории «Y» представлены на рис.6.

Рисунок 1.6. Основные положения теории «Y»

Таким образом, если руководство придерживается теории «Х», то оно делает ставку на жесткий внешний контроль над подчиненными, в то время как следование теории «Y» предполагает ориентацию на самоконтроль при периодических проверках.^[12]

В 1981 г. появилась теория «Z», данная концепция была предложена В. Оучи, она основывается на базовых принципах японской модели управления. По мнению сторонников данной теории, залогом эффективного труда является партисипативность, т.е., участие работников в управлении организацией и принятии решений по вопросам деятельности компании, в основе такого взаимодействия лежат доверительные отношения между руководством и работниками

Выделим основные постулаты данной теории

1. Люди ориентированы на групповое взаимодействие и коллективное принятие решений.
2. В организации нужна индивидуальная ответственность за результаты работы, для оценки деятельности используется самоконтроль и неформальный контроль, базирующийся на прозрачной системе оценок
3. Необходимо осуществлять ротацию кадров, постоянное развитие персонала. В организации должен быть преимущественно медленный карьерный рост
4. Человеческие ресурсы являются основой любого коллектива, именно от их зависит успех организации. Поэтому руководство должно заботиться о сотрудниках, предлагая им выгодные условия труда и долгосрочный найм.

Каждая из выделенных выше теорий базируется на произвольном допущении, максимизации определенного управленческого стереотипа. Таким образом, выделенные типы «Х», «Y» и «Z» являются отражением различий между группами работников, для которых описанные допущения адекватны реальности. Обычно в организации представлены разнородные группы сотрудников, для которых могут быть актуальны каждая из теорий.^[13]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ПЯТЕРОЧКА»

2.1. Общая характеристика предприятия

«Пятерочка» - крупнейшая российская сеть универсамов экономического класса - основана в январе 2007 года. К началу 2008 года компания насчитывала уже 17 магазинов с оборотом в 35 миллионов долларов. В течение 2008 года в три раза увеличила годовой оборот и стала победителем общенационального рейтинга «Топ-200 российской розничной торговли» в номинации «Лучшая торговая сеть Северо-Запада».

В июле 2001 года «Пятерочка» открыла первый универсам экономического класса в Москве. В 2001 г. компания открыла больше магазинов, чем все вместе аналогичные российские компании. По итогам 2001 года оборот «Пятерочки» составил 212 миллионов долларов, а количество покупателей превысило 100 миллионов.

В 2001 году «Пятерочка» приступила к строительству самого крупного на Северо-западе офисно-логистического центра площадью около 30000 кв. метров, это позволило более чем на 30% снизить логистические издержки, в 2 раза уменьшить объем используемых площадей.

По результатам 2002 г. «Пятерочка» осталась признанным лидером среди розничных сетей России. На конец 2002 г. количество универсамов экономкласса составило 142. В 2002 г. компания удвоила торговый оборот с 212 млн. долларов до 430 млн. долларов.

В 2003 г. «Пятерочка» существенно увеличила скорость роста своей сети магазинов. Если в 2002 году мы открыли 62 магазина, то в 2003 году прирост составил 118 магазинов. В 2003 г. сеть увеличилась до 260 универсамов. Оборот «Пятерочки» в 2003 г. превысил 933 миллиона долларов. Это самый высокий показатель как среди компаний розничной, так и оптовой торговли продуктами питания и повседневного спроса в России. Прирост оборота составил более 400 млн. долларов. В 2003 г. в универсамах «Пятерочка» было совершено 300 миллионов покупок. Это равносильно тому, что каждый житель России был покупателем «Пятерочки» дважды.

Оборот компании в 2004 г. достиг 1 млрд. 590 млн. долларов США. Количество магазинов в 2004 г. достигло 440 объектов. На конец 2004 г. «Пятерочка» работала в 12 регионах России, а также в Казахстане и Украине.

По итогам работы 2004 г. один из самых авторитетных профессиональных журналов о рознице - «RETAIL WORLD» поставил российскую сеть «Пятерочка» на 8 место в мире среди наиболее перспективных компаний.

В мае 2005 г. «Пятерочка» успешно разместила акции на Лондонской Фондовой бирже и привлекла около 600 млн.долларов, которые направлены на дальнейшее развитие сети.

Консолидированный оборот Компании (включая франчайзинг) за 2005 г. составил 2 миллиарда 84 млн.долларов США - это лучший показатель среди продуктовых ритейлеров России. Количество покупателей магазинов «Пятерочка» превысило 200 млн.человек. В 2005 г. Компания совершила первые поглощения: была приобретена сеть «Копейка» (18 магазинов) в Санкт-Петербурге и компания СРТ (25 магазинов).

В 2006 г. «Пятерочка» вышла на новый этап развития и становится консолидирующей силой ритейл-индустрии России. В мае 2006 г. совершена уникальная сделка по покупке «Пятерочкой» крупнейшей в России сети супермаркетов - компании «Перекресток», с оборотом более 1 миллиарда долларов.

Объединение сетей «Пятерочка» и «Перекресток» в мае 2006 года привело к созданию компании X5 Retail Group - абсолютного лидера отрасли по объему продаж.

Организационная структура управления ООО «Пятерочка» построена по функциональному признаку (штат административных работников: коммерческий отдел; отдел анализа, прогнозирования и статистики; бухгалтерия; отдел кадров; служба главного инженера), отдельные подразделения (магазины) построены по территориальному признаку. Высшим органом управления является Общее Собрание Акционеров, которое решает наиболее принципиальные вопросы деятельности ООО (принятие и изменение устава, распределение прибыли и т.д.). Текущее руководство деятельностью ООО осуществляет Генеральный директор, который находится в прямом подчинении Общему собранию акционеров. Контроль за деятельностью Генерального Директора осуществляет Совет Директоров.

По функциональному составу всех работников предприятия можно разделить на следующие группы:

1. руководители (генеральный директор, заместитель генерального директора);
2. специалисты (инженеры, бухгалтера);
3. служащие (те, кто обслуживает труд специалистов);
4. торговый персонал. В эту группу включаются работники, занятые непосредственным обслуживанием населения.

2.2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

К настоящему времени, когда выполнены две основные задачи (выкупить абсолютный пакет акций в период приватизации и полностью переоборудовать все магазины), руководство ООО «Пятерочка» имеет возможность уделять больше внимания материальным и социальным нуждам работников, хотя кадровая политика всегда оставалась первостепенной.

Материальное стимулирование работников

Это один из основных элементов кадровой политики ООО «Пятерочка». Это, прежде всего, достаточно высокий уровень заработной платы рядовых работников плюс система премирования. Она различна для отдельных категорий персонала и магазинов и направлена на достижение организацией определенных результатов.

Система оплаты труда, размеры заработной платы и другие поощрительные выплаты устанавливаются по согласованию с профсоюзным комитетом. В ООО «Пятерочка» разработано и действует Положение об оплате труда работников. Эта информация доступна каждому работнику и есть в каждом магазине. Что касается условий оплаты труда, то в Коллективном договоре детально оговорены все пункты. Труд работников оплачивается в соответствии с его личным вкладом с учетом конечных результатов работы ООО «Пятерочка», проводится индексация заработной платы в соответствии с индексацией минимального уровня оплаты труда в РТ. Стабильно в указанные дни выдается аванс и производится расчет.

Вопросы повышения оплаты труда тщательно прорабатываются с Советом Директоров и отделом экономического анализа, при этом повышение заработной платы осуществляется единовременно по всем категориям работников.

Все эти годы заработная плата персонала в ООО «Пятерочка» была относительно небольшой, поэтому был взят курс на ежемесячное повышение заработной платы на 10%.

В силу достаточно стабильного финансового положения предприятия средняя заработная плата увеличилась на 77%. Поясним, что средняя заработная плата исчисляется исходя из заработной платы всех категорий работников (директоров магазинов, начальников отделов, специалистов офиса, продавцов, контролеров-кассиров, грузчиков и т.д.) и премий, которые зависят от полученной прибыли магазина.

Система премирования. Ежемесячно по итогам финансово-хозяйственной деятельности за предыдущий месяц всем работникам выплачивается приработок на основании выписок заседаний Совета трудового коллектива. Премии распределяются Советом трудового коллектива с учетом квалификации, фактически отработанного времени и реального вклада каждого. СТК может лишить премии за нарушение правил торговли и трудовой дисциплины.

Работникам выплачивается небольшое вознаграждение за рационализаторские предложения. Виды и формы поощрений работника за добросовестный труд администрация магазина определяет самостоятельно или по согласованию с профсоюзным комитетом. Поощрения за успехи в работе объявляются в приказе, доводятся до сведения всех членов трудового коллектива.

При наличии средств ООО «Пятерочка» оказывает материальную помощь или выделяет подарки пенсионерам, ушедшим на пенсию с подразделений ООО (например, продовольственные наборы ко Дню пожилых людей); для детей работников предоставляются путевки в детские лагеря. Представим графически динамику материальной помощи по годам (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Динамика материальной помощи за период 2004-2016 гг.

Из данной диаграммы видна положительная динамика роста финансовых средств, выделяемых на материальную помощь.

ООО «Пятерочка» выделяет беспроцентные ссуды работникам на приобретение жилья и на другие нужды в случае крайней необходимости, например, на приобретение крупных покупок (по ходатайству директоров магазинов и по решению профсоюзного комитета). За счет закрытия филиала одного из магазинов удалось обеспечить четыре семьи квартирами. Кроме того, предприятие оплачивает проживание своих работников в общежитии.

Все желающие сотрудники могут получить пластиковые карточки «Золотая Корона», дающие 4%-ную скидку при покупке товаров в магазинах сети ООО «Пятерочка».

Работники, которые на протяжении многих лет добросовестно трудились в ООО «Пятерочка», имеют возможность отдохнуть в санаториях. За прошлый год на покупку санаторно-курортных путевок было выделено около 200 тысяч рублей, 60 человек отдохнули в санаториях и домах отдыха за счет предприятия.

Постоянный медицинский контроль за здоровьем всех работников также осуществляется за счет предприятия. Один раз в месяц работники проходят медицинский осмотр. За год расходы на это составляют более 100 тысяч рублей.

Таким образом, руководство ООО «Пятерочка» уделяет программам социальной защиты своих работников особое внимание.

Нематериальное стимулирование работников

ООО «Пятерочка» проводит активную работу в области усовершенствования рабочих мест. В связи с обновлением и преображением магазинов ООО «Пятерочка» очень много сделано для удобства персонала: если раньше предусматривалась лишь раздевалка и персональные шкафчики, то сейчас здесь есть душевые, красивая удобная столовая, комната релаксации, где можно расслабиться в перерывах и после рабочего дня, посидеть на уютных диванах и послушать музыку. На летний период предусмотрены кондиционеры. В торговых залах приятно работать: красивое современное оборудование и широкий ассортимент товаров требуют от работников грамотности, высокой культуры обслуживания и умения работать с людьми.

Администрация ООО «Пятерочка» с целью создания безопасных и здоровых условий труда на рабочих местах в течение года выделяет необходимые средства для проведения мероприятий по охране труда. В магазинах обеспечивается соответствующий тепловой режим, состояние воздушной среды и освещение, проводится проверка знаний и обучение по охране труда руководящих работников, рабочих и служащих. В каждом магазине имеются и систематически пополняются аптечки первой медицинской помощи. Работники обеспечиваются один раз в день горячим питанием по ценам, не превышающим розничных.

Работники постоянно информируются о достижениях организации, ее целях, программах технического перевооружения. Этому способствует публикация информации о делах ООО «Пятерочка» в газете «Боровинка»; размещение информационных стендов об истории организации, достижениях, наградах, планах на будущее; ежедневное проведение для работников «пятиминуток» после рабочего дня (для директоров магазинов один раз в неделю проводятся планерки с целью согласования с работниками определенных решений, делегирования ответственности). Ежемесячно согласно графику специалисты офиса выезжают в магазины. По желанию директоров в течение года проводится «День открытых дверей» (совместные встречи в одном из магазинов).

В ООО «Пятерочка» постоянно (1-2 раза в год) организуется досуг работников в виде выездов на базы отдыха, проведения различных конкурсов профессионального мастерства («Продавец XXI века»), празднования знаменательных дат в жизнедеятельности ООО «Пятерочка», организации праздничных вечеров (к примеру, праздник 8 Марта по традиции отмечают выездом с семьями и детьми на базу отдыха, а праздник 23 Февраля принято отмечать вместе в уютном ресторане «Яр»), поздравления юбиляров. Все желающие еженедельно посещают бассейн и сауну, которые специально арендуются в спортивно-оздоровительном комплексе «Дулкын».

Кроме того, профсоюзный комитет организует для желающих экскурсии в Казань, Елабугу, посещение театра (Татарский драматический театр, театр «Мастеровые»), спортивные соревнования между командами работников магазинов по волейболу, баскетболу.

В магазинах ООО «Пятерочка» планируется оформление Доски Почета «Лучший по профессии по итогам работы за квартал (год)», что будет сопровождаться вручением победителям денежных премий и грамот. Это будет способствовать развитию в трудовом коллективе активности, инициативы и соревновательности.

Чтобы быть конкурентоспособным значительную часть заработанных средств ООО «Пятерочка» направляет на развитие персонала, в этом направлении разработана собственная стратегическая программа с целью воспитания образованных, вежливых и культурных работников. ООО «Пятерочка» предоставляет своим работникам возможность обучения и повышения квалификации. Руководство предприятия твердо убеждено, что только через профессионализм и высокий образовательный уровень можно достичь эффективной работы, поэтому большое внимание уделяется работе с персоналом, проводится обучение и переподготовка кадров.

Для наглядного изучения финансового обеспечения обучения представлена таблица 2.1.

Таблица 2.1. Финансовое обеспечение обучения сотрудников ООО «Пятерочка»

Наименование показателя	2014		2015		2016
	план	факт	план	факт	план	факт
Обучено рабочих (чел.)	150	120	130	140	110	100
Сумма затрат на обучение, (тыс. руб.)	4532	3092	3598	3087	3325	3026
Сумма затрат на одного рабочего, (руб.)	3200	2500	2700	2200	2470	3227

Для простоты восприятия данных таблицы отобразим показатели таблицы на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Динамика количества обученных сотрудников за 2014-2016 гг.

Из рисунка 2.7 видно, что количество обученного персонала по плану и по факту не совпадает. В 2014 году планировалось обучить 150 работников ООО «Пятерочка», а было обучено 120. В 2015 году фактическое количество обученных работников превысило плановый показатель на 10 человек. В 2016 году фактически было обучено на 10 человек меньше.

ООО «Пятерочка» каждый год выделяет все меньшую сумму денежных средств на обучение рабочих, хотя численность обучаемого персонала примерно одинакова. Наблюдается отрицательная динамика затрат на обучение: с 3092 тыс. рублей в 2014 году до 3026 тыс. рублей в 2016 году.

Таким образом, в системе обучения сотрудников ООО «Пятерочка» наблюдается недостаточное финансирование, неэффективная организация повышения квалификации и слабый контроль за выполнением плана.

ООО «Пятерочка» тесно сотрудничает с профессионально-техническими учебными заведениями города, а также с торговыми техникумами города, проводит совместные семинары. В магазинах ООО «Пятерочка» студенты проходят производственную практику и обучение. А на летний период у них есть возможность подработать и приобрести свой первый опыт работы. Именно поэтому в организации возрождается система наставничества путем прикрепления к молодым работникам опытных сотрудников для передачи опыта.

Один раз в год в трудовых коллективах магазинов ООО «Пятерочка» проводится общее собрание работников, на котором открыто решаются вопросы по поводу того, кого из молодых работников следует отправить на учебу за счет предприятия. Такое открытое решение вопросов и оценка руководителем труда своих работников способствует тому, что каждый ощущает свою причастность к большому общему делу.

Таким образом, правильный подход к решению возникающих вопросов, слаженная совместная работа администрации и профсоюзного комитета, хорошо продуманная кадровая и социальная политика, разработанная «Молодежная программа» и наличие финансовых средств дают возможность руководству ООО «Пятерочка» вести активную работу в сфере мотивации и стимулирования персоналом и в дальнейшем.

ГЛАВА 3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО «ПЯТЕРОЧКА»

3.1. Недостатки существующей системы мотивации и стимулирования труда

На взгляд автора, существующая система мотивации и стимулирования труда в ООО «Пятерочка» хороша, но не безупречна. Как уже говорилось во второй главе работы, заработная плата персонала в ООО «Пятерочка» была относительно небольшой. Затем был взят курс на ежемесячное повышение заработной платы на 10% и средняя заработная плата увеличилась на 77%. При этом товарооборот в ООО «Пятерочка» увеличился только на 10,4%, среднесписочная численность выросла на 8%, а товарооборот на одного работающего увеличился на 2%. Не ясно из каких средств вырос фонд оплаты труда на 66,9%. Если рост заработной платы будет оставаться прежним при тех же объемах товарооборота вероятно разорение предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что существующую систему материального стимулирования труда в ООО «Пятерочка» следует пересмотреть. Автор считает, что повышение заработной платы должно быть не автоматическим, а должно зависеть от выполнения подразделениями предприятия определенных показателей – условий премирования.

В настоящий момент, у работников предприятия заработная плата состоит из двух частей: постоянная часть (оклад) и переменная часть (премия, надбавка). Размер постоянной части гарантирован, а размер переменной ежемесячно варьируется. Величина переменной части определяется на заседании Совета трудового коллектива, а главный показатель премирования, согласно Положению о премиальной доплате работникам ООО «Пятерочка» - получение прибыли и обеспечение рентабельности. В Положении сказано, что начисленные премии распределяются между членами коллектива, с учетом фактически отработанного времени и реального вклада и реального вклада каждого работника. Оценка вклада каждого работника должна производится с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), однако нет порядка его расчета, нет описания элементов премирования. Система премирования должна четко определять и увязывать между собой следующие элементы:

• показатели премирования;
• условия премирования;
• размеры премий;
• круг премируемых работников;
• периодичность премирования.

3.2. Проект мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда

Выбор системы оплаты труда

Существующие системы оплаты труда можно разделить на:

1. гарантирующие, основанные на том, что сумма, которую получит работник в результате применения тарифных ставок, доплат, надбавок и премий, оговорена заранее. Показатели оценки труда при этом четко не установлены;

2. принудительные, применение которых предполагает, что работник должен достичь однозначно установленных работодателем показателей. При этом показатели имеют достижимый, но достаточно высокий уровень. Отклонение уровня достижения показателя в низшую сторону не допускается и рассматривается как невыполнение требований работодателя;

3. поощрительные, направленные на достижение двух целей: обеспечение необходимого работодателю уровня показателей трудовой деятельности при одновременном создании условий для самореализации каждого конкретного работника при наличии личной заинтересованности в этом последнего, то в ООО «Пятерочка» скорее синтез 1 и 2 систем.

Реально эффективность системы оплаты труда определяется, прежде всего, тем, в какой мере эта система позволяет решить две основные задачи:

• обеспечение мотивации труда. Система оплаты труда должна давать работодателю возможность направлять усилия работника на достижение основных целей деятельности (например, на обеспечение выполнения плана по товарообороту);
• создание условий для самореализации работника. Система оплаты труда должна не просто давать работнику возможность реализовать имеющиеся у него умственные и (или) физические способности, а поощрять (стимулировать) его к наиболее полному самовыражению и самосовершенствованию в процессе труда.

Очевидно, что обеспечить достижение поставленных целей в наибольшей степени позволяет использование поощрительной системы оплаты труда.

В настоящее время предприятиям предоставлена полная самостоятельность в части разработки и применения системы премирования, учитывающей все особенности производственной деятельности, финансового положения предприятия и другие моменты. Согласно Трудового Кодекса РФ установление системы премирования и других форм материального поощрения производится администрацией предприятия по согласованию с соответствующим профсоюзным органом.

Предлагаемые показатели премирования

Основным этапом разработки системы премирования на предприятии является выбор показателей и условий премирования. При этом должно выполняться следующее требование: показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, а выполнение показателей должно быть легко учитываемым.

Поскольку основной задачей системы премирования является оказание стимулирующего воздействия на работников, показатели премирования должны быть сформированы на основе основных производственных целей и учитывать особенности деятельности каждого отдельного подразделения предприятия, отдельных групп работников и т.п. К числу наиболее важных показателей в каждом конкретном случае относятся те, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу:

• руководителей предприятия - за результаты работы предприятия в целом;
• работников аппарата управления предприятия - за результаты работы предприятия в целом с учетом итогов деятельности конкретного структурного подразделения аппарата управления и с учетом индивидуальных показателей труда работника;
• работников отделов, участков и других подразделений предприятия - за результаты работы этих подразделений (независимо от общих итогов работы по предприятию в целом) с учетом индивидуальных показателей труда работников.

При этом конкретные показатели премирования устанавливаются исходя из целей и задач.

В качестве основных показателей премирования руководящих работников (генерального директора, директора, их заместителей, главного инженера, главного экономиста, главного бухгалтера и т.д.) и работников аппарата управления предприятия могут использоваться следующие:

• рост товарооборота;
• уровень рентабельности продаж;
• снижение дебиторской задолженности;
• рост прибыли;
• рост объема производства продукции;
• снижение себестоимости продукции;
• освоение производственных мощностей в соответствии с установленными нормативами сроками.

Условия премирования

В Положении о премировании работников ООО «Пятерочка» ничего не сказано об условиях премирования, а между тем условия премирования выполняют контрольную функцию и вводятся для того, чтобы премирование по выбранным показателям не было оторвано от других сторон производственной деятельности работника, не учитываемых показателями премирования

Правильно организованная система премирования должна быть основана на том, что при несоблюдении всех или части условий у работника изначально не возникает права на получение премии или премия начисляется в меньших размерах.

Другими словами, премия может быть начислена в большем или меньшем размере, но уменьшение начисленной премии в качестве меры наказания не допускается.

Дополнительными условиями, соблюдение (или несоблюдение) которых может повлиять на размер премии, могут быть как производственные показатели, так и организационные и др. Например, размер начисляемой премии может быть уменьшен при:

• некачественном выполнении производственных заданий (служебных обязанностей);
• невыполнении задания по экономии материальных ресурсов (при перерасходе материальных ресурсов);
• необеспечении ритмичности выпуска продукции;
• нарушении сроков сдачи выполненного задания (работы, оказанной услуги);
• наличии рекламаций со стороны потребителей продукции;
• нарушении трудовой дисциплины работником (прогулы, опоздания на работу, уход с работы до окончания рабочего дня, неподчинение распоряжениям руководителя и т.д.) и др.

Считаю важным оговорить условия, при которых работники не представляются к премированию:

Для всех подразделений:

• несвоевременное и некачественное выполнение требований должностной инструкции, производственных обязанностей;
• нарушение трудовой и производственной дисциплины;
• совершение прогула без уважительной причины;
• появление на работе в нетрезвом состоянии;
• необеспечение сохранности имущества и товарно-материальных ценностей;
• вина в искажении отчетных документов;
• неисполнение распоряжений генерального директора, коммерческого директора, руководителей подразделений;
• наличие претензий, рекламаций, жалоб клиентов, покупателей;
• нарушение кассовой дисциплины, порядка ведения кассовых операций;
• нарушение правил по охране труда, ТБ, противопожарной эксплуатации оборудования;
• случаи производственного травматизма;
• некачественное проведение инвентаризации товарно-материальных ценностей.

Для торговых подразделений:

• нарушение правил торговли;
• нарушение правил инкассации денег;
• нарушение правил расчета с покупателями;
• нарушение правил приемки, хранения, складирования товаров;
• нарушение правил сдачи объекта под охрану.

Для водителей автомобилей всех подразделений:

• перерасход топлива и смазочных материалов от нормативных норм расхода;
• дорожно-транспортные нарушения.

Лишение премии производится за тот расчетный период, в котором имело место упущение и оформляется приказом генерального директора с указанием причин, повлекших лишение премии. Этот пункт в обязательном порядке должен быть прописан в коллективном договоре.

Круг премируемых работников

В число работников, премируемых по тому или иному показателю, следует включать только тех из них, которые своей работой оказывают непосредственное воздействие на достижение определенного уровня этого показателя.

При этом, те категории работников, которые в силу выполняемых ими функций не могут влиять на результаты деятельности подразделения (например, уборщицы, курьеры и т.п.), не должны премироваться совместно с подразделением. Для всех категорий работников должны быть свои, отличные от других показатели премирования.

Периодичность премирования

Вообще, выбор периода премирования зависит от особенностей организации производства и труда и длительности производственного цикла, состава показателей и условий премирования и установленной по ним периодичности планирования, учета и отчетности.

Ввиду того, что в настоящее финансовое положение ООО «Пятерочка» устойчивое предлагаю периодичность премирования не менять и осуществлять ежемесячно.

Предлагаю выплачивать и вознаграждение по итогам годовой работы, но только после подведения итогов хозяйственной деятельности за год.

Размер вознаграждения должен определяется с учетом результатов труда работника и продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии и в организации.

В полном размере вознаграждение выплачивать работникам, проработавшим весь календарный год. Пропорционально проработанному времени может быть выплачено вознаграждение работникам, не проработавшим полный календарный год по уважительным причинам: в случае увольнения с работы в связи с призывом на действительную военную службу, уходом на пенсию (по старости, по инвалидности), рождением ребенка, поступлением в высшие (средние) учебные заведения, на курсы повышения квалификации с отрывом от производства по направлению предприятия, переходом на выборную должность, а также в случае возвращения на работу на предприятие в связи с окончанием службы в Вооруженных Силах РФ, обучения на курсах повышения квалификации с отрывом от производства, работы на выборных должностях, дополнительного отпуска по уходу за ребенком, срока инвалидности. Проработавшие календарный год и уволившиеся с работы до момента выплаты вознаграждения имеют право на получение этого вознаграждения в общем порядке и в сроки, установленные на предприятии.

Для учета личных результатов труда при определении размера вознаграждения конкретного работника надо использовать показатели, характеризующие выполнение установленного ему годового задания. В то же время целесообразно учитывать результаты работы подразделения, в котором трудится работник. Таким образом, в Положение о премировании работников предлагаю добавить, что при определении размера годового вознаграждения необходимо учитывать следующие факторы:

а) сумма заработной платы, начисленной работнику за год;

б) непрерывный стаж работы.

Таблица 3.1. Зависимость годового вознаграждения от непрерывного стажа работы

Величина непрерывного стажа работы	От 1 года до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	Свыше 10 лет
Регулирующий коэффициент	0,8	1,0	1,2	1,4

в) повышающие коэффициенты:

• за высокое качество выполняемой работы в течение года - 0,15;
• за активность и инициативность работника - 0,3;
• за повышение квалификации и профессионального уровня в течение
  года - 0,3;
• по представлению руководителя подразделения - до 0,25;
• по представлению руководителя предприятия - до 0,5.

г) понижающие коэффициенты:

Таблица 3.2. Понижающие коэффициенты

№ п/п	Показатель	Минимальный размер коэффициента	Максимальный размер коэффициента
1	Наличие в календарном году опозданий на работу	-0,05	-0,1
2	Иные нарушения трудовой дисциплины	-0,05	-0,15
3	Несвоевременное и некачественное выполнение должностных инструкций (производственных заданий)	-0,1	-2,5
4	Нежелание работника повышать образовательный и квалификационный уровень	-0,1	-1,5
5	Безынициативность работника	-0,05	-0,07

д) вознаграждение не выплачивается в случаях:

• наличия у работника в календарном году прогулов;
• появления работника в течение календарного года на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения

Схема документооборота

Для определения размера средств, направляемых на премирование, главный бухгалтер не позднее 12 дней по окончании квартала представляет генеральному директору аналитическую справку с отражением следующих показателей:

а) финансовый результат за квартал, в том числе:

- прибыль от основной деятельности,

из нее: прибыль по подразделениям;

- операционные прибыли (убытки);

- внереализационные прибыли (убытки);

- размеры непокрытых убытков прошлых лет и текущего года;

б) финансовое состояние предприятия;

в) плановый размер фонда премирования (30% от квартального фонда оплаты труда подразделений, получивших прибыль в отчетном квартале);

г) распределение средств на премирование.

На основании справки главного бухгалтера определяются подразделения, получившие прибыль от результатов основной деятельности за отчетный квартал. Производится расчет вклада подразделения в результаты деятельности предприятия: определяется процент прибыли данного подразделения в сумме прибыли подразделений, представленных на премирование. Размеры фондов премирования подразделений определяются как процент полученной подразделением прибыли к фактическому квартальному фонду премирования, утвержденному генеральным директором предприятия. Расчет премиальных фондов по подразделениям производится по ведомости.

Расчет размеров премий работников подразделений производится на основании данных ведомости коэффициентов премирования. Указанные ведомости заполняются руководителями подразделений и утверждаются генеральным директором. Сведения, необходимые для проставления коэффициентов, руководители подразделений получают у главного бухгалтера.

Коэффициенты премирования

Предлагаю ввести следующие условия и размеры премии:

1. Для руководителей, специалистов и служащих:

Общие условия:

• обеспечение прироста объема товарооборота, выпуска продукции, работ. услуг в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года - в размере 15 процентов должностного оклада;
• увеличение уровня рентабельности - в размере 15 процентов должностного оклада.

Дополнительные условия:

а) для руководителя:

• снижение уровня издержек обращения (себестоимости) по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года - в размере 10 процентов должностного оклада;
• рост выработки на одного работника (производительности труда) в сопоставимых ценах - в размере 10 процентов должностного оклада;

б) для товароведов:

• выполнение условий заключенных договоров с поставщиками товаров - в размере 10 процентов должностного оклада;
• обеспечение наличия товаров в соответствии с утвержденным перечнем, расширение ассортимента товаров - в размере 10 процентов должностного оклада;

в) для бухгалтеров:

• снижение просроченной дебиторской и кредиторской задолженности - в размере 20 процентов должностного оклада;

г) для экономистов:

• снижение уровня издержек обращения (себестоимости) по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года - в размере 20 процентов должностного оклада;

д) для заведующих отделами (секциями):

• обеспечение наличия товаров в соответствии с утвержденным перечнем, расширение ассортимента товаров - в размере 10 процентов должностного оклада;
• состояние товарных запасов, отсутствие неходовых товаров - в размере 10 процентов должностного оклада.

2. Для работников массовых профессий (поваров, кондитеров, продавцов, контролеров-кассиров и др.):

• выполнение и перевыполнение плана (задания) по товарообороту, выпуску продукции, работ, услуг - 15 процентов должностного оклада (месячной тарифной ставки);
• соблюдение высокого уровня культуры обслуживания и качества выпускаемой продукции - 15 процентов должностного оклада (месячной тарифной ставки);
• рост выработки на одного работника (производительности труда) в сопоставимых ценах - 10 процентов должностного оклада (месячной тарифной ставки);
• отсутствие нарушений правил торговли, санитарных норм, дисциплины цен - 10 процентов должностного оклада (месячной тарифной ставки).

3. Для рабочих:

3.1. для грузчиков:

• своевременная погрузка, разгрузка товаров - 30 процентов должностного оклада;
• сокращение времени простоя транспортных средств под погрузочно-раэгрузочными операциями - 20 процентов должностного оклада;

3.2. для уборщиков:

• качественная уборка служебных, складских и других помещений, обеспечение надлежащего их санитарного состояния - 50 процентов должностного оклада;

Конкретный размер премии каждому работнику определяется с учетом обеспечения выполнения каждого из установленных показателей. При этом размер премии может быть снижем за нарушение трудовой и производственной дисциплины, наличие производственных упущений.

При обеспечении прибыльной работы по итогам за квартал на премирование работников дополнительно направляются средства фонда потребления в размерах, предусмотренных сметой. Между работниками указанные средства распределяются пропорционально должностным окладам (тарифным ставкам) за фактически отработанное время.

Возможно, данный перечень не является исчерпывающим и с учетом специфики работы работникам могут быть установлены и другие показатели премирования. При раздельном премировании общий размер премии определяется с учетом обеспечения выполнения каждого из установленных показателей и может быть снижен за нарушение трудовой и производственной дисциплины, при наличии производственных упущений, конкретные показатели и размеры премирования по каждой категории работников устанавливаются положением о премировании, утверждаемым руководителем по согласованию с профсоюзным органом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Одной из основных процессуальных теория мотивации является теория ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда вознаграждение понятно сотруднику и он может заранее просчитать какие усилия необходимо приложить для достижения той или иной цели и какое вознаграждение за свой труд он получит. Сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей и не будет прилагать максимум усилий к своей работе, если не сможет рассчитать какое вознаграждение он получит.

Теория справедливости Адамса подразумевает, что вознаграждение должно соответствовать затраченным усилиям и быть соотносимым с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу. Недопустима ситуация в компании, когда недавно пришедшему сотруднику выплачивается большая зарплата при выполнении тех же функций.

Во избежание низкой мотивации, потери интереса к работе, интриг, сплетен в коллективе, поиску новой работы или дополнительного дохода сотрудниками вознаграждения должны быть справедливыми.

Целью курсовой работы заключалась в разработке практических рекомендаций для ООО «Пятерочка» по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на предприятии.

В ходе курсовой работы рассмотрены как теоретические, так и практические вопросы, касающиеся проблем организации систем мотивации и стимулирования труда на предприятии.

В настоящее время в ООО «Пятерочка» действует сдельно-премиальная оплата труда. Размеры заработной платы и другие поощрительные выплаты устанавливаются по согласованию с профсоюзным комитетом. В ООО «Пятерочка» разработано и действует Положение об оплате труда работников.

На предприятии существует ежемесячная премиальная система.

Следует отметить, что на предприятии хорошо организовано нематериальное стимулирование работников. Одним из самых главных достоинств мотивационной системы ООО «Пятерочка» является уверенность всех без исключения сотрудников в том, что они защищены от различных угроз внешней среды - каждому будет протянута рука помощи в случае необходимости.

При анализе эффективности использования трудового потенциала необходим учет специфики интересов и мотивов, связанных с трудовой деятельностью, у работников различных половозрастных и профессионально-квалификационных групп. Проведение такого анализа с учетом мотивационных факторов предполагает проведение социологического исследования, связанного с проблемой мотивации в трудовом коллективе. Исследование проводилось в форме анкетирования сотрудников руководителей шести магазинов ООО «Пятерочка». В исследовании принял участие 84 человека, из них 6 директоров магазинов. 18 руководителе среднего звена и специалистов (заместители директора, заведующие товарной секцией, менеджеры по продажам, администраторы торгового зала) и 60 сотрудников (продавцы, операторы ПК, контролеры-кассиры, укладчики-упаковщики). В результате исследования выяснилось, что две трети опрошенных руководителей ООО «Пятерочка» оценивают мотивацию трудовой деятельности персонала как высокую. Руководители всех шести магазинов ООО «Пятерочка» предпринимают активные действия для того, чтобы повысить мотивацию персонала, а из всего многообразия применяемых методов наиболее действенным является материальное стимулирование. Удовлетворенность персонала факторами рабочей ситуации в целом оценивается как высокая (за исключением оплаты труда). Основным стимулом к хорошей работе персонала является благоприятный морально-психологический климат в коллективе, в том числе хорошие взаимоотношения с руководством магазина. Основным способом сплочения коллектива в единую команду является коллективный отдых и совместное отмечание праздников.

Автор считает, что повышение заработной платы должно быть не автоматическим, а должно зависеть от выполнения подразделениями предприятия определенных показателей – условий премирования. В третьей части курсовой работы автор разработал практические рекомендации для ООО «Пятерочка» по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Здесь автор разработал показатели премирования, условия премирования, коэффициенты премирования. Сделал предложения по совершенствованию действующего Положения оплаты труда в ООО «Пятерочка».

В заключение следует сказать, что в любом случае в отличие от других мотиваторов (морального поощрения, социального, социально-натурального и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения основных потребностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала / О.Н. Волгина. - М.: Экзамен, 2012. С.56
2. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. С.42
3. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. / Дейнека А.В., Жуков Б.М. - М.: «Академия Естествознания», 2012. С.259
4. Долгина Е.С., Васильева Е.В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 387-390
5. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. С.49
6. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. С.71
7. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. – СПб.: Питер, 2011. С.118
8. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций. – М.: ИНФРА-М, 2013. С.84
9. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2011. С.51
10. Управление персоналом организации /под. редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013. – 354 с.
11. Управление персоналом: учебник для вузов: рек. УМО вузов России по образованию в обл. менеджмента /И. Б. Дураков [и др.]; под ред. И. Б. Дураковой. - М: ИНФА-М, 2013. – 569 с.
12. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. – М.: КноРус, 2012. – 280 с.
13. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2011. С.29.
14. Отчеты отдела кадров ООО «Пятерочка» за 2014-2016 гг.
15. Положение об организации и оплате труда рабочих ООО «Пятерочка».

1. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. С.49 ↑

2. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2011. С.29 ↑

3. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2011. С.42 ↑

4. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2011. С.51 ↑

5. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2013. С.84 ↑

6. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2013. С.71 ↑

7. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала / О.Н. Вол¬гина. - М.: Экзамен, 2012. С.56 ↑

8. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклел- ланд. - СПб.: Питер, 2011. С.118 ↑

9. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие. / Дейнека А.В., Жуков Б.М. - М.: «Академия Естествознания», 2012. С.25 ↑

10. Управление персоналом организации /под. редакцией А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2013. - 354 с. ↑

11. Долгина Е. С., Васильева Е. В. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории // Молодой ученый. - 2015. - №7. - С. 387-390 ↑

12. Шапиро С. А. Основы трудовой мотивации. - Допущено УМО по образованию в обл. менеджмента. - М.: КноРус, 2012. С.85 ↑

13. Управление персоналом: учебник для вузов: рек. УМО вузов России по образованию в обл. менеджмента /И. Б. Дураков [и др.]; под ред. И. Б. Дураковой. - М: ИНФА-М, 2013. -569 с. ↑