В настоящее время ключевое значение приобретает разработка теории и методов управления изменениями и нововведениями в организации, в целях их адаптации к изменяющимся условиям внешнего окружения и эффективного использования собственного потенциала.

Нововведение как экономическая категория является объектом влияния со стороны хозяйственного механизма. Предыдущий влияет на следующие процессы:

Создание
Реализация
Продвижение инноваций
Экономические отношения

Влияние хозяйственного механизма на нововведения осуществляется при помощи определенных приёмов и особой стратегии управления.

Изучение данных стратегий на сегодняшний день является очень актуальным, поскольку использование предприятиями в своей деятельности нововведений, изменений требует, это обусловлено необходимостью для эффективной работы предприятия (организации, компании) в конкурентных условиях.

Создание на предприятии эффективной системы управления изменениями и нововведениями необходимо для успешного внедрения инноваций, без негативных отзывов со стороны персонала предприятия. Именно этим обуславливается актуальность выбранной мною темы для выполнения курсовой работы.

Цель моей курсовой работы заключается в разработке предложений

по совершенствованию системы управления изменениями и нововведения на предприятии, а также рассмотреть основные вопросы по данной теме.

Для достижения поставленной мною цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть и изучить теоретические основы;
Рассмотреть систему планирования инноваций на предприятии ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»;
Предложить направления совершенствования системы управления процессом изменений и нововведений в ЧОУ ДПО Учебный цент «Ракурс».

Основные вопросы формирования эффективной организационной структуры управления функционированием экономических субъектов микроуровня, соответствующей их задачам и целям в условиях рыночной экономики, освещены в трудах целой плеяды ученых: Р. Акоффа, И. Ансоффа, Х. Виссемы, О. Виханского, С. Евсеева и т.д.

Глава 1. Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации

1. Сущность и содержание изменений и нововведений в процессе реализации стратегии

Процесс реализации стратегии отличается от обычного, традиционного процесса выполнения долгосрочного плана, так как это творческие действия, которые обязательно подразумевают выполнение мониторинга результатов реализации и гибкую систему коррекции в виде популярных и четких изменений. Существует только один правильный критерий для любых стратегических изменений – бизнес-успех и эффективность его достижения. (Н.К., 2007) Для более точной конкретизации рассмотрим таблицу 1

Таблица 1 – «Элементы управления инновационной деятельностью и характеристика»

Можно подвести итог и выделить несколько важных отличий:

первое важное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.
Второе не менее важное отличие, это этап реализации, именно на нем осуществляется активное, практическое создание основных значимых условия получение, как реализуемой стратегии, так и будущих организаций.
Еще одно важное отличие проявляется в том, что современный процесс реализации стратегии с изначального существования это начало выполнения уже одобренной стратегии, но старт процесса создания следующей, будущей стратегии организации.

С самого начала появления практической реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического менеджмента начинает поступать информация об итогах и сразу запускает механизм осмысления этих результатов, то есть начинается действовать процесс, стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа. Исходя из этого, начало процесса реализации корпоративной стратегии, означает совершение одного цикла и одновременно начало другого цикла такого развития. Рассмотрим схему 1:

Схема 1 – «Традиционный и гибкий подход к реализации стратегии»

Рассмотрим определение стратегической рефлексии. Стратегическая рефлексия – это процесс или результат размышлений участника (игрока) о том, какие принципы принятия решений используют его оппоненты (другие участники) в рамках той информированности, которую он им приписывает в результате информационной рефлексии.

Таким образом, информационная рефлексия имеет существование только в условиях неполной информированности, а ее результат используется при принятии.

1.2 Модели управления организационными изменениями

В настоящее время существует много моделей управления организационными изменениями. Схожее в них то, что изменения рассматриваются в качестве процесса движения от состояния в данный момент, через переходный период к желаемому состоянию. Рассмотрим некоторые модели управления организационными изменениями.

Классика изменений – модель американского социолога Курта Левина.

Основа данной модели заключается в понимание изменений, предполагающая осознание понятия стабильности. По мнению социолога, разработавшего данную модель, данная модель позволяет быстрее преодолевать проблемы организации. Курт Левин разделил процесса управления организационными изменениями на 3 больших этапа:

1. Размораживание – это последовательная реализация шагов, то есть побуждение к изменениям
2. Движение – это выполнение заранее разработанных оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений. На данном этапе реализуются еще 2 шага:
  1. Воодушевление – это вовлечение масс
  2. Краткосрочные победы – это те победы, которые должны быть запланированы заранее^[1]
3. Замораживание – это работа с эмоциональной памятью сотрудников, включает реализацию еще 2 шагов:
  1. Оценка результата
  2. Корректировка действий
  3. Фиксация опыта организации изменений

Модель переходного периода – это состояние, то есть момент времени в процессе изменений, когда аудитория порывает со своим привычным статусом.
Модель прорыва – это процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, оно определяется руководством организации.
Модель постепенного наращивания – позволяет осуществлять перемены шаг за шагом, корректируя свои действия на каждом этапе.

Рассмотрим рисунок 1, на котором изображены модели из пунктов 3 и 4. Изучим разницу.

Рисунок 1 – «Модели управления организационными изменениями: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»

Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации, а при оценке реального состояния можно использовать различные подходы и методики.

Изучив рисунок 1, можем выделить ряд преимуществ у модели постепенного наращивания:

1. Позволяет исключить многие ошибки при реализации перемен.
2. Руководящему персоналу легче преодолеть и снизить противостояние и сопротивление своих сотрудников.
3. Позволяет сократить риски принятия решений.
4. Осуществление прорыва более эффективных способов, с наименьшим количеством негативных последствий.
5. Выработка цели, создание видения будущего положения компании.

Модель «шесть шагов» - анализ стратегии, связанной с изменениями.

Данная модель состоит из 6 элементов, которые представлены на рисунке 2, все элементы данного рисунка взаимосвязаны и важны между собой.

Рисунок 2 - Модель организационных изменений «EASIER»

Модель семи уровней организационных изменений. Данная модель представлена на диаграмме 1.

Диаграмма 1 – Семь уровней организационных изменений.

Диаграмма изображает полезную модель, при помощи которой возможно подготовить структурный обзор организации, и ее основной деятельности. Данная модель устанавливает семь областей, которые отображают, как работает бизнес. Разумеется, все области должны быть взаимосвязаны между собой, для максимального достижения результата.

Подводя итог, можно сказать, что во всех моделях акцентируется внимание на переход от текущего состояния к будущему. Данный переход может быть длительным и сложным, если его не организовать соответствующим образом, то есть не выработать гибкую стратегию и тактику.

1.3 Методы преодоления сопротивления организационным инновациям

Во всем мире по статистике известно, что люди всегда сопротивляются переменам. Специалисты выделяют несколько причин сопротивления:

1. Слухи
2. Страх неопределенности, неизведанности
3. Чувство не безопасности ^[2]
4. Угроза конкуренции, то есть страх потерять власть^[3]
5. Отсутствие причин для изменений
6. Недостаточное количество ресурсов
7. Консерватизм и необходимость саморазвития

Выделяют три основных вида сопротивления изменениям, которые воздействуют на формирование негативной установки работникам к переменам:

- 1. Логическое сопротивление – несогласие коллег с фактами, доводами, логикой. Данное сопротивление возникает в следствие реального времени и усилий, которые необходимы для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей.
  2. Психологическое сопротивление – основывается на эмоциях, чувствах, установках. Данное сопротивление является внутренне «логичным».
  3. Социологическое сопротивление – результат вызова, который бросают групповым интересам, нормам, ценностям.

Важной и ответственной задачей, является установка причины социального явления. Но данная задача – это всего лишь предварительный этап организационных изменений. Следующей важной задачей, является необходимость в изучении обстановки, анализ отношения персонала к изменениям, обнаружение тенденций групповой динамики.

Рассмотрим несколько методов, которые помогу преодолеть сопротивление изменениям:

Информирование и общение, включают в себя переговоры «один на один», семинары или отчеты.
Помощь и поддержка, предоставляют возможность обучения новым навыкам, получение эмоциональной поддержки.
Участие и вовлеченность, подразумевают прослушивание мнений сотрудников, участвующих в этой стратегии, использование советов.
Переговоры и соглашения – это предоставление стимулов активным и потенциальным изменениям.
Явное и неявное принуждение – это принуждение людей смириться со стратегическими изменениями, путем скрытой или явной угрозы, или путем увольнения работника.

Подводя итог, можем отметить, что успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым и правильным применением целого ряда вышеперечисленных подходов в самых различных сочетаниях. Успешное осуществление характеризуется двумя особенностями:

Подходы с учетом их достоинств и недостатков
Реальная оценка ситуации

Глава 2. Управление процессом реализации изменений и нововведений в ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»

2.1 Характеристика деятельности ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»

Учебный центр работает уже 15 лет и имеет более 50 программ обучения. Учебный центр «Ракурс» предлагает профессиональную подготовку и переподготовку специалистов, в том числе с аттестацией в Ростехнадзоре в городе Ярославль, учебный центр сам заказывает и оплачивает транспорт до места сдачи экзамена (приложение 4). По результатам обучения учебным центром выдаются удостоверения или дипломы установленного образца. В учебном центре есть 3 способа обучения:

Очно
Заочно
С выездом на предприятие

Так же в учебном центре есть автошкола, которая предлагает учащимся выбор — ходить на традиционные лекции в автошколу, или смотреть их онлайн в режиме вебинара. Следует отметить, что каждая лекция доступна в записи.

Все учащиеся получают индивидуальный доступ к нашему онлайн порталу на котором можно изучить правила дорожного движения и пройти тестирование, а также решать экзаменационные задачи.

Срок обучения составляет 3,5 месяца. Лекции проходят два раза в неделю с 18-00 до 21-00. К распоряжению клиентов компьютерный класс, в котором можно готовиться к экзаменам в ГИБДД в любое удобное для Вас время (приложение 5).

Девиз автошколы: «Автошкола «РАКУРС» - Доверься профессионалам!»

В собственности автошколы находится парк новых, современных автомобилей. Автошкола готова проводить практические занятия не только днем, но и в вечерние часы, а также в выходные дни.

Все инструкторы перед приемом на работу проходят жесткий отбор, что гарантирует индивидуальный подход к каждому обучающемуся.

2.2 Изменения и нововведения в стратегических планах ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»

Рассмотрим каждый элемент и цель составляемого плана:

Введение (Цель развития). Для начала необходимо объяснить цель составляемого плана, а так же указать общее направление, в котором развивается организация.
Декларация о задачах организации (Миссия). Важно предоставить общую информацию о том, как фирма собирается осуществить свой план перспективного развития.
Краткая история и описание компании. Необходимо рассказать о создании компании, ее структуре и коммерческой деятельности.
Основные результаты и выводы ситуативного анализа, SWOT-анализа. Создать четкое представление о текущем положении дел в организации и ее конкурентоспособности.
Корпоративные задачи и стратегии. Определить общие задачи, а так же имеющиеся стратегии в организации.
Отраслевые задачи и стратегии. Важно указать задачи, стратегии, осуществление которых будет добиваться каждое подразделение для достижения корпоративных целей и задач.
Функциональные задачи, стратегии и план действий. Указать задачи, стратегии и действия каждого отдела в компании в целях выполнения корпоративных задач. Информация в виде схемы представлена в приложении 2.

Другими словами, план можно разделить на несколько этапов:

Организационный;
Аналитический;
Проектный;
Коммуникативный;

Глава 3. Совершенствование системы управления процессом реализации изменений и нововведений в ЧОУ ДПО Учебный центр «Ракурс»

3.1 Совершенствование процесса планирования изменений и нововведений на предприятии

Нововведение – это прогрессивное новшество, которое задействовано в динамике и является новым для организационной системы, которая принимает и использует ее. Компании развиваются при помощи нововведений. Различные по масштабам и сложности, они позволяют организации приспосабливаться к новым условиям, а так же повышают жизнеспособность и эффективность.

Нововведения затрагивают оборудование, технологии, продукцию, услуги. Разработка и внедрение нововведений превращаются в непрерывный управляемый процесс, который охватывает все сферы производства и рынков. Создание важных условий для успешного внедрения нововведений позволяет компании повысить конкурентоспособность и рентабельность деятельности.

Инновационная деятельность предприятия, представляет особый новаторский процесс создания нового, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей. Это связано с готовностью предпринимателя брать на себя весь риск по осуществлению нового проекта или улучшить существующий. Высшей стадией предпринимательской деятельности – это инновационное развитие.

Экономическая литература выделяет 3 основных вида инновационного предпринимательства:

Инновация продукции – это процесс, в котором происходит обновление сбытового потенциала предприятия, он обеспечивает «выживаемость» фирмы.
Инновация технологии – это процесс, в котором происходит обновление производственного потенциала, он направлен на повышение производительности труда, экономии энергии и сырья.
Социальные инновации – это общий процесс, который приводит к улучшению гуманитарной сферы предприятия. Данный процесс мобилизует персонал предприятия на достижение поставленных целей, укрепляет взаимоотношения между сотрудниками и руководством.

Управление нововведениями в компании как процесс, включает в себя 5 стадий:

Поиск новых идей
Оценка идей
Составление бизнес-плана
Поиск ресурсов
Управление созданной компанией

Более подробно можно рассмотреть в приложении 3.

Далее рассмотрим схему основных этапов разработки, схема 1

Схема 1 – «Этапы разработки»

Процесс принятия решения реализации нововведения включает в себя 4 этапа:

Прогнозирование нового развития
Оценка нового потенциала
Оценка плюсов и минусов
Оценка внешней среды предприятия

3.2 Совершенствование методов управления сопротивлениям нововведениям в организации

Управление сопротивлениями – это важная проблема в содержании инновационного менеджмента. Сопротивление нововведению может исходить от 2 источников:

Внутри фирмы
Вне фирмы

Исходя из этих 2 источников выделяют 2 вида сопротивления:

Внутрифирменное сопротивление – это сопротивление персонала и других работников фирмы;
Сопротивление среды управляется при помощи стратегии продвижения

Рассмотрим 3 основных метода управления сопротивлением:

Принудительный - это сложный путь, который обладает важным преимуществом перед остальными – это выигрыш во времени.
Адаптивный метод – это метод наличия запаса времени.
Кризисный метод – нововведения, осуществляемые в условиях кризиса

Задача административного персонала заключается в:

Убеждение рабочего персонала в том, что кризис неизбежен
Борьба с паникой и сохранение имиджа компании
Создание искусственного кризиса, для обучения и готовности персонала

3.3 Совершенствование системы управления инновациями

В современное время развитие общества в качестве основных факторов экономического развития и роста называют: институты, инновации, информационные технологии, человеческий капитал.

В настоящее время цель инновационного развития заключается в: государственной политике, экономике.

На сегодняшний день без инноваций не представляется экономический рост и развитие общества. Безусловно, конкурентоспособность страны на мировой арене зависит от эффективности механизмов стимулирования инновационной деятельности.

Компании, которые занимаются инновационной деятельностью, финансирование и поддержка происходит от достоверной и практичной статистической информации.

Статистическое обследование компаний происходит при помощи заполнения формы №2 которая называется «Сведения о технологических инновациях малого предприятия», пример заполнения формы представлен в приложении 1.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения курсовой работы, в первую очередь мною были изучены основные теоретические материалы по теории менеджмента, я значительно углубила свои знания и изучила много новых моментов. По итогу проведенной мною работы, было определено, что инновации можно описать по некоторым аспектам:

Результат планируемой творческой деятельности
Совершенствование

Так же мы изучили, что нововведение – это новшество, которое реализовано, или в будущем будет реализовано.

Но невзирая на то, что инновации это прежде всего огромные риски, именно они способствуют преодолению кризисов на микро и макро уровнях, а так же увеличивают конкурентоспособность и приносят огромную прибыль.

Цели и задачи были решены в полном объеме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

https://studrb.ru/works/entry13559
Азгальдов Г. Г., Костин А. В. Интеллектуальная собственность, инновации и квалиметрия // Экономические стратегии, 2008. — № 2(60). — С.162-164.
Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 2009
Аналитический отчет «Результаты исследования рынка услуг управленческого консультирования»: НГПК, компания «СПЛАН-Холдинг» (2006 г.).
Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2008, №20
Гершман М. А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС, 2008. — 200 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра – М, 2008. – 282 с.
Зениц Д. Техника бега. Развивайтесь, а не пишите стратегии – «Компания». – 2010, №6/7, с. 41.
Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство пирожкова". Серия "Новый импульс". 2008.
НТО «Исследование конъюнктуры деятельности ППЖТ Центрального региона РФ (этапы 1- 2)», компания «СПЛАН-Холдинг» (2008 г.).
Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2010, №3
«Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях». Национальный доклад Ассоциации Менеджеров России. По ред. С.Е. Литовченко – М.: «Ситроникс», 2008. –104 с.
3. Бюллетень банковской статистики. - М.: ЦБ РФ. - 1994. - № 1. - С.33-37..
Текущие тенденции в антимонопольной сфере: статистико - аналитические оперативные материалы. — М.: ЦБ РФ. - 1997. - № 3. - С. 23. 5. Доклады по работе с кадр
Ваникин А. В. Менеджмент в России. –М.: Дело, 1997.- 144 с.
Конкурентные преимущества. Часть II. Ресурсные возможности фирм: Учебное пособие / Под ред. О. И. Гаврушина. – М.: ИНФРА. - М, 1996. - 208 с. 10. Фейфец Ф.С.
Корпоративные стратегии. М.: Юрайт, 1999. - 144с.
Экономические характеристики отрасли: Учеб. пособие для менеджеров / А.Я. Ливнев, П.А. Никушина, О.А. Грунева и др.: Под ред. А. Я. Ливнева, П.А. Никушиной. - М.: Высш. шк., 1994. - 447 с.
Афимова Л.Г. Функциональные стратегии: Учебное и практическое пособие. - М.: Издательство БЕК, 1994. - 360 с. 15. Важина М.А., Ибриков Г.Г.
Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие для неэкон. спец. Вузов / Отв. ред. и руководитель авт. коллектива П.В. Савченко. - М.: Экономика, 1995. - 367 с.

Приложение 1

«Федеральное статистическое наблюдение»

Приложение 2

«Основные этапы реализации стратегии»

Приложение 3

«Основные этапы стратегического управления»

Приложение 4

«Визитная карточка предприятия»

Учетные данные ЧОУ ДПО «УЦ «Ракурс»

Полное наименование организации	Частное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Учебный центр «Ракурс»
Сокращенное наименование организации	ЧОУ ДПО «УЦ «Ракурс»
Юридический адрес	152915, Ярославская область,г. Рыбинск, пр. Генерала Батова, 32Б
Почтовый адрес	152915, Ярославская область,г. Рыбинск, пр.Генерала Батова, д.32б
Телефон/факс	(4855) 40-40-55
Адрес электронной почты	info@rakurs.pro
Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН)	7610056871
КПП	761001001
ОКОНХ	92200
ОКПО	21711923
ОГРН	1027601112824
Номер расчетного счета	40703810312680003035
Наименование банка	Филиал № 3652 БАНКА ВТБ (ПАО)
Место нахождения банка	г. Воронеж
Номер корреспондентского счета	30101810545250000855
Банковский идентификационный код (БИК)	042007855
ОКАТО	78415000000
ОКФС	16
ОКОПФ	81
ОКОГУ	49013