Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Темой моей курсовой работы я выбрала «роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии», так как сам являюсь сотрудником отдела кадров и занимаюсь разработкой грамотной кадровой стратегии на предприятии.

Как известно, залогом стабильного положения компании на современном рынке является четкое определение стратегии развития «на будущее» и грамотно выстроенная и сбалансированная кадровая политика при работе с персоналом.

Укомплектование компании высококвалифицированными кадрами напрямую зависит от кадровой службы компании, которая не только отвечает за документооборот, но и разрабатывает определенную кадровую стратегию, которая помогает в реализации намеченных целей для компании.

Основными задачами кадровой службы компании в формировании и развитии кадровой стратегии является повышение престижа компании, изучение атмосферы внутри компании, построение перспектив развития трудовых ресурсов на предприятии, обобщение и предотвращение увольнений.

Актуальность данной темы очевидна, поскольку эффективно решить проблему формирования трудовых коллективов и развития человеческих ресурсов в современных условиях очень сложно без стратегического планирования человеческих ресурсов, без разработки адекватных внешних и внутренних условий кадровых стратегий.

В данной курсовой работе предметом изучения будут рассмотрены современные стратегии развития персонала организации и процесс формирования и реализации этих стратегий кадровой службой.

В качестве объекта исследования – анализ кадровой стратегии компании «Ритуал».

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализируя данное понятие, надо в первую очередь понять истоки происхождения термина «стратегия». Слово «стратегия» пришло в менеджмент из военного дела.

В переводе с греческого оно означает «искусство полководца».^[1] На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий развития на все случаи жизни.

Главная из них - генеральная, т. е отражающая миссию организации в целом. Кадровая стратегия напрямую подчинена генеральной стратегии, вытекает из нее, развивает и детализирует.

Кадровая стратегия-это приоритетное, качественно определяемое направление действий, разработанной руководством организации, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей в качестве работодателя, именуемых ее работниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их трудоспособность в организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

Основные направления и задачи кадровой стратегии

Основными направлениями кадровой стратегии являются:^[2]

организация взаимодействия рынка труда и персонала организации;
формирование политики развития персонала (цель- профилактика кадровых рисков количественного характера);
выбор и разработка программы реализации моделей управления персоналом (зависит от вида кадровой политики - закрытый тип либо открытый);
выбор системы мотивации и оплаты труда (цель-создание у всех категорий работников постоянной заинтересованности не только в исполнении должностных обязанностей, но и в обеспечении дополнительных, не запланированных работодателем трудовых ресурсов);
формирование политики психологической поддержки персонала (цель - обеспечить дополнительные условия для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата)

С помощью кадровой стратегии решаются задачи:^[3]

1.Своевременного обеспечения компании работниками заданной квалификации и в необходимом количестве;

2.Оптимизации структуры персонала;

3.Наращивания кадрового потенциала, его рациональное использование для реализации основных стратегий организации;

4.Формирования и совершенствования механизмов управления человеческими ресурсами;

5.Изменения поведения сотрудников;

6.Определений моделей оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

7.Обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов, привития навыков стратегического мышления;

8.Формирования корпоративной культуры, привязки человека к фирме;

9.Создания условий для реализации прав и обязанностей персонала, предусмотренных трудовым законодательством;

10.Преобразования служб управления человеческими ресурсами;

11.Создание благоприятных условий труда и прочее.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

-внешней и внутренней средой функционирования организации (Анализ внешней среды состоит из двух частей:

1 - анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.); анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.).

2 - анализ внутренней среды (микроокружения) выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации);

-типом стратегии организации, принятой ее руководством (предпринимательская, роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса);

-уровнем планирования (обучение персонала, мотивация);

-открытостью (закрытостью) кадровой политики;

-компетенцией персонала.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. Немаловажную роль при выборе типа кадровой стратегии играет:^[4]

— жизненный цикл организации. Это, на этапах формирования кадровой стратегии организации заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На этапе интенсивного роста Кадровая стратегия направлена, прежде всего, на привлечение новых кадров и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации-на оценку эффективности системы управления персоналом; на стадии кризиса-на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, которые перерастут в этот период развития организации;

-место управления персоналом в общей системе управления организацией. Понятно, что на разных уровнях централизации функций и распределение власти, людских ресурсов, стратегия будет разной: это будет локализован только на верхних уровнях управления или на среднем уровне; организации служба управления людскими ресурсами или его функции будут распределены между различными подразделениями; ли в полном объеме функции будут осуществляться или только некоторые, и т. д.;

-система ценностей и характер топ - менеджмента. Стиль управления, как правило, первым руководителем организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если ценность сотрудников отсутствует или декларируется только в системе ценностей руководителя, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

- уровень кадровых технологий. Организация может внедрять традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личностных качеств персонала может быть осуществлено по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, требуемой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование делового поведения сотрудников и самой организации.

В зависимости от степени отношения кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

Открытая Кадровая стратегия oc используется oc руководством oc в oc нестабильной oc ситуации oc предприятия, oc когда oc теряется oc высококвалифицированный oc персонал, oc а oc внутренние oc трудовые oc ресурсы oc не oc отвечают oc профессиональным oc требованиям. oc

Закрытая oc Кадровая oc стратегия oc реализуется oc на oc предприятии oc при oc наличии oc ядра oc высококвалифицированных oc сотрудников, oc способных oc повышать oc свой oc профессиональный oc уровень oc и oc адаптироваться oc к oc новым oc условиям oc предприятия.

На oc большинстве oc предприятий oc персонал oc является oc ведущим, oc но oc только oc один oc из oc факторов oc производства, oc и oc Кадровая oc стратегия, oc реализуемая oc на oc них, oc относится oc к oc категории oc функциональных oc и oc зависит oc от oc стратегии oc предприятия. oc

Стратегии oc функционирования oc организации oc связана oc с oc поведением oc организации oc на oc рынке. oc

Существует oc три oc базовых oc стратегии oc функционирования oc организаций: oc минимизация oc издержек, oc стратегия oc повышения oc качества oc и oc инновационная oc стратегия; oc каждой oc из oc которых oc соответствует oc своя oc Кадровая oc стратегия. oc

1.Стратегия oc минимизации oc затрат. oc Это oc упражнение oc приемлемо oc при oc производстве oc (реализации) oc товаров, oc в oc которых oc работников oc не oc требуется oc высокого oc уровня oc профессионализма, oc а oc основной oc упор oc делается oc на oc количество.

Кадровая oc стратегия oc при oc данных oc условиях oc строиться oc на oc следующих oc принципах:^[5]

- oc преобладание oc внешних oc стимулов oc (преимущественно oc материальных) oc над oc мотиваторами;

- oc измерение oc эффективности oc деятельности oc работников oc в oc краткосрочном oc периоде oc на oc основе oc индивидуальных oc критериев oc оценки;

- oc предпочтительное oc использование oc внешних oc источников oc набора oc персонала oc (если oc рынок oc труда oc позволяет oc нанять oc дешевых oc работников);

- oc минимальные oc возможности oc карьерного oc роста oc для oc сотрудников oc (работник, oc занявший oc определенную oc ячейку oc в oc структуре oc предприятия, oc практически oc не oc имеет oc шансов oc на oc продвижение);

- oc низкая oc гарантия oc сохранения oc занятости;

- oc жесткая oc иерархия oc и oc «дистанция oc власти»;

- oc минимизация oc вложений oc в oc персонал.

Если oc предприятие oc не oc может oc удовлетворить oc свою oc потребность oc в oc работниках oc за oc счет oc рынка oc труда oc (например, oc готовые oc специалисты oc необходимого oc профиля oc стоят oc слишком oc дорого), oc то oc Кадровая oc стратегия oc должна oc предусматривать oc возможность oc постоянного oc внутреннего oc обучения oc и oc развитие oc сотрудников oc до oc уровня oc квалификации, oc необходимого oc предприятию oc в oc настоящий oc момент oc и oc в oc будущем.

Некоторые компании, применяющие стратегию минимизации затрат, сокращают расходы на персонал за счет экономии заработной платы и сокращения объемов, предоставляют сотрудникам дополнительные льготы, что говорит о наличии высокого уровня текучести. Организации определяют свой "оптимальный уровень текучести кадров", при котором выгоды от экономии персонала значительно превышают затраты на текучесть кадров. Затраты на оборот включают в себя: затраты на поиск, ввод в эксплуатацию и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнения, потери прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольнением работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т. д.

2.Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразие потребительского спроса и производства товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, предоставление услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия компании основана на качестве продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных работников (особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов);

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности работников в деятельность предприятия и обеспечения баланса между целями организации и целями работников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: выбор адекватных данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть: с какими категориями работников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросами тактического характера в этом случае могут быть выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, продажами в разных географических зонах, продукции для конкретных групп покупателей. Выбор данной стратегии организацией практически не предъявляет существенных требований к работе с человеческими ресурсами.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные инновации, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет компании получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы клиентов). Гибкость производства обеспечивается наличием резервных ресурсов, в том числе трудовых. Окупить затраты, связанные с содержанием резервов, предприятие может за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной, а также в связи с ростом цен на новые продукты.

Соответствующая кадровая стратегия данному типу:^[6]

Дополнительные людские ресурсы могут быть зарезервированы на предприятии за счет использования гибкой занятости (через неполный рабочий день или сотрудничество со специалистами на проектной основе), за счет создания базы потенциальных работников, а также за счет отсрочки замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание кадрового резерва из-за избыточной численности работников по отношению к текущим потребностям производства экономически не обосновано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному влиять на профессиональную и квалификационную структуру персонала. Чем больше структурные и технологические различия в старой и новой продукции, тем больше различия между существующей и требуемой структурой работников. Эти различия могут быть настолько значительными, что иногда требуется почти полная замена. При этом кадровая стратегия должна включать программы по сокращению численности старых работников и привлечению новых, отвечающих новым потребностям производства. При незначительных различиях между старыми и новыми продуктами можно заняться переподготовкой существующего персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка сотрудников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии.

Таким образом, гибкость производства при модернизации ассортимента продукции и других нововведений во многом зависит от развития предприятия, достаточно гибкого в использовании персонала. Это достигается за счет профессиональной подготовки и переподготовки работников, а также развития способности работников эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и способности развиваться. При формировании кадрового состава организации следует учитывать необходимость готовности сотрудников к адаптации к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна учитывать соответствующую систему морального и материального стимулирования, поощрения персонала, чтобы полностью реализовать свой потенциал и внедрять инновации (например, привлечение сотрудников к участию в развитии инноваций, чтобы вознаградить их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции (услуг) и т. д.).

Кроме того, можно также рассмотреть взаимосвязь между стратегией развития бизнеса и стратегией управления персоналом. Определены следующие виды стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамичного роста, стратегия прибыльности, стратегия цикла, комбинированная стратегия.

1.Бизнес-стратегия основана скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований клиентов и успешна в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в отрасли, ее цель-закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно отсутствует четкое распределение функций и обязанностей, сотрудникам назначаются различные задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроль над своей деятельностью в такой ситуации, как правило, не требуется, так как сотрудники увлечены, работают в команде, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

-формировании штата: в стратегическом плане – на определение требований к работникам (например, разработка моделей компетенций для всех должностей); в тактическом - привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование проектных команд;

-применение дифференцированной оплаты труда (на основе достижений работников);

-формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере; в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;

-проведении регулярной оценки эффективности деятельности: в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур; в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;

-развитие личностных характеристик сотрудников (в основном за счет наставничества и предоставления работникам регулярной обратной связи по результатам проведения оценки эффективности деятельности);

- перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2.Стратегия динамичного роста обычно используется молодыми предприятиями независимо от сферы их деятельности, которые стремятся занять лидирующие позиции в кратчайшие сроки, или предприятиями, работающими в сфере новых технологий (например, информационных технологий). Они характеризуются постоянным и высоким темпом увеличения объема деятельности, направленности на формирование фундамента будущей деятельности. В целях контроля и рационализации деятельности начинают регистрироваться политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия.

При такой стратегии развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении квалифицированных работников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;

- создании и внедрении системы оценки эффективности деятельности работников, основанной на ключевых показателях результативности;

- разработке и внедрении оценки потенциала работников (для принятия решений по поводу карьерного роста сотрудников);

- формировании и применении результат - ориентированных систем оплаты труда;

- разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработка и реализации программ мотивации сотрудников – в тактическом;

- создании и отладка системы внутренних коммуникаций;

- формировании системы обучения и развития компетенций сотрудников (в первую очередь, профессиональных);

- планировании перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями предприятия и способностями работников.

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, которые уверенно занимают свои позиции на рынке и работают в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Наблюдается также прогресс в большинстве областей, но более медленными темпами-несколько процентов в год. Быстрый рост в этом случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет трудно преодолеть из-за повышенной инерции предприятия. Для таких организаций гораздо важнее стабильная работа и поддержание существующего уровня прибыли.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, которые возникли в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационно-управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию, становится многоуровневой, у них уже есть система правил и процедур.

Кадровая стратегия в этом случае должна ориентироваться, в первую очередь, на:^[7]

- повышении требований и качестве отбора и расстановки сотрудников (для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечении узкоспециализированных профессионалов);

- отладке процедуры оценки эффективности деятельности работников и регулярном ее проведении;

- построении многофакторных систем оплаты труда (например, учитывающих влияние таких факторов, как: степень влияния работников на бизнес-процессы предприятия, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда);

- закрепление работников и стабилизацию персонала (в том числе за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот);

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения работников; а соответственно и их переобучение;

- обучение и развитие работников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4.Стратегия цикла (циклическая) применяется в период кризиса в хозяйственной деятельности предприятия, когда необходима реструктуризация или "реорганизация", сокращение убыточной деятельности. Эта стратегия направлена на выживание организации, ее цель-стабилизировать ситуацию в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной перспективе – перейти к стадии роста. Это требует от руководства, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений, поэтому компании является централизованное управление.

Компания анализирует текущее состояние дел с целью снижения всех видов затрат (в том числе на персонал), реструктуризации системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:^[8]

- определение стратегии минимизации расходов на персонал (в том числе, за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ);

- оптимизация штата (например, увольнение части работников и помощь им в трудоустройстве, перевод части работников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных работников, отвечающей будущим направлениям работы предприятия, переквалификация работников);

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала (например, через информирование работников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив предприятия, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей);

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности работников;

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для предприятия на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

- планирование продвижения потенциальных работников.

5.Комбинированная (селективная стратегия), включает в себя набор элементов предыдущих стратегий развития предприятия. Организация бизнеса становится своеобразным зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут работать на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках различные сферы деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни-быстрыми, другие - умеренными, другие проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачивают или сокращают свою деятельность. Основной целью данной стратегии развития является повышение экономической эффективности организации в целом. Эта стратегия чаще всего встречается в реальности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя предприятия, способного вести за собой людей;

- построение на предприятии идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к работникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности работников.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии.

Глава 3. Понятие кадровая служба организации

День-в-день реализация кадровой стратегии и в то же время помощь руководству в выполнении задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления персоналом.

Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляется менеджером по персоналу и линейными менеджерами. При этом менеджер по персоналу является основным носителем и распространителем предпринимательской культуры, а линейный менеджер отвечает за своих сотрудников, изучает ситуацию в организации, делает выводы и информирует руководство.

Практика показывает,что численность работников кадровых служб в среднем должна составлять 1-2% от численности персонала (норма 1 час на 120 сотрудников), кроме того, численность персонала кадровой службы зависит от сложности и разнообразия выполняемых работ, а также от сферы деятельности организации.

Кадровая служба (также HR, от англ. Human Resources) предприятия — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

В основные функции менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии входит:^[9]

помощь руководству в формировании и реализации кадровой стратегии предприятия (подготовка проекта стратегии, участие в обсуждении проекта, обеспечение практической реализации утвержденной стратегии);
активное участие в разработке структуры предприятия (проведение кадрового планирования и регулирования численности персонала);
Обеспечение развития персонала (разработка общей технологии и прикладных методов первичного развития сотрудников, участие в реализации этого процесса, оценка его результатов; адаптация м мотивация как существующих так и вновь принятых);
Осуществление психологической поддержки персонала (разработка концепции психологической поддержки; выявление психологического портрета и личностных качеств сотрудников и вновь принятых ; мониторинг состояния психологического климата в коллективе и т. д);
Сбор и обработка информации о рынках труда, определение наиболее эффективного способа комплектования персонала (кадровый маркетинг);
Оценка кадрового состава, проведение аттестации и реализации управленческих решений, принятых по ее результатам);
Кадровое делопроизводство в полном объеме (оформление приема, увольнения, отпусков, перемещений, кадровых документов согласно принятым требованиям, заполнение трудовых книжек и ведение журналов учета; сдача установленной отчетности);
Организация взаимодействия с профсоюзом (при его наличии).

3.1. Структура кадровой службы и ее роль в формировании и реализации кадровой стратегии

HR-отдел не принимает непосредственного участия в управлении основной деятельностью компании, а лишь помогает руководству решать вопросы, связанные с реализацией выбранной HR-стратегии. Структура кадровой службы зависит в первую очередь от выполняемых ею функций, а также от количества сотрудников в организации.

В таблице 1 представлена типовая структура службы персонала крупной организации с численностью 500 человек:

Таблица 1

Типовая структура службы персонала

Структурная oc должность	Какими oc факторами oc предопределена	Содержание oc деятельности oc по oc реализации oc стратегии
Вице-президент oc по oc персоналу-руководитель oc службы	Необходимостью oc участия oc в oc разработке, oc реализации oc и oc развитии oc кадровой oc политики oc организации	Разработка oc кадровой oc стратегии. oc Определение oc механизмов oc ее oc реализации. oc Осуществление oc руководства oc кадровыми oc службами oc в oc целях oc реализации oc стратегии
Служба oc организации oc развития oc персонала	Переходом oc к oc профессиональной oc деятельности oc по oc управлению oc персоналом oc и oc создание oc соответствующих oc служб	Организация oc работы oc кадровых oc подразделений oc и oc обеспечение oc их oc совместной oc деятельности oc с oc другими oc службами oc в oc интересах oc эффективного oc достижения oc целей oc организации
Служба oc оценки oc персонала	Необходимостью oc перехода oc к oc управлению oc человеческими oc ресурсами oc в oc связи oc с oc возрастанием oc их oc роли oc в oc производственных oc процессах oc и oc накоплению oc человеческого oc капитала	Организация oc проведения oc исследования oc и oc оценки oc персонала. oc Выработка oc направлений oc развития oc служб oc управления oc персоналом. oc Поиск oc эффективных oc способов, oc форм oc и oc методов oc влияния oc на oc кадровые oc процессы oc и oc кадровые oc отношения oc в oc организации
Служба oc привлечения oc персонала oc и oc мониторинга oc рынка oc труда	Участием oc в oc кадровой oc работе oc в oc соответствии oc с oc должностными oc (функциональными) oc обязанностями	Решение oc вопросов oc найма oc и oc увольнения oc персонала, oc его oc аттестации, oc профессионального oc развития, oc социальной oc защиты, oc управления oc карьерой, oc формирования oc необходимого oc морально-психологического oc климата oc в oc коллективе. oc Активное oc исследование oc рынка oc труда oc для oc привлечения oc персонала
Служба oc кадрового oc учета oc и oc делопроизводства	Компетенцией oc по oc организации oc кадровой oc деятельности oc в oc организации oc и oc исполнение oc решений oc вышестоящих oc организации	Исполнение oc кадровых oc программ. oc Исполнение oc функций oc по oc кадровому oc делопроизводству oc и oc контролем oc за oc персоналом
Юридический oc отдел oc службы oc персонала	Необходимость oc контроля oc за oc соблюдением oc правовых oc положений oc в oc организации	Исполнение oc обязательств oc по oc соблюдению oc прав oc и oc гарантий oc сотрудников
Психологическая oc служба oc отдела oc персонала	Контроль oc за oc социально-психологическим oc состоянием oc работников	Проведение oc психологических oc бесед oc и oc тестирований oc с oc кандидатами oc на oc прием, oc также oc с oc сотрудниками oc организации, oc помощь oc в oc решении oc личных oc проблем

3.2. Функции кадровой службы на разных этапах жизненного цикла организации

Кадровые службы могут быть организованы по функциям и объектам, иерархическими и не иерархическими, централизованными и децентрализованными. Понятно, что на разных этапах жизненного цикла организации функции отдела кадров различны:

1.На этапе формирования организации кадровой службы как таковой принципы работы с персоналом, образцы документации не разработаны, но необходимы кадровые мероприятия.

Они будут включать разработку организационной структуры, осуществление расходов на набор и наем персонала, профессиональную подготовку, вознаграждение и способы адаптации в организации.^[10]

2.На этапе интенсивного роста задач кадровой службы происходит привлечение новых кадров и развитие корпоративной культуры.

3.На этапе стабилизации основным видом деятельности кадровой службы является оценка персонала, поиск резервов, планирование карьеры, анализ соответствия бизнес-стратегии персонала или его замещение .

4.На стадии кризиса-важный диагноз человеческого потенциала, когда его необходимо уменьшить.

Кадровая служба, выполняя вышеуказанные функции по управлению персоналом и тем самым реализуя тип выбранной стратегии, ориентирует сотрудников на производственную деятельность, способствует формированию у них чувства удовлетворенности и лояльности к предприятию, что служит достижению целей его кадровой и деловой политики. Роль кадровой службы на предприятии велика, так как она является не только посредником между сотрудниками и администрацией, но и субъектом кадровой стратегии. Положение организации на рынке, ее авторитет и реализация приоритетных задач зависят от правильно продуманной и реализованной кадровой стратегии.

ГЛАВА 4. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «РИТУАЛ»

Компания ООО "Ритуал" была организована в 2015 году, на смену компании ООО "Ритуал-М" и на сегодняшний день является одной из лучших организаций по продаже крепежных изделий на рынке. Компания имеет зарегистрированный товарный знак-Мistеr Fix, которому более 10 лет.

В рамках стратегического развития "ритуал" активно сотрудничает с Германией, Италией, Чехией и Китаем. Истоки успеха нашей компании по версии журнала "Строительство" - это "возможность взаимовыгодного сотрудничества с группой компаний FischеrWоrkе" не удивительно, ведь наша организация является генеральным представителем компании Fischеr в России.

Также среди наших партнеров торговые организации-ОВI, Саstоrаmа, Lеrоy Mеrlеn, hоmе Сеntеrs. Основная миссия Организации - "продавать крепеж только высокого качества и помогать людям в реализации строительных проектов".

Основной целью организации является получение прибыли и ее распределение между участниками общества (согласно Уставу). Выстраивая кадровую стратегию предприятия, мы, в первую очередь, ориентируемся на закрытый тип кадровой политики, ведь государство продолжает трудоустраивать людей, которые посвятили себя нашей компании с момента создания бренда в профессиональной категории, а подбор персонала осуществляется только на самые низкие должности (сборщики, упаковщики, грузчики).

Организация из года в год награждает своих сотрудников карьерным продвижением, поэтому основной персонал держится в организации до сих пор.

На момент 2017 года, в организации работает 39 человек. Среднее число по годам:

2015 год

Период	Средняя численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, oc oc oc выполнявших oc oc oc работы oc oc oc по oc oc oc договорам oc oc oc ГПХ		авторские oc oc oc и oc oc oc лицензионные oc oc oc договоры oc oc oc (справ.)
				Физические oc oc oc лица	ПБОЮЛ
Январь	0	0	0	0	0	0
Февраль	0	0	0	0	0	0
Март	0	0	0	0	0	0
Апрель	0	0	0	0	0	0
Май	0	0	0	0	0	0
Июнь	0	0	0	0	0	0
Июль	0	0	0	0	0	0
Август	3	1	0	0	0	0
Сентябрь	6	3	3	0	0	0
Октябрь	11	5	3	0	0	0
Ноябрь	11	4	3	0	0	0
Декабрь	24	8	2	0	0	0
Квартал oc oc oc 1	0	0	0	0	0	0
Квартал oc oc oc 2	0	0	0	0	0	0
Квартал oc oc oc 3	3	1	1	0	0	0
Квартал oc oc oc 4	15	6	3	0	0	0
Год	5	2	1	0	0	0

2016 год:

Период	Средняя oc численность
	работников	женщин	внешних oc совместителей	работников, oc выполнявших oc работы oc по oc договорам oc ГПХ		авторские oc и oc лицензионные oc договоры oc (справ.)
				Физические oc лица	ПБОЮЛ
Январь	39	14	0	0	0	0
Февраль	36	12	0	0	0	0
Март	37	12	0	0	0	0
Апрель	38	13	0	0	0	0
Май	38	13	0	0	0	0
Июнь	37	12	0	0	0	0
Июль	37	13	0	0	0	0
Август	36	12	0	0	0	0
Сентябрь	36	12	0	0	0	0
Октябрь	38	13	0	0	0	0
Ноябрь	36	13	0	0	0	0
Декабрь	36	13	0	0	0	0
Квартал oc 1	37	13	0	0	0	0
Квартал oc 2	38	13	0	0	0	0
Квартал oc 3	36	12	0	0	0	0
Квартал oc 4	37	13	0	0	0	0
Год	37	13	0	0	0	0

2017 год:

Период	Средняя oc oc oc численность
	работников	женщин	внешних совместителей	работников, oc oc oc выполнявших oc oc oc работы oc oc oc по oc oc oc договорам oc oc oc ГПХ		авторские oc oc oc и oc oc oc лицензионные oc oc oc договоры oc oc oc (справ.)
				Физические oc oc oc лица	ПБОЮЛ
Январь	36	13	0	0	0	0
Февраль	36	13	0	0	0	0
Март	39	14	0	0	0	0

График текучести кадров ООО " Ритуал - М" 2015-2017 год.

Текучесть кадров:

1) показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам;

2) текучесть рабочей силы, процесс неорганизованного перемещения работников.
Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период *100%.

2015 -F=40%

2016- F=19

2017 г.- F=0%(по состоянию на март 2017 г.)

Если рассматривать кадровый состав по возрастному признаку то:

До 18 лет - 0 %

От 18-25 лет-10%

От 25-50 лет-80%

Старше 50 лет-10%

Административный персонал и специалисты имеют высшее или среднее специальное образование. Среднего специального образования необходимо для всех категорий работников.

Анализируя жизненный цикл-организация находится в стадии активного роста и применяет соответствующую бизнес-стратегию. На основе выбранной бизнес-стратегии основной задачей кадровой стратегии ООО " Ритуал - М" является формирование такого персонала, который профессионально позволил бы обеспечить реализацию целей предприятия. Кадровая служба представлена специалистом по кадрам.

К основным задачам кадровой службы ООО " Ритуал - М" относятся:

1) помощь в определении общей стратегии управления, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы;

2) планирование потребности в персонале с учетом имеющихся кадров (для этой цели, ООО "Ритуал - М" разработать критерии отбора персонала и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников только на низших должностях) подбор);

3) подбор, подбор и управление персоналом (наем сотрудников совместно с территориальными органами занятости и СМИ, подбор-согласно заранее продуманным требованиям к работнику);

4) ведение всех кадровых документов в организации;

5) контроль за работой персонала и социально-психологическим состоянием сотрудников (составление ежедневного графика прихода и ухода с работы, различные необходимые действия, а также контроль за эмоциональным состоянием сотрудников каждый день)

6) Подготовка и переподготовка кадров.

Для получения новых навыков в работе многие сотрудники направляются на обучающие семинары или ежемесячные курсы дополнительного образования.

7) построение и организация рабочего процесса, в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности работы (разработка правил внутреннего персонала, составление должностных инструкций, аттестация на соответствие должности).

Отражение кадровой стратегии приведено в таблице 2

Таблица 2

Кадровая стратегия

Бизнес-стратегия	Найм	Вознаграждение	Оценка	Рост	Участие в управлении
Роста	Высококвалифицированные кадры в малом количестве -на административные должности; прием в организацию - только на низшие должности (обслуживающий персонал)	По результатам работы	За преданность организации и индивидуальные результаты работы	Повышение квалификации из года в год	Допустимо для некоторых сотрудников

Именно от эффективной работы кадровой службы, четкого соответствия выбранной кадровой стратегии и ее реализации в процессе существования фирмы, ООО "Ритуал - М" устойчиво сохраняет свое положение на строительном рынке Москвы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реализация кадровой стратегии - немаловажная стадия процесса стратегического управления.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов, структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

Кадровое планирование, планы развития персонала, включая обучение и продвижение, решение социальных проблем, мотивацию и вознаграждение являются инструментами реализации кадровой стратегии. Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности.

Правильно выбранная Кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива с учетом интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительной работе;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой. Однако достижение этих результатов возможно при правильной и слаженной работе кадровой службы предприятия.

В заключение хотелось бы сказать, что необходимо проверить кадровую стратегию на ее соответствие устоявшимся традициям предприятия в работе с персоналом, знакомым коллективу и принятым им. Надо учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешней среде.

Поэтому целесообразно провести социологическое исследование с целью изучения реакции коллектива на выбранную кадровую стратегию.

Список использованной литературы

В.Р.Веснин – Управление персоналом. Практика и теория:-М.: Проспект М, 2016. - 124 с.
А.Р.Алавердов – Управление персоналом в коммерческой организации: - М.: Майркет ДОС,2014. - 211 с.
Журнал «Кадровичка» № 8, 2015, статья «Стратегия кадров и его выбор» - 41 с.
Н.В.Пашерстник – Кадры на предприятии: -М.: Вейлби ТАК, 2017. - 321 с.
А.Н.Аверин- Как подготовить проффесионально кадры - М.Тльфа-Пресс Т,2015. - 188 с.
Горяинова М.В., Амиров А.Г., Головина В.Г., Егерева О.А. Система на предприятиях и управления персоналом. - М.: ВЦАЦП, 2014. - 250 с.
Армстронг М. Стратегическое управление ресурсами человеческими / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2015. - 201 с.
Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии, управлении персоналом в компании. - СПб.: СПбГУЭФ, 2015. - 125 с.
Веснин В.Р. Менеджмент персонала на практике: Практическое пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2014. - 150 с.
Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: интеллект и дерзость. - М.: Дело, 2014. - 200 с.
Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом (Настольная книга менеджера). - М.: Экзамен, 2015. - 100 с.
Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы.- Казань: Изд-во КГФЭИ,2014. - 150 с.
Збрицкий А.А., Сидунова Г.И. Кадровая политика социально-экономических систем: инновационная стратегия. - Волгоград: Изд-во Волгогр. гос. ун-та, 2014. - 32 с.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2014. - 250 с.
Ильина Л.Н. Управление кадровой политикой промышленного предприятия. - М.: Юпитер, 2015. - 250 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 260 с.
Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2014. - 500 с.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В. Экономика и социология труда / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 400 с.
Кинг. У., Клиланд. Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М. - Прогресс, 2014. - 350 с.
Корженевская В.А. Особенности кадровой политики транснациональных компаний в современных условиях. - М.: МАКС-пресс, 2013. - 230 с.
Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2014. - 260 с.
Марченко А.А., Мошнов В.А., Фраймович Д.Ю. Стратегия конкурентного поведения предприятия. Монография. - М.: Издательский дом "Русская оценка", 2012. - 300 с.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2014. - 420 с.
Миляева Л.Г. Мотивация, стимулирование и оценка труда персонала организаций. - Барнаул: Изд-во Алта. гос. техн. ун-та, 2015. - 260 с.

А.Р.Алавердов – Управление персоналом: - М.: Маркет ДС,2014. - 121 с. ↑
Амиров А.Г., Головина В.Г., Горяинова М.В., Егерева О.А. Система управления персоналом на предприятиях. - М.: ВЦП, 2014. - 188 с. ↑
Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом (Настольная книга менеджера). - М.: Экзамен, 2015. - 121 с. ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 247 с ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 239 с. ↑
Любашевский В.Б., Ефремов А.В. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2014. - 217 с. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2014. - 288 с. ↑
Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2014. - 388 с. ↑
Забирова Л.М., Волков В.И. Кадровая политика промышленных предприятий Республики Татарстан: опыт исследования и проблемы.- Казань: Изд-во КГФЭИ,2014. - 201 с. ↑
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 297 с. ↑