Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

"Управление процессом реализации изменений и нововведений организации"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к осуществлению стратегии.

Проблемам, связанным с осуществлением стратегических изменений, посвящены многие научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов.

Среди наиболее значимых научных исследований, внесших существенный вклад в развитие стратегического планирования предприятий в нашей стране, являются работы следующих российских ученых: Т.Е. Березкиной, Д.Д. Вачугова, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, А.Т. Зуба, Н.А. Кисляковой, С.А. Кузнецовой, М.В. Локтионова, А.Н. Люкшинова, И.И. Мазура, В.Д. Марковой, А.И. Наумова, Н.Г. Ольдерогге, А.И. Панова, С.А. Попова, Э.А. Уткина, В.Д. Шапиро и др.

К числу наиболее известных зарубежных авторов, изучающих проблемы планирования, следует отнести М. Альберта, Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, К. Боумена, Х. Виссема, Дж. Войера, Б. Карлофа, М. Коленсо, Дж. Коттера, Дж. Куинна, К. Левина, Дж. Лэмпела, Х. Маккейа, М. Мескона, Г. Минцберга, Дж. Пирса, Р. Робинсона, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Хаттена, Ф. Хедоури, Дж. Хиггенса, Э. Хьюза, Д. Шендела, Л. Шлезингера и ряда других специалистов.

Теоретическая и практическая значимость исследования проблемы обусловили выбор темы и предопределили цель, задачи и стратегию исследования.

Цель работы - изучение процесса реализации стратегических изменений в организации.

Реализация поставленной цели требует решения следующих задач:

изучить сущность и содержание стратегических изменений в процессе реализации стратегии, этапы и основные методы их проведения;
рассмотреть значение сопротивления стратегическим изменениям и методы управления сопротивлениям;
изучить механизм управления стратегическими изменениями на примере конкретного предприятия;
разработать предложения по совершенствованию процесса управления стратегическими изменениями.

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, складывающиеся в процессе стратегического реализации стратегических изменений предприятия.

Объектом исследования является ОАО «Брянский арсенал».

В процессе работы применялись приемы системного исследования, функционально-логического, статистического и экономического анализа. В качестве инструментов исследования использовались методы индексирования, сравнения, структуризации целей, методы обобщения и синтеза и другие.

Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные концепции и подходы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами стратегического менеджмента.

Постановка и последовательное решение данных задач определяет структуру работы. Рассмотрению каждой из них посвящен отдельный раздел работы.

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание стратегических изменений

Выполнение стратегии предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия (вход системы) может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения - это ключ к реализации стратегии.

Проведение стратегических изменений на предприятии приводит к тому, что на нем создаются условия, необходимые для реализации генеральной стратегии. При этом следует учитывать, что сами по себе стратегические изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень стратегических изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии.

И. Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений [1, c. 23]. То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии [19, c. 79]. Важно понимать, что изменения не являются самоцелью.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [25, c. 97].

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений [8, c. 104]:

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт [4, c. 165]. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.

Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [9, c. 116].

Согласно мнению Попова С.А. основными областями стратегических изменений принято считать:

информирование и мотивация персонала;
лидерство и стиль менеджмента;
базовые ценности и корпоративная культура;
организационную и другие структуры;
финансирование и иное ресурсное обеспечение;
компетенцию и навыки [25, c. 105].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее [14, c. 192]. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог К. Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание» [13, c. 138].

Основные шаги этого метода:

четко представьте себе, чего вы хотите добиться;
четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;
выявите силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;
попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
преобразуйте все это в план действий;
разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: «Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен» [19, c. 99].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;
насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных является постепенность, . Менеджмент организаций, инерция велика, такой модели добиться одобрения еще до или уже процессе самих , учитывая все . Весь процесс на ряд шагов, между может быть «отдыха». Данная нецелесообразна в быстрого изменения среды [17, c. 194].

1.2. сопротивления стратегическим , стили их и методы сопротивлениям

Стратегические многое обещают людям в в плане карьерного и роста и другим, которые опасаться утратить положение в иерархии или лишиться должности.

сопротивлением понимаются , возникающие при изменений как непродуманных действий в отношении трудового коллектива.

изменение устоявшихся создает сопротивление всех работников, эти изменения по трем причинам: неопределенности, потерь и , что перемены хорошего не .

Один из уменьшения сопротивления – подход к , выявление взаимосвязей различными частями путем, например, иерархического порядка решений или некоего равновесия социальной и частями системы. позволит в успешно осуществлять [27, c. 169].

Естественно, универсальных способов сопротивления не , однако есть проверенные методы, помощью которых можно существенно и даже устранить.

Э. выделяет восемь преодоления сопротивления [27, c. 175].

Учет поведения личности организации. Поведение в организации следствием взаимодействия положения личности ее социальной . Перед тем принять участие процессе изменений, должен видеть персональный выигрыш, он получит результате этих .

Значение авторитета . Чем выше руководителя, тем влияние, которое может оказать процесс изменений. правило, указания являются более стимулом для и поддержания изменений, чем того или его подчиненного.

информации группе. по реализации может быть предоставлением группе информации относительно самой и ее работы. , относящаяся к -либо одной или группе, большее влияние, более общая о деятельности людей.

Достижение понимания. Сильное к изменениям быть вызвано общего понимания членами группы изменений, при инициатива, направленная стимулирование изменений, исходить от группы. Информация, одним из группы, более , приемлема и больше шансов использованной, чем , которая предоставлена « экспертом».

Чувство к группе. противодействия изменениям , когда те , которые должны это изменение себе, и , кто пытается влияние на изменений, ощущают принадлежащими к и той группе. Изменение, исходит изнутри, гораздо менее и вызывает противодействие, нежели , которое навязывается .

Авторитет группы ее членов. является привлекательной своих членов той мере, какой она их потребности. группы может как снижению, и усилению изменениям, в от того, ли группа полезными или .

Поддержка изменений группы. Группа, сохраняет психологическую для отдельных членов, имеет влияние, чем , членство в кратковременно. Процесс , который включает себя объединение руководителей во группы с от основной , менее эффективен случае длительных , чем процесс, котором руководители без отрыва конкретной рабочей .

Информированность членов . Информация, относящаяся необходимости изменений, изменений и последствиям, должна доведена до всех членов , которых она .

Большое влияние то, в мере руководству устранить сопротивление , оказывает стиль проведения.

Большое на то, какой мере удается устранить изменению, оказывает проведения изменения. может быть и непреклонным устранении сопротивления, может проявлять . Считается, что стиль может полезен только очень специфических , требующих немедленного сопротивления при очень важных . В большинстве более приемлем , при котором уменьшает сопротивление за счет на свою тех, кто противился им. успешным в плане является стиль руководства, котором к вопросов проведения привлекаются многие организации.

При конфликтов, которые возникать в во время изменения, менеджеры использовать различные руководства:

конкурентный , делающий упор силу, базирующийся настойчивости, утверждении прав, исходящий того, что конфликта предполагает победителя и ;
стиль самоустранения, в том, руководство демонстрирует настойчивость и то же не стремится поиску путей с несогласными организации;
стиль , предполагающий умеренное руководства на его подходов разрешению конфликта одновременное умеренное руководства к с теми, сопротивляется;
стиль , выражающийся в руководства установить в разрешении при одновременном настаивании на выработанных им ;
стиль сотрудничества, тем, что стремится как тому, чтобы свои подходы проведению изменения, и к , чтобы установить кооперации с членами организации.

однозначно утверждать, какой-то названных пяти более приемлем разрешения конфликтов, какой-то - . Все зависит ситуации, от , какое проводится , какие решаются и какие оказывают сопротивление. также учитывать конфликта. Совершенно считать, что всегда имеют негативный, разрушительный . Любой конфликт в себе негативное, так позитивное начало. доминирует негативное , то конфликт разрушительный характер, в этом применим любой , который в эффективно предотвратить последствия конфликта. же конфликт к позитивным , таким, например, выведение людей безразличного состояния, новых коммуникационных или повышение осведомленности членов о происходящих ней процессах, важно использовать стиль разрешения , который способствовал возникновению как более широкого положительных результатов .

Проведение изменения завершаться установлением статус-кво организации. Очень не только сопротивление изменению, и добиться , чтобы новое дел оказалось просто формально , а было членами организации стало реальностью. руководство не заблуждаться и реальность с установленными новыми или нормами .

ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Организационно- характеристика предприятия

«Брянского арсенала» в 1783 г. издания Екатериной Указа генералу- артиллерии И.. Меллеру о в Брянске двора: «На в Брянске двора с машиною и на литье и также зделание лафетов заготовлениями потребных ». В 1789 г. полностью окончено, как первая медных орудий произведена еще январе 1785 г. производилась здесь до 1882 г., медная артиллерия окончательно заменена . Помимо орудий, «» изготовлял материальную артиллерии: лафеты, , зарядные ящики, .

Арсенал сыграл роль в и культурном
Брянска, с связаны строительства городе первой и водопровода. завода богата и трудовыми . В гражданскую Великую Отечественную на заводе оружие для Армии, а послевоенные годы завода вышли в стране машины для льна. В 1946 предприятие приступает выпуску дорожной : транспортеров для насыпных и грузов, битумоплавильных , смесителей асфальтобетона, насосов, многоковшовых и ряда изделий. В году был первый прицепной Д-20.

Сегодня « арсенал» - одно ведущих предприятий производству полного ряда автогрейдеров, самого легкого тяжелого полноприводного . ОАО «Брянский » выпускает 15 моделей 46 модификациях автогрейдеров, , дорожных фрез низкорамных полуприцепов. 2001 г. предприятие в крупнейший холдинг «РусПромАвто», - «Группа ГАЗ». этот период грандиозная работа реструктуризации и производства, в очередь автогрейдерного, дало серьезный эффект.

ОАО « арсенал» является лицом, созданным законодательству Российской . Права и юридического лица приобретает с его государственной .

Полное фирменное общества – открытое общество «Брянский ».

Местонахождение предприятия – 241000 , город Брянск, Калинина, 98.

ОАО « арсенал» является предприятие.

Целью Общества является прибыли.

Основными деятельности предприятия (Приложение 1):

производство реализация дорожных строительных машин, , а также частей к ;
разработка, производство реализация образцов техники;
выполнение заказам Министерства опытно-конструкторских , изготовление и опытных образцов, серийных изделий -технологического оборудования , ремонт в эксплуатации указанных , а так авторский и надзор, с мероприятий по государственной тайны соответствии с РФ;
осуществление и розничной специальной и техникой для работ, прицепами номерными агрегатами, также автомототранспортом;
медсанчастью Общества медицинских услуг ( том числе использованием наркотических психотропных препаратов средств);
оказание общественного питания;
оптовой и торговли продуктами и товарами потребления с соответствующих лицензий;
-закупочная и деятельность;
внешнеэкономическая ;
промышленное и -гражданское строительство, том числе ;
деятельность, связанная повышенной опасностью производств (объектов) работ, включая , изготовление, монтаж, и ремонт аппаратуры, подъемных , котлов, сосудов, трубопроводов, работающих давлением, систем ;
транспортные услуги;
-оздоровительная, спортивная, -просветительская, театрально- деятельность;
оказание -коммунальных и услуг;
производство продажа тепловой электрической энергии.

из Брянска сбыт в и Молдове, и Белоруссии. числе покупателей , производимой «Брянским », Газпром и обороны.

На « Арсенале» выпускают 6 автогрейдеров:

Автогрейдер -10.01.
Автогрейдер ГС-14.02.
ГС-14.03.
Автогрейдер -18.05.
Автогрейдер ГС-18.07.
ГС-25.09.

Общество фирменное название, печать, штампы бланки со наименованием, собственную , вправе иметь в установленном товарный знак другие средства идентификации.

Общество самостоятельный баланс.

создано на срок деятельности.

является юридическим по российскому и действует соответствии с законом «Об обществах» и правовыми актами Федерации и Общества.

Общество открывать расчетные в банках Федерации и ее пределами.

имеет право своего имени сделки, приобретать осуществлять имущественные личные неимущественные , нести обязанности, истцом и в суде.

может иметь и филиалы территории России за ее , а также в капитале юридических лиц.

является самостоятельным гражданского оборота обладает полной самостоятельностью при всей хозяйственной , распоряжении продукцией, , остающейся после налогов и обязательных платежей.

самостоятельно планирует хозяйственную деятельность определяет перспективы развития, исходя спроса на продукцию, работы, и необходимости производственного и развития Общества, его доходов.

Общества состоит уставного капитала, также зданий сооружений, оборудования, средств и имущества, приобретаемого в установленном порядке и для осуществления деятельности.

Уставный Общества составляется номинальной стоимости акций Общества составляет 10293 рубля.

капитал разделен 10293 обыкновенные именные номинальной стоимостью 1 каждая.

Общество право выпускать и, облигации иные ценные в соответствии законодательством РФ.

обыкновенные акции имеют одинаковую стоимость и их владельцам объем прав нормам Устава и действующим .

Общее собрание является высшим управления Обществом. проводится ежегодно ранее, чем два и позднее шести после окончания года.

Решение проведении годового собрания принимается директоров.

Совет Общества осуществляет руководство
деятельностью , за исключением вопросов, отнесенных компетенции Общего акционеров, действуя этом на Устава, утвержденного собранием акционеров .

Члены Совета Общества при своих прав исполнении обязанностей действовать в Общества, осуществлять права и обязанности в Общества добросовестно разумно.

Члены директоров Общества ответственность перед за убытки, Обществу их действиями (бездействием), иные основания размер ответственности установлены федеральными .

Генеральный директор единоличным исполнительным Общества.

Генеральный назначается на решением Совета Общества сроком одного года пяти лет. назначении Генеральный Общество заключает ним договор, Советом директоров.

директор действует имени Общества, его во государственных органах, , предприятиях, организациях, судах и в Российской и за , заключает от Общества контракты, , совершает сделки иные юридические , выдает доверенности, в банках и иные ; в пределах полномочий издает и дает
, обязательные для работников Общества, штатное расписание, найм и персонала, применяет поощрения и взыскания.

Генеральный при осуществлении прав и обязанностей должен в интересах , осуществлять свои и исполнять в отношении добросовестно и .

Генеральный директор ответственность перед за убытки, Обществу его действиями (бездействием), иные основания ответственности не федеральными законами.

Директора могут прекращены досрочно директоров Общества.

показатели хозяйственной предприятия за 2007-2009 . (табл. 5). Анализ на основании бухгалтерской отчетности за 2007-2009 гг. ( 2-4).

Таблица 1 – Основные показатели деятельности

«Брянский арсенал» 2007 – 2009 гг.

Показатели	2007 .	2008 г.	2009 г.	2009 – 2007
Показатели	2007 .	2008 г.	2009 г.	Абсол.	Темп , %
Выручка от , тыс. руб.	7476	12711	18868	11392	252,38
реализованной продукции, . руб.	6106	11562	16845	10739	275,87
Чистая , тыс. руб.	620	78	114	-506	18,39
имущества, тыс. .	26632	27044	27804	1172	104,40
Стоимость оборотных , тыс. руб.	5445	6929	8442	2997	155,04
основных фондов, . руб.	19742	18615	17976	-1766	91,05
Численность , чел.	900	892	864	-36	104,17
Фонд труда, тыс. .	2557	4603	6265	3708	245,01
Среднемесячная заработная , руб.	2841	5160	7251	4410	255,23
Производительность , тыс. руб./.	8,31	14,25	21,83	22,1	262,69
Фондоотдача, руб./.	0,37	0,68	1,05	0,68	283,78
Рентабельность капитала, %	2,33	0,29	0,41	-1,92	17,60

2009 г. наблюдается рост выручки реализации продукции, именно – 152,38 %, т. . выручка по к 2007 г. на 11392 тыс. .

Рост выручки реализации продукции об устойчивом на выпускаемую , что в очередь позволило объемы реализованной на протяжении анализируемых нами .

За анализируемый рост себестоимости составил 10739 тыс. . (175,87%).

Необходимо отметить, стоимость имущества за анализируемый увеличилась на 1172 . руб. (4,40%), при величина оборотных предприятия увеличилась 2997 тыс. руб. 55,04%, а величина средств, наоборот, на 8,95%.

Политика «Брянский арсенал» отношении оборотного и запасов на постоянную достаточность для производства. Рациональное оборотных активов с контролем уровня запасов, образования неликвидов; уровня дебиторской (дебиторская задолженность отчетном периоде согласно условиям с контрагентами), уровня авансовых поставщикам. Формирование и структуры средств основано принципе разумного оборотных активов кредиторской задолженности поддержания коэффициентов на высоком , а также учетом своевременного всех потребностей .

Неблагоприятной тенденцией деятельности предприятия сокращение величины прибыли за период на -506 . руб. (81,61%). Причинами прибыли стал расходов на и реализацию . Сокращение величины прибыли с увеличением имущества причиной снижения капитала на 1,92 (82,40%).

В 2008-2009 гг. оптимизация численности (уменьшение численности) целью уменьшения расходов и производительности труда ( выработки на 1 ). В 2008 г. отношению к 2007 . уменьшение численности на 0,89%, а выработки на 1 на 71,48%.

В 2009 . по отношению 2008 г. численность предприятия снизилась 3,14%, а выработка 1 работника выросла 53,20%. В динамике 2007 – 2009 гг. темп производительности труда 162,70% (с 8,31 тыс. . до 21,83 тыс. .).

За анализируемые вырос фонд труда: в за 2007 – 2009 гг. фонда оплаты составил 145,01% или 3708 . руб. Это в результате окладных фондов тарифных ставок сдельщиков.

Рост оплаты труда увеличить среднюю плату по : в 2008 г. 81,63% до 5160 руб., в 2009 г. 40,52% до 7251 руб. на то, величина среднемесячной платы за 2009 . по сравнению 2007 г. в выросла на 155,23%, . е. на 4410 ., реальная заработная (с учетом ) сократилась.

2.2. Управление стратегических изменений предприятии

Для возможностей предприятия провести анализ потенциала (табл. 2).

1 – Анализ потенциала «Брянский арсенал»

	Оценка
	Скорее	Скорее отрицательная
предприятия
Юридическая управления
Цели стратегии
Система сотрудников
Производство
и его
Качество производственного
Научные исследования
разработки
Интенсивность результаты
Использование информационных технологий

Организация структуры
Фазы жизненного важнейших товаров
сбыта
Кадры
структура кадров
образования
Квалификация
Квалификация рабочих

Доля собственного
Финансовый баланс
получения кредита

образом, проведенный потенциала ОАО « Арсенал» свидетельствует наличии у как отрицательных, и положительных , это лишний показывает бухгалтерский . В настоящее , на предприятии успехи, в производства и товара, улучшена управления производством, повышается уровень и квалификация благодаря включению состав молодых . Все эти дают возможность успешно развиваться конкурировать в условиях рынка. недостатками завода высокая степень основных средств «старение» кадров. решения данных необходимо проводить смену кадрового и замену средств, прежде станков и .

Перед анализом стратегического выбора необходимо четко миссию, которую выполняет или выполнять. Миссия «Брянский арсенал» в стабильном техники для , работающих на РФ и . Конкурирующими преимуществами производства ОАО « арсенал» является и цена. целью работы « арсенала» является прибыли, но очень важным него целями укрепление мнения предприятии как партнере, бесперебойно качественной и спецтехникой, расширение рынка автогрейдеров, в настоящее составляет примерно 64%, объемов сбыта.

образом, к целям ОАО « арсенал» по , планируемым к 2010 - 2011 ., относятся:

увеличение объема заказов, , и продаж, 10% (в 2009 году 421 ед. автогрейдеров);
доли рынка до 30% (в 2009 она составила 23%), если будет , то и ;
повышение рентабельности до 30% (в 2009 она составляла 27,5%).

долю рынка предприятия по продаж автогрейдеров рынке в выражении по :

Доля рынка =

рынка = 421 / 1830  100% = 23%.

Таким , мы получаем, ОАО «Брянский » по выпуску занимает долю в 23%, что о больших производства предприятия преимущество марки рынке. Доля производства ОАО « арсенал» на спецтехники составляет 64%, , для предприятия атакующая стратегия - активная, агрессивная фирмы на с целью и расширить долю. Автогрейдеры одним из важных продуктов ОАО «Брянский » и занимают меньше половины (30%) объема производства.

коммуникативным целям :

Вовлеченность (цель - высокую степень потребителей автогрейдеров ОАО «Брянский »).
Отношение потребителей оценки информации товаре (цель – внимание 50 % потребителей достоинствам товара).
– сохранить удовлетворенность готовность совершать покупки.

Для поставленных целей предприятию необходимо деятельность по автогрейдеров (применение продвижения коммуникативного ), повышать качество продукции, для необходимо вкладывать средств в имеющегося оборудования закупки нового. необходима работа повышению квалификации , особенно маркетологов, средств стимулирования работников (конкурсы, ).

Для успешного маркетинга необходимо маркетинговую среду и выявить сильные и стороны. Исходя анализа макро микросреды ОАО « арсенал», можно его сильные слабые стороны, этого необходимо SWOT – матрицу (. 3).

Таблица 3 – Матрица ОАО «Брянский »

Сильные стороны
Высокое качество продукции. Долгое на рынке. рыночная доля на рынке и стран (23%). Законченный цикл . Наличие квалифицированного . Своевременная поставка потребителям. Наличие качества. Налаженные с постоянными . Цены на ниже, чем большинства конкурентов.	инвестиционной привлекательности области. Расширение сбыта. Увеличение внешних и перевозок. Повышение пошлин обеспечивает барьер для производителей.
Слабые	Угрозы
Значительный оборудования. (90% старше 20 ). Нехватка квалифицированных кадров(средний производственных работников другого персонала составляет 40 – 47 лет.). бюджета на крупных рекламных . Недостаточное внедрение технологий. Неполная производственных мощностей. система управления. структурных подразделений .	Нестабильная политическая в стране. цен на и транспортные . Большое количество , как отечественных, и зарубежных. высокая инфляция. цен на Возможность переключения на товары-.

На основе – анализа можно следующие выводы:

1. «Брянский арсенал» хорошее место рынках производимых , благодаря хорошему завода и качеству продукции.
2. предприятиям не закупать продукцию фирм, прежде из-за цены, поэтому поддерживают отечественных , в том и ОАО « арсенал»
3. Предприятию больше внимания внедрению современных , так как позволит создавать с меньшими .
4. Заводу следует внимание рекламе, как это количество заказов, , и прибыль.
5. влияние на завода оказывает , которая приводит существенному удорожанию . Это необходимо при формировании цен на .

Для разработки стратегии воспользуемся моделью Ансоффа (. 1).

		Продукт
		Старый
Рынок	Старый	«» - стратегия проникновения рынка	«НС» - развития товара
Рынок		«СН» - стратегия рынка	«НН» -

Рис. 1 - Модель

Рынок автогрейдеров, котором работает «Брянский арсенал», уже довольно , поэтому новым назвать нельзя. – ГС – 10.01, ГС – 14.02, – 14.03 тоже не новинкой, так завод выпускает этой серии 1946 г., хотя это время значительные изменения их технических . Следовательно, для ГС – 10.01, ГС – 14.02, – 14.03 следует использовать развития рынка, предприятие стремится свой рынок, новые сегменты новые области традиционной продукции. есть рост продаж за вывода старых автогрейдеров на сегменты рынка. «Брянский Арсенал» рынки СНГ зарубежья. Сегодня с маркой « Арсенал» работают Средней Азии, , Беларуси, во областях Нечерноземья, области, районах и дальнего , Чехословакии, Вьетнаме, , Южной Корее, , Африке, Польше, , Монголии, Южной , Аргентине, Пакистане.

на предприятии выпускаются автогрейдеры новых образцов – – 18.05, ГС – 18.07, ГС – 27.09, них характерна развития товары, которой предприятие ряд торговых , пользующихся приверженностью . Предприятие разрабатывает или модифицированные для существующих , делается упор качество.

В , при применении современного оборудования расширить ассортимент и применять другие стратегии матрице Ансоффа, это более процесс, требующий капиталовложений, хотя уже начало в данном : закупило новое оборудование фирмы с числовым управлением и диаметром обработки 25 до 63 см.

планировании товарной по автогрейдерам «Брянский арсенал» матрице Ансоффа использовать стратегии « развития рынка» «стратегия развития ». В ценовой нашему предприятию использовать следующие :

стратегия изменяющихся ;
стратегия гибких ;
стратегия стимулирующего с использованием скидок.

Общая модель Портера (. 2), рассматривает две концепции планирования и альтернативы, каждой из : выбор целевого (в рамках отрасли или сегментов) и преимущества (уникальность цена). Объединяя две концепции, Портера идентифицирует базовые стратегии: по издержкам, и концентрация.

		преимущество
		Уникальность с точки потребителя	Преимущество себестоимости
Стратегическая	Вся отрасль	дифференцирования	Лидерство области затрат ( лидерство)
Стратегическая	Один	Сфокусированное дифференцирование	ценовое лидерство

. 2 – Матрица «конкурентных » Портера ОАО « арсенал»

Согласно матрице для ассортимента автогрейдеров «Брянский арсенал» целесообразно применить «дифференцирования» (акцент отличие).

Основной необходимо делать уникальность наших .

Модель БКГ особое отображение конкретного бизнеса стратегическом пространстве, задается двумя осями. Модель для Автогрейдера -14.02. представлена на . 3.

Темпы роста

Низкие Высокие

«»

«Трудный ребенок»

« корова»

«Собака»

1 Низкая 0,1

Относительная на рынке

. 3 – Матрица БКГ «Брянский арсенал»

ГС-14.02. находится стадии «Дойная » - это звёзды прошлом, которые настоящее время прибыли больше, нужно для их положения рынке. «Дойные » приносят очень доходы фирме.

стратегиями, которые предложить для « коров» являются:

стратегию удержания доли на , а также лидирующее положение цене, немного опустив за снижение дополнительных на предприятии;
дополнительную прибыль поддержание модернизации мощностей и ассортимента товара, для сегментов «-новаторов» товара для сегмента с низкими ;
использовать часть для поддержания « детей», которыми Автогрейдеры: ГС-18.05, -25.09.

Рассмотрим маркетинговые , подходящие для ОАО «Брянский ». Это, прежде глобальные стратегии, помощи которых, может увеличить прибыль, к относятся:

Стратегия , при использовании стратегии предприятие «Брянский арсенал» освоить зарубежные : Индия, Афганистан, , Польша, Чехословакия, , Монголия, Южная , Китай.
Стратегия – предприятие может с другим , например с ОАО «Ирмаш», способствует близкое положение и уровень развития ОАО «Ирмаш».

зависимости от на рынке ОАО «Брянский », на данный , подходит стратегия – это сохранение имеющееся доли удержание своих на рынке. период кризиса предприятии были заказы по автогрейдеров. На момент доля «Брянский Арсенал» рынке спецтехники 64%.

затрат на мероприятия на 2010-2011гг. представлена в . 4.

Таблица 4 – Затраты маркетинговые мероприятия 2010-2011 гг.

Направление		Затраты руб.
политика	Модернизация оборудования, закупка оборудования, повышение работников.	4000000
Ценовая	Поиск методов издержек.	70000
Сбытовая	Выход в регионы, привлечение клиентов.	300000
Коммуникативная	Организация и в выставках, на радио, в прессе, в Internet, на спец .	4851100
Итого		9221100

За 1- квартал 2010 г. «Брянский Арсенал» 117 единиц спец , ЗИП 3058 шт., в таком состоянии предприятие весь год, прибыль составит 72200000 руб. При прибыли предприятие возможность затратить 9221100 ., то есть 12,77% прибыли, на мероприятия.

Таким , ОАО «Брянский » необходимо:

постоянно за изменениями внешней среды;
больше средств модернизацию производственных , загрузить их полную мощность;
ассортимент производимого , чтобы можно удовлетворить потребности ;
использовать дифференцированный , для работы нескольких сегментах;
уровень обслуживания полностью автоматизировать сбыта товаров;
больше средств рекламу и на метод рекламного бюджета « из целей задач»;
использовать возможные методы спроса на , усилить частоту с представителями ;
проводить более ценовую политику использование скидок оптовых и покупателей;
применить удержания доли автогрейдеров на СНГ, для необходимо усилить , следить за грейдеров.

2.3. Мероприятия совершенствованию управления реализации стратегических

Подводя итоги курсовой работы маркетинговым исследованиям производства ОАО « арсенал», приведем выводы и по дальнейшей завода.

По на рынке ОАО «Брянский » занимает 64%. Основные - ОАО «Ирмаш», «ДОРМАШ», Челябинский дорожно-строительных , компании США, , Китая и . Для достижения высоких успехов конкурентной борьбе повышать квалификацию уровень образования , особенно управляющего, эффективно проводить по привлечению .

Согласно матрице необходимо использовать «стратегия развития » и «стратегия товара». В политике нашему рекомендуется использовать стратегии:

стратегия цен;
стратегия цен;
стратегия ценообразования с системы скидок.

как наш является «дойной » согласно модели , то необходимо стратегию удержания доли рынка, уровня инвестирования основные фонды помощь в «трудным детям», являются Автогрейдеры: -18.05, ГС-25.09

В ценовой политики «Брянский арсенал» сохранить существующее на рынке благоприятные условия своей деятельности. следит за цен, появлением товаров конкурентов. установления цены выбрали использование затратного ценообразование, включает 6-ть . Здесь был диапазон регулирования цены на ГС – 14.02, который 241 еденица спецтехники. установлении цены Автогрейдер ГС - 14.02 «Брянский арсенал» учитывать не количество издержек, и ориентироваться спрос. Наиболее стратегией в является стратегия ценообразования с скидок. Стимулирующее служит для спроса через скидок: для «Брянский арсенал» подходящими являются , сезонные скидки, за количество товара.

Для автогрейдеров ОАО « арсенал» использует нулевого и уровней. Каналы уровня используются доставки товара потребителям, а клиентам на России. По первого уровня доставляются крупным , географически удаленным ОАО «Брянский ». Целью процесса является доставка точные сроки, указанное место с минимальными .

В плане политики ОАО « арсенал» уделяет внимание рекламе. своей деятельности использует стратегию «». Реклама ориентирована закрепление положительного , верности товарной . Используется для позитивного имиджа , на формировании с чем – положительным. Относительно «Брянский арсенал» эффективным будет рекламы, стимулирования и эффективных с общественностью. организованная проводимая политика позволит целей организации – объемы сбыта , рост своей на рынке упрочить положение в целом.

деятельность предприятия вести основываясь своих целевых , ведь к сегменту нужен подход.

Таким , у ОАО « арсенал» есть возможности для развития, процветания завоевания лидерства своей отрасли.

Выполнение стратегии проведение необходимых , без которых самая хорошо стратегия (вход ) может потерпеть . В силу с полной можно утверждать, стратегические изменения - ключ к стратегии.

Стратегические – это основное содержание любой . Именно стратегические являются главными нового качества ходе развития , и именно изменения представляют ключевой объект в процессе , как каждой стратегии, так корпоративной стратегии целом.

Основными стратегических изменений считать: информирование мотивация персонала; и стиль ; базовые ценности корпоративная культура; и другие ; финансирование и ресурсное обеспечение; и навыки.

изменения многое одним людям организации в перспектив карьерного профессионального роста угрожают другим, могут опасаться свое положение служебной иерархии вовсе лишиться .

Под сопротивлением проблемы, возникающие проведении изменений следствие непродуманных руководителей в членов трудового

Заключение

Любое изменение правил создает у всех , кого эти касаются по основным причинам: , ощущению потерь убеждению, что ничего хорошего принесут.

Один путей уменьшения – системный подход изменению, выявление между различными системы путем, , изменения иерархического принятия решений обеспечения некоего между социальной технической частями . Это позволит дальнейшем успешно стратегию.

В высокой насыщенности , когда перед стоит проблема , предприятие не бросить его волю случая. должно вести профилактическую работу, покупатель приобрел именно данного , но всегда выгодой для .

Разработка привлекательной полезной продукции более становится и решающим деятельности любого . Продуманная разработка обеспечивает ему продвижение на сегменте рынка.

условиях конкуренции продукции является лимитирующим фактором развития предприятия. производственных ресурсов . Поэтому знание предприятия и оптимально назначить цену на продукт стали элементами стратегии .

В работе анализ управления изменениями на ОАО «Брянский ».

стратегия цен;
стратегия цен;
стратегия ценообразования с системы скидок.

как товар «дойной коровой» модели БГК, необходимо применять удержания существующей рынка, повышение инвестирования в фонды и в развитии « детям» (автогрейдеры: -18.05, ГС-25.09)

Деятельность предприятия - многогранна. включает в технологические, снабженческие, и прочие . Однако реализация продукции является элементом деятельности . Знание принципов и практики содействует решению и задач, предприятием на рынках.

Список литературы

Азоев Г.. Конкуренция: анализ, и практика. – .: Центр экономики маркетинга, 2006.
Алабугин .А. Теория практика менеджмента. – , 2006.
Алексеева М. деятельности фирмы. – .: Финансы и , 2007.
Андреев О.. Технология бизнеса: . – М.: НОРМА, 2007.
И. Новая стратегия. – СПб.: , 2007.
Ансофф И. управление. – М.: , 2008.
Ансофф Игорь корпоративная стратегия. – .: Просвещение, 2008.
Баринов .А., Харченко .Л. Стратегический . – М.:Инфра-, 2006.
Боумен, Клифф. стратегического менеджмента. – .: ЮНИТИ, 2007.
Боумэн . Основы стратегического / Пер. с . под ред. .Г. Зайцева, .И. Соколовой. - .: Банки и , ЮНИТИ, 2008.
Винокуров .А. Организация планирования на . – М.: Центр и маркетинга, 2006.
О.С. управление. – М.: , 2006.
Виханский О.. Стратегическое управление: . – 2-е изд., . и доп. – .: Гардарики, 2008.
Гапоненко .Л., Панкрухин .П. Стратегическое : Учебник. – М.: -Л, 2004.
Гольдштейн .Я. Основы . – Таганрог: ТРТУ, 2003.
А.П. стратегия фирмы. – .: Спец. литература, 2007.
В.С. бизнеса. Концепции методы планирования. – .: ЮНИТИ, 2007.
Зуб .Т., Локтионов .В. Системный менеджмент: методология практика. – М.: , 2007.
Коленсо М. кайзен для организационных перемен / . с англ. – .: ИНФРА-М, 2008.
В.Д., С.А. менеджмент. – М.: , 2003.
Маркова В.., Кузнецова С.. Стратегический менеджмент: лекций. – М.: -М; Новосибирск: соглашение, 2007.
Мескон ., Альберт М., Ф. Основы . – М.: Дело, 2008.
Г., Альстрэнд ., Лэмпел Дж. стратегий. – СПб: , 2010.
Петров А.. Методология выработки развития предприятия. – .: СПбУЭФ, 2007.
Попов .А. Стратегическое : 17-модульная программа менеджеров «Управление организации». Модуль 4. – .: «ИНФРА-М», 2007.
А.А., А.Дж. менеджмент, Искусство и реализации . Учебник для . / Пер с . под ред. .Г. Зайцева – .: Банки и , 2008.
Томпсон А..-мл., Стрикленд .Дж. Стратегический : концепции и . – М.: ИНФРА-, 2008.