Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений (Понятие управления изменениями)

Содержание:

Введение

Актуальность. Неопределенность изменений становятся основными предпосылками для работы и управления экономикой. При этом в условиях трансформации и модификации внешних и внутренних процессов возникает необходимость в выявлении основных аспектов, способствующих более интенсивному развитию экономических систем, а сегодняшний день необходимым условием выживания отечественных предприятий в условиях переменчивой внешней среды деятельности выступает внедрение организационных изменений в различных сферах. При этом, процесс внедрения организационных изменений на предприятиях связан с возникновением сопротивления персонала изменениям.

На сегодняшний день результаты ведения хозяйственной деятельности отечественных предприятий подтверждают их значительное отставание от предприятий развитых стран. Данная проблема обуславливает необходимость введения организационных изменений, которые были бы направлены на увеличение гибкости поведения, повышение технологического уровня и внедрение новых технологий, увеличение производительности труда, повышение уровня квалифицированности персонала, создание нового продукта, усовершенствование организационной структуры предприятия, корпоративной культуры, улучшение кадровой политики. Однако, процесс введения различных инноваций на предприятиях обычно сталкивается с проблемой противодействия персонала вводимым изменениям, что противоречит интересам предприятия и, соответственно, мешает добиваться успеха в активизации его развития.

Цель работы – исследовать процесс управления изменениями и проблемы сопротивления персонала изменениям на примере ПАО «Сбербанк».

Задачи работы:

исследовать понятие управления изменениями;
выявить причины сопротивления персонала изменениям в организации;
рассмотреть организационные изменения как необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»;
выявить особенности и причины сопротивления изменениям персонала ПАО «Сбербанк России»;
разработать рекомендации, направленные на снижение сопротивления персонала изменениям в банке.

Объект исследования – ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования – управление изменениями в организации.

Теоретической основной работы явились научные труды, учебники по менеджменту, организационному поведению, публикации по теме исследования.

Методы исследования: анализ, сравнение, системность и др.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Основные подходы к управлению изменениями в организации

1.1. Понятие организационных изменений и управления изменениями

Стратегия развития любой организации нацелена на повышение производительности путем эффективного использования ресурсов – материальных, финансовых и, прежде всего, человеческих. Для успешного достижения стратегических целей организация должна постоянно изменяться, приспосабливаясь к изменениям во внешней, внутренней среде и в ближайшем окружении.

Вопросам теории и практики управления изменениями посвящено много научных публикаций отечественных и зарубежных авторов (Губер, Миллер, Глик, Ван Н Вен, Пул,Барнет, М. Александер^[1], А. А. Коваленко, А. Томпсон и Дж. Стрикленд, К.Кашуба^[2], Ларри Грейнер).

Существует много определений понятия «организационные изменения». К наиболее распространенным определениям относятся следующие^[3]:

1. Изменения в организации означают изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и, как она распределяет свои ресурсы.

2. Изменения – это эмпирическое наблюдение разницы по форме, качеству или состоянию какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного работника или рабочей группы, организационная стратегия, программа, продукция или организация в целом.

3. Организационные изменения – это преобразование организации между двумя моментами времени.

Процесс изменений как последовательность предсказуемых и управляемых событий в своей модели «Кривая перемен» предложила Дж. Д. Дак. По ее мнению, все процессы изменений обязательно проходят через пять фаз^[4]: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение цели.

Обобщая и укрупняя предложенный Дж. Дак процесс управления изменениями, можно сформулировать содержание процесса управления изменениями как «разрушение стереотипа поведения, формирование и закрепление новых форм поведения сотрудника» ^[5].

Специалисты в области управления изменениями различают две составляющие организационных изменений: содержание, что изменилось, и процесс, как менялось. Содержательный анализ помогает понять, какие характеристики организации изменились за время изучаемого периода. Процессный

анализ определяет способ проведения организационных изменений. Одним из удачных определений, которое акцентирует внимание как на содержательной, так и на процессной составляющей изменений, является определение Р. Дафта: «Организационные изменения определяются как овладение компанией новыми идеями или моделями поведения»^[6].

Соглашаясь с подходом Р. Дафта в том, что для управления изменениями следует определить их содержание и процесс управления ими, авторы считают возможным предложить дополнительное определение также и мест реализации этих изменений.

Индикатором возникновения изменений может служить процессная модель функционирования организации. В модели бизнес-процессов компании это отражается появлением новых, ранее не существовавших процессов или коррекции функционала в ранее существовавших бизнес-процессах. Необходимость обеспечения функционирования вновь появившихся процессов, а также процессов с измененным функционалом требует формирования нового набора компетенций и компетентностей^[7].

Укрупненная процессная модель функционирования организации представляет собой совокупность моделей основных технологических, управленческих и вспомогательных процессов. Любой из указанных процессов может быть сколь угодно глубоко детализирован с непременным соблюдением основного принципа процессного моделирования, заключающегося в сохранении неизменными входов и выходов декомпозируемого процесса.

Любые изменения в компании, прежде всего, должны найти свое отражение в процессной модели функционирования организации. При этом возможны следующие варианты: добавлен процесс (процессы); исключен процесс (процессы); изменен функционал процесса (процессов) ^[8].

При сохранении структуры процессной модели во всех случаях должны быть определены все факторы вновь введенных процессов, описаны вновь возникающие связи между оставшимися процессами при исключении тех или иных процессов, а также описан изменившийся функционал скорректированного процесса^[9].

К числу факторов процесса относится описание входов для перерабатываемых ресурсов, механизмов преобразования, функционал ответственного за процесс, управляющих воздействий, а также описание результатов процесса на уровне ключевых показателей эффективности. Такой подход к управлению изменениями позволяет не только использовать получивший широкое распространение метод «разрушение стереотипов – внедрение новых форм поведения и их закрепление», но и точно определять то место, где должны происходить изменения, и, самое главное, управлять изменениями поставщиков и потребителей данного процесса^[10].

1.2. Причины сопротивления персонала изменениям в организации

Инерционность является одним из свойств организации, ее причиной могут быть как внутренние соглашения и правила, действующие в организации (например, организационная политика), так и условия внешней среды (например, формальные правила, законы, регулирующие деятельность организации). Отрицание присутствия инерционности в организации – это игнорирование наиболее очевидного проявления ее функционирования. Результат изменений в организации довольно сложно предугадать, поскольку стратегии развития, планы и регламенты, утверждающие процедуры контроля, часто в реальности действуют не так, как это предполагалось на бумаге^[11].

Одной из причин того, что изменения внедряются «не по плану», является сопротивление акторов, на которых направлены изменения. Противоречие возникает тогда, когда индивидуальные намерения акторов не коррелируют с целями организации. Это происходит либо вследствие конфликта интересов тех, кто внедряет изменения и тех, на кого они направлены, либо по причине отсутствия понимания того, что надо сделать, чтобы достичь обозначенного результата^[12].

Сопротивление изменениям – это феномен, который оказывает влияние на ход изменений, замедляя их темп, затрудняя процесс имплементации и повышая издержки организации, связанные с внедрением инноваций. В каком-то смысле сопротивление изменениям можно отождествлять с инерцией, поскольку оба явления провоцируют неприятие новшеств.

Нельзя однозначно утверждать, что сопротивление изменениям и инерция являются абсолютно отрицательными явлениями, поскольку изменения, реализуемые в организациях, далеко не всегда удачны и экономически эффективны для предприятия. Более того, сопротивление изменениям должно, в первую очередь, служить индикатором для реформаторов, свидетельствующим о том, что процесс изменений изначально не был продуман должным образом^[13].

Необходимо отметить, что сопротивление изменениям вполне естественно, поскольку изменения, как правило, вынуждают акторов при реализации их деятельности уходить от известного к неизвестному^[14].

Среди причин, по которым сотрудники негативно воспринимают изменения, можно назвать следующие:

негативные представления о самом процессе изменений (возможно, сотрудники получили негативный опыт на предыдущем месте работы);
акторы, вовлеченные в процесс изменений, чувствуют, что изменения несправедливы, – например, что придется работать больше для того, чтобы другие стороны (руководители, акционеры, компания в целом) получили дополнительное вознаграждение;
необходимость обучения новым навыкам в сжатые сроки, что может быть так же ассоциировано с необходимостью трудиться больше^[15].

Важно понимать, что организационные изменения не могут состояться, если поведение индивидов не меняется. Можно выделить две группы факторов, провоцирующих сопротивление изменениям^[16].

В первую группу входят факторы, ассоциированные с искаженным восприятием и неправильной интерпретацией реформ акторами, к ним можно отнести:

нежелание или отказ воспринимать новую информацию, поскольку она идет вразрез с устоявшимися убеждениями и ценностями акторов^[17];
проблему «увековечивания» действующих правил, которая состоит в том, что, несмотря на изменения внешней среды, акторы стремятся сохранить старый порядок и намеренно не допускают проникновение инноваций в свою деятельность;
нечеткие и непонятные цели реформ;
коммуникационные барьеры;
замалчивание, проявляющееся в намеренном сокрытии полной информации (данная проблема может быть двусторонней, работники могут скрывать информацию о реальном ходе изменений от руководителей, также руководители могут не посвящать сотрудников в свои планы по реорганизации предприятия)^[18].

Вторую группу источников сопротивления изменениям формируют факторы, связанные с низкой мотивацией акторов, включенных в трансформационный процесс, в их числе:

высокие издержки проведения реформ;
осознание неизбежности экономических и кадровых потерь в ходе изменений;
неудачный опыт прошлых реформ;
конфликт интересов руководителей и работников (руководители ценят результаты реформ выше, чем сотрудники, чьими руками реформы осуществляются) ^[19].

В условиях неопределенности акторам свойственно пытаться предсказать, каков будет результат изменений, при этом не всегда восприятие реформ будет позитивным. Адаптивная реакция на реформы также может быть различной. В ходе своей деятельности акторы учатся, получают опыт, а затем экстраполируют накопленный опыт для решения возникающих проблем. То есть, обучение, построенное на прошлом опыте, помогает адаптироваться в дальнейшем^[20].

Поскольку уровень неопределенности в ходе трансформации высок, даже если акторы пытаются принять изменения, адаптация может пойти по непредсказуемому сценарию, так как выбранные методы решения проблем могут и не привести к желаемым результатам. Когда акторам непонятно или неизвестно, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь поставленной цели, они начинают экспериментировать, адаптация происходит неконтролируемо, последствия, соответственно, тоже невозможно предсказать. Более того, результаты в краткосрочном и долгосрочном периоде могут значительно отличаться.

На разных уровнях организации изменения могут реализовываться по-разному^[21]. Выделяется четыре основных уровня организационной структуры. Так, наиболее «мелко» расположены действия, которые реализуют структурные подразделения организации (отделы), далее – правила, согласно которым принимаются решения, третий уровень представляет собой институциональную структуру, которая используется, чтобы воспроизводить и создавать правила второго уровня и, наконец, наиболее глубоко «залегают» основные цели организации^[22].

Скорость изменений будет ниже с каждым более глубоким уровнем организационной структуры (рис. 1).

Рисунок 1. Четыре уровня организационной структуры

Решения о распределении ресурсов, как правило, принимаются на институциональном и управленческом уровнях организационной структуры, изменения также разрабатываются на этих уровнях, что дает толчок переменам в работе отделов^[23]. То есть, изменения в организации реализуются по направлению «из центра» и требуют от периферийных отделов предприятия их принятия и адаптации. Обратное же, когда изменения инициируются на техническом уровне и принимаются руководством, маловероятно.

Изменения могут отличаться по своему характеру. Все изменения можно условно поделить на изменения первого и второго порядка.

Изменения первого порядка являются эволюционными. Это небольшие трансформации, которые направлены на изменение некоторых аспектов деятельности с целью усовершенствования рабочих процессов, при этом принципиально рабочие процессы и процедуры не меняются^[24].

Изменения второго порядка являются стратегическими или революционными. В ходе таких изменений происходит радикальная трансформация, организация при этом полностью меняет свою институциональную и/или штатную структуры в поисках новых конкурентных преимуществ.

Если реорганизация охватывает три или все четыре уровня организационной структуры, неизбежно разрушаются рабочие коллективы, в работу включаются новые люди, рутины и способы коммуникации пересматриваются^[25]. В этой ситуации предприятие, существующее долгое время, становится фактически новым. В результате экономические показатели снижаются.

Необходимо отметить, что стабильность предыдущей структуры не является залогом того, что организация успешно пройдет трансформационный период. Поскольку функционирование любой организации основано на кооперации акторов, для предприятия имеет значение, насколько налажено взаимодействие между сотрудниками и подразделениями^[26]. Так, очевидно, что в условиях, когда вместе работают незнакомцы, процесс институционализации будет занимать больше времени.

Установление достаточного уровня доверия и налаженных рабочих взаимоотношений занимает время, так же, как изучение сотрудниками рутин организации. Успех предприятия будет зависеть от того, насколько хорошо его сотрудники владеют специфичными навыками и знаниями, необходимыми для работы в данной конкретной организации. Более того, важно понимать, что поддержание уже существующих практик обходится организации гораздо дешевле, чем заимствование рутин и создание новых.

Поскольку в каждой организации набор подобных навыков и знаний отличается, сотрудники будут прикладывать усилия для их усвоения, если уровень доверия к организации будет достаточным. Как только сотрудники организации усваивают ее действующие правила и рутины, они сами начинают представлять важнейший актив предприятия.

Выводы

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, взаимосвязанного с характером изменений внешней среды.

Управление изменениями в экономике – это организационно-моделирующий процесс принятия и поддержания субъекта в необходимом для эффективного функционирования состоянии. Управление изменениями в экономике – это совокупность запланированных и контролируемых событий, происходящих в экономических процессах определенного субъекта.

Основные причины сопротивления персонала введению организационных изменений на предприятиях наиболее целесообразно разделять в зависимости от уровня сопротивления на групповые (связаны с наличием в группе субкультуры, отличающейся от субкультур других групп), индивидуальные (связаны с психологическими особенностями работника, его умениями, навыками, знаниями, привычками, наставлениями) и те, которые генерируются самим предприятием как системой (организационные).

Глава 2. Исследование управления изменениями в ПАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика и показатели деятельности банка

Крупнейшим банком в России с самой широкой сетью подразделений, предоставляющей весь спектр банковских услуг, является ПАО «Сбербанк России».

ПАО «Сбербанк России» включает в себя 12 территориальных банков и более 17 тысяч отделений в 83 субъектов Российской Федерации. Численность клиентов банка составляет более 110 миллионов человек в РФ, а также более 11 миллионов человек за пределами РФ.

ПАО «Сбербанк России» является крупнейшим транснациональным банком России, центральной и восточной Европы. Банку России принадлежит 52 % акций ПАО «Сбербанк». Перечень предоставляемых услуг ПАО «Сбербанк России» представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Основной перечень предоставляемых услуг

ПАО «Сбербанк России»

В ПАО «Сбербанк России» линейная организационная структура управления, которая представлена на рисунке 3.

Органами управления банком являются Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет, Правление банка и Президент, Председатель Правления.

Рисунок 3. Структура управления в ПАО «Сбербанк России»

Ценности банка: «Основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде».

ПАО «Сбербанк России» является ведущим банком, опорой финансовой системы страны, ее роста и благополучия. Участвует в развитии мировой финансовой системы. Участник экономического и социального развития каждого региона и города.

Миссия банка – «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии счастья ее сотрудников». Бренд ПАО «Сбербанк России» входит в 15 мест в рейтинге самых дорогих мировых банковских брендов и оценивается в стоимость более 12 миллиардов долларов.

Оценки рейтинговых агентств ПАО «Сбербанк России» представлены в таблице 1.

Таблица 1

Оценки рейтинговых агентств

Агентство	Рейтинг	Значение
Moody s Investors Service	Рейтинг финансовой устойчивости	D
	Рейтинг базовой оценки кредитоспособности	Ва2
	Долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте	Ва2
Fitch Ratings	Рейтинг обязательств в иностранной валюте	ВВВ-
Fitch Ratings	Краткосрочный рейтинг дефолта эмитента в иностранной валюте	F3

Основными конкурентами ПАО «Сбербанк России» являются Тинькофф Банк, ВТБ24, Альфа–банк, Росбанк, Россельхозбанк, Газпромбанк.

Анализ экономических показателей ПАО «Сбербанк России» проведем
на основании данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах за 2015-2017 гг. (таблица 2).

Таблица 2

Анализ абсолютных показателей ПАО «Сбербанк России»

за 2015-2017 гг.(тыс. руб.)

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменения в тыс. руб.	Изменения в %
1	2	3	4	5	6
Всего активов	22706919093	21721078483	23158919939	452003846	1,99
Всего обязательств	16869803465	16221622141	17466111114	596307649	3,53

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
Всего собственного капитала	2328152606	2828920885	3359147732	1030995126	44,28
Получено процентных доходов	1990795763	2079766069	2032170704	41374941	2,08
Понесено процентных расходов	1132363133	878207077	730382293	-401980840	-35,50
Полученные чистые процентные доходы	858432630	1201558992	1301788411	443355781	51,65
Прибыль после налогообложения	218387307	498289433	653565405	435178098	199,27
Операционные доходы до создания резервов	393680087	338686359	488926518	95246431	24,19

В результате проведенного анализа абсолютных показателей ПАО «Сбербанк России» за 2015-2017 гг. выявлено, что активы банка возросли на 1,99 %, при том, как обязательства увеличились на 3,53 %.

Собственный капитал ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период увеличился на 44,28 %.

Возросли процентные доходы на 2,08, притом как уменьшились процентные расходы на 35,50 %. В результате чего чистые процентные доходы возросли на 51,65 %. Прибыль после налогообложения ПАО «Сбербанк России» возросла на 199,27 %. Операционные доходы до создания увеличились на 24,19 %.

Увеличение прибыли после налогообложения в ПАО «Сбербанк России» за исследуемый период свидетельствует об эффективной деятельности банка.

Таким образом, анализ экономических показателей за 2015–2017 гг. ПАО «Сбербанк России» выявил эффективность финансово–хозяйственной деятельности банка, с каждым годом в компании растет чистая прибыль и увеличивается эффективность финансовой политики.

2.2. Организационные изменения – необходимый вектор развития ПАО «Сбербанк России»

В современных условиях, когда прибыль банковской отрасли снижается, и меняются потребности клиентов, особенно розничного блока, быстрыми темпами усиливается конкуренция, в том числе новых игроков рынка и небанковских организаций за счет применения новых технологий. Банкам следует своевременно реагировать на все колебания рынка, чтобы удержать свою позицию.

Сбербанк - крупнейший банк Российской Федерации. Банк опережает в несколько раз своих конкурентов по объему активов и пассивов, по масштабам, по результатам финансовой деятельности. Это дает ему неоспоримое конкурентное преимущество^[27].

За все время банковской деятельности проведена огромная работа, которая позволяет выделить основные группы конкурентных преимуществ:

1. Сформирована клиентская база по всем сегментам, начиная от розничных клиентов и заканчивая транснациональными компаниями по всей России.

2. Огромный масштаб операции, включающий в себя размер филиальной сети, в том числе удаленные каналы самообслуживания, и объемы сделок.

3. Широкий спектр финансовых продуктов и услуг позволяет Банку обеспечить комплексное и качественное обслуживание любого клиента.

4. Возможности ИТ-процессов создают почву для развития инноваций.

5. Известный и узнаваемый бренд ассоциируется с новыми технологиями и инновационностью.

6. Присутствие Банка за рубежом диверсифицирует риски, тиражирует лучшие практики.

7. Тиражирование современных технологий в управление и повышение эффективности деятельности персонала.

Банк стремиться сохранить свои лидирующие позиции на постоянно меняющемся рынке и максимально подстроиться под клиента, чтобы удовлетворить его самые незаурядные потребности. Для этого применяется следующая концепция: «Я - лидер. Мы - команда. Все для клиента!». Лидерство означает готовность принять ответственность, стремление к непрерывному развитию и самосовершенствованию. Объединение в команду дает эффект синергии. В центре клиент. Цель – превзойти ожидания клиента^[28].

В новых экономических условиях резко возросли требования клиентов. Они ожидают большего уровня удобств от пользования услугами банка. Самая главная ценность для клиентов – это время. При изменении предпочтений клиентов задача банка быстро реагировать и принимать эти изменения, предлагая нужные банковские продукты и сервис. Клиентоцентричная модель поведения транслируется на всю деятельность банка по всем функциональным направлениям.

Одним из направлений стратегии Сбербанка является увеличение массового высокодоходного сегмента (МВС). Всегмент попадают такие категории населения, как частный бизнес, руководители среднего звена и высококвалифицированные специалисты с доходом от 100 тыс. руб. и более, в возрасте 44 года и выше. Банковский опыт такого клиента достаточно разнообразен, в него входят использование счетов, карт, кредитов, а также страховых продуктов. Такой клиент активно использует дистанционные сервисы. Основные цели, которые ставит клиент, обеспечить себя и свою семьи, накопить денежные средств для крупных покупок или развития бизнеса, успеть все в виду нехватки времени, а также путешествовать по миру, покупать красивые вещи и стильно одеваться.

Обслуживание данных клиентов происходит в отдельных, комфортных зонах Банка - Сбербанк Премьер у клиентского менеджера. Это дает возможность клиентам посещать отделение Банка в удобное для них время, обслуживаться у персонального менеджера по предварительной записи, что
позволяет клиентам заранее планировать день и не ожидать в очереди. Кроме комфортного обслуживания клиенты получают возможность использовать премиальные продукты Банка, способствующие удовлетворить все потребности такого сегмента.

Клиентам предоставляются льготные условия по продуктам Банка, премиальные карты, позволяющие приобретать товары и услуги с возможными скидками у партнеров Банка.

Таблица 3

Основные изменения для клиентов при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	Большинство клиентов не знают, что они - клиенты Сбербанк Премьер	Клиент осознано принимает решение в обслуживании в канале Сбербанк Премьер
2	Клиент не знает, кто его менеджер, и по каким вопросам он может к нему обращаться	У клиента есть регулярный контакт с его менеджером по всем банковским вопросам
3	Клиент не знает всех продуктов и услуг, доступных в канале Сбербанк Премьер	Клиент знает и активно пользуется продуктами и услугами Банка
4	Клиенту не оказывается сервисная поддержка по продуктам и услугам Банка	Клиент видит изменение по отношению к нему Сбербанка и чувствует сервисную поддержку менеджера

Таблица 4

Основные изменения для клиентских менеджеров при внедрении новой модели

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	КМ сам формирует сбои активности, исходя из плана продаж	Централизованная поставка задач с уровня Центрального Аппарата
2	50 % времени тратит на: поиск клиентов; операционное обслуживание клиентов	В 2 раза больше времени на звонки и встречи: централизованная поставка; ассистенты.
3	Работает без технологии и инструментов продаж	Централизованная технология и инструменты продаж, наставничества на местах
4	Работает преимущественно с новыми клиентами, осуществляя продажи здесь и сейчас	Активно работает с клиентской базой, выстраивая долгосрочные отношения с клиентами

Таблица 5

Основные изменения для Банка при внедрении новой модели Сбербанк Премьер

	Обслуживание в старом формате	Пилот модели Сбербанк Премьер
1	Нет роста доходов в сегменте МВС	Рост операционного дохода в сегменте и на одного клиента
2	Канал Сбербанк Премьер убыточен	Канал Сбербанк Премьер прибыльный, зарабатывая на действующих клиентах канала

Таким образом, внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

2.3. Особенности сопротивления изменениям работников ПАО «Сбербанк России»

Исследование поведенческих механизмов сотрудников банка в условиях активных изменений проведено на основании интервью. Характеристики выборки респондентов приведены в таблице 6.

В рамках интервью респондентам предлагалось оценить, насколько часто в организации происходят изменения, характер изменений, и их последствия. Вопросы охватывали также проблемы адаптации к организационным инновациям и позволили оценить отношение работников к изменениям и факторы, препятствующие принятию изменений.

Таблица 6

Характеристики выборки

Женщины	Мужчины
15	15
Возраст респондентов	Средний возраст респондентов
от 27 лет до 59 лет	40 лет
Стаж работы в организации	Средний стаж работы в организации
от 2 до 16 лет	9 лет

Большинство респондентов (две трети опрошенных) сказали, что изменения происходят «очень часто», некоторые сотрудники охарактеризовали изменения как «постоянные» и «непрерывные». Большая часть сотрудников характеризовали изменения как «хаотичные» или «беспорядочные»: «Работники не знают, что им делать. Сегодня они делают одно, завтра – другое. Если смотреть по организации в целом, то я могу сказать, что неразбериха, незнание того кто и что делает, приводит к негативным результатам. Я думаю, что пока изменения хаотичные, нет единой какой-то стратегической линии» (жен., 50 лет, административный отдел, в банке 9 лет); «Изменения, которые происходят, больше похожи на хаотичные, потому что временами вещи происходят необъяснимые» (муж., 43 года, отдел обслуживания юридических лиц, в банке 16 лет); «Изменения хаотичные, возможно они и подчинены какой-то цели, но до нас это в полном объеме не было доведено» (муж., 50 лет, отдел поддержки продаж, в банке 13 лет); «Изменения происходят не в лучшую сторону, в худшую, они носят хаотичный характер. В связи с тем, что нет определенной системы, даже те вещи положительные, которые делаются для улучшения, в этом хаосе не видны» (жен., 35 лет, отдел обслуживания физических лиц, в банке 10 лет).

Наиболее популярной причиной изменений, по мнению сотрудников, явилась реорганизация (73% опрошенных), также изменения в банке связывались со сменой руководства (17% опрошенных), экономической ситуацией в стране (7% опрошенных) и стремлением повысить прибыль банка (3% опрошенных). Этапы процесса организационной трансформации и последствия изменений, озвученные сотрудниками, представлены на рисунке 4.

Анализ ответов сотрудников банка на вопрос о том, как они адаптируются к негативным изменениям, позволяет выделить две модели адаптивного поведения: адаптация действием и пассивная адаптация.

Адаптация действием: столкнувшись с трудностями, работник пытается найти выход из сложившейся ситуации, изменить ее, активно взаимодействует с другими сотрудниками, руководством.

Рисунок 4. Этапы процесса организационных изменений и последствия преобразований, озвученные сотрудниками банка

Данная форма адаптивного поведения является открытой, то есть в случае, если сотрудника не устраивают изменения, сопротивление будет проявляться явно.

Пассивная адаптация: сотрудники, выбирающие подобную поведенческую модель, плывут по течению, не предпринимают решительных действий, не принимают изменения близко к сердцу, четко разделяют работу и личную жизнь, соблюдают баланс труда и отдыха. При пассивной адаптации, не происходит открытого сопротивления изменениям, но вместе с тем, активных действий, направленных на то, чтобы принять и понять новшества также не происходит.

В таблице 7 приведены отрывки из интервью, характеризующие каждую из моделей адаптивного поведения.

Таблица 7

Модели адаптивного поведения в ходе организационных изменений: анализ дискурсов респондентов

Адаптация действием	Пассивная адаптация
«Мы стараемся перестроить новых сотрудников. Я пытаюсь наладить контакт с теми, кто приходит, не в грубой форме, конечно, например, с помощью документов. Показываю, что вот у нас есть документ, в рамках которого мы работаем» (муж., 45 лет., в банке 8 лет).	«Я для себя решила, что если я на ситуацию повлиять не могу, я принимаю все как есть. Если я не смогу принять какие-то изменения, то просто уволюсь тихонечко и все. Никаких революций я делать не хочу (жен., 38 лет, отд. финансов, в банке 9 лет).
«Если возникают трудности, я илу к более компетентным сотрудникам, прошу помощи, как-то вопросы решаю» (жен., 28 лет, отд. расчетов, в банке 5 лет ).	«Адаптируюсь спокойно, не принимаю близко к сердцу. От меня ничего не зависит (жен., 50 лет. адм. отд., в банке 9 лет)
«Адаптируюсь медленно, но верно. Не все, конечно, я принимаю. Бывает, с руководителем обсуждаем перераспределение работы, пытаюсь, по крайней мере, договориться о перераспределении задач» (муж.. 36 лет, IТ отдел, в банке 7 лет).	«Даже если есть какой-то негатив, можно привыкнуть, смириться или обойти. Надо относиться философски» (жен., 37 лет, отд. маркетинга, в банке 15 лет).
«Обсуждаем новые правила игры со своим непосредственным начальством, высказываем свое мнение и все-таки пытаемся гнуть свою линию там, где это возможно» (муж., 38 лет, в банке 9 лет).	«Я стараюсь посмотреть, как можно перенастроиться с наименьшими трудозатратами» (жен., 38 лет, отд. расчетов, в банке 12 лет).
«Стараюсь решать этот вопрос, эскалирую проблему на руководство. Отклик есть, решения есть, но не такие, какие хотелось бы получить» (муж., 30 лет, в банке б лет).	«У нас банк работает по принципу «я начальник - ты дурак», поэтому здесь нет никаких вариантов. Тебе лают, ты исполняешь» (муж., 43 года, в банке 10 лет).
«Моя работа нацелена на результат, сидеть и прозябать я не могу. Перекладывать бумажки тоже. У меня есть задачи, поставленные моими клиентами, и хочу я или нет, могу я или нет. Я должна искать какие-то пути для того, чтобы поставленные задачи решить. Это как бег с препятствиями» (жен., 35 лет, в банке 10 лет).	«Как говорит начальник, так и будем работать. Выхода нет, поэтому будем работать и с увеличением нагрузки, выкручиваться для того, чтобы исполнить задание, которое дает руководство (жен., 40 лет. отд. расчетов, в организации 5 лет).

Результаты анализа интервью свидетельствуют о том, что среди сотрудников доминирует пассивная модель адаптивного поведения, более половины опрошенных не проявляют активных действий для адаптации к изменениям.

Некоторые сотрудники отметили невозможность адаптироваться к происходящим изменениям: «Под систему не всегда можно подстроиться, один раз об стену головой ударился, второй, третий, на пятый раз руки опускаются» (муж., 43 года, в 16 лет); «Я не могу адаптироваться, происходит какая-то внутренняя борьба. Я через себя перешагиваю, вынужден это делать только из-за того, что надо на что-то жить» (муж., 55 лет, в банке 5 лет).

В связи с тем, что глобальные организационные трансформации требуют значительных финансовых ресурсов, руководство исследуемого предприятия провозгласило режим «оптимизации», что фактически выразилось в сокращении затрат на оплату труда (в части премиальных выплат), обучение персонала, проведение культурно-массовых мероприятий.

Подобные перемены в социальной политике банка стали причиной негативного восприятия сотрудниками изменений, респонденты отмечали ухудшение атмосферы в коллективе: «Атмосфера стала более напряженная в связи с тем, что у нас постоянная нехватка средств, финансирования. Проводится оптимизация. Люди заняты не тем, как качественно выполнять основные задачи, а тем, как оптимизировать расходы» (жен., 40 лет, отд. финансов, в банке 16 лет); «Если не вдаваться в подробности, скажу, что, света в конце тоннеля не видно. Есть упаднические настроения» (муж., 43 года, в банке 16 лет); «Атмосфера в коллективе зависит от того, насколько долго люди могут находиться в подвешенном состоянии, состоянии тревоги. Напряженность есть, но все время напрягаться тоже невозможно. Люди напрягались-напрягались, а потом просто расслабились, потому что как-то надо приспосабливаться к тому, что есть на сегодняшний день. Раньше все были на позитиве, сейчас только негатив, идет определенная стагнация» (жен., 35 лет, в банке 10 лет); «У нас не так давно поменялось руководство офиса, и пошли изменения. В первую очередь начались увольнения людей, сокращения. Произошли изменения внутреннего порядка, режима. Могу сказать, что раньше у нас атмосфера в коллективе была намного лучше. У нас корпоративы были и праздники, как-то больше делалось для людей. Мнение сотрудников учитывалось» (жен., 27 лет, отд. расчетов, в банке 8 лет).

В рамках интервью сотрудникам организации был задан вопрос о том, что мог бы сделать работодатель, чтобы повысить их эффективность (производительность) труда. Часть сотрудников (20% опрошенных) отметили, что они и так работают «хорошо», «эффективно», «лучше уже некуда», соответственно, никаких мер, направленных на повышение эффективности труда не предлагалось. Вместе с тем, большинство интервьюируемых определили ряд трудностей в работе, которые, по их мнению, мог бы исправить работодатель, тогда бы производительность труда возросла, соответственно, адаптация к изменениям происходила бы более быстрыми темпами.

Среди предложений прозвучало следующее: избавить сотрудников от рутинной работы; разграничить функционал; более грамотно организовать работу, бизнес-процессы; набрать больше сотрудников; оплатить обучение, дополнительное образование; расширить зону ответственности, предоставить больше автономности; повысить заработную плату, вернуть тринадцатую зарплату; заранее продумывать задачи, чтобы результат работы не был невостребованным.

Предложения, высказанные сотрудниками, напрямую отражают проблемы трансформационного периода. Наиболее серьезной проблемой, возникшей в ходе преобразований, стало нарушение взаимодействий между отделами. Сокращение части сотрудников и одновременный прием нового персонала, а также изменение штатной структуры и должностей привели к тому, что большинство работников просто не имеют представления о том, чем занимаются коллеги или к кому можно обратиться за помощью или консультацией.

Более того, интервьюируемые не раз обращали внимание на то, что трансформации часто происходили постфактум, то есть сотрудник узнавал о том, что у него поменяется должность, отдел или функционал тогда, когда все решения уже были приняты: «Ты переходишь с одной должности на другую, из одной структуры в другую. Очень часто это делается постфактум, то есть никто заранее не говорит и не рассказывает, зачем туда или сюда переходить, какая твоя роль будет в этой новой структуре (муж., 38 лет, в банке 9 лет); «При слиянии у меня поменялся функционал, стало намного больше работы, материально это никак не компенсируется, только словесно, частично похвалой, частично нареканиями» (жен., 38 лет, бух., в организации 5 лет).

Интервьюируемые отмечали, что непонимание функционала отдельных сотрудников и отделов сказывается на эффективности труда: «Моя производительность напрямую связана с существующими рабочими процессами, которые сейчас, после слияния, не организованы должным образом. Не налажено взаимодействие между отделами, направлениями, сотрудниками. Это системная проблема. Было бы все это налажено, работать было бы легче, показатели были бы выше» (муж., 45 лет, в банке 8 лет); «Надо наладить нормальные бизнес-процессы. Должны быть понятны сроки, ответственные. Фиксированный срок исполнения задачи очень важен» (муж., 55 лет., в банке 5 лет); «Надо убрать работу, которой я не должен заниматься по своей должностной инструкции. Я считаю, что там есть, что убрать» (муж., 30 лет, в банке 4 года); «Более упорядоченные бизнес-процессы и их понимание очень сильно повысило бы мою эффективность. Сейчас есть проблема во взаимодействии отделов, потому что у нас в этом году было опять изменение структуры. Не всегда люди понимают, что с этим делать. Чем чаще будут менять структуру, чем больше будет хаоса. При реструктуризации основные силы сотрудников расходятся не на бизнес, а на создание и упорядочение всяких документов и выяснения, кто чем занимается, на привыкание к новой структуре» (жен., 38 лет, отд. расчетов, в банке 12 лет).

Выводы

Внедрение новой модели в канал Сбербанк Премьер даст массу положительных моментов не только для клиентских менеджеров и для Банка, но и клиентам, которые будут четко осознавать все преимущества от индивидуального обслуживания.

Работа, связанная с внедрением новой модели Сбербанк Премьер, должна предполагать, что возможны затруднения и проблемы в процессе управления организационными изменениями такими, как сопротивление персонала.

Глава 3. Рекомендации по снижению сопротивления изменениям в банке

Основной задачей формирования стратегии изменений является эффективный результат после проведения изменений на существующую потребность или проблему. Для того, чтобы максимально уменьшить сопротивление изменениям необходимо максимальное вовлечение всех участников организации в процесс перемен – так называемый принцип вовлеченности.

Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности. На рисунке 5 изображена шкала вовлеченности сотрудников в процесс изменения необходимые действия со стороны менеджеров соответственно.

Перемены, конечно, не являются гладким процессом. Неизбежны противостояния и проблемы. Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и. как правило, содержит в себе отдельные черты, как настоящего, так и будущего периодов. Проблема сопротивления переменам схематически изображена на рисунке 6. Анализ и прогноз ситуации рассматривается как ключевой элемент модели переходного периода. Для того, чтобы убедиться, что перемены воплотятся в жизнь, руководитель должен осмыслить положение организации в настоящий момент, ее положение в будущем и те проблемные вопросы, которые могут препятствовать процессу перемен.

Лишь активная оценка настоящего положения может дать возможность управляющим сформировать реальный и выполнимый план действий для достижения поставленных целей и решения задач.

Необходимо отметить, что эффективность модели переходного периода будет достигнута для тех организаций, в которых руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям по отношению внешнего мира. Данный подход осуществляется за счет высокой степени участия работников в процессе принятия управленческих решений.

Рисунок 5. Действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности

Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в наибольшей степени, нежели их насильственное подталкивание к новому состоянию.

Рисунок 6. Проблема сопротивления изменениям

Сопротивление персонала нововведениям может привести к снижению
производительности, увеличению затрат времени и средств необходимых для
введения нововведения, увеличению социальной напряженности на предприятии, и возникновению конфликта внутри предприятия, к снижению авторитета руководителя и, как к итогу, к полному провалу введения инновации.

Чтобы этого не допустить, предприятие должно бороться с сопротивлением персонала, однако сделать это не так-то просто: не существует никаких специальных систем или моделей, способных решить все подобные
проблемы предприятия, однако, есть несколько методов, которые могут помочь менеджеру справиться со стоящей перед ним проблемой:

1. Информирование. Лучше всего, если первое информирование о предстоящих изменениях будет преподнесено заранее от наиболее авторитетного источника. Информация должна быть как можно более полной, объективной и чёткой, а так же, содержать всю необходимую информацию о выгодности этих нововведений для тех работников, кого это может затронуть. Люди должны понять, в чём конкретно суть изменений, зачем и чего следует от них ожидать.

2. Вовлеченность персонала. Следует вовлекать в происходящие изменения как можно большую часть лояльно настроенного персонала, а так же, стараться всеми возможными способами привлечь лидеров неформальных групп.

3. Помощь и поддержка. Менеджер, по мере своих сил, должен минимизировать своему персоналу неудобства от нововведений, а так же снизить все тяготы изменений: помочь с переподготовкой, дополнительным отдыхом, трудоустройством.

4. Переговоры и соглашения. Когда сопротивление персонала становится слишком сильным, необходимо использовать весь возможный арсенал средств борьбы с этим. И одно из наиболее эффективных средств - добиться компромисса между сотрудниками и руководством путём обсуждения и выявления общих целей и ориентиров.

5. Обеспечение дополнительного стимула. Можно попытаться мотивировать сотрудников материальной выгодой. Однако, стимул может быть не только финансовым - можно временно «заморозить» сокращение штатов сотрудников.

6. Методы принуждения. Когда другие способы не работают, можно попробовать и более жёсткие меры - надавить на определённых сотрудников, принять административные меры - санкции, кадровые перестановки и назначения, а так же, увольнения. Однако такие меры следует применять лишь в крайнем случае.

Изменения не должны быть большой неожиданностью для персонала, а
так же, нельзя их начинать в то время, когда в коллективе напряженная обстановка. В общем, стоит отметить, что сопротивление персонала лучше
стараться предотвращать, чем избавляться позже от последствий.

Выводы

Для преодоления психологических причин сопротивления персонала HR-менеджеры используют в основном «мягкие» методы межличностного влияния: обучение, разъяснение и психологическую поддержку, а для преодоления организационных барьеров — методы администрирования, направленные на совершенствование организационных коммуникаций и использование власти принуждения.

Заключение

определенного имиджа является важной функций компании, с помощью чего она презентует себя и свои услуги потребителю. Поэтому данное понятие давно является важной составляющей любой компании.
Это создает определенное визуальное восприятие в глазах клиентов, от чего также может зависеть успех организации. С его помощью можно выразить личную и деловую философию коллектива, а также заложить необходимые стандарты поведения и внешнего вида.

Список литературы

Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44-50.
Афанасьев И. А. Менеджмент изменений в проектно-ориентированном управлении // В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в 21 веке Сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. 2016. С. 154-160.
Блинов А. О., Угрюмова Н. В. Управление изменениями: Учебник для бакалавров. М.: Дашков и К. 2013.
Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260-270.

Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014.

Джур О. Е. Управление изменениями на предприятии: концептуальный подход. [Электронный ресурс]URL: http://www.confcontact.com/ 20111222/3_dzhur.php. Дата обращения: 18.12.2018.
Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87-90.
Кашуба К. Своевременный диагноз – ключ к успеху управлением изменениями в вашей компании // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8–2 (27). С. 29-30.
Кобзева Н. М. Феномен сопротивления изменениям: сущность, виды и формы проявления. Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2013. № 4. С. 298-303.
Петров В. В., Даньшина В. В., Васильева О. Г. Управление изменениями в организации: учебное пособие. – М.: Палеотип, 2015.
Удельнов С. А., Манин П. Б. Теоретические подходы к управлению изменениями в организации // Studium. 2014. № 4-2 (33). С. 13-15.
Факторы, причины и методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям / М. Л. Зюзина, Н. А. Шеронова, В. В. Кудрявцева, Ю. К. Фомина // Образовательный сайт fullref.ru. URL: http://fullref.ru/job_f93faa9830d02877bf3ecf4a6a54cf51.html (дата обращения: 16.12.2018).
Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru.

Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑
Кашуба К. Своевременный диагноз – ключ к успеху управлением изменениями в вашей компании // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 8–2 (27). С. 29. ↑
Джур О. Е. Управление изменениями на предприятии: концептуальный подход. [Электронный ресурс]URL: http://www.confcontact.com/20111222/3_dzhur.php. Дата обращения: 18.12.2018. ↑
Афанасьев И. А. Менеджмент изменений в проектно-ориентированном управлении // В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в 21 веке Сборник материалов XIV-й международной научно-практической конференции. 2016. С. 154. ↑
Джур О. Е. Управление изменениями на предприятии: концептуальный подход. [Электронный ресурс]URL: http://www.confcontact.com/20111222/3_dzhur.php. Дата обращения: 18.12.2018. ↑
Петров В. В., Даньшина В. В., Васильева О. Г. Управление изменениями в организации: учебное пособие. – М.: Палеотип, 2015. – С. 26. ↑
Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. – С. 88. ↑
Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑
Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный
исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87. ↑
Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260. ↑
Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87. ↑
Божко Л. М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. № 2. С. 77. ↑
Божко Л. М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1-2. С. 216. ↑
Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑
Удельнов С. А., Манин П. Б. Теоретические подходы к управлению изменениями в организации // Studium. 2014. № 4-2 (33). С. 13. ↑
Данилюк А. А. Управление изменениями: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2014. – С. 88. ↑
Божко Л. М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. № 2. С. 77. ↑
Блинов А. О. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организациях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. − 2013. − № 1. – С. 41. ↑
Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260. ↑
Божко Л. М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1-2. С. 216. ↑
Удельнов С. А., Манин П. Б. Теоретические подходы к управлению изменениями в организации // Studium. 2014. № 4-2 (33). С. 13. ↑
Александер М. Управление проектами и управление изменениями: почувствуйте разницу // Директор информационной службы. 2016. № 8. С. 44. ↑
Божко Л. М. Современные композиции научных подходов к управлению организационными изменениями // Экономика и менеджмент систем управления. 2014. Т. 11. № 1-2. С. 216. ↑
Дьяченко Ю. И., Хорева В. О. Использование информации в изменении управлением организации // Информационные технологии в науке, управлении, в социальной сфере и медицине. Сборник научных трудов Международной научной конференции. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2014. С 87. ↑
Блинов А. О. Теоретические аспекты управления организационными изменениями в организациях // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Экономические науки. − 2013. − № 1. – С. 41. ↑
Божко Л. М. Система альтернативных подходов к управлению организационными изменениями // Вестник факультета управления СПБГЗУ. 2018. № 3 (1). С. 260. ↑
Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru. ↑
Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. URL: http://www.sberbank.ru. ↑