Управление процессом реализации изменений и нововведений (ООО «Баку-проект»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Система менеджмента — главное средство разработки и практического осуществления общей программы развития организации и реализации ее стратегии. Конечная цель системы менеджмента — выполнение миссии и стратегии организации.

Актуальность выбранной темы определяется тем, что, во-первых, изменения в деятельности компании происходят ежеминутно, и очень хорошо, когда эти изменения происходят в рамках выбранной стратегии. Для этого ими нужно управлять, принимать ответственные решения.

Во-вторых, импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогноз.

Таким образом, можно утверждать, что в современных условиях, изучению эффективного управления изменениями и использование выявленных закономерностей в повседневной практике крайне необходимо для организаций любых форм собственности.

Целью настоящего курсового проекта является изучение процесса управления стратегическими изменениями.

Предметом настоящего исследования являются стратегические изменения.

Объектом настоящего исследования является особенности управления процессом стратегических изменений.

В свете вышеизложенного определим круг задач:

1. Рассмотреть теоретическую и методологическую базу управления стратегическими изменениями.
2. Изучить проблематику постановки задач при планировании стратегических изменений;
3. охарактеризовать возможности управления внедрением изменений в практике деятельности ООО «Баку-проект».

Структура работы включает в себя введение, две главы с соответствующими подразделами, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1 Подходы к процессу управления стратегическими изменениями в компании

В процессе реализации стратегии выделен отдельный этап стратегических изменений, который является основным и решающим.

Разумеется, стратегические изменения не являются самоцелью^[1]. В реальной деловой практике существует множество примеров длительной и достаточно успешной работы различных предприятий в соответствии с одной и той же стратегией, т. е. практически без каких-либо существенных изменений.

Такие бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса-это выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации и являются объектом стратегического управления, они не являются предметом стратегического развития вследствие соответствующих изменений во внешней среде организации.

Стратегические изменения в организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды^[2], — это объективная необходимость.

Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, определяющими краткосрочное долгосрочное развитие рынка.

Поэтому стратегические изменения являются основным конструктивным содержанием любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перемещение объекта изменения из одного состояния в другое. Стратегические изменения перемещают организацию из одного стратегического состояния в другое стратегическое.

И в то же время стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Кроме того, эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонное повышение ее качества.

Основные области изменений. Осуществление стратегии требует внесения изменений во все соответствующие области и аспекты деятельности организации.^[3]

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:^[4]

• информирование и мотивация персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративная культура;

• организационная и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенция и навыки.

Давайте рассмотрим краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из этих областей деятельности.

1. Информация о персонале и мотивация

Реализация стратегических изменений-это очень сложный и деликатный процесс. А персонал-это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, необходимо с различной степенью глубины и детализации подробно информировать весь персонал организации о новой стратегии и связанных с ней изменениях.

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены на другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Стиль руководства и управления

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в системе ведущего менеджмента должны играть топ-менеджеры, т. е., в первую очередь, директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Поэтому базовые ценности являются базовыми, и если они верны и подлинны, то они почти всегда должны оставаться неизменными в своей основе.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее основных ценностей. И стратегические изменения должны быть приведены в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их фундаментальную адекватность и показывая новые грани и аспекты тех же ценностей.

Любая организация-это прежде всего" человеческая система", особый живой организм. Иногда организационную структуру называют "скелетом" организации, а корпоративную культуру - "душой" организации. Из этого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культуры, а также особую сложность, тонкость и деликатность таких "эмоциональных" взаимодействий.

4. Организационная структура и другие структуры в России широко распространено мнение, что любое развитие, не говоря уже о реформе, должно начинаться с определенных организационных и структурных реформ. И этот взгляд как ключевая и ведущая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современный стратегический менеджмент решает проблему первичности в паре стратегия — структура однозначно: стратегия первична как для общей организационной, так и для любой другой структуры организации.

Некоторые авторитетные специалисты даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Поэтому остается лишь добавить, что в полном соответствии с новой стратегией через адекватные изменения должны быть даны: организационная структура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все остальные ее структуры.

5. Финансирование и прочие ресурсы

Особое значение финансового положения, т. е. полного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей системы в целом, представляется вполне очевидным. Хорошим способом реализации такого финансового положения является так называемый "стратегический бюджет", т. е. специальный — отдельный и целевой-бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью поддержаны всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетентность и навыки

Стратегические изменения должны надлежащим образом отражаться на профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

В то же время особое значение имеют адекватные изменения в так называемой "основной компетенции" организации, поскольку именно с такими изменениями в первую очередь повышается ее тактическая конкурентоспособность и укрепляется ее стратегическое конкурентное преимущество.

Существует много различных концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но в то же время все они имеют некоторые общие моменты. Поэтому будет полезно сначала дать общее представление о методологической общности таких подходов.

Одна из них - системный стратегический переход организации через определенные стратегические изменения из одного качественного состояния в другое. Сам стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т. е. с помощью системы управления процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и плавно, а требует творческих усилий всех ее специалистов.^[5]

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивления изменениям в организации.

Особенности преодоления тесно связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, таких как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация к новой стратегии корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т. д.

В "живой" бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. Это означает, что существует множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Поэтому, чтобы не "утонуть" в таких описаниях и остаться в рамках поставленных образовательных целей, ограничимся лишь отдельными примерами.

Выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации.

В соответствии с теорией парадигмы «Менеджмент—Обучение» (или «Обучающейся Организации»/Learning Organization), например, по П. Сенгу^[6], обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность практически.

Таким образом, в обучающейся организации, наряду с обучением современному менеджменту, происходит процесс непрерывного обучения как методу "поиска" (т. е. выработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рационального внедрения в деловую практику.

В соответствии с концепцией" управленческое обучение",^[7] основным элементом управления реализацией стратегических изменений является эффективная подготовка персонала организации.

Ключевые элементы этого обучения включают:

• командный тренинг;

• обучение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также узнать, как этого достичь;

• обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности организации, в том числе от того, что мешает ее развитию;

• практические навыки преподавательского состава как важнейший актив организации;

• обучение системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегическое мышление.

Программа управления стратегическими изменениями в организации

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 1. представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ансоффа.^[8]

Представленная программа-особенно для конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - может рассматриваться как возможный вариант основного формата программы стратегического управления изменениями.

Таблица 1

Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

№	Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
1	Создать «стартовую площадку»	1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов
2	Планирование процесса изменений	1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей 2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений»
3	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
4	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов
5	Управление производственным процессом	1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
6	Институционализировать новую стратегию организации	1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
7	Осуществлять адекватное	1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью реагирование организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами этого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. Стратегические изменения играют важную роль в реализации стратегии. Трансформационный или практически творческий аспект стратегического управления в целом сводится к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и Общеорганизационной) зависит от успешной реализации адекватной системы стратегических изменений. В то же время они должны быть выполнены правильно и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит ведущим стратегическим изменениям. Практическая реализация всех ведущих стратегических изменений означает реальную реализацию новой стратегии, т. е. реализацию нового стратегического качества.

3. В современной деловой практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

Наиболее эффективный и перспективный подход в современных российских условиях связан с приоритетной и концентрированной реализацией ведущих стратегических изменений.

Модель управления процессом реализации любой стратегии (т. е. И каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) должен быть закончен до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому дана конкретная версия программы стратегического управления изменениями (основной формат), которая рекомендуется для практического применения.

Рассмотреть вопрос о дальнейшем применении вышеуказанных положений на практике.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРАКТИКЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.2 Определение стратегии и целей изменений ООО «Баку-проект»

Рассматривая современный этап развития компании ООО «Баку-проект» можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне ориентированному планированию.

Руководство Группы компаний четко понимает, что стратегия - это не только цель, но и отличительные знания, умение ее достигать.^[9]

На современном этапе, стратегия компании заключается в повышении эффективности бизнеса. Распределение неосновных активов и экономия средств стали одним из ключевых компонентов программы.

Следует отметить, что предметом нашего исследования является возможность экономии средств за счет изъятия транспортного отдела в рамках стратегии компании разработка рекомендаций по управлению стратегическими изменениями на предприятии. Выбор долгосрочных перспектив обусловлен мнением экспертов о том, что экономия даже 5% затрат не позволит им в будущем увеличиться до 120%, а затраты на логистику составляют в среднем 10-15% от стоимости. Экономия здесь может принести значительные дивиденды.

Основными целями изменений в компании являются:^[10]

• Концентрация на основном бизнесе;
• Повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;
• Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;
• Снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведение затрат на вспомогательные подразделения из категории постоянных в переменные;
• Обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагентов по критерию «цена/качество»;
• Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.

Передача на аутсорсинг транспортного обслуживания ООО «Баку-проект» преследовала следующие цели:^[11]

• оптимизация и повышение контроля над текущими расходами;
• отказ от принятия решений, связанных с инвестициями в собственные структуры, оказывающие сервисные услуги (теперь это риски владельца аутсорсинговой компании);
• уменьшение социальной нагрузки на основной вид бизнеса.

Основные сложности:^[12]

• поиск оптимального партнера для ряда направлений;
• анализ собственных издержек при оценке эффективности передачи на аутсорсинг.

При принятии решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг, был разработать план мероприятий. Этот документ должен включать следующие разделы:

• технико-экономическое обоснование принимаемого решения;
• урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);
• урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);
• описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных изменений.

Этапы внедрения изменений и критерии для проведения анализа

Исходя из конкретной стратегии и целей компании, могут быть предложены к реализации следующие этапы внедрения изменений. Думается, что такая последовательность действий охватывает все, что необходимо для принятия решения о выводе непрофильного актива мероприятия и позволит четко разграничить функции между исполнителями, снизить затраты на подготовку вариантов, предоставит самый точный и четко структурированную информацию, а также позволяет учитывать требования организации к компании-аутсорсеру.

К работе предлагаются следующие мероприятия:^[13]

1. Определение целесообразности:

• Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач;
• Рассмотрение вариантов поставки системы услуг;
• Анализ рисков, затрат, стоимость и предполагаемые выгоды;
• Выработка требований к необходимым услугам;

Оценка решения отдать функцию на аутсорсинг именно сейчас. Определение характера решения: стратегическое-передача непрофильных функций для использования имеющихся ресурсов и активов для проведения основной деятельности или тактическое-получение экономии;^[14]

• Анализ возможных вариантов аутсорсинга или альтернативных аутсорсингу вариантов.

2. Определение и выработка границ контракта на поставку предполагаемых услуг:

• Утверждение требований, предъявляемых к услуге и контракту с потенциальным исполнителем (поставщиком);
• Согласование внутренних процедур и собственных систем поставок с внешним каналом закупки товаров;
• Разграничение степени участия и ответственности поставщика и заказчика;
• Ожидаемая длительность контракта;
• Определение количества персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения;
• Обсуждение каждого процесса, оценка времени, определение зон ответственности;
• Определение вопросов управления и расположения каждой функции. Определение вопросов связанных с выполнением каждой функции – собственность, ресурсы и т.д.;
• Создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками;
• Формирование и издание конкурсной документации;

3. Приглашение принять участие в тендере:

• Публикация объявления в средствах массовой информации.
• Сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам)необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям.
• Содействие и информирования исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок

4. Оценка и отбор:

• Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее
• Строго придерживаться принципов честности и непредвзятости

5. Присуждения контракта:

• Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки

6. Заключение контракта:

• Установление возможных затруднений сделки
• Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта

7. Управление контрактом:

• Активное управление отношениями на протяжении всего контракта;
• Процесс непрерывного улучшения;
• Постоянный мониторинг исполнения контракта;
• По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:^[15]

• Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
• Социо-культурные изменения потребителей и персонала;
• Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
• Появление возможностей выхода на новые рынки;
• Новые технологии;
• Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

• Наличие конкурентной среды.
• Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, прежде всего людских и финансовых, катастрофически не хватает. В этих условиях, в связи с закрытием, или продажей, отдельных отраслей, можно сконцентрировать ресурсы на развитие приоритетных направлений. Такая концентрация при разумном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект.
• Обеспечение снижения затрат.
• Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
• Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это связано не только с разницей в технологиях, людях, но и с другим подходом к делу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно выше, чем в России.

В рамках стратегии по снижению затрат специалисты компании определили следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:^[16]

• Появление новых возможностей на рынке.
• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильном бизнесе возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в первичном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.
• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне.
• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании основного и непрофильного бизнеса сглаживается финансовый результат основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.
• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных предприятий происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в разных бизнесах. В то же время трудно увязать расходы, связанные с эксплуатацией этих активов и имущества, с первичным или непрофильным производством. Такая недооценка приводит к искаженному пониманию стоимости ресурсов компании.
• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации.

В условиях финансирования непрофильных производств, которые являются неотъемлемой и / или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически никакого контроля финансовых результатов, бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке. Для оценки актива специалистами компании разработана следующая система критериев профиля актива.

Активы являются профильными, если:^[17]

• они используются для реализации основного вида деятельности
• их использование за рамками основного производственного цикла незначительно.
• их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных активов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

Вопрос о выделении транспортного цеха рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

• Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?
• Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?
• Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенные ноу-хау, которых нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг? Есть ли альтернативные поставщики? Будем ли мы удовлетворены условиями, на которых они работают (качество, сроки, цены, другие условия)?
• Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?
• Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производства необходимы значительные инвестиции. Хватит ли у нас средств на содержание и развитие всех производств

Основным критерием принятия решения является долгосрочная эффективность проекта, определяемая на основе расчета 5-летнего дисконтированного денежного потока. Выбор диапазона рассмотрения, равного 5 годам, определяется тем, что, по мнению экспертов, сокращение сегодняшних затрат на 5% позволит снизить их рост в будущем на 20%, этот период является оптимальным для построения репрезентативного горизонта рассмотрения.

Затраты, которые должны быть приняты во внимание при принятии решения:^[18]

• Прямые затраты
• Косвенные затраты (расходы на содержание)
• Социальные расходы
• Затраты на отвлечение оборотного капитала
• Размер будущих инвестиций
• Доход от реализации имущества
• Неденежные затраты (отвлечение на управление, поиск возможностей для дозагрузки и т.д.)

Управление внедрением изменений

В зависимости от содержания изменений и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологии, готовность и потенциал персонала), используются различные методы реализации. Важно выбрать метод, который позволит значительно снизить уровень сопротивляемости персонала и сделать внедрение органичным, успешным и не слишком затратным. Рассмотрим эти методы вкратце.

1. Принудительное внедрение изменения.^[19]

Главный рычаг внедрения этого метода - мощность. Как правило, насильственно осуществляемые изменения обходятся компании довольно дорого и грозят крупными социальными потрясениями внутри организации. Однако это довольно распространенный метод.

Этот метод используется, когда у менеджера очень мало времени на изменения. Например, ему нужно "в одно мгновение" повысить компетентность сотрудников. В этом случае принимается решение уволить " старых и не компетентных "и набрать"новых - компетентных". Мера "крови" приводит к социальным потрясениям, но она экономична во времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на подбор персонала и разъяснение сути работы).

При применении этого метода часто совершаются ошибки. Одной из самых очевидных ошибок является отсутствие концентрации власти в руках исполнителя изменений. Например, топ-менеджер угрожает уволить недобросовестных супервайзеров, а правление решает этого не делать и ценность реализованного изменения ставится под угрозу в глазах персонала. Поэтому человек, который реализует изменение, должен быть в состоянии сконцентрировать достаточно сил для реализации объявленного изменения. За объявлением санкций должны последовать сами санкции.

2. Адаптивный метод внедрения изменений.

Адаптивные изменения - это решение путем компромисса. Этот метод характеризуется высокой чувствительностью и бережливостью к внешней и внутренней среде организации. Благодаря длительности изменения во времени, руководство имеет возможность более четко соотнести реализованную модель (новую часть системы организации) с уже работающей системой и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой-то степени ожидание, когда персонал и ситуация созреют, чтобы измениться. Изменение в этом случае реализуется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам.

В процессе применения этого метода небольшая степень интенсивности изменения происходит за одну минуту времени и происходящее ни на минуту не мешает работе. Изменения идут параллельно с работой.

3. Кризисный метод внедрения изменений.

Этот метод используется, когда компания находится в быстро меняющейся ситуации. Существующая система не позволяет организации выжить, и необходимость изменений становится очевидной.

В кризисной ситуации кадровое сопротивление сменяется поддержкой реформ, потому что все видят, что предыдущая схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме представляется сотрудникам более правильной и устойчивой.

Чем очевиднее угроза кризиса, тем с большим энтузиазмом персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

4. Метод аккордеона.

Этот метод очень похож по своей гибкости на адаптивный метод реализации изменений. Однако есть очень серьезная разница - более жесткое обращение с аккордеоном и меньшая зависимость от ситуации. С адаптивным методом реализатор полностью соответствует ситуации и идет параллельно с ней. "Аккордеон" меняет ситуацию таким образом, чтобы путь реализации был максимально коротким и оптимальным. Этот метод является теплицей для культивирования изменений, при адаптивном методе изменения произрастают в естественных" природных "условиях, но оба этих метода" растут " изменения.

"Аккордеон" используется в умеренной срочности и может быть комбинацией нескольких из вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если дать достаточно времени, то схема адаптивной реализации вполне приемлема ("растянуть аккордеон"), если мы видим слишком большие риски, то мы придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем наш план внедрения изменений кризисным методом.^[20]

Метод внедрение изменений на ООО «Баку проект» можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений жестко контролируется компанией, происходит в рамках стратегии компании, соответствует текущей ситуации на рынке, учитывает интересы сотрудников, сниженные в результате нововведений (перевод на новую работу, выплата льгот за сокращение).

Поскольку этапы постановки задач и диагностики подробно обсуждались выше, было бы целесообразно перейти к следующим этапам реализации изменений и рассмотреть существующие там проблемы, а также определить пути их решения.

• Третий этап - разработка программы внедрения изменений.

Одной из проблем при внедрении изменений является сопротивление сотрудников. Бонусы и компенсации, предлагаемые компанией, не всегда способны компенсировать недовольство. Сокращение сотрудников приводит к мысли о неопределенности собственной судьбы в компании остальных. Поэтому работу по поддержанию благоприятного микроклимата в коллективе следует проводить задолго до внесения изменений.

Одним из подэтапов должна быть подготовка почвы для изменения. Рекомендациями на данном этапе будут следующие:

• 1. Создание властной структуры, которая будет управлять внедрением изменений.
  2. Проверка реакции ключевых фигур компании на планируемые изменения: готовы они их принять или нет.

3. Подготовка подробного плана внедрения, в котором будут описаны практические шаги последовательного внедрения изменений, обязанности, назначенные исполнители, определены ресурсы и этапы и методы реформ.

Это включает в себя меры по работе с сопротивлением. Один из них - серия тематических, целевых обучающих семинаров, в ходе которых вносятся изменения. Программа должна включать ряд внутренних PR - мер по продвижению идеи перемен.

4. Чрезвычайно точное описание поведенческих моделей, которые поддерживают определенные формы изменений. Необходимо четко определить и объяснить сотрудникам, какого поведения от них ожидает руководство организации.

Инструменты этого этапа: консультирование топ-менеджеров по вопросам работы с сопротивлением на собрании персонала, обучающие семинары, обращение первого руководителя, разработка ключевых сообщений.

• Четвертый этап - непосредственное внедрение изменений.

Рекомендации для данного этапа:^[21]

• 1. Активное постоянное разъяснение, информирование и комментирование происходящего процесса внедрения изменений.
  2. Трансляция ключевых сообщений, закрепляющих положительные последствия перемен и связка с будущим, которое изменения сделают непременно "светлым".
  3. Негативные вещи так же не стоит оставлять без комментариев. Их необходимо объяснять, акцентируя внимание на том, что "малый негатив" - путь к "большому позитиву". Из негативных фактов можно делать красивые истории борьбы с трудностями, описание тернистого пути, ведущего к счастью.
  4. Начинать важно со стратегически, корневых изменений, которые имеют ключевое значение для компании.
  5. В процессе внедрения изменений нужно опираться на команду, а не фиксировать все свое внимание только на действиях, которые происходят (изменилось - не изменилось). Ключевых фигур, неформальных лидеров организации необходимо более мотивировать на внедрение изменения, а не только контролировать их исполнение нового.
  6. Необходимо приумножать число своих соратников за счет людей, которые явно выигрывают от перемен: повышение зарплат, статуса. В настоящее время основным мотивирующим фактором на предприятии является материальное вознаграждение работников, хотя существуют и другие формы оплаты труда, но их величина слаба по ряду причин. Кроме того, существующий режим демотивации неэффективен, поскольку понятие причин является весьма расплывчатым. Эта ситуация должна измениться.
  7. Необходимо активно вовлекать неформальным лидеров, старейшин в процесс внедрения изменений, чтобы им было просто глупо выступать против изменений.
  8. Важно привлекать на свою сторону нейтрально настроенный персонал, своего рода балласт (те, что скорей "за" изменение, а не "против"), наращивая массу позитивно реагирующих на изменение.
  9. С сопротивляющимися можно и нужно идти на договоры, сделки и компенсации, оказывая им специальное внимание.
  10. Для большей успешности внедрения всего проекта изменений, можно начать с самого лояльно настроенного подразделения, а не со всей организации сразу. Успех этого подразделения можно рекламировать, поощрять сотрудников, обращать на них внимание, провоцируя остальных присоединиться к "источнику успеха". "Лихорадка перемен" должна охватить всю организацию, а центр "инфекции" - ваш славный экспериментальный отдел. Также изменение статуса эксперимента не так пугает персонал (а тот, который будет внедрять и тот, который смотрит со стороны) и добавляет толерантности - это вполне безопасная возможность проверить новую идею на эффективность.
  11. Необходимо разработать план специального обучения и подготовки тех, сотрудников, которые будут заниматься внедрением изменений.
  12. В процессе внедрения стоит уделять внимание и корпоративной культуре, приветствующей поиск новых возможностей. Это внимание может быть в виде награды за успешное внедрение новых стандартов, конкурсов на лучшие идеи в области изменения и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги работы в заключение нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании– сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неправильная оценка, казалось бы, незначительных факторов могут привести к непоправимым последствиям для компании.

В настоящей работе приводится описание ситуации и анализ решения по выведению непрофильных активов и передачи его функций на аутсорсинг.

Важность данной проблемы заключается в том, что от принятия того или иного управленческого решения зависит стабильность производственного процесса, а значит и степень удовлетворенности потребителя компании, что, соответственно, влияет на рентабельность бизнеса ООО "Баку-проект" в целом.

Решение о выводе непрофильных активов, особенно тех, которые имеют четкую связь с реальным производственным процессом, должно приниматься тщательно, на основе исследований, которые могут быть проведены сотрудниками компании.

Рассмотренные в настоящей работе технологические функции транспортных услуг по аутсорсингу (приоритетный сценарий) с учетом сделанных предположений и требований к поставщику представляются стратегически целесообразными, а также экономически выгодными. Второй вариант-развитие транспортного отдела компанией (альтернатива) в долгосрочной перспективе менее выгодно для компании, но в то же время имеет право на существование, так как при правильном инвестировании и развитии направление имеет все шансы стать самостоятельным обособленным подразделением. Конечно, этот вариант намного дороже и не отвечает стратегическим целям компании.

Риски по проектам кажутся приемлемыми, но есть возможности их минимизировать. Эти возможности необходимо учитывать при возобновлении существующих или заключении последующих договоров.

Представляется, что такой подход к принятию управленческих решений по реализации стратегических изменений, рассматриваемый в методике, является наиболее целесообразным и приемлемым, что позволяет рекомендовать его для широкого применения в повседневной хозяйственной деятельности предприятий различных форм собственности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2014, - 1280 с.
2. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 368 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2014. - 541 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2015. – 528 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. – 465 с.
6. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2015. – 298 с.
7. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебник.-М.:"Экономпресс", 2014.-243с.
8. Камбарова Р., Тагаева М., Внедрение изменений в организации: значение, препятствия, методы // "Технологии управления № 8 2016.
9. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 392 с.
10. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2015. 698 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2014. – 704 с.
12. Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, № 7-8 2017 г.
13. Николаева Т.И., Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли// Маркетинг в России и за рубежом № 4 / 2017.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2015. С. 444.
15. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2014. – 283 с.
16. Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений "Чучхе" – опора на собственные силы Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru
17. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Изд. 2-е, перераб. и доп / Пер. с англ. ОАО "Весть", ООО"МетаТехнология", 2015. 365 с.
18. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: Дашков И.К., 2014. – 292 с.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2014. - 121 с. ↑

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М. Гардарика, 2015. – 110 с. ↑

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2014. – С. 191 ↑

4. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 101 с. ↑

5. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. – М.: Инфра-М, 2014. – 115 с. ↑

6. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебник.-М.:"Экономпресс", 2015.- С. 101 ↑

7. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 127 с. ↑

8. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2014. – С. 176 ↑

9. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учебник.-М.:"Экономпресс", 2014.-266с. ↑

10. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2014. - 279 с. ↑

11. Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 211 с. ↑

12. Зуб Т.А. «Стратегический менеджмент, теория и практика», 2-е издание, исправленное и дополненное, МГУ им Ломоносова М.В., издательство «Аспект Пресс», Москва, 2015. – 128 с. ↑

13. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. – 211 с. ↑

14. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2015. 261 с. ↑

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2015. С. 261. ↑

16. Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений "Чучхе" – опора на собственные силы Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru ↑

17. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2015. С. 261. ↑

18. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 288 с. ↑

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2015. С. 311. ↑

20. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы.Изд. 2-е, перераб. и доп/ Пер. с англ. ОАО "Весть", "МетаТехнология", 2015. – С. 241 ↑

21. Митрофанова Е., Как оптимизировать бизнес-модель компании // Финансовый директор, № 7-8 2017 г. ↑