ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все чаще руководители разных уровней управления задумываются о том, что необходимо осуществлять целенаправленное формирование организационной культуры. Такая ситуация связана с переходом российского бизнеса на новую для него стадию развития бизнеса, характеризующуюся поиском путей повышения эффективности использования ресурсов организации, в том числе человеческих ресурсов. Знание особенностей организационной культуры дает возможность оценить уровень ее конкурентоспособности, стабильности, способности достигать поставленные цели как в текущий момент, так и в перспективе. Управление процессом формирования, развития или коррекции организационной культуры позволит не только выявлять проблемы организации, но и планировать и осуществлять мероприятия для поддержания эффективной организационной культуры.

В стратегическом менеджменте организационная культура – это условие, без которого невозможна реализация разработанной стратегии. Поэтому сильная организационная культура является ценным стратегическим ресурсом.

Различным темам, связанным с организационной культурой, посвящены работы зарубежных исследователей, таких как Д. Денисон, Р. Хойшберг, К. Камерон, Р. Куинн, С. Ханди, Э.Шейн. Среди российских ученых различные аспекты организационной культуры рассматривали в своих научных трудах А.А. Алиханов, О.С. Виханский, Д.В. Львов, А.В. Непомнящий, В.Г. Смирнова, О.Л. Пирозерская, Т.О. Соломадинина и др.

В настоящее время деятельность по изучению роли организационной культуры, изучению вопросов диагностики и формирования организационной культуры активно развивается, но сталкивается с некоторыми трудностями методологического и методического характера. Это связано, во-первых, с отсутствием единой трактовки понятия организационной культуры. Во-вторых, с многообразием методик диагностики и оценки уровня развития организационной культуры. В-третьих, с адаптацией указанных методик к российским условиям.

В научных работах можно встретить апробацию некоторых методик, но пока не уделялось внимания диагностике и коррекции организационной культуры на предприятиях жилищно-коммунальной сферы.

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью совершенствования процесса управления предприятием жилищно-коммунальной сферы, в частности, за счет коррекции организационной культуры.

Цель курсовой работы - разработка предложений по коррекции организационной культуры предприятия жилищно-коммунальной сферы.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические и методологические аспекты формирования и диагностики организационной культуры предприятия.
2. Выполнить диагностику организационной культуры предприятия.
3. Разработать предложения по коррекции организационной культуры предприятия.

Объект исследования – организационная культура.

Предмет исследования курсовой работы - влияние элементов организационной культуры на деятельность предприятия.

При выполнении работы была сформулирована гипотеза - оптимизация организационной культуры предприятия жилищно-коммунальной сферы возможна при условии, если будет определены алгоритм и методика исследования культуры организации, предложены направления коррекции организационной культуры.

В курсовой работе использованы такие методы исследования, как теоретический анализ литературных источников, анализ научных публикаций, методы экономической статистики, анкетирование.

Информационная база исследования – российская и зарубежная литературы по вопросам формирования организационной культуры, научные публикации в периодической печати, материалы научно-практических конференций и диссертационных исследований, посвященных вопросам коррекции организационной культуры, локальные акты предприятия жилищно-коммунальной сферы, данные анкетного опроса.

В качестве литературных источников информации в курсовой работе использованы учебники и учебные пособия по организационной культуре таких авторов, как Басенко В.П., Козлов В. В., Мильнер Б.З., Райченко А.В., В.Г. Смирнова, Соломадинина Т.О, Стеклова О.Е. Данные источники являются надежными так как предназначены для академического бакалавриата.

Работы Д. Денисона и Э. Шейна, представляют собой зарекомендованные научные труды, используемые в мировой практике по формированию и корректировке организационной культуры.

Кроме того, в курсовой работе использованы научные публикации исследователей Непомнящего А.В., Пятаевой И.П., Слинковой О.К., Тху Чанг То, Чанько, А. Д. Они являются надежными, так как содержат информацию о результатах апробации методик диагностики организационной культуры на практике.

Научная новизна исследования состоит в апробации методики диагностики организационной культуры на предприятии жилищно-коммунальной сферы.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

В первой главе рассмотрена сущность и содержание организационной культуры, определена ее роль в организации, проанализированы методики диагностики культуры организации.

Во второй главе выполнена диагностика и оценка организационной культуры предприятия жилищно-коммунальной сферы.

В третьей главе разработаны рекомендации по коррекции организационной культуры с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

В заключении подведен итог диагностике организационной культуры, приведены предложения и ожидаемые результаты коррекции организационной культуры.

1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Сущность и содержание организационной культуры

В современных условиях конкурирующие организации все большее внимание уделяют благосостоянию своего персонала, так как большинство руководителей понимают, что трудовые ресурсы – это одни из самых важных ресурсов любой организации, которые оказывает непосредственное влияние на достижение желаемого результата, поставленного перед организацией. Данная взаимосвязь в свою очередь предполагает, что управляющая система должна функционировать так, чтобы каждому работнику было бы невыгодно безучастное и безынициативное поведение на рабочем месте. Наиболее действенным способом повышения лояльности сотрудников организации и сплочения коллектива для достижения общих целей является создание адекватной системы ценностей внутри организации, другими словами создание соответствующей организационной культуры.

В настоящее время существует много определений понятия организационной культуры. Это связано с тем, что каждый из авторов стремится сформулировать собственную трактовку, показать свое видение этого управленческого явления. Это связано, во-первых, с невозможностью воспринять органами чувств культуру организации. Во-вторых, это связано с отсутствием однозначной трактовки понятия «культура». Так, А. Моль в работе «Социодинамика культуры» анализирует 250 различных определений культуры [20, С. 4].

Чаще всего понятие культуры употребляется в таких значениях как :

• определенная сфера жизни общества, имеющая институциональное закрепление (например, учреждения культуры);
• совокупность духовных ценностей и норм, которые имеют большие социальные группы, народы, нации;
• выражение высокого уровня качественного развития личности, группы, общества в целом.

Культура - это совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых человечеством, характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии общества[18, С.146].

Культура группы может быть определена как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [27, с.44]».

Понятие «организационная культура» стали использовать во второй половине двадцатого века. Некоторые руководители считали, что она является причиной неудач в ходе внедрения нововведений, другие, наоборот, видят в ней потенциальный источник развития организации.

По мнению Х. Шварца культура организации – это «комплекс разделяемых членами организации убеждений, которые формируют нормы, в значительной степени определяющие поведение в организации отдельных личностей и групп [21, С. 83]

Для того чтобы определиться с понятием организационной культуры, проанализируем точки зрения различных авторов. Некоторые авторы определений помимо общих признаков организационной культуры также выделяют и следующие отличия. К примеру, А.Я. Кибанов в определении организационной культуры упоминает о наличии неких «символических средств», объединяющих коллектив. В свою очередь В.А. Спивак рассматривает организационную культуру как индивидуальную характеристику организации. По мнению Э.Х. Шейна система ценностей коллектива строится исходя из опыта решений внутриорганизационных задач и проблем. Г. Даулинг рассматривает определение организационной культуры не только как силу, воздействующую на людей, но и на организацию в целом[8, С.54].

Проанализировав точки зрения вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что организационная культура – это система общеорганизационных ценностей, оказывающих влияние на модель поведения сотрудников внутри коллектива и на их отношение к самой организации в целом. Каждая организация рано или поздно приобретает характеристики, относящиеся к конкретному типу корпоративной культуры. Это происходит вне зависимости от того, формировали ли целенаправленно данную организационную культуру в организации или она была создана стихийно[9, С.113].

Р.Х. Холл считает, что организационная культура это определенный «контекст организации, в которой формируется структура»[9, С.67].

По мнению Б.В. Мильнера организационная культура – это «система общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других»[10, С.116].

Наиболее точным является определение Е. Шейна, в соответствии с которым организационная культура - «это набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решения» [27, С.42].

Роль организационной культуры определяется ее функциями:

1. формирует определенный имидж организации, который отличает данную организацию от любой другой.
2. Выражается в чувстве общности всех членов организации.
3. Усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей.
4. Усиливает систему социальной стабильности в организации [20, С.81]

Итак, обобщая вышесказанное, дадим следующую характеристику организационной культуре:

• она не имеет одного всеобъемлющего определения;
• является результатом совместной деятельности группы людей;
• может быть многомерной, то есть может иметь множество проявлений на различных уровнях;
• обладает свойством всеобщности, так как определяет способ всей социально-экономической деятельности организации. При этом сама является одной из стратегических целей организации.
• она не подвержена значительной динамике, то есть остается стабильной в течение некоторого периода времени. Ценности организационной культуры и способы ее реализации приобретают характер традиций на протяжении нескольких поколений работников;
• разделяется всеми или почти всеми членами организации;
• формирует поведение (мораль, законы, обычаи) и структуру восприятия и видения мира[13].

В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры. Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шэйна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека.

Организационная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудникам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами [27].

Так, Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (см. рис.1.1.).

Рис.1.1.Уровни организационной культуры [27]

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать, воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Если пытаться познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий, «глубинный» уровень» включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.
Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур, на субъективные и объективные[22, С.117].

Субъективная организационная культура состоит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов[17].

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями[17].

Что касается содержания организационной культуры, то существует много подходов к выделению различных показателей, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран [14] предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик «●осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

●коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе);

●внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

●что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
●осознание времени, отношение к нему и его использовании (степень точности и относительности времени у работников);

●взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

●ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

●вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

●процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

●трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры» [17, С.33].

Российские исследователи считают, что базовыми элементами организационной культуры являются»

• «ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
• символы, традиции, церемонии, ритуалы;
• герои, истории, мифы, легенды;
• мотивация;
• коммуникации, язык общения;
• лидерство, стиль руководства;
• дизайн, символика, внешний вид персонала» [11,С.73].

Организационная культура может быть сильной или слабой. Это зависит, во-первых, от сильного лидерства; во-вторых, от того, насколько работники разделяют основные ценности организации; в–третьих, от преданности ценностям организации. В сильных организационных культурах работниками сохраняется верность идеям и ценностям организации даже в условиях кризиса. В организациях со слабой культурой нормы и ценности или игнорируются, или же воспринимаются только как рекомендации.

На организационную культуру оказывают влияние внутренние и внешние факторы: их изменение предполагает внесение изменений в культуру организации. К таким факторам относятся личность руководителя, стратегия, миссия и цели организации, отраслевая принадлежность и особенности развития отрасли, характер и содержание труда. К внутренним факторам можно отнести структурные характеристики персонала, уровень квалификациии, кадровую политику (см. рис.1.2).

В 2012 г. был выпущен стандарт ISO 10018:2012 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлече­нию работников и их компетентности», а также утвержден и введен в действие приказом Федерального агентства №481-ст от 29 мая 2014 года национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 10018-2014 [1].

Миссия, цели, стратегия

Личность руководителя

Сфера деятельности

Характер и содержание труда

Пол, возраст, квалификация, образование, кадровая политика

Рис. 1.2. Внутренние факторы, влияющие на организационную культуру

В данных документах не содержится конкретного определения понятия организационной культуры, но указывается на ее наличие, дается четкое и ясное представление о ее составляющих. Кроме того, стандарт дает возможность уяснить цель, принципы и основные составляющие организационной культуры. На основе информации данного стандарта и обзора литературных источников к наиболее значимым элементам организационной культуры следует относить[13, С.87] (см. рис.1.3).

В стандарте указывается, что необходимо измерять и анализировать отдельные элементы организационной культуры для достижения постоянного улучшения деятельности организации и повышения удовлетворенности потребителей продукции или услуг.

Из вышесказанного следует, что формирование, развитие или оптимизация организационной культуры в целом направлено на создание условий адаптации организации, вовлечения в процесс принятия решений, условий вовлечения, взаимодействия, передачи опыта и знаний, развития человеческих ресурсов. Все это, в итоге, определяет удовлетворенность как персонала организации, так и ее клиентов, то есть оказывает непосредственное влияние на качество продукции или услуг. Это и определяет высокую значимость организационной культуры в современных организациях.

Рис. 1.3. Составляющие организационной культуры по ГОСТ Р ИСО 10018-2014

1.2. Анализ методик оценки организационной культуры

Международная практика показывает, что фирмы с сильной организационной культурой добиваются более высокой производительности и эффективности деятельности [13, С.10].

По мнению Алиханова А.А. сильный тип организационной культуры формируется в том случае, когда ценности данной культуры воспринимаются большинством членов организации, и когда ценности организационной культуры максимально соответствуют системе ценностей отдельного работника данной компании. При таком подходе к определению организационной культуры выделяют три этапа ее формирования [2, С.9]:

1. Выявление ценностей организационной культуры, максимально соответствующей технологическим особенностям организации, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню квалификации персонала и особенностям национального менталитета.
2. Закрепление ценностей сильной организационной культуры на уровне персонала организации.
3. Поддержание определенной доли персонала, являющегося устойчивым носителем данной организационной культуры.

На первом этапе перед руководством организации стоит задача выбора способа диагностики организационной культуры. Исследователями разработано значительное число различных методик и моделей диагностики и оценки культуры организации.

На втором и третьем этапе используют следующие методы коррекции организационной культуры:

• изменение стиля управления;
• перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; изменение критериев стимулирования;
• смена акцентов в кадровой политике;
• смена организационной символики и обрядности[11].

Методика оценки организационной культуры – это система последовательных действий по исследованию организационной культуры, в результате которых могут быть получены сведения о состоянии организации, выявлены преимущества и недостатки организационной культуры [8].

Обзор литературных источников позволил разделить все существующие методики на две группы: первая группа акцентирует внимание на качественной оценке, вторая группа – на количественной оценке организационной культуры.

В основе качественных методик оценки организационной культуры лежат исследования описательного характера, предполагающие анализ собранных первичных данных об организации (например, анкетирование, социологические опросы) и информации частного характера (например, мнение сотрудников об организации, ее возможностях, направлениях развития; способах мотивации; предложения по усовершенствованию работы и другие без их количественного выражения. К таким методикам оценки организационной культуры относятся [3, С. 163]:

1. Типология Т.Е. Дила и А. А. Кеннеди (анализируемые параметры - уровень риска и скорость получения обратной связи).
2. Типология Р. Акоффа (параметры исследования - степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей).
3. Типология М. Бурке (параметры для анализа: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала).
4. Типология Ч. Хэнди (параметры для анализа: процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения инди­вида и организации, структура организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции).
5. Типология У.Оучи (базируется на различиях в регуляции взаимодейс­твий и отношений).
6. Типология Ф. Клукхольма и Ф. Л. Стродберга (использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и миру, их отношение к другим людям, ориентация в пространстве, ориентация во времени, ведущий тип деятельности).
7. Методика Ф. Харриса и Р. Морана (рассматривают организационную культуру на основе следующих десяти характеристик: осознание себя и своего места в организации, коммуникационная система и язык общения, внешний вид на работе, отношение ко времени, отношение к питанию, способ взаимоотношения, набор ценностей и норм, система ве­рований, процесс развития работни­ка, трудовая этика и мотивирование).
8. Методика Шейна (рассмат­ривает три уровня проявления и изучения организационной куль­туры: артефакты, декларируемые ценности, базовые представления) и другие.

Качественные методы оценки ор­ганизационной культуры позволяют нам получить наглядный результат исследования и выявления характе­ристик ее культуры. Недостатком данного метода обуславливается невозможностью раскрытия глубинных особенностей организационной культуры[26].

Количественные методы оценки основываются на проведении различных опросов с целью получения численной оценки состояния орга­низации. Такие методы применяют­ся для получения статистических данных об исследуемом объекте. К количественным методам оценки организационной культуры относятся[21]:

1. Модель исследования органи­зационной культуры Д. Денисона (DOCS).
2. Методика Г. Хофстеде.
3. Методика диагностики органи­зационной культуры К. Камерона и Р. Куинна (OCAI).
4. Методика О'Рейли, Чатман и Кондуэлл (OCP).
5. Методика Кука и Лафферти (OCI).
6. Методика Ван де Поста и Конинга.
7. Методика С. Гласера и С. Заманоу (OCS).
8. Методика «Культурное поле» Т. О. Соломандиной.
9. Методика И. Д. Ладанова.
10. Методика О.Е. Стекловой.
11. Методика Л. С. Савченко.

Методики исследования органи­зационной культуры Д. Денисона, Г. Хофстеде, Камерона-Куинна, Ван де Поста-Конинга и Н.В. Левкина позволяют изучить организационную культуру с учетом особенностей ее внутренней и внешней среды. Од­нако в методиках О'Рейли, Чатман и Кондуэлл, Кука-Лафферти, Гласера-Заманоу, Т.О. Соломандиной, И.Д. Ладанова, О.Е. Стекловой и Л.С. Савченко исследуются лишь внутреннюю среду компании.

Наибольший интерес для количественной оценки представляют модель организационной культуры Д. Денисона [16].

Дениэл Денисон является про­фессором организационного разви­тия в Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Вместе со своими кол­легами он проводил эмпирическое исследование связи между характе­ристиками организационной культу­рой и эффективностью компании. В результате была разработана модель исследования организационной культуры, в котором выделены 4 основные характеристики культу­ры такие, как: приспособляемость (адаптивность), миссия, последова­тельность (согласованность), вовле­ченность. По каждой характеристики рассчитывается несколько индексов, рассмотренных в табл. 1.1 [4, с.28].

Таблица 1.1

Проекции и индексы в модели организационной культуры Д. Денисона[4]

Характеристика культуры	Индексы
Приспособляемость (адаптивность)	1) Ориентация на перемены; Способность организации к изменениям проявляется через системы мониторинга внешней среды, реагирования на текущие тенденции развития и прогнозирования будущих перемен. 2) Фокусирование на потребителях; Способность организации в понимании своих клиентов, реагировать на изменения их пожелания и предвидеть их будущие потребности. 3) Организационное обучение. Способность организации к осуществлению инновационной деятельности, получению новых знаний и развитии существующих навыков.
Миссия	1) Стратегическое намерение и направление; Наличие у сотрудников представление о стратегии компании и понимание своего вклада в процесс её реализации. 2) Цели и перспективы; Четкое представление сотрудников о направлении своей работы согласно постав- ленной цели компании. 3) Видение.
Последовательность и согласованность	1) Разделение ценностей; Сотрудники должны разделять общепринятые ценности компании. 2) Умение достигать согласия; Способность к переговорам для решения поставленной задачи. 3) Координация и интеграция. Способность сотрудников компании работать совместно для достижения общих целей.
Вовлеченность	1) Делегирование полномочий; Возможность сотрудников в проявлении своей инициативы и управлять своей работой, что создает у него чувство ответственности по отношению к организации. 2) Ориентация на работу в команде; Формирование желания работать в команде для совместного выполнения работы и взаимной ответственности с целью достижения нужных результатов. 3) Развития способностей. Инвестирование в повышении квалификации сотрудников компании для сохранения уровня конкурентоспособности в отрасли.

Для расчета вышеперечисленных индексов обрабатывается анкета из 60 утверждений, которые оце­ниваются по пятибалльной шкале. Сформулированные утверждения со­ответствуют определенному индексу.

По каждому из перечисленных утверждений осуществляется экс­пертная оценка и составляется про­филь культуры в виде круга (рис. 1.4), в котором горизонтальная линия де­лит организационные параметры на внутренний и внешний фокус.

К внутреннему фокусу относятся уровень вовлеченности и последо­вательности (согласованности). К внешнему фокусу - уровень при­способляемости (адаптивности) и миссия. Вертикальный разрез круга разделяет стабильное состояние организации от гибкого состояния[16]. Приспособляемость (адаптивность) и вовлеченность обусловливает склон­ность организации к изменениям, а последовательность (согласован­ность) и миссия определяет ее уро­вень стабильности и управляемости.

Рис. 1.4. Модель организационной культуры Д. Денисона

Предполагается, что сегмент миссия и последовательность (согла­сованность) влияют на финансовые показатели компании такие, как отда­ча от активов, отдача от инвестиций, уровень прибыли. А сегмент после­довательность (согласованность) и вовлеченность влияют на качество, уровень удовлетворенности сотруд­ников и лояльности клиентов[18].

Сегмент вовлеченность и при­способляемость (адаптивность) оказывают влияние на способность организации к инновациям и разви­тие продукта. В то время как сегмент приспособляемость (адаптивность) и миссия воздействуют на уровень дохода, рост продаж и долю рынка.

Некоторые российские и зарубежные авторы адаптировали модель Д.Денисона под конкретные условия деятельности предприятий. Так, Непомнящий А.В. модифицировал указанную методику. Он выявил, что в российских условиях у респондентов возникают трудности при анкетировании во время оценки шестидесяти утверждений по пятибалльной шкале, в связи с чем респонденты давали неточные ответы. В результате модификации был введен «интегральный показатель уровня развития организационной культуры (индекс культуры), вычисленный как среднее арифметическое значение индексов характеристик организационной культуры» [12, С.10]. А вместо характеристик культуры «адаптивность», «миссия», «взаимодействие» и «вовлеченнсть» исследователем введены более понятные российским респондентам характеристики «адаптивность организации», «стратегическое управление», «согласованность действий», «развитие человеческого капитала». Была предложена специальная таблица для перевода качественных оценок по пятибалльной шкале в количественную оценку в баллах от 0 до 1. Данная модифицированная методика была опробована в 29 потребительских обществах и союзах Иркутской и Новосибирской областей с участием 146 респондентов.

Дальнейшие модификации касались количества утверждений в опроснике и их содержания. Так, То Тху Чанг [24], считает, что заполнение анкеты требует значительного количества времени, поэтому упростила анкету, объединив некоторые утверждения. В результате количество утверждений сократилось с 60 до 24. Кроме того исследователем выявлена взаимосвязь между уровнем развития организационной культурой компании и ее финансовыми результатами деятельности, то есть выручки, прибыли, рентабельности [23,С.3].

Таким образом, исследование ор­ганизационной культуры по модели Денисона позволяет управляющим компании понять, как идут дела внутри компании и на основании по­лученных результатов осуществить следующие действия:

• формирование или корректи­ровка систему принятия решений и взаимодействия;
• сохранение или изменение на­правления деятельности компании;
• управление поведением ра­ботников (влиять на его деятель­ности);
• воздействовать на изменения показателей эффективности (общая результативность и производитель­ность сотрудников).

Модель Денисона уникальна по своему способу исследования и ее обоснованной эффективности. Несмотря на сложность в пони­мании вопросов анкеты, большую временную продолжительность в ее заполнении и сложность мате­матической обработки результатов исследования, методика исследова­ния организационной культуры Д. Денисона обладает следующими особенностями:

• 1. основана на формировавшейся в течение длительного времени базе исследований;
  2. надежна и достоверна;
  3. связывает результатов иссле­дований с показателями эффектив­ности с помощью статистического анализа;
  4. применима для анализа компа­ний всех отраслей;

5. используется на глобальном уровне (переведена более чем на 20 языков)[16].

Компаний, которые были бы одинаково сильны во всех аспектах организационной культуры, не так много. Поэтому понимание того, в каком состоянии находится ваша организация, помогает определить ее сильные стороны, которые можно использовать, и слабые — с которы­ми придется встретиться.

Исследование Денисона под­тверждает, что самыми эффектив­ными организациями являются те, которые преуспевают по каждому из критериев. Культура в таких компаниях обладает способностью адаптироваться и в то же время последовательна и предсказуема, а также способствует вовлеченности сотрудников, разделяющих общую миссию.

Подводя итог первой главе, следует отметить, что организационная культура имеет важное тактическое и стратегическое значение для любой организации, так как позволяет получить значительные конкурентные преимущества.

Обзор литературных источников показал, что в настоящее время нет единой трактовки понятия организационная культура. Пытаясь определиться с сущностью данного понятия, исследователи делают акцент на сочетании целей, ценностей, убеждений, норм поведения, кадровой политики и других составляющих.

Конкретизация составляющих организационной культуры отражена в национальном стандарте ГОСТ Р ИСО 10018-2014. К ним отнесены производственная среда, общие цели, знания, морально-этические нормы и правила, сервисная логистика, компетентность, обмен информации по установленным каналам, способы мотивирования и др.

Формирование, развитие или оптимизация организационной культуры в целом направлено на создание условий адаптации организации, вовлечения в процесс принятия решений, условий вовлечения, взаимодействия, передачи опыта и знаний, развития человеческих ресурсов. Все это, в итоге, определяет удовлетворенность как персонала организации, так и ее клиентов, то есть оказывает непосредственное влияние на качество продукции или услуг.

Обзор методик диагностики организационной культуры показал, что все они могут быть разделены на две группы: качественные и количественные. Наибольший интерес представляют количественные методики, в частности, модель организационной культуры Д.Денисона, так как является надежной и достоверной, наглядной, применима для предприятий различных сфер деятельности.

Глава 2. Диагностика организационной культуры предприятия

2.1.Краткая характеристика предприятия

Базой исследования курсовой работы является ООО «УК ЖКХ» г.Таштагола.

Обеспечение населения Таштагольского муниципального района питьевой водой в необходимом количестве и нормативного качества является одним из важнейших и приоритетных целей хозяйственной деятельности, которое играет важную роль в сохранении здоровья людей, улучшении условий проживания населения. В реализации указанной цели непосредственное участие принимает Общество с ограниченной ответственностью «Управляющая компания жилищно-коммунального хозяйства» (в дальнейшем ООО «УК ЖКХ»).

ООО «УК ЖКХ» г.Таштагола, на договорной основе с администрацией г. Таштагола, администрациями других населенных пунктов района, организациями, предприятиями, учреждениями, осуществляет обслуживание инфраструктуры жилищно-коммунального хозяйства района, в том числе:

• • содержание сетей тепло, водоснабжения и канализации;
  • содержание котельных, очистных и канализационных сооружений, водозаборов и фильтровальных станций;
  • других объектов муниципальной собственности.

Приоритетными направлениями ООО «УК ЖКХ» г. Таштагола следует считать: совершенствование нормативно-правовых, организационных и финансовых мер по управлению ООО «УК ЖКХ»; осуществление мер по сокращению издержек и переводу на безубыточное функционирование; внедрение новых технологий производства, эффективных строительных материалов и изделий, способствующих экономии энергетических ресурсов как при строительстве, так и при эксплуатации объектов; освоение новых ресурсосберегающих и экологически безопасных технологий; внедрение новых технологий и средств комплексной механизации при эксплуатации объектов; совершенствование существующих и разработку новых методов и средств зашиты подземных сооружений от коррозии; внедрение систем прогрессивных технико-экономических норм и нормативов и соответствующих тарифов.

ООО «УК ЖКХ» г. Таштагол взаимодействует на основании агентских договоров со следующими организациями (см. рис. 2.1).

Рис.2.1.Производственно-экономические связи ООО «УК ЖКХ»

Основными функциями ООО «УК ЖКХ» г. Таштагол является водоснабжение, водоотведение, теплоснабжение, и для их реализации предприятие : заключает договоры с предприятиями жилищно-коммунального хозяйства всех форм собственности на содержание и ремонт объектов инженерной инфраструктуры и оказание услуг; обеспечивает формирование источников финансирования за счет средств населения и других потребителей, поступающих в качестве оплаты содержания и ремонта жилья и жилищно-коммунальных услуг, субвенции федерального бюджета, средств областного и местного бюджетов, иных поступлений и организует консолидацию финансовых потоков; содействует созданию конкурирующих предприятий жилищно-коммунального хозяйства в целях улучшения обслуживания населения и эксплуатации объектов жилищно-коммунального хозяйства и коммунальных услуг; готовит предложения по приемке в состав муниципальной собственности вновь вводимых и ведомственных объектов жилищно-коммунального хозяйства; обеспечивает своевременное финансирование (в соответствии с условиями договоров) выполненных работ и перечисление средств подрядным организациям; рассматривает жалобы, заявления, обращения граждан (организаций), принимает по ним меры в пределах своей компетенции; взимает платежи за пользование объектами жилищного фонда и предоставленные коммунальные услуги в том числе взыскание неустоек (штрафов, пеней); предприятие на возмездной основе оказывает предприятиям, учреждениям, организациям независимо от организационно правовых форм собственности а также владельцам объектов негосударственного жилищного фонда услуги разрешенные законодательством Российской Федерации.

Исходя из основных задач, поставленных перед предприятием, сформирована линейная организационная структура, которая основывается на принципе единства распределения поручений, согласно чему право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Преимуществами такой структуры является то, что у предприятий простое построение, однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности, жесткое руководство органами управления, оперативность и точность управленческих решений

Организационная структура ООО «УК ЖКХ» представлена на рис. 2.2.

Директор

Отдел кадров, юридический отдел

Главный бухгалтер

Главный инженер

Производственно-технический отдел

Бухгалтерия

Диспетчерская

Бригада ремонтников

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «УК ЖКХ»

Как видно на рис. 2.2, текущую деятельность по управлению организацией осуществляет директор. Он назначается приказом Учредителя.

В штате находится 41 сотрудник. В непосредственном подчинении начальника УК ЖКХ находятся главный инженер, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, юрисконсульт.

Кадровая структура и штатное расписание Управления утверждаются Главой города по представлению директора.

К основным документам, которые используются для организации деятельности персонала, относятся:

1. Трудовой Кодекс РФ.
2. Положение о подразделении (производственно-технический отдел, бухгалтерия, диспетчерская).
3. Должностные инструкции.
4. Положение об оплате труда работников ООО «УК ЖКК».
5. Положение о выплатах социального характера работникам ООО «УК ЖКК».

Основными характеристиками персонала организации является: численность и его структура.

Анализ динамики численности работников предприятия представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности работников по категориям

Категория персонала	Абсолютные величины, чел.			Абсолютные изменения (+,-), чел.		Темп роста, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г / 2016 г	2018 г/ 2017 г	2017 г/ 2016 г	2018 г/ 2017 г
Среднесписочная численность работников, всего, в том числе	39	41	41	2	0	105,1	100,0
Производственный персонал из них	39	41	41	2	0	105,1	100,0
Рабочие	34	35	35	1	0	102,9	100,0
Служащие	5	6	6	1	0	120,0	100,0

Из табл. 2.1. видно, что за период 2017-2018 г. абсолютный показатель численности персонала не изменился и составил 41чел. По сравнению с 2016г. численность работников выросла на 5,1 %.

Несмотря на стабильность абсолютного показателя численности, на предприятии присутствует такое негативное явление, как текучесть кадров. Текучесть – это показатель излишнего оборота кадров, который рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и по инициативе предприятия к среднесписочной численности работников.

Динамика текучести кадров на предприятии представлена в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Динамика текучести кадров в ООО «УК ЖКК»

Года	Среднесписочная численность (чел.)	Уволено по собственному желанию и по инициативе администрации (чел.)	Коэффициент текучести (%)
2016 г.	39	4	10,2
2017 г.	41	8	19,5
2018 г.	41	9	22

Данные таблицы можно представить в виде диаграммы (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3. Динамика показателя текучести персонала

Из вышеприведённых данных можно сделать вывод, что текучесть кадров на предприятии выросла за последние три года. Необходимо выявить причины данного явления и разработать мероприятия по их устранению, т.к. высокая текучесть кадров негативно сказывается на производственных и финансовых показателях деятельности предприятия.

Анализ деятельности по управлению персоналом в ООО «УК ЖКК» позволил выявить и охарактеризовать следующие кадровые процессы (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3

Анализ основных кадровых процессов

Кадровый процесс	Характеристика процесса
Набор персонала	осуществляется путем приема на работу сотрудников, обладающих соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации
Адаптация персонала	происходит за счет высокой сплоченности коллектива, включение новых сотрудников в традиционные подходы, выполнения разовых общественных поручений новым работником для установления контактов с коллективом, проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником, привлечение новых сотрудников в организацию праздничных мероприятий
Обучение и развитие персонала	Не имеет системного характера, осуществляется эпизодически
Продвижение персонала	при назначении на вышестоящую должность также рассматриваются кандидатуры не только сотрудников организации, но и принимаются работники со стороны
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам материального стимулирования - основное - получение премий за проделанную работу

На основе анализа кадровых процессов и кадровой документации можно сделать вывод, что в ООО «УК ЖКК» используется смешанная кадровая политика, в ней присутствуют элементы открытой и закрытой политики.

Таким образом, в результате анализа системы управления ООО «УК ЖКХ» выявлено, что у предприятия есть четкие цели и задачи, направления деятельности. Но мало внимания уделяется развитию человеческого капитала, что привело к высокой текучести кадров.

2.2. Оценка организационной культуры предприятия

Для диагностики и количественной оценки организационной культуры использована методика Д. Денисона. Модель DOCM Д.Денисона рассматривает 4 направления организационной культуры по двум осям: внутренний и внешний фокус, гибкость и адаптивность. В курсовой работе использована модифицированная методика DOCM [12, с.3]. От оригинальной она отличается тем, что характеристики адаптивность, миссия, взаимодействие и вовлеченность заменены на более понятные респондентам: адаптивность организации, стратегическое управление, согласованность действий, развитие человеческого капитала. Также введен интегральный показатель уровня развития организационной культуры.

Для диагностики организационной культуры был использована анкета[6], включающая в себя 60 утверждений, разбитых на группы и подгруппы (см. прил.1):

• внутренний фокус- согласованность и вовлеченность;
• внешний фокус – способность к адаптации и миссия.

Каждый из респондентов должен был оценить наличие (развитие) того или иного элемента организационной культуры по пятибальной шкале от 0 (низкий уровень развития культуры) до 5 (высокий уровень развития культуры).

В анкетировании участвовало 10 сотрудников ООО «УКЖКХ», что составляет 24 % от общей численности персонала.

После заполнения анкет сотрудниками ООО «УКЖКХ» полученные ответы были обработаны, выполнен анализ и оценка организационной культуры.

Анализ и оценка организационной культуры предполагал расчет необходимых показателей. Расчет проводился в 5 этапов:

1. Перевод ответов респондентов из качественной оценки по пятибальной шкале в количественную оценку в баллах (см. табл.2.4).

Таблица 2.4

Таблица перевода ответов респондентов, баллы

Значение ответов	1	2	3	4	5
Оценка ответов	0	0,25	0,5	0,75	1

1. Расчет средней арифметической оценки всех показателей каждого пункта анкеты. Общее количество полученных средних оценок – 60. Они были выполнены при помощи ресурсов приложения «Microsoft Excel» для всей выборки респондентов. Результат расчета представлен в прил. 2.
2. Расчет средней арифметической оценки по каждому индексу. Общее количество полученных средних оценок – 12 (см.табл.2.5).
3. Расчет среднего значения индекса по каждой характеристике культуры. Общее количество оценок индексов – 4 ( см. рис. 2.4).
4. Расчет среднего значения показателей характеристик культуры. Данный показатель характизует уровень развития организационной культуры в целом ( см. таб.2.6)

Таблица 2.5

Расчет средних значений индексов организационной эффективности

Внешняя ориентация	Адаптивность организации	создание изменений	0,54
		ориентир на клиента	0,74
		организационное обучение	0,52
	Стратегическое управление	стратегическое направление	0,77
		постановка целей	0,73
		видение	0,63
Внутренняя ориентация	Согласованность действий	координация и интеграция	0,73
		согласие	0,73
		ключевые ценности	0,70
	Развитие человеческого капитала	ответственность и полномочия	0,68
		развитие способностей	0,28
		командная ориентация	0,50

Интегральный показатель уровня развития организационной культуры

0,63

Рис. 2.4 Показатели развития характеристик организационной культуры

Таблица 2.6

Уровень развития культуры организации

Средний показатель, балл		Уровень развития культуры
от	До
0	0,25	Очень низкий
0,26	0,5	Низкий
0,51	0,75	Средний
0,76	1	Высокий

Интегральный показатель уровня развития организационной культуры ООО «УК ЖКХ» составил 0,63, что соответствует среднему значению. Полученное значение является показателем развития характеристик организационной культуры ООО «УКЖКХ».

На основании расчетных оценок формируется общий профиль организации, который состоит из четырех характеристик культуры со своим набором индексов организационной эффективности. Затем рассчитанные показатели отражаются на профиле культуры (см. рис. 2.5).

Рис. 2.5. Профиль организационной культуры ООО «УКЖКХ»

На диаграмме видно, насколько выраженной является та или иная характеристика организационной культуры в ООО «УК ЖКХ» по мнению ее сотрудников..

По результатам оценки организационной культуры можно сделать вывод, что в ООО «УКЖКХ» значительное внимание уделяется миссии, стратегическому планированию, что свидетельствует об ориентации на внешний фокус работы предприятия. Низки расчетные значения, характеризующие развитие человеческого капитала, свидетельствуют о недостаточном внимании ко внутренним факторам развития организации.

Итак, профиль организационной культуры и значения индексов позволяют сделать следующие выводы.

Адаптивность организации к меняющимся условиям внешней среды в целом имеет средний уровень развития: среднее значение данного показателя 0,6. В целом характеристики организационной культуры - «создание изменений», «ориентир на клиента», «организационное обучение» - имеют средний уровень развития. При этом выявлено, что организация недостаточно интересуется тем, что происходит у конкурентов (показатель 0,48, прил.2), игнорирует новые, улучшенные способы выполнения работы (показатель 0,43, прил.2). Для проведения изменений различные отделы предприятия довольно легко объединяются для получения общего результата (показатель 0,73, прил.2).

Работники предприятия понимают желания и потребности клиента (0,78, прил. 2). Со стороны руководства поощряется прямой контакт членов организации с потребителями услуг (показатель 0,8, прил.2). Но, да данном этапе развития организационной культуры, не всегда мнение потребителей услуг влияет на управленческие решения в ООО «УК ЖКХ» (показатель 0,63, прил.2).

Характеристика «организационное обучение» получила среднюю оценку 0,52. Анализ результатов опроса показал, что со стороны руководства недостаточно внимания уделяется поощрению инноваций сотрудников (показатель 0,48, прил.2), бывают упущения при организации работы (показатель 0,43, прил.2).

Характеристика организационной культуры «Стратегическое управление» получила среднюю оценку 0,71. Работники отметили достаточно высокую работу руководства по формированию стратегии на будущее, отметили, что руководители ставят далеко идущие, но реалистичные цели ( показатель 0,78, прил.2). Работники считают, что текущих задач не ставят под угрозу долгосрочные цели. Но не все работники разделяют видение своего предприятия в будущем (показатель 0,53, прил.2) .

Характеристика «согласованность действий» имеет среднее значение

Организация обладает достаточно средним уровнем преданности сотрудников - индекс «согласие» равен 0,73, индекс «координация и интеграция» равен 0,85. Также организация обладает четким набором ключевых ценностей: индекс «ключевые ценности» равен 0,7.

Характеристика «развитие человеческого капитала» получила самое низкое из всех характеристик среднее значение -0,49. Респонденты отметили, что большинство работников активно вовлечены в работу ( 0,9), каждый имеет доступ к необходимой информации (0,85). При этом процесс бизнес-планирования затрагивает сотрудников не в полной мере (0,48).

Слабо развито делегирование полномочий (0,3), способности людей не рассматриваются в качестве источника конкурентного преимущества (0,28), человеческий капитал не наращивается (0,23). Респонденты считают, что проблемы в работе предприятия возникают, т.к. не все сотрудники имеют необходимые для работы навыки (0,33).

Командная ориентация в ООО «УК ЖКХ» прослеживается недостаточно четко ( 0,66). По мнению респондентов не все работники при выполнении работы видят связь между своей деятельностью и целями организации (0,43), в большей степени преобладает иерархия, чем горизонтальный контроль и координация (0,43).

Таким образом, диагностика организационной культуры ООО «УК ЖКХ» позволила выявить направления работы (характеристики), требующие коррекции: адаптивность организации и развитие человеческих ресурсов.

итак, проведенный выше анализ системы управления ООО «УК ЖКХ» позволил сделать следующие выводы.

1. ООО «УК ЖКХ» оказывает услуги по водоснабжению, теплоснабжению, водоотведению в Таштагольском муниципальном районе в соответствии с муниципальным заданием.
2. Предприятие имеет линейную структуру управления. Директор осуществляет свои полномочия на принципах единоначалия.
3. Анализ кадровых показателей выявил высокий уровень текучести персонала.
4. Для выявления причин текучести кадров проведена диагностика организационной культуры, которая выявила взаимосвязь текучести персонала с низким уровнем развития такой характеристики организационной культуры, как развитие человеческих ресурсов.

3. Предложения по коррекции организационной культуры предприятия

Основная цель формирования предложений по коррекции организационной культуры предприятия жилищно-коммунального хозяйства - это повышение эффективности деятельности предприятия путем повышения уровня развития организационной культуры.

В результате проведенного анализа системы управления предприятием было выявлена высокая текучесть кадров. Диагностика организационной культуры ООО «УК ЖКХ» по методике Д. Денисона показала, что организация недостаточна адаптивна к условиям внешней среды. Слабо развита такая характеристика организационной культуры, как развитие человеческого капитала.

Основываясь на результатах приведенных выше исследований, в курсовой работе разработаны предложения по коррекции организационной культуры предприятия (см. табл. 2.7).

Таблица 2.7

Предложения по коррекции организационной культуры

ООО«УК ЖКХ»

Содержание предложения	Ожидаемый результат	Способ проведения
Разработка проекта –пакета документов, конкретизирующих кадровую политику ООО «УК ЖКХ»	Обеспечение стабильности кадрового состава	- Разработка Положения о кадровой политике - Разработка Положения о нематериальной мотивации
Создание системы развития персонала	Уменьшение текучести кадров, сохранение профессиональных кадров организации Обеспечение условий продвижения, проведения стажировок, ротацию кадров	- Проведение аудита качества труда специалистов; - Анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; -Разработка плана повышения квалификации работников
Создание системы оценки специалистов, включающую разработку критериев оценки персонала	Обеспечение объективной и комплексной оценки профессиональных качеств работников Развитие персонала, подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников	-Разработка Положения об аттестации -Проведение аттестации с использованием современных методов оценки
Внедрение практики командообразования и коллективного принятия решений	Повышение эффективности деятельности предприятия в целом	Организация и проведение тренинга по командообразованию

Предложение по разработке проекта – пакета документов,

конкретизирующих кадровую политику ООО «УК ЖКХ»

Разработка проекта – пакета документов, конкретизирующих кадровую политику МКУ «УР ЖКК» реализуется за счет:

• Положения о кадровой политике.

Целью разработки Положения о кадровой политике является создание сплоченной, ответственной, высокопроизводительной команды, способной решать любые задачи, соответствующие целям и задачам организации. Положение включает основные задачи кадровой политики:

• Оптимизацию кадрового состава – реализуется через определение количественного состава подразделений, квалификационных требований к конкретным должностям и рабочим местам, принципа отбора и приёма сотрудников и его адаптацию.
• Создание эффективной системы мотивации и стимулирования персонала – реализуется путем создания механизмов материального вознаграждения, обеспечивающего взаимосвязь оплаты и результатов труда, и порядок их выплаты.
• Создание и поддержание организационного порядка в учреждения – реализуется через выполнение всеми сотрудниками своих должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний, рабочих заданий. Требования для его выполнения прописаны в Правилах внутреннего трудового распорядка, закреплены в должностных инструкциях.
• Создание и развитие системы обучения и повышения квалификации – планируется путем постоянного обучения, повышения квалификации и аттестации сотрудников, проводится с целью подготовки персонала к решению стоящих перед учреждением задач и повышения профессионального уровня персонала.
• Формирование и укрепление корпоративной культуры учреждения – направлено на создание положительного имиджа как внутри учреждения, так и во вне, способствующего воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в трудовом коллективе.

То есть весь спектр работы по организации персонала, способствующий целенаправленному воздействию на персонал для реализации его потенциальных возможностей.

• Положения о нематериальной мотивации.

Цель разработки Положения о нематериальной мотивации заключается в следующем:

• достижение целей учреждения,
• обеспечение стабильности деятельности учреждения,
• формирование бренда привлекательного учреждения,
• повышение заинтересованности сотрудника в своей работе путем стимулирования его эффективного труда,
• стимулирование лояльности,
• увеличение производительности,
• повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

Разработка Положения о нематериальной мотивации направлена на:

• обеспечение сотрудников социальными гарантиями,
• сплочению коллектива организации,
• достижение стабильных результатов труда,
• обеспечение бесперебойной работы персонала всех подразделений учреждения,
• формированию здоровой атмосферы в коллективе,
• воспитание корпоративного духа в коллективе,
• повышение самооценки сотрудников.

Хорошая мотивация персонала – залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избежать напряженность и несправедливость.

Создание системы развития персонала включает в себя:

• Исследование атмосферы внутри предприятия – является одной их составляющих формирования кадровой политики учреждения, способствующей организации персонала, т.е. определение целей и структуры организации, стиля управления, финансовых ресурсов, кадрового потенциала,

- стиля руководства, морально-психологического климата в коллективе и т.д.

Анализ факторов внутренней среды организации приводит к выявлению состояния кадровой политики, её зависимости от внутренней среды, помогает определить направления развития кадровой политики.

Анализ и исследование внешней среды – определяет взаимосвязь кадровой политики организации с внешней средой:

- нормативно-правовая среда (соблюдения действующего законодательства в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.);

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития страны, региона, города;

- научно-технический прогресс (влияние на потребности в тех или иных специалистах, связанный с возможностью переподготовки персонала);

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы, включающий.

При этом решаются такие задачи, как:

• Нормализация показателей структуры кадров по возрастному признаку (привлечение молодежи);

• Уменьшение текучести кадров, сохранение профессиональных кадров организации;

• Раскрытие творческого потенциала сотрудников;

• Обеспечение условий продвижения, проведение стажировок, ротация кадров.

В целом можно сделать вывод, что разработка Положений в сочетании с совершенствованием иных методов управления обеспечит стабильность кадрового состава в сочетании с его целенаправленным обновлением.

Создание системы оценки специалистов, включающую разработку критериев оценки персонала. Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала не отдельного работника, а всего коллектива. Все, что касается планирования карьеры, методик оценки, осуществляется с учетом данного направления. Главное назначение аттестации – выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Оценка персонала дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• снизить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки работников необходимо:

• установить критерии оценки персонала;
• выработать политику проведения оценок (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку персонала;
• вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о персонале;
• обсудить оценку с работником;
• принять решение и документировать оценку[3].

Для создания системы оценки работников в курсовой работе рекомендуется разработать Положение об аттестации, а также проведение аттестации с использованием современных методов оценки.

Следствием проведенной аттестации станет улучшение результатов деятельности отдельного сотрудника и всего учреждения в целом, т.е. проведение аттестации оправданно[9].

Другой составляющей для оценки сотрудника учреждения должны стать мероприятия по контролю за деятельностью сотрудника, проведение собеседования. Собеседование – это получение  устной информации от самого работника, при котором возможно определить актуальный уровень развития у сотрудника необходимых навыков, знаний, личностных характеристик, формировать мотивационный профиль и психологический портрет сотрудника. Собеседование целесообразно вести после тщательного изучения письменных материалов и документов. Должна быть продумана методика беседы: подготовка к ней, выбор тематики, составление программы и т.д. Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку. Цели беседы с работником – способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Результаты собеседования дополнят данные аттестации. Разработка Положения по аттестации, проведение аттестации с дальнейшей оценкой персонала обеспечит объективную и комплексную оценку профессиональных качеств работников, будет способствовать развитию персонала, его подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников.

Внедрение практики командообразования и коллективного принятия решений. Вопрос командообразования весьма актуален, так как в стратегическом управлении должны участвовать наравне с финансово-экономическими работниками должны участвовать и «технари» - специалисты, способные увидеть и предусмотреть (спрогнозировать) последствия появления и развития новых технологий, техники, оборудования, а так же специалисты в области управления бизнесом. 

Если при разработке стратегии решались задачи на уровне финансово-экономических показателей, то руководители производственных подразделений должны ее решать на «техническом» уровне. Какое оборудование нужно менять в первую очередь, какое во вторую и вообще стоит ли его менять. Очень часто на этом этапе возникает непонимание, несовпадение целей деятельности подразделений: у финансовых подразделений - оптимизация затрат, а у технических подразделений – соблюдение плана ведения работ, графика ППР, соблюдение технологической безопасности при достаточном финансовом обеспечении.

Командообразование в самых общих чертах состоит из двух элементов:

1. формирование у членов группы единых представлений о целях, средствах и способах совместной деятельности;
2. формирование благоприятного психологического климата в группе и готовности к конструктивному взаимодействию, основанных на взаимном уважении, осознании ценности каждого участника для достижения общих целей и простых человеческих симпатиях между участниками группы[5].
   Для реализации данного предложения необходимо осуществить следующие мероприятия:

- ознакомление с деятельностью всех подразделений и системой управления предприятием;

- формирование команды единомышленников, имеющих единое представление о системе управления и способных к конструктивному взаимодействию;

- групповая проектная работа под руководством бизнес-тренеров, включающая коллективный анализ проблемы и разработку проекта по решению предложенной проблемы;

- составление списка "проблемных" мест и вариантов их решения по итогам работы в каждом подразделении;

- публичная защита проекта группы перед руководством и техническими специалистами подразделения.

Итак, на основании выявленных проблем деятельности ООО «УК ЖКХ» в курсовой работе выдвинуты предложения по коррекции организационной культуры предприятия.

Эти предложения будут способствовать развитию персонала, уменьшению текучести кадров, формированию стабильного производительного коллектива в сочетании с его целенаправленным обновлением, В конечном итоге приведет к качественной, грамотной и эффективной трудовой деятельности и улучшению результатов работы предприятия в целом, сохранению своего конкурентного преимущества на рынке коммунальных услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современном бизнесе организационная культура является важнейшим фактором, влияющим на эффективность функционирования предприятия жилищно-коммунальной сферы. В связи с чем в курсовой работе была поставлена цель – разработка предложений по коррекции организационной культуры предприятия жилищно-коммунальной сферы. В ходе достижения цели решались определенные задачи, в результате чего были получены следующие выводы и результаты.

При решении первой задачи выявлено, что к настоящему времени накопилось более сотни различных определений, трактовок, взглядов, концепций организационной и корпоративной культуры. Конкретизация составляющих организационной культуры отражена в национальном стандарте ГОСТ Р ИСО 10018-2014. К ним отнесены производственная среда, общие цели, знания, морально-этические нормы и правила, сервисная логистика, компетентность, обмен информации по установленным каналам, способы мотивирования и др.

Определено, что организационная культура может быть слабой и сильной. Сильная культура является конкурентным преимуществом организации. Для выявления уровня развития культуры организации необходима ее диагностика. Обзор методик диагностики организационной культуры показал, что все они могут быть разделены на две группы: качественные и количественные. Наибольший интерес представляют количественные методики, в частности, модель организационной культуры Д.Денисона, так как является надежной и достоверной, наглядной, применима для предприятий различных сфер деятельности.

При решении второй задачи определено, что ООО «УК ЖКХ» г.Таштагола на договорной основе с администрацией г. Таштагола, администрациями других населенных пунктов района, организациями, предприятиями, учреждениями, осуществляет обслуживание инфраструктуры жилищно-коммунального хозяйства района, в том числе:

• • содержание сетей тепло, водоснабжения и канализации;
  • содержание котельных, очистных и канализационных сооружений, водозаборов и фильтровальных станций;
  • других объектов муниципальной собственности.

Анализ кадровых показателей выявил высокий уровень текучести персонала, что негативно влияет на эффективность работы предприятия. Для определения причин текучести кадров проведена диагностика организационной культуры по методике Д. Денисона. В анкетировании участвовало 10 сотрудников ООО «УКЖКХ», что составляет 24 % от общей численности персонала. Респонденты заполнили анкету, включающая в себя 60 утверждений по таким характеристикам организационной культуры, как согласованность действий и развитие человеческого капитала, адаптивность организации и стратегическое управления.

Интегральный показатель уровня организационной культуры составил 0,63, что соответствует среднему значению. По результатам оценки организационной культуры можно сделать вывод, что в ООО «УКЖКХ» г. Таштагола значительное внимание уделяется миссии, стратегическому планированию, что свидетельствует об ориентации на внешний фокус работы предприятия. Низки расчетные значения, характеризующие развитие человеческого капитала, свидетельствуют о недостаточном внимании ко внутренним факторам развития организации. Культура организации требует совершенствования: в работе была выявлена взаимосвязь текучести персонала с низким уровнем развития такой характеристики организационной культуры, как развитие человеческих ресурсов.

При решении третьей задачи на основании выявленных проблем деятельности ООО «УК ЖКХ» в курсовой работе выдвинуты предложения по коррекции организационной культуры предприятия:

1. Разработка проекта –пакета документов, конкретизирующих кадровую политику ООО «УК ЖКХ».
2. Создание системы развития персонала.
3. Создание системы оценки специалистов, включающую разработку критериев оценки персонала.
4. Внедрение практики командообразования и коллективного принятия решений.

В результате их реализации ожидается снижение текучести кадров, формирование стабильного производительного коллектива, улучшение результатов работы предприятия в целом, сохранение своего конкурентного преимущества на рынке коммунальных услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р ИСО 10018-2014. Система менеджмента качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности. – Введ.. 2015-03-01. –М. «Стандарт информ», 2015. – 28 с.
2. Алиханов, А. А. Управление издержками на развитие организационной культуры компании: автореф. дисс. … канд. экон.наук. / А. А. Алиханов. – Москва, 2012. – 27 с.
3. Виханский, О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: учебник – О.С. Виханский, А.И. Наумов. – Москва: Магистр: ИНФРА-М,2014. – 576с,
4. Денисон, Д., Хойшберг Р., Лейн, Н. Изменение корпоративной культуры в организациях/ Д. Денисон и [др. ] –Санкт-Петербург: Питер, 2013. –192 с.
5. Занковский А.Н. Организационное лидерство в пространстве корпоративной культуры: автореф.д исс. … доктора психол. Наук / А.Н. Занковский. – Москва, 2012. –33 с.
6. Институт корпоративной культуры. Анкета Д. [Электронный ресурс] - URL : http://corpculture.ru/content/anketa-d-denisona
7. Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / пер. с англ. Под. Ред. И.В. Андреевой. – Санкт-Петербург: Питер, 2001. –81с.
8. Козлов, В. В. Организационная культура (для бакалавров):учебное пособие/ В. В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – Москва: КноРус, 2016. –336 с.
9. Менеджмент: учебник/ Г.Б. Казначевская. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 347 с.
10. Мильнер, Б.З. Теория организации:учебник / Б.З. Мильнер. – Москва:ИНФРА-М, 2013. – 480 с.
11. Мильнер, Б.З. Управление знаниями в корпорациях / под ред. Б.З. Мильнера. – Москва: Дело, 2016. – 304 с.
12. Непомнящий, А.В. Наиболее значимые характеристики организационной культуры: методика выявления / А.В. Непомнящий // Корпоративный менеджмент. – 2014. – №6. – С. 70-73.
13. Организационная культура: учебник для академического бакалавриата/ под. ред. В.Г. Смирновой. – Москва: Издательство Юрайт, 2014. – 306с.
14. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений :учеб.пособие / В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А.Романов. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 384 с.
15. Пирозерская, О.Л., Пищалина, К.В. Сущность и проблемы формирования организационной культуры сервисных предприятий / О.Л. Пирозерская, К.В. Пищалина //Технико-технологические проблемы сервиса. – 2016. – №2. – С. 87-92.
16. Пятаева, И.П. Применение методики оценки Д. Денисона для определения уровня развития организационной культуры в организациях / И.П. Пятаева // Наука, образование, общество: тенденции и перспективы развития: материалы VМеждунар. Науч.практ. конф. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 134-140.
17. Райченко, А.В. Организационная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата/ А.В. Райченко . –Москва:ЮРАЙТ, 2016. – 307 с.
18. Резник С.Д . Организационное поведение: учебник / С.Д. Резник. – Москва: ИНФРА-М, 2013. – 460 с.
19. Скоморохова, И. О., Цуркан, А. Совершенствование корпоративной культуры [Электронный ресурс] / И. О. Скоморохова, М А. Цуркан // // Молодой ученый. – 2014. – №21. – С. 421-422. – URL : https://moluch.ru/archive/80/14490/
20. Слинкова, О.К. Сравнительный анализ методик оценки предпринимательской, управленческой и организационной культуры[Электронный ресурс] / О.К. Слинкова, П.В. Харитонова. – URL: http://cyberleninka.ru/article/ n/sravnitelnyy-analiz-metodik-otsenki-predprinimatelskoy-upravlencheskoy-i-organizatsionnoy-kultury
21. Соломадинина, Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т.О. Соломадинина. –Москва : ИНФРА-М, 2018. – 270 с.
22. Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УЛГТУ, 2017. –94 с.
23. Тху Чанг То. Исследование организационной культуры: методология количественной оценки и анализа / Тху Чанг То //Экономика, Статистика и информатика. Вестник УМО. – 2014. – №2. – С. 130-133.
24. Тху Чанг То. Интегральная методика исследования организационной культуры [Электронный ресурс] / Тху Чанг То // Интернет-журнал «Науковедение». – 2015. – Т.7, №1. – URL: http:// naukovedenie.ru/PDF/115EVN115.pdf
25. Хуссейн Лабиб Али. Создание высокоэффективной деловой культуры [Электронный ресурс] / Лабиб Али Хуссейн // Электронный научный журнал «APRIORI: Серия: Гуманитарные науки» – URL: www.apriori-journal.ru
26. Чанько, А. Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний [Электронный ресурс] / А. Д. Чанько. – URL: http://
27. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 336 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета

Уважаемые респонденты! Предлагаем оценить характеристики организационной культуры организации по пятибальной шкале:

	12345
Адаптивность организации
Создание изменений
1 Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов
2 Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде
3 Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы
4 Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников
5 Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение
Ориентир на клиента
6 Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.
7 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения
8 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента
9 Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами
10 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях
Стратегическое управление
11 Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска
12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования
13 В работе организации нет больших упущений
14 Обучение — важная цель ежедневной работы
15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»
Стратегическое управление
Стратегическое направление
16 Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе
17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности
18 Мне ясно стратегическое направление этой организации
19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее
20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии
Постановка целей
21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями
22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели
23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть
24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями
25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте
Видение
26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации
27 Лидеры в этой организации ориентированы на будущее
28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации
29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих
30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы
Согласованность действий
Координация и интеграция
31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем
32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации
33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу
34 Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации
35 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании
Согласие
36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта
37 Эта фирма имеет сильную организационную культуру
38 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации
39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам
40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам
Ключевые ценности
41 В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса
42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления
43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом
44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного
45 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности
Развитие человеческого капитала
Ответственность и полномочия
46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу
47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация
48 Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным
49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации
50 Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника
Развитие способностей
51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно
52 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества
53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих
54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет
55 Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки
Командная работа
56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются
57 Работать в этой организации, значит быть частью команды
58 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации
59 Команды — первичные строительные блоки этой организации
60 В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии

Приложение 2

Расчет среднеарифметических значений характеристик организационной культуры

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Ср. значение
Адаптивность организации
создание изменений
1 Эта организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов	0,25	0,5	0,25	0,75	0,5	0,5	0,75	0,25	0,5	0,5	0,48
2 Эта организация в курсе того, что происходит у конкурентов и старается соответствовать изменениям в окружающей внешней деловой среде	0,5	0,5	0,75	0,25	1	0,25	0,5	0,75	0,5	0,5	0,55
3 Эта организация постоянно использует новые, улучшенные способы выполнения работы	0,25	0,5	0,5	0,25	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,43
4 Попытки перемен в организации редко встречаются с сопротивлением сотрудников	0,75	0,75	0,5	0,5	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,53
5 Различные отделы в этой организации часто сотрудничают, чтобы провести необходимое изменение	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,73
ориентир на клиента
6 Замечания и рекомендации клиента часто приводят к изменениям в этой организации.	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
7 Мнение клиента непосредственно влияет на наши решения	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
8 Все члены этой организации глубоко понимают желания и потребности клиента	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,78
9 Мы поощряем прямой контакт членов организации с клиентами	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,80
10 Интересы конечного потребителя никогда не игнорируются в наших решениях	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	1	0,75	1	0,85
организационное обучение
11 Эта организация поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска	0,5	0,5	0,25	0,75	0,5	0,5	0,5	0,25	0,5	0,5	0,48
12 Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования	0,5	0,5	0,75	0,25	1	0,5	0,5	0,75	0,5	0,5	0,58
13 В работе организации нет больших упущений	0,25	0,5	0,5	0,25	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,43
14 Обучение — важная цель ежедневной работы	0,25	0,5	0,5	0,5	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,45
15 Мы стараемся быть уверенными, что «правая рука знает, что делает левая»	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,65
Стратегическое управление
стратегическое направление
16 Эта организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
17 Эта организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности	1	1	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,83
18 Мне ясно стратегическое направление этой организации	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,85
19 Эта организация имеет ясную стратегию на будущее	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,80
20 Стратегия нашей организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,73
постановка целей
21 Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,63
22 Лидеры этой организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели	0,5	1	0,75	1	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,78
23 Лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые мы стараемся достигнуть	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,73
24 Мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями	0,5	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,78
25 Люди в этой организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,73
видение
26 У нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации	0,5	0,5	0,75	0,75	0,5	0,5	0,5	0,25	0,5	0,5	0,53
27 Лидеры в этой организации ориентированы на будущее	0,5	0,5	0,75	0,25	1	0,5	0,5	0,75	0,5	0,5	0,58
28 Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации	0,75	0,75	0,75	0,25	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,5	0,68
29 Наше видение будущего побуждает и мотивирует наших служащих	0,5	0,5	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,75	0,5	0,5	0,60
30 Мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы	1	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	1	0,75	0,75	0,75
Согласованность действий
координация и интеграция
31 Наш подход к ведению бизнеса очень последователен и предсказуем	1	0,5	0,25	0,75	1	1	0,75	1	1	0,5	0,78
32 Существует четкое выстраивание целей по уровням организации	1	1	0,75	1	1	0,75	0,5	0,75	1	0,5	0,83
33 Люди из различных организационных подразделений разделяют общие взгляды на перспективу	0,75	0,5	0,5	0,25	0,75	0,75	1	0,5	0,5	0,5	0,60
34 Легко координировать проекты в разных функциональных подразделениях организации	0,75	0,75	0,5	0,5	0,75	0,25	0,25	0,5	0,5	0,5	0,53
35 Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другой компании	1	1	0,75	0,75	1	1	1	0,75	0,75	1	0,90
согласие
36 Когда происходят разногласия, мы упорно трудимся, чтобы достигнуть взаимовыгодного решения для всех участников конфликта	1	1	1	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,90
37 Эта фирма имеет сильную организационную культуру	0,75	0,75	0,75	0,5	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	1	0,70
38 Существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к выполнению работы в этой организации	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,85
39 Нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,80
40 Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	1	0,75	0,75	0,73
ключевые ценности
41 В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведения бизнеса	0,75	1	1	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,88
42 Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,5	0,75	0,75	0,75	1	0,73
43 Руководители и управляющие показывают пример связи слова с делом	0,5	0,75	0,75	0,75	0,75	0,75	1	0,5	0,75	1	0,75
44 Существует этический кодекс организации, который определяет наше поведение и учит отличать правильное от неправильного	0,5	0,25	0,25	0,75	0,25	0,75	0	0,75	0,75	0,25	0,45
45 Игнорирование ключевых ценностей этой организации может принести неприятности	0,75	0,75	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,75	0,75	0,70
Развитие человеческого капитала
ответственность и полномочия
46 Большинство служащих в этой организации активно вовлечены в свою работу	1	1	1	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,90
47 Решения в этой организации обычно принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация	0,25	0,25	0,75	0,5	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,75	0,58
48 Информация широко распространяется в этой организации, каждый может иметь доступ к необходимым ему данным	1	0,75	0,75	0,75	1	0,75	1	0,75	0,75	1	0,85
49 Каждый сотрудник верит, что он может оказать положительный эффект на работу всей организации	0,25	0,75	0,75	0,75	0,25	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,60
50 Бизнес-планирование в нашей организации идет постоянно и в той или иной степени вовлекает каждого сотрудника	0,5	0,25	0	0,75	0,5	0,75	0,75	0,5	0,25	0,5	0,48
развитие способностей
51 Эта организация делегирует власть, чтобы люди могли действовать самостоятельно	0,25	0	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0,5	0,25	0,5	0,30
52 Способности людей в этой организации рассматривается как важный источник конкурентного преимущества	0	0,25	0,25	0,5	0	0	0,25	0,5	0,5	0,5	0,28
53 Эта организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих служащих	0	0	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0,5	0,25	0,5	0,28
54 Человеческий потенциал этой организации постоянно растет	0	0	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0	0,25	0,5	0,23
55 Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые для работы навыки	0,25	0,25	0,25	0,5	0	0,5	0,25	0,5	0,25	0,5	0,33
командная ориентация
56 Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями в этой организации активно поощряются	0,75	0,5	0,5	0,75	0,5	0,5	0,75	0,75	0,75	0,5	0,63
57 Работать в этой организации, значит быть частью команды	0,5	0,5	0,75	0,5	0,25	0,5	0,5	0,75	0,75	1	0,60
58 Работа организована в этой компании так, чтобы каждый человек мог видеть связь между своей деятельностью и целями организации	0,25	0	0,5	0,75	0	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,40
59 Команды — первичные строительные блоки этой организации	0,5	0,25	0,25	0,75	0	0,75	0	0,75	0,75	0,25	0,43
60 В этой организации скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии	0,25	0,5	0,5	0,5	0	0,5	0,5	0,5	0,25	0,75	0,43