Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация маркетинга на предприятии (теоретические аспекты)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире управление маркетинговой деятельностью становится актуальным для каждого предприятия, вне зависимости от рынка и сегмента, на котором оно выступает. Необходимость проведения анализа внешней и внутренней среды организации подчеркивается нарастающей конкуренцией, развивающейся в том числе за счет глобализации бизнеса.

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии – это сложный и долгий процесс, требующий не только проведения подготовительного анализа для определения внутреннего состояния компании и её положения на рынке, но и понимания внешних факторов, влияющих на компанию. Однако маркетинговая стратегия не может быть неизменной на всем периоде её существования, потому что в долгосрочной перспективе количество переменных стремится к максимуму и невозможно изначально предугадать, как поведет себя окружающая среда, а порой невозможно определить даже поведения собственной компании в непредсказуемых условиях.

Именно поэтому перед компаниями встает задача не только уметь разработать маркетинговую стратегию, но и знать, какие подходы можно использовать для корректировки отдельных её частей или смены курса движения в целом.

При этом не стоит забывать, что маркетинговая стратегия – это часть общей стратегии организации, состоящей из многих взаимосвязанных составляющих. Поэтому адаптация маркетинговой стратегии тоже зависит от огромного количества факторов и требует определенного уровня анализа и подготовки. Особенно актуальным данная тема становится для компаний большого размера, уверенно чувствующих себя при управлении на стратегическом уровне. А испытания, выпавшие на долю мировой экономики в последние несколько лет, лишь подтверждают, что гибкость стратегий – приобретаема, однако этому стоит учиться.

Актуальность работы определяется сложной экономической ситуацией, в которой оказались российские банки в настоящее время. По рынку в целом наблюдается спад продаж, что неминуемо ведет к падению кредитных портфелей в банках, а значит, к отрицательному финансовому результату. В этих условиях одним из эффективных способов сокращения падения кредитного портфеля и обеспечения продаж на рентабельном уровне является развитие зарплатных проектов. Практическая значимость работы заключается в том, что результаты исследования доведены до конкретных рекомендаций по продвижению зарплатных проектов с целью развития розничного бизнеса.

Целью данной работы является оценка эффективности маркетинговой деятельности ПАО "ВТБ", для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические аспекты оценки эффективности маркетинговой деятельности предприятия;

- провести анализ маркетинговой деятельности предприятия ПАО "ВТБ";

- разработать мероприятия направленные на повышение эффективности маркетинговой деятельности ПАО "ВТБ".

Объект исследования - ПАО "ВТБ".

Предмет исследования - оценка эффективности маркетинговой деятельности ПАО "ВТБ".

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области маркетинга, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Маркетинговая деятельность и маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия – это четко структурированный план, в котором прописаны маркетинговые действия и мероприятия по улучшению позиций компании и её отдельных брендов на рынке. Стоит отметить, что крайне важной чертой маркетинговой стратегии является именно правильная и четкая структура её написания. В современном мире бизнеса, особенно в России, предприниматели зачастую представляют себе маркетинговую стратегию, как примерный, общий план действий, детали которого будут уточняться по ходу деятельности компании. И зачастую это приводит к гибели фирмы, ведь при отсутствии заранее выработанной и, разумеется, обоснованной маркетинговой стратегии, рыночные риски компании повышаются многократно^{^[1]}.

Разработка маркетинговой стратегии и выработка конкретных мероприятий тесно связана со стратегическим менеджментом. Действительно, невозможно провести разработку нового продукта, его позиционирование, эффективное ценообразование, мероприятия по стимулированию сбыта и другие маркетинговые активности без анализа конъюнктуры рынка, конкурентов, потребителей и многих других факторов. Все эти внутренние и внешние факторы должны быть проанализированы системно, неразрывно друг от друга для успешной выработки маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия предприятия является фундаментом всей осуществляемой маркетинговой деятельности. Маркетинговая стратегия может включать в себя различное количество инструментов^{^[2]}. Её масштабы зависят от масштабов компании. Однако вне зависимости от того, использует ли фирма всего один инструмент продвижения или намного больше, все они должны идти в соответствии с главной целью компании, прописанной в маркетинговом плане.

Грамотно спланированная маркетинговая стратегия позволяет управленческому звену предприятия реализовать задачи, стоящие в среднесрочной и краткосрочной перспективе наиболее эффективным образом, а так же вести дела компании в том направлении, которое позволит достигать долгосрочных целей фирмы^{^[3]}. Помимо этого, стратегия должна нацеливать компанию на новые экономические возможности, путь к которым соответствует внутренним ресурсам. Иными словами, любая маркетинговая стратегия должна иметь под собой твердое основание из капитала и денежного обеспечения фирмы, иначе маркетинговые действия рискуют быть выполнены не полностью, или же быть не выполненными совсем. Достигнув новых экономических возможностей (например: лидирующие позиции на рынке, высокое доверие и лояльность покупателей, уникальные конкурентные преимущества продуктов компании и т.д.), маркетинговая стратегия открывает для компании более сильный потенциал роста и развития, и, как следствие, увеличенную прибыль компании.

Создание маркетинговой стратегии необходимо для повышения эффективности маркетинговых мероприятий. Как было сказано ранее, все маркетинговые активности должны выполняться системно, неразрывно друг от друга. Только в таком случае будет достигнут эффект синергии, когда результат системы оказывается больше, чем сумма всех отдельно взятых частей. Безусловно, этого нельзя достичь без четко прописанного, структурированного плана. Однако любой план должен оставлять место для манёвра, ведь окружающая среда всегда меняется и в большинстве случаев компании трудно предсказать её будущее^{^[4]}. Именно поэтому маркетинговая стратегия должна быть гибкой и приспосабливаемой, но ни в коем случае не отклоняющейся от своей стратегической цели. Например, компания, цель которой добиться позиционирования своих продуктов как премиальных, не должна в итоге позиционировать себя как широкодоступная недорогая продукция [4].

Говоря о необходимости создания маркетинговой стратегии, нельзя не упомянуть тот факт, что большинство всех стратегических решений предприятия лежит именно в сфере маркетинга: разработка нового продукта, создание нового предприятия, освоение нового рынка, выбор поставщиков, определение покупательского сегмента и т.д. Все эти активности являются частью маркетинга и должны быть включены в стратегию. Таким образом, ни одна компания не может обойтись без маркетинга, вне зависимости от её размеров и рода деятельности. А создание адекватной маркетинговой стратегии поможет предприятию достичь успеха на рынке^{^[5]}.

Научное и бизнес сообщества на текущий момент накопили достаточное количество теоретических и практических знаний о маркетинге, чтобы классифицировать маркетинговые стратегии. Более того, постоянно происходит добавление новых стратегий. В современном мире бизнеса невозможно выделить какую-то одну стратегию, которая могла бы считаться эталонной, приводила бы компанию к гарантированному успеху. Напротив, в различных отраслях, странах, рынках и даже в отдельных компаниях маркетинг должен быть адаптирован. Простого копирования может быть недостаточно для предотвращения кризиса, не говоря уже о выходе из него. Именно поэтому, все нижеперечисленные стратегии могут трактоваться как базовый набор стратегий, который дополняются и дорабатываются на каждом предприятии отдельно. Приняв данные базовые стратегии, добавив свои инструменты и мероприятия, и проведя тестирование полученной на выходе стратегии, можно добиться результата максимально близкого к желаемому^{^[6]}.

Всего базисные стратегии можно разделить на две основные группы: стратегии роста и стратегии сокращения.

Стратегии роста:

Стратегия усиления позиций на рынке. Используя данную стратегию, компания старается вывести существующий уже продукт на лидирующие позиции на рынке. Стоит отметить, что важной особенностью данной стратегии является отсутствие мероприятий по изменению продукта или переориентации на другую потребительскую группу. Компания стремится всеми силами завоевать максимальную долю рынка, сконцентрировав все свои усилия на продвижении продукта. Как правило, это влечет за собой огромные рекламные издержки и иные маркетинговые усилия. Однако, если эти издержки обходятся дешевле, чем создание нового продукта или модификация старого, то такая стратегия может быть вполне оправдана^{^[7]}.
Стратегия развития рынка. Придерживаясь такой стратегии, предприятие не меняет своей продуктовой линейки и не модернизирует продукт, но повышает продажи с помощью привлечения новых покупателей. Всего существует два пути. Во-первых, компания может найти новую целевую группу покупателей на существующем рынке. В этом случае компания может найти иное применение старому продукту, изменить имидж продукта, поменять технику его использования или даже само предназначение. Иначе говоря, нужно представить старый продукт в новом свете, что поможет привлечь новые покупательские группы. Во-вторых, компания может рассматривать другие рынки. Рост компании за счет выхода на другие рынки более распространённая практика, нежели изменение стереотипов о продукте. В идеале, такой путь не должен затрагивать изменения в самом продукте, однако на практике выход на новые рынки, как правило, требует адаптации продукта к ним. Адаптация не всегда означает изменения в самом продукте. Это могут быть дополнительные услуги, вспомогательные продукты, упаковка и т.д^{^[8]}.
Стратегия развития продукта. Данная стратегия предполагает развитие продукта, его доработку или разработку нового продукта для привлечения новых покупателей на уже существующем рынке. Как правило, это занимает большее количество времени, чем первые два варианта стратегий роста. Особенно это касается создания новых продуктов. Помимо проведения маркетинговых исследований, которые должны проводиться вне зависимости от выбранной стратегии, данная стратегия предполагает создания нескольких тестовых образцов, их тестирование, доработку, повторное тестирование, выпуск конечного продукта и все последующие действия, связанные с получением обратной связи от покупателей. Выпуск нового продукта всегда является затратным путём развития, как в материальном плане, так и в плане временных издержек. Однако именно этот путь делает компанию лучше не количественно, а качественно. Диверсификация предлагаемых продуктов создает новый имидж предприятию, снижает риски, связанные с зависимостью от узкой продуктовой линейки, повышает внимание общественности к предприятию^{^[9]}.

Следующие типы маркетинговых стратегий роста предполагают развитие предприятия путем создания новых административных единиц внутри него. Такие стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Создание новых отделов, департаментов, цехов, производств и т.д. используется теми компаниями, которые находятся на большом подъеме и не имеет угроз банкротства в краткосрочных и среднесрочных перспективах. Интегрированный рост производится путем приобретения внешних бизнес единиц (покупка других бизнесов) или расширения изнутри. Но и в том и в другом случае предприятие меняет свою позицию на рынке данной отрасли. Либо оно догоняет и обгоняет ближайших конкурентов, либо становится монополистом [17].

1.2 Факторы, влияющие на разработку маркетинговой деятельности

Чтобы разработать максимально эффективную маркетинговую стратегию, руководство предприятия должно учитывать не только свои собственные интересы на рынке, но и внешние факторы, которые с высокой долей вероятности окажут существенное влияние на маркетинговую активность фирмы на рынке, а также внутренние факторы, которые могут поменять саму структуру предприятия. Как результат, если предприятие не учитывает внешние факторы, желаемая цель может быть достигнута частично или не достигнута вовсе. Если же компания не учитывает внутренние факторы, достигнутая цель может оказаться в итоге не нужной, так как в ходе изменения структуры фирмы могут меняться и её потребности.

К группе внешних факторов влияния принято относить:

Тенденции развития спроса и внешний маркетинг. Сюда относятся изменение аудитории рынка, логистика и товародвижение, правовое регулирование деятельности, методы коммуникаций с клиентами и партнерами, географическое расположение и т.д.
Конкуренция на рынке. Сюда относятся действия и интересы конкурентов, их количество, возможности, а также все факторы, перечисленные в первом пункте, но теперь с точки зрения конкуренции: как конкуренты общаются с клиентами, как выстроена их цепочка поставок, где они расположены и т.д.

К группе внутренних факторов относятся:

Внутренние возможности компании: ресурсы, человеческий капитал, производственные мощности, квалифицированность управленческого звена и линейного персонала, а также характеристики производимого продукта.
Концепция развития предприятия, стратегические цели.

Принимая каждый отдельный фактор во внимание, и рассматривая его как часть целой системы влияния, компания будет обладать полным набором переменных, зная значения и смысл которых, сможет существенно сократить маркетинговые риски. Более того, все факторы желательно рассматривать не на данный момент времени, а рассмотреть целый временной ряд и выявить закономерности, ведь, как правило, все факторы взаимосвязаны и влияют не только на саму компанию, но и друг на друга^{^[10]}.

Также необходимо учитывать тот факт, что все факторы условно делятся на те, которые под контролем у компании, и на те, которые меняются вне зависимости от желаний и действий предприятия. Так, например, к подконтрольным факторам можно отнести цепочку поставок товаров, методы коммуникаций с клиентами и партнерами, географическое расположение и большинство внутренних факторов. С другой стороны, к факторам, на которые предприятие влиять не может, можно отнести правовое регулирование отрасли, действия и возможности конкурентов, аудиторию рынка и тенденции развития спроса. Все эти факторы в большей или меньшей степени влияют на маркетинговую активность фирмы, а значит, все они должны быть учтены.

В научной литературе по маркетингу разработано множество методик, согласно которым, предприятие сможет успешно учитывать факторы внутренней и внешней среды, а также уделять большее внимание тем факторам, которые имеют большее значение. Наибольшее распространение в мире бизнеса и научных исследований получил SWOT-анализ. Произошло это в силу того, что данный инструмент позволяет рассмотреть все факторы комплексно, неотрывно друг от друга, а по итогам анализа предприятие составляет список маркетинговых стратегический действий. Они могут относиться к конкурентам, покупателям, продавцам, персоналу и т.д. Иначе говоря, ко всем контрагентам внутренней и внешней среды, которые способны влиять на деятельность предприятия.

При проведении SWOT-анализа, в первую очередь выявляются сильные и слабые стороны предприятия. Это факторы, относящиеся к внутренней среде, которые будут тормозить или благоприятствовать развитию компании на рынке. Затем составляется список угроз и возможностей – это факторы внешней среды. Затем, собрав все данные в одну таблицу, предприятие должно ответить на список некоторых вопросов:

Имеются ли в арсенале предприятия ключевые сильные стороны, на основании которых можно вывести компанию на качественно более высокие позиции на рынке? Если такие преимущества есть, то как их лучше применить в своей маркетинговой стратегии.
Какие недостатки больше всего тянут компанию вниз в борьбе с конкурентами за долю рынка, и как их избежать. Если же убрать данные негативные черты невозможно, то каким образом можно уменьшить их влияние, сделать их менее опасными для предприятия?
Какие возможности представляются наиболее перспективными и как ими воспользоваться в условиях ограниченности ресурсов?
Какие угрозы представляют наибольшую опасность для существования предприятия на рынке и как их избежать?

Затем, устанавливается взаимосвязь между факторами внутренней и внешней сред. Сильные и слабые стороны сопоставляются с угрозами и возможностями. Как итог, компания получает полную картину того, как те или иные факторы влияют на её маркетинговую стратегию^{^[11]}.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПАО "ВТБ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО "ВТБ"

Банк ВТБ 24 является публичным акционерным обществом (ПАО) и одним из крупнейших участников российского рынка банковских услуг. ПАО «ВТБ 24» - это второй по величине розничный банк в России. Банк имеет развитую организационную структуру в силу значительного масштаба деятельности и количеству проводимых операций, в силу разветвленной региональной структуры и филиальной части. Структура управления построена рациональным образом и позволяет вести эффективную деятельность банка.

В современных экономических условиях наибольшее влияние на эффективность деятельности кредитных организаций оказывают внешние факторы (социальнополитическая ситуация в регионе, стране и в мире; состояние экономики и финансового рынка; степень развития банковской системы), которые задают определенные условия, независящие от деятельности самих банков.

Стабильность банковского сектора экономики, как и финансовая стабильность каждой кредитной организации, зависит от стабильности экономической и политической ситуации в стране, уровня инфляции, а также ситуации на мировых финансовых и сырьевых рынках.

Основные тенденции развития российской банковской системы, в которой ПАО «ВТБ 24» осуществлял свою деятельность, заключаются в следующем.

Прибыль банковского сектора за 2016 год снизилась на 67,4% и составила 192 млрд. рублей. Одним из основных факторов снижения стал прирост созданных кредитными организациями резервов на возможные потери, которые увеличились с начала года на 1 352 млрд. рублей или на 33,3%, в то время как в 2015 году - на 1 203 млрд. рублей или на 42,2%^{^[12]}.

Темп прироста клиентских средств за 2016 год составил 18,5%, в первую очередь за счет роста вкладов населения на 25,2% и средств депозитов юридических лиц на 15,6%.

Темп роста большинства основных составляющих российской банковской системы в 2016 году в целом превышал динамику российской экономики. В результате отношение активов банков к ВВП за год увеличилось (со 108,7% до 110,7%), объем банковских депозитов физических лиц вырос с 26% ВВП на начало 2016 года до 31% ВВП на начало 2017 года. При этом следует отметить разнонаправленную динамику кредитной активности: кредитный портфель увеличился за год с 73% ВВП до 76,7% ВВП, а кредиты населению снизились с 16% ВВП до 14,3% ВВП^{^[13]}.

Замедление развития российского банковского сектора в 2016 году происходило под влиянием целого ряда факторов.

Снижение уровня цен на сырьевые товары оказало прямое влияние на уровень валового внутреннего продукта и стало ключевым фактором нестабильности ожиданий, сдерживающим инвестиционный и потребительский спрос.

Изменение геополитической обстановки на практике проявилось в виде ограничения доступа на международные рынки капитала. Жесткая денежная политика Центрального банка России на фоне западных санкций привела к росту стоимости заимствований и ослаблению курса рубля.

Еще одним важнейшим фактором, повлиявшим на функционирование российского банковского сектора, стало снижение ключевой ставки Банка России. Банк России на протяжении 2016-2017 годов последовательно снижал ключевую ставку с 17%, установленной 16 декабря 2015 года, до 10% в настоящее время. Последнее снижение произошло 19 сентября 2017 года, с тех пор Банк России оставлял ключевую ставку неизменной. Снижение и последующая стабилизация ставки привела к аналогичному движению процентных ставок по банковскому кредитованию и привлечению средств.

Рост уровня инфляции оказал прямое влияние на изменение кредитного портфеля коммерческих банков. По итогам 2016 года инфляция потребительских цен составила 15,5% при 11,4% годом ранее. По прогнозам Минэкономразвития в среднем за 2017 год инфляция снизится до 7,4%, хотя при снижении среднегодовых цен на нефть до 40$ за баррель она может достичь 9,3%.

Снижение доходов населения в 2015-2016 годах оказало прямое влияние на изменение потребительского спроса. Реальная заработная плата россиян в 2016 году упала на 8,9%, реальные располагаемые доходы сократились на 3,8%. Снижение доходов населения является тормозом для развития кредитования населения.

Тем не менее, по ряду показателей ПАО «ВТБ 24» имел неплохие результаты. Эффективность и надежность работы коммерческих банков зависит, с одной стороны, от проводимой ими политики, связанной с привлечением денежных средств и, с другой стороны, от политики размещения банковских ресурсов. Это взаимосвязанные и взаимозависимые стороны деятельности коммерческих банков. При этом все аспекты и стороны деятельности объединяются стратегией управления, цель которой - достижение прибыльности и доходности коммерческих банков.

Рассмотрим основные показатели деятельности банка ПАО «ВТБ 24» за 2014-2016 годы и первый квартал 2017 года, представленные в таблице 2.1.

В течение 2014-2016 годов активы ПАО «ВТБ 24» росли опережающими темпами по сравнению с активами банковской системы России в целом.

За исследуемый период 2014-2016 гг. чистые активы ВТБ 24 увеличились на 37,52% и достигли в 2016 году 2873,6 млрд. рублей. В текущем 2017 году рост данного показателя продолжился и на 01.04.2017 г. данный показатель составлял 3018,8 млрд. рублей.

Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ПАО «ВТБ 24» за 2014-2016 годы и первый квартал 2017 года^{^[14]}

Показатели	2014	2015	2016	Изменения за 2014-2016 гг.		на 1.04.2017
Показатели	млрд. руб.	млрд. руб.	млрд. руб.	млрд. руб	%	млрд. руб.
Чистые активы	2088,7	2767,9	2873,6	+784,9	+37,58	3018,8
Чистая прибыль	20,729	28,081	-6,699	-27,428	-132,32	3,35
Собственные средства (капитал)	217,7	261,6	266,9	+59,3	+28,56	268,8
Уставный капитал	74,394	91,564	103,97	+29,58	+39,76	103,97
Кредитный портфель	1367,7	1681,2	1593,6	+225,9	+16,52	1651,4
Привлеченные межбанковские кредиты (МБК)	153,2	440,74	130,5	-22,7	-14,82	133,35
Просроченная задолженность в кредитном портфеле	70,7	124,6	137,1	+66,4	+93,92	144,7
Вклады физических лиц	1304,3	1505	1845,2	+540,9	+41,47	1967,2

Динамика чистых активов ПАО «ВТБ 24» представлена на рисунке 1.

Рост активов за период составил 37,58% в основном за счет роста кредитного портфеля (16,52%). Сохранилось высокое качество кредитного портфеля, существенно превосходящее показатели конкурентов, - доля просроченной задолженности в общем объеме ссудной задолженности составляет 8%. Банк продолжал активно развивать операции по кредитованию предприятий, представляющих стратегические секторы национальной экономики, включая металлургическую, нефтехимическую, газовую, электроэнергетическую и другие отрасли.

По результатам исследования банковской деятельности ПАО «ВТБ 24» мы пришли к выводу, что для того, чтобы увеличить прибыль и показатели рентабельности, необходимо осуществить следующее:

увеличить собственный капитал банка путем дополнительной эмиссии акций;
увеличить размер активов банка, посредством расширения круга и объема выполняемых прибыльных операций и увеличения собственного капитала;
расширить базу клиентов банка за счет надежных заемщиков;
необходимо уменьшить риски, связанные с кредитной политикой банка, за счет увеличения собственного капитала и качества активов банка;
уменьшить долю бездоходных активов, посредством увеличения доли активов, приносящих доход, но соблюдая установленные законодательством нормы;
сократить неприбыльные операции (операции по привлеченным средствам кредитных организаций).

Основным фактором увеличения показателей прибыльности и рентабельности коммерческого банка выступает увеличение размера собственного капитала коммерческого банка.

2.2 Оценка привлечения клиентов и продвижения услуг

На фоне глубокого финансово-экономического кризиса 2015-2016 гг., пик которого пришелся на начало 2016 г., банк столкнулся с двумя основными проблемами: резким падением спроса на банковские услуги со стороны отдельных крупных платежеспособных заемщиков и кризисом «плохих» долгов, в связи с существенным ухудшением финансового состояния основной массы клиентов. Это привело в 2016 г. к убытку и отрицательным значениям показателей рентабельности активов и капитала.

В 2017 г. были предприняты шаги для преодоления последствий кризиса (сокращение административных расходов, ужесточение процедур оценки риска и механизмов управления ликвидностью, усиление мониторинга качества кредитного портфеля), ситуация начала исправляться, однако финансовые показатели еще не достигли докризисного уровня.

Кризис существенно изменил и сами предпосылки ведения бизнеса. Было ограничено долгосрочное фондирование, сократилась доступная ликвидность на международных рынках капитала, значительно вырос кредитный риск. В этих условиях требуются новые подходы и инструменты к ведению банковского бизнеса, построение принципиально новых систем работы с проблемной задолженностью в корпоративном и розничном бизнесе.

В связи с этим, 14 декабря 2017 г. Наблюдательный совет ПАО Банк ВТБ - головной организации в составе Группы ВТБ, принял решение об утверждении новой стратегии развития Группы ВТБ на 2017-2019 гг^{^[15]}.

Новая стратегия Группы основана на следующих трех приоритетах:

Повышение рентабельности бизнеса — рост прибыли до более чем 200 млрд. руб. по итогам 2019 года.
Интеграция банковского бизнеса — объединение Банка ВТБ и ВТБ24 не позднее января 2018 года и построение единого универсального банка.
Модернизация — рывок в развитии современного клиентоориентированного банка за счет масштабной технологической трансформации.

В основу стратегии заложен умеренно-оптимистический прогноз развития экономики и банковского рынка, предполагающий постепенное восстановление темпов роста экономики до 2–2,4%, достижение целевого уровня инфляции в 4,5% и поэтапное снижение ключевой ставки Банка России до уровня 6% в 2019 году.

Целевой ROE Группы при этом планируется на уровне около 13–14%, а показатель эффективности расходов (cost-income ratio) — около 40%.

Группа планирует восстановление динамики кредитования, что позволит обеспечить рост кредитного портфеля Группы на уровне не менее 10% в год. При этом стратегия предусматривает опережающий рынок рост кредитования физических лиц и повышение доли розницы в кредитном портфеле.

Важной задачей является улучшение структуры фондирования — рост доли клиентских средств, в первую очередь — физических лиц, а также оптимизация стоимости пассивов за счет более активного привлечения средств на текущие счета и наращивания доли остатков в рублях.

Ключевой стратегический проект новой трехлетней стратегии — интеграция Банка ВТБ и ВТБ 24 — повысит управляемость и создаст единую высококонкурентную структуру, которая обеспечит эффективное взаимодействие бизнес-линий в решении совместных задач. Объединение банков также позволит достичь значительной оптимизации расходов и улучшить финансовые показатели Группы в целом.

Технологическая трансформация Группы предусматривает опережающее развитие цифровых каналов, существенное сокращение сроков вывода на рынок современных продуктов и сервисов для клиентов, развитие инструментов анализа данных и комплексную программу оптимизации и автоматизации процессов.

В рамках утвержденной стратегии ПАО ВТБ24 планирует расти в розничном сегменте бизнеса быстрее рынка. Группа ставит задачу повысить доли рынка по всем ключевым показателям работы с физическими лицами.

Это позволит увеличить долю физических лиц в кредитном портфеле с 20% до 30%, а в обязательствах — с 30% до 40%. Как результат — в активах Группы возрастает доля более доходного бизнеса, а база фондирования становится устойчивее.

Важными задачами по оптимизации стоимости розничного фондирования станут рост доли средств массового сегмента — в том числе за счет активного развития Почта Банка, увеличение доли рынка по средствам физлиц до востребования не менее чем в 1,5 раза, а также значительное увеличение доли рублевых пассивов против валютных средств физлиц.

Решение данных задач обеспечит опережающее снижение стоимости фондирования Группы и, таким образом, окажет положительное влияние на чистую процентную маржу.

Объединенный банк ВТБ и Почта Банк должны стать лидерами по качеству сервиса и лояльности клиентов в своих сегментах. Важнейшей задачей по данному направлению станет существенное повышение качества, удобства и функциональности цифровых каналов — мобильного банка и интернет-банка.

Приоритетом развития Глобальной бизнес-линии «Корпоративно-инвестиционный бизнес» (ГБЛ «КИБ») на ближайшие три года является повышение рентабельности бизнеса при дальнейшем усилении ведущих позиций в работе с крупными корпоративными клиентами. Реализации данного направления развития будет способствовать решение следующих стратегических задач ГБЛ «КИБ»:

Рост кредитования — не ниже рынка (около 8% в год) с адаптацией отраслевой структуры портфеля в соответствии с установленными приоритетами
Рост доли рынка в средних остатках на текущих счетах и в транзакционном обслуживании корпоративных клиентов — за счет повышения качества сервиса, предложения инновационных продуктов и модернизации существующей технологической платформы
Диверсификация клиентской базы за счет более конкурентоспособного ценообразования — решению этой задачи будет способствовать улучшение структуры фондирования.
Развитие продуктов и расширение географии бизнеса торгово-экспортного финансирования
Сохранение лидирующих позиций на рынке инвестиционно-банковского обслуживания в РФ и эффективное использование международного присутствия Группы для развития данного направления бизнеса

В работе с клиентами Среднего бизнеса стратегической задачей является существенное расширение клиентской базы и опережающий рост транзакционного бизнеса — остатков на счетах клиентов и безрисковых комиссионных доходов — запланирован рост, опережающий динамику рынка по данным продуктам почти в 3 и 4 раза, соответственно.

Для этого будет проведена трансформация бизнес-модели Группы в сегменте Средний бизнес. Во-первых, произойдет усовершенствование модели покрытия и кросс-продаж в верхнем сегменте Среднего бизнеса с внедрением детального планирования на уровне клиента. Во-вторых, планируется построение транзакционной модели привлечения массовых клиентов в нижнем сегменте.

Наличие международной сети (двенадцать дочерних банков ВТБ за пределами России: ЗАО Банк ВТБ (Армения), ЗАО «Банк ВТБ (Беларусь), АО «Банк ВТБ (Казахстан)», АО «Банк ВТБ (Грузия)», филиалы ПАО Банк ВТБ в Индии, Китае и другие) обеспечивает Группе возможность предоставлять услуги в 19 странах и способствует развитию сотрудничества, содействуя процессу экспансии российских предприятий и компаний из стран СНГ на мировые рынки.

Новую стратегию ВТБ можно оценить как стратегию эффективного роста, предполагающую существенное увеличение доходов (планируется рост объема прибыли более чем в 2 раза по сравнению с планом на 2017 г.) на фоне качественного улучшения их структуры и повышения эффективности бизнеса. В отличие от предыдущего этапа, когда основной задачей было агрессивное наращивание объемов бизнеса и доли рынка, сейчас приоритетом является рост капитализации Группы.

Достижение планируемых результатов исследуемого банка во многом зависит от состава, структуры, динамики и перспектив развития спектра предоставляемых банковских услуг и степени эффективности работы по привлечению клиентов.

В настоящее время Группа ВТБ предоставляет своим клиентам финансовые услуги по всем основным направлениям бизнеса: банковские услуги для корпоративных клиентов, инвестиционно-банковские услуги, розничные банковские услуги, а также небанковские финансовые услуги (лизинг, факторинг, страхование и пенсионные услуги).

В свою очередь, широкий продуктовый ряд способствует комплексному удовлетворению потребностей даже самых взыскательных клиентов.

Отметим, что современные коммерческие банки способны оказывать до 300 видов услуг, при этом круг банковских операций постоянно растет. Далеко не все банковские услуги используются в практике конкретного банковского учреждения и оказываются клиентам повседневно (например, выполнение международных расчетов и трастовых операций). Однако есть определенный перечень операций - стандартный набор, без которого ни один банк не может существовать и нормально функционировать.

Состав стандартных банковских услуг, предоставляемых ПАО Банком ВТБ своим клиентам по состоянию на январь 2017 г. представлен в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Состав стандартных банковских услуг ПАО Банк ВТБ, предоставляемых клиентам по состоянию на январь 2017 г.

№ п/п	Вид банковских услуг	Базовый тариф
1	2	3
*1. Управление текущими счетами клиентов в рублях*
1.1.	Открытие счета организации, руб.	3000
1.2.	Открытие второго счета организации, руб.	3000
1.3.	Оформление карточки с образцами подписей и оттиска печати, руб.	200 (за подпись)
1.4.	Ведение счета руб /месс.	500 (при обслуживании клиента по системе дистанционного банковского обслуживания (ДБО)) 1500 (при отсутствии у клиента системы ДБО)
1.5.	Закрытие счета организации в рублях, руб.	Без взимания вознаграждения
*2. Расчетно-кассовое обслуживание*
2.1.	Прием, пересчет наличных денежных средств для зачисления на счет клиента	0,25 % от суммы до 500 000 руб. (включительно) 0,2 % от суммы свыше 500 000 руб. до 1 000 000 руб. (включительно) 0,15 % от суммы свыше 1 000 000 руб. до 3 000 000 руб. (включительно) 0,1 % от суммы свыше 3 000 000 руб. до 5 000 000 руб. (включительно) 0,08 % от суммы свыше 5 000 000 руб. до 10 000 000 руб. (включительно) 0,05 % от суммы свыше10 000 000 руб.
2.2.	Выдача наличных денежных средств со счета на заработную плату и выплаты социального характера	0,5 % от выдаваемой суммы
2.3.	Выдача наличных денежных средств со счета на прочие выплаты	% (от выдаваемой суммы до 600 000 руб. (включительно) в месяц) % (от выдаваемой суммы свыше 600 000 до 1 500 000 руб. (включительно) в месяц) % (от выдаваемой суммы свыше 1 500 000 до 3 000 000 руб. (включительно) в месяц) % (от выдаваемой суммы свыше 3 000 000 руб. в месяц)
*3. Безналичные операции по счету*
3.1.	Зачисление средств на счет клиента	Без взимания вознаграждения
3.2.	Перечисление на счет в Банке ВТБ электронно/бумага, руб.	10/25
3.3.	Перечисление на счет в другой кредитной организации электронно/бумага, руб.	25/50
3.4.	Ежемесячная отправка электронных выписок по счету	Без взимания вознаграждения
*4. Торговый эквайринг*
4.1.	Расчеты по банковским картам за товары и услуги через терминалы Банка ВТБ	Договорной тариф, существенно отличается в зависимости от вида банковской карты Банка ВТБ *(VISA Electron, Cirrus/Maestro,VISA Classic, Eurocard/ MasterCard Mass)*
*5. Услуги инкассации*
5.1.	Инкассация денежных средств из кассы клиента в кассу банка	По соглашению с клиентом
5.2.	Пересчет денежных средств	По соглашению с клиентом
*6. Кредитование*
6.1.	Предоставление кредитов в рублях и иностранной валюте	По договоренности с клиентом и на рыночных условиях
7. Депозитарные операции (полный комплекс депозитарных услуг с ценными бумагами российских и иностранных эмитентов во всех регионах Российской Федерации)
7.1.	Открытие счета депо	Без взимания вознаграждения
7.2.	Обслуживание счета депо	Без взимания вознаграждения
7.3.	Открытие дополнительных торговых разделов на междепозитарном счете и субсчетов в других депозитариях	5 дол. США за каждый раздел / субсчет
7.4.	Закрытие счета депо	Без взимания вознаграждения

Как видно из таблицы, исследуемый банк представляет полный спектр стандартных банковских услуг.

Кредитование и депозитарные операции в Банке ВТБ, как и во многих других российских банках, традиционно составляют основную долю от общего объема всех предоставляемых банковских услуг.

Анализ структуры данных банковских услуг исследуемого банка, представленный в табл. 2.3, показал, что Группа ВТБ на протяжении 2015-2017 гг. занимала второе место на российском рынке банковских услуг (первое место принадлежит Сбербанку России).

Таблица 2.3 - Группа ВТБ на российском рынке банковских услуг

Сегменты	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Сегменты	Доля рынка, %	Место	Доля рынка, %	Место	Доля рынка, %	Место
Кредиты юридическим лицам	12,7	2	13,0	2	12,2	2
Счета и депозиты юридических лиц	10,2	2	12,7	2	15,0	2
Кредиты физическим лицам	8,8	2	10,2	2	12,1	2
Счета и депозиты физических лиц	5,7	2	6,0	2	7,2	2

В 2015 г. ВТБ принадлежала 12,7 % российского рынка кредитов, выдаваемым юридическим лицам. В 2016 г. доля увеличилась до 13,0 %, однако к 2017 г. в связи с финансовым кризисом, снизилась до 12,2 %.

Доля российского рынка по остальным сегментам на протяжении всего исследуемого периода времени увеличивалась и составила на конец 2017 г.: по счетам и депозитам юридических лиц 15,0 %, что на 4,8 % боле по сравнению с 2015 г.; по кредитам физическим лицам - 12,1 %, что на 3,3 % больше по сравнению с 2015 г.; по счетам и депозитам физических лиц - 7,2 %, что на 1,5 % больше по сравнению с 2015 г.

Отметим, что остальные виды банковских услуг, не перечисленные в табл. 2.4, занимают в структуре несущественную долю, однако, данные услуги входят в стандартный перечень, без них не может обойтись ни один современный банк. Так, например, доля услуг расчетно-кассового обслуживания и управление остатками на текущих счетах клиентов, являющихся одним из важных источников банковских доходов в сегменте обслуживания юридических лиц, все еще существенно ниже, чем в кредитах и срочных депозитах. Увеличение доли рынка в расчетно-кассовом обслуживании является ключевым рычагом для повышения комиссионных доходов в сегменте корпоративных банковских продуктов.

Кризис выявил необходимость укрепления позиций в наиболее привлекательных клиентских сегментах и дальнейшего совершенствования системы клиентских сегментов. Банк ВТБ намерен создать специализированную сегментно-ориентированную модель продаж, основанную на гранулярной клиентской сегментации.

В рамках перехода на новую модель планируется выстроить специализированную модель взаимодействия с различными сегментами клиентов, разработать продуктовые и сервисные предложения для каждого специфического сегмента, создать дифференцированные модели обслуживания ключевых бизнес-процессов, позволяющих удовлетворить потребности клиентов из разных сегментов.

В частности в работе с крупнейшими корпоративными клиентами (корпоративный бизнес вне Северо-Западного федерального округа консолидирован в ПАО Банк ВТБ), будет совершен переход на их комплексное обслуживание и предложение сложных, специализированных, в первую очередь - инвестиционно - банковских продуктов. Также, предполагается акцентировать внимание на кросс-продажах и увеличить их объем за счет оптимизации системы продаж, более четкого понимания экономики клиентов с учетом всех расходов, стоимости капитала и рисков, корректировки системы мотивации клиентских менеджеров.

В сегменте среднего и нижнем подсегменте крупного бизнеса будет повышен уровень стандартизации продуктов и процессов, повышена скорость и качество обслуживания за счет оптимизации и автоматизации соответствующих процессов.

Модель продаж и обслуживания для малого бизнеса также претерпит существенные изменения. В том числе будут более четко разделены функции продаж, кредитного анализа и операционного обслуживания, уточнены процедуры кредитного мониторинга, контроля качества портфеля. Важным элементом новой модели обслуживания будет перенос фокуса с кредитования на предоставление комплексного обслуживания сегмента, а также соответствующее изменение организационной структуры бизнеса. Розничный бизнес (рис. 2.1) Группы ВТБ консолидирован в ВТБ 24.

Рис. 2.1 - Сегментно-ориентированный подход к обслуживанию клиентов Группы ВТБ (розничный бизнес)

Для сегментов VIP-клиентов, привилегированных и состоятельных клиентов ВТБ 24 развивает существующие пакетные предложения, а также создает новые модели сервиса.

В работе с верхнемассовым и массовым сегментами ВТБ 24 планирует продолжить совершенствование продуктов и процессов в целях повышения удобства для клиентов, эффективности обслуживания и дальнейшего проникновения в эти сегменты:

- усиление дистрибуции за счет дальнейшего развития сети отделений и альтернативных каналов продаж розничных банковских услуг;

продолжение развития зарплатных проектов с целью увеличения проникновения и повышения их прибыльности;
развитие кросс-продаж продуктов банка существующим клиентам.

В процессе продвижения банковских услуг, периодически могут возникать проблемы различного характера. В связи с этим у каждого банка должен иметься механизм оперативного реагирования на эти проблемы, в целях их устранения.

Мы предлагаем следующий механизм оперативного реагирования на наиболее часто возникающие проблемы (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Механизм оперативного реагирования на проблемы, возникающие в процессе продвижения банковских услуг предприятиям

Проблема	Реагирование
1. Отказ клиента от конкретной банковской услуги, которой он ранее пользовался	Анализ причин отказа от конкретной банковской услуги (выгоды от определенного вида услуг, как правило, целесообразны лишь для определенных групп клиентов; для других групп такие услуги могут быть или слишком дорогими, или в данный момент бесполезными) На базе имеющейся информации о клиенте, произвести корректировку оценки целевого рынка для данной услуги
2. Нежелание клиента приобретать ту или иную банковскую услугу	Анализ причин нежелания клиента приобретать банковскую услугу Предложение альтернативных вариантов услуги (пакетных предложений) Предложение клиенту дополнительных уступок, услуг и условий приобретения услуги (сохранение сложившейся клиентуры в сфере банковских услуг основывается на повышении ее лояльности)
3. Снижение общего объема продаж банковских услуг	Активная реклама банковских услуг и создание привлекательного образа (имиджа) банка в глазах различных групп населения Информирование существующих и потенциальных клиентов об услугах, предоставляемых банком, о преимуществах обслуживания в данном банке по сравнению с другими банками, о новых услугах (новом качестве услуг) Корректировка тарифов на банковские услуги и создание новых пакетных предложений Индивидуальная проработка наиболее интересных клиентов с привлечением руководства Банка

Предложенный выше механизм реагирования на проблемы, возникающие в процессе продвижения банковских услуг, направлен на достижение банком следующих преимуществ: роста числа и суммы продаж за счет повторных покупок постоянных клиентов; развития качественной клиентской базы; индивидуализации предложения банковских услуг клиентам; повышения координации действий внутренних подразделений банка в работе с клиентами; минимизации рисков банковской деятельности за счет анализа истории взаимоотношений с клиентами.

Как показало исследование, в период финансовых кризисов в России банками остро осознались проблемы привлечения и качественного обслуживания клиентов, а также необходимость выработки новых подходов к продвижению спектра банковских услуг для получения конкурентных преимуществ в условиях ужесточения институциональных требований.

Банкам невыгодно оказывать услуги, рассчитанные на усредненный уровень требований потребителей. Так, Группа ВТБ как современная финансово-кредитная организация, активный элемент конкурентной среды, стремится выделить и должным образом проанализировать ту часть рынка банковских услуг, те группы потребителей, на потребности которых намерена ориентироваться. Более того, исходя из метода сегментации, можно утверждать, что одна кредитная организация не может удовлетворить разнообразные потребности в услугах. Наоборот, каждая сосредотачивается на тех сегментах, которые для нее предпочтительнее с точки зрения производственных, финансовых и сбытовых возможностей. Отчасти достижение качества банковских услуг связано со специализацией банковской деятельности. Такой путь предпочло руководство Группы ВТБ. Преодоление финансового кризиса, обеспечение сохранности средств вкладчиков было достигнуто жестким разделением прав на оказание определенных услуг между разными финансовыми институтами в составе Группы ВТБ.

2.3 Маркетинговая политика банка

Зарплатный проект представляет собой соглашение банка и организации, предполагающее перечисление заработной платы и других выплат сотрудникам организации с ее расчетного счета на индивидуальные счета сотрудников, открытые в данном банке. Зарплатные проекты имеют много преимуществ, как для клиентов, так и для самого банка. Для банка это, прежде всего, увеличение клиентской базы, и соответственно возможность увеличения продаж, развитие розничного бизнеса.

Банк ВТБ24 является одним из крупнейших банков России. Он входит в состав финансовой Группы ВТБ и специализируется исключительно на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и предприятий малого бизнеса. Стоит отметить, что Банк ВТБ24 занимает приличную долю рынка Нижегородской области - 8,6% от совокупного розничного кредитного портфеля банков, и 3,9% от розничного депозитного портфеля, уступая лишь Сбербанку, занимающему доминирующее положение.

Для операционного офиса Банка важнейшими показателями деятельности являются размер кредитного портфеля, объем продаж кредитных продуктов, а также прирост клиентской базы.

Розничный кредитный портфель операционного офиса в 2016 году по сравнению с предыдущим годом снизился на 9% и составил примерно 7,5 миллиардов рублей. Снижение кредитного портфеля в 2016 году было обусловлено спадом продаж на 8%, а основном за счет снижения выдачи кредитов на неотложные нужды на 27% и выдачи автокредитов в 2 раза. Ипотечных кредитов и кредитных карт, напротив, было выдано больше - на 14% и 21% соответственно.

Количество клиентов офиса выросло за год на 9 % и составило примерно 107 тысяч человек. Следует отметить, что за год снизилась доля клиентов, обслуживаемых в рамках зарплатных проектов. Они составляют всего лишь 1/5 от общего числа клиентов - это показывает, что потенциал развития операционного офиса в данной сфере реализован не в полной мере. Например, у Сбербанка России доля таких клиентов составляет почти половину от общей клиентской базы. Также необходимо указать на то, что количество клиентов - заемщиков составляет примерно 67% от общего числа клиентов, среди клиентов по зарплатным проектам этот показатель значительно ниже - 38 %.

Был проведен SWOT-анализ операционного офиса по продвижению и реализации зарплатных проектов. Его результаты представлены в таблице 2.5.

Таблица 1. SWOT-анализ операционного офиса по продвижению и

Сильные стороны	Слабые стороны
Бесплатный выпуск и обслуживание карт; Ускоренные сроки заключения договора; Возможность предоставления организации комплексных решений с учетом возможностей Группы ВТБ; Закрепление персонального менеджера по зарплатным проектам за каждым предприятием. Наличие бонусных программ банка и компаний-партнеров; Специальные условия по кредитованию и открытию депозитов для клиентов-зарплатников.	Организационная форма ОО, не филиал; Ограниченное территориальное присутствие в регионе, недостаточно развитая сеть банкоматов; Отсутствие «овердрафта» по картам, а также индивидуальных кредитных лимитов; Неучастие руководства в продвижении зарплатных проектов; Нет начисления процентов на остаток по карте; Отсутствие услуги по разработке индивидуального дизайна карты; Отсутствие предложения дополнительных карт.
Возможности	Угрозы
Переход предприятий на зарплатные проекты в ВТБ24 (в результате личных связей, ухода из региона других банков и пр.); Заключение договоров с предприятиями, не связанными договорными отношениями с другими банками; Реализация зарплатных проектов на предприятиях параллельно с другими банками; Заключение индивидуальных зарплатных проектов.	Усиление конкуренции; Изменения в законодательстве; Распространение «серых» схем выплаты заработной платы с целью сокращения расходов организаций; Влияние кризиса на предпринимательскую деятельность.

Стоит отметить, что емкость рынка зарплатных проектов в Нижегородской области ограничена, и этот рынок в основном уже поделен между банками. В этой ситуации ВТБ24 придется конкурировать с основными участниками данного рынка (в первую очередь со Сбербанком) и предлагать свои зарплатные проекты на предприятиях параллельно с другими банками. Кроме того, законодательством предоставлена возможность клиентам - физическим лицам самостоятельно выбирать банк для получения заработной платы. А так как Сбербанк занимает доминирующее положение на рынке, и в связи с этим цены на его услуги завышены, у ВТБ24 имеются хорошие возможности развития на рынке зарплатных проектов при грамотной стратегии их продвижении и реализации.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО "ВТБ"

3.1 Мероприятия направленные на повышение эффективности маркетинговой деятельности

На основании проведенного анализа предлагается к осуществлению три блока мероприятий.

Во-первых, необходимо уделить внимание организационным мероприятиям. Прежде всего, это закрепление ответственности по ведению переговоров с руководством предприятий за Управляющим и его заместителями. В настоящее время этим занимаются простые специалисты отдела прямых продаж, что значительно снижает статус таких переговоров, и соответственно, вероятность заключения договора именно с ВТБ24 (в Сбербанке этим занимаются непосредственно заместители управляющего).

Низкая доля «клиентов-зарплатников» в общей клиентской базе обуславливается тем, что с данной категорией клиентов не проводится соответствующей работы, сотрудники офиса не замотивированы на эту работу. Поэтому предлагается ввести такой KPI (показатель эффективности деятельности), как количество заключенных договоров по зарплатным проектам, который будет определять размеры премий работников.

Второй блок мероприятий - переход от продукт ориентированности к клиент ориентированности: необходимо уделять первостепенное значение не банковскому продукту, а инструментам продвижения розничных банковских услуг (прямые и перекрестные продажи в офисе, звонки клиентам, презентации, SMS-информирование, адресная почтовая рассылка).

Третий блок мероприятий подразумевает расширение продуктовой линейки для клиентов «зарплатников». В настоящее время по зарплатным картам ВТБ24 не предусмотрены такие популярные услуги банков, как «овердрафт» или предложение дополнительной кредитной карты, что снижает конкурентоспособность Банка в сфере предложения зарплатных проектов. Внедрение обеих услуг, а не выбор одной из них, обусловлено тем, чтобы охватить разные категории клиентов. Одни предпочитают пользоваться средствами «до зарплаты», боятся превышения своих расходов. И в тоже время, выпуск кредитной карты к основной - наиболее популярная банковская услуга, позволяющая пользоваться большим объемом заемных средств, чем по «овердрафту», а также в течение более длительного периода времени.

В результате проведения предложенных мероприятий, предполагается значительное увеличение клиентской базы по зарплатным проектам, а также доли заемщиков среди данной категории клиентов. Это повлечет за собой рост продаж кредитных продуктов, что приведет, в свою очередь, к увеличению кредитного портфеля. Все это положительно отразится на финансовом результате операционного офиса банка, что говорит о целесообразности проведения предложенных мероприятий и доказывает необходимость превращения зарплатных проектов из вторичной услуги в самостоятельное бизнес-направление.

3.2 Формирование клиентской политики банка как фактор повышения эффективности маркетинговой деятельности

Деятельность любой кредитной организации нацелена на извлечение прибыли. Где основным источником получения прибыли являются банковские операции, оказываемые клиентам. Наличие качественной клиентской базы с тенденцией к ее увеличению является необходимым условием стабильной работы банка, обеспечивающим достижение высоких показателей его надежности и ликвидности. Где под ликвидностью банка понимают «способность банка обеспечить своевременное и полное исполнение своих обязательств»^{^[16]}.

Одним из путей решения указанной проблемы является формирование клиентской политики как элемента стратегии банка. Поэтому «основными целями стратегии банка в отношении клиентов являются:

-расширение базы, состава, качества и объемов предоставляемых услуг;

- стимулирование спроса на банковские продукты и услуги;

- эффективные стратегии по завоеванию рынков; увеличение прибыли банка»^{^[17]}.

Современная практика ведения бизнеса на российском рынке банковских услуг показывает, что конкурентная борьба все чаще приобретает неценовой характер и получение прибыли зависит от степени удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и их лояльности к банку. Кроме того, известно, что вероятность долгосрочного успеха компаний, имеющих постоянных клиентов, на порядок выше, чем у тех, которые ориентированы на приток новых потребителей. Таким образом, одной из важнейших задач современного конкурентоспособного банка является удержание обслуживающихся в нем клиентов. При этом существует проблема неоправданно агрессивной коммерческой политики менеджмента и владельцев в погоне за прибылью (либо долей рынка) в ущерб финансовой устойчивости кредитной организации^{^[18]}.

Важнейшей задачей кредитной организации при работе с клиентами, «является их привлечение, удержание и развитие»^{^[19]}. Для того чтобы успешно выполнять эти задачи, необходимо на основе оценки исходного состояния клиентской базы разработать клиентскую политику банка - это свод стратегических и тактических задач банка в работе с клиентами, который включает в себя обоснованные целевые задачи ведения этой работы, приоритеты, объемы необходимых ресурсов для их выполнения. Клиентская политика является важнейшим стратегическим документом банка.

По мнению Т.Н. Бондаренко, «разработка и реализация банком политики удержания клиентов и ее реализация позволит уменьшить число клиентов, переходящих на обслуживание в другие банки, определить причины ухода клиентов и не допустить их повторение, вернуть часть ушедшей клиентуры»^{^[20]}.

Любой коммерческий банк как элемент банковской системы РФ находится в постоянном процессе совершенствования обслуживания клиентов и создании новых банковских услуг и продуктов, для того чтобы наиболее полно соответствовать потребностям и интересам участников всех взаимоотношений. По мере становления банковской системы РФ повышаются требования клиентов к качеству банковских услуг и продуктов, что, в свою очередь, становится фактором дальнейшего развития и совершенствования клиентской политики.

В этом случае значимыми целями в клиентской политике в стратегии банка являются:

расширение базы, состава, качества и предоставляемой линейки услуг и продуктов;
формирование и стимулирование спроса на банковские продукты и услуги;
развитие эффективных стратегий по завоеванию банковского рынка;
повышение прибыли банка.

Исходя из поставленных целей, вытекают основные задачи маркетинговой стратегии банка, к ним относятся:

-обеспечение высокой надежности деятельности банка, его ликвидности, в том числе снижение репутационного риска;

-осуществление успешной деятельности банка в условиях конкуренции на рынке банковских услуг;

-максимальное удовлетворение потребностей клиентов в предоставляемых банком услугах.

Для достижения обозначенных целей стратегии в процессе операционной деятельности банки используют такие стандарты, как партнерские отношения с клиентами; маркетинговые коммуникации по продвижению банковских услуг и продуктов; обеспечение рентабельности банковской деятельности и дохода собственникам банка; применение стимулирующих коммуникационных мероприятий по отношению к клиентам банка.

Где к важнейшим мероприятиям при проведении работы с клиентами относятся:

управление (например, снижение процентной ставки или комиссии, планы по конкретным банковским продуктам);
управление отношениями (устранение негативных моментов, организация встречи клиентов с руководством банка и др.). При этом для банка важно понимать потребности клиентов и уметь преподносить им готовые решения, максимально соответствующие ожиданиям.

Для удержания клиентов по мнению Е.С. Бахметьева, необходимо соблюдать ряд правил:

-необходимо разработать систему эффективного сотрудничества с клиентами, в том числе на основе применения системного подхода к формированию их лояльности;

-регламентировать процедуры по работе с клиентами на всех этапах оказания банковских услуг;

-обеспечить выполнение регламентов при помощи должностных инструкций и автоматизированной информационной системы;

-индивидуализировать работу с каждым клиентом;

-умело использовать всю накопленную информацию о клиенте - реагировать на пожелания, замечания в соответствии с его ожиданиями, делать предложения только по интересующим товарным группам, поздравлять со знаменательными событиями и т.д.

Следует отметить, что для удержания клиентов банк должен проводить регулярные мониторинги: уровня качества обслуживания, уровня напряженности коммуникаций с клиентом, уровня лояльности клиентов к банку, уровня информированности клиентов о банковских продуктах, морально-психологического климата в коллективе и офисах банка.

На примере коммерческого банка с государственным участием ВТБ (ПАО) рассмотрим более детально подход данной кредитной организации к формированию своей клиентской политики.

Ключевыми направлениями работы в области клиентской политики банка выступают:

-увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты;

-увеличение клиентской базы сегмента среднего бизнеса в 1,6-1,8 раза и активное развитие кросс-продаж;

-оптимизация расходов, в том числе за счет оптимизации действующей сетевой инфраструктуры.

По направлению «Розничный бизнес» ВТБ (ПАО) продолжает наращивать клиентскую базу и долю рынка по обслуживанию клиентов банка (рисунок).

Рис. 3.1 - Динамика активов и обязательств по операциям рознично-банковского бизнеса в сегменте Банка ВТБ (ПАО) в 2014–2016 гг. по Нижегородской области

Как видно из представленного рисунка, в сегменте розничного бизнеса за 2014-2016 годы положительный финансовый результат отмечен по всем операциям кредитной организации. Такой быстрый рост рынка при одновременном сохранении доходности обеспечивается за счет:

-создания новых клиентских потоков и повышения качества работы с текущей клиентской базой;

-создания эффективной многоканальной платформы путем развития функциональности и качества обслуживания в сети, call-центре, интернет-банке и пр.;

-развития сегментно-ориентированных моделей продаж и обслуживания клиентов;

-построения успешной федеральной модели работы с малым бизнесом;

-построения необходимой для поддержки развития инфраструктуры (усовершенствование кредитного конвейера, развитие системы сбора проблемной задолженности, развитие ИТ-инфраструктуры).

Для того чтобы формирование клиентской базы, а также сопровождение клиентов происходило должным образом, в банке осуществляется сегментация клиентов.

Основной частью бизнеса Банка ВТБ (ПАО) является обслуживание корпоративных клиентов. Работа с крупными корпоративными клиентами основана на отраслевой специализации. Это позволяет совершенствовать условия обслуживания клиентов, претворить в жизнь единую процентную, тарифную и кредитную политику.

Инструменты управления клиентской базой банка разнообразны, важным является выбор наиболее эффективной их комбинации, соответствующей избранной стратегии банка на данном этапе его развития. В связи с этим особое внимание уделяется анализу клиентской базы банка для разработки эффективных мероприятий по ее наращиванию и оптимизации ее структуры.

Построение грамотной клиентской политики базируется, прежде всего, на исследовании того, какие запросы клиентов банка имеют место, какие услуги наиболее востребованы для клиентов. В настоящее время кредитная организация проводит исследования, замеряющие уровень обслуживания в своих отделениях. Банк проверяет выполнение стандартов обслуживания, стремится привлечь новых клиентов и удержать старых. Банк ВТБ (ПАО) старается учитывать мнение своих клиентов, поскольку для него это очень важно в ситуациях их обслуживания.

Так, центром клиентской поддержки Банка ВТБ (ПАО) была разработана анкета и проведен экспертный опрос, в котором приняли участие 100 клиентов различных возрастов и социальных слоев, получавших консультацию по продуктам Банка ВТБ (ПАО). Клиентам было предложено распределить по степени важности для них следующие критерии:

отношение к клиентам со стороны сотрудников Банка;
удобство работы с программами;
компетенции сотрудников;
внешний вид сотрудника;
чистота помещения, наличие в отделении телевизора, приятной музыки;
наличие кофе, чая в зале;

Таблица 3.1 - Результаты анкетирования клиентов Банка ВТБ (ПАО)

Вопросы/Ответы	Очень важно	Не очень важно	Не важно
Отношение к клиентам со стороны сотрудников банка	35 %	25 %	40 %
Удобство работы с программами	20 %	40 %	40 %
Компетенции сотрудников	21 %	42 %	37 %
Внешний вид сотрудников	11 %
Чистота помещения, наличие в отделении телевизора, приятной музыки и т.д.	7 %	56 %	37 %
Наличие кофе, чая в зале	6 %	67 %	27 %

Клиентоориентированность очень полезна на высококонкурентном рынке: таком как рынок банковских услуг. Она позволяет привлечь к себе клиента, ранее обслуживавшегося у конкурента с помощью рекомендации его друзей, которым нравится сервис, предоставляемый компанией.

Итак, бизнес, который ведет Банк ВТБ (ПАО), можно с уверенностью назвать персонифицированным, поскольку руководство банка общается с клиентами напрямую.

Однако к числу фактов, препятствующих кредитной организации стать высоко клиентоориентированной, можно отнести следующие направления:

агрессивную стратегию банка, направленную на существенное увеличение доли рынка;

- ориентацию на краткосрочную прибыль. Работа банка с клиентом не должна ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов.

Как видим, результаты распределились следующим образом: наиболее важным фактором в обслуживании для клиентов является отношение со стороны сотрудников, 35 % опрошенных выбрали этот критерий. Вторым по значимости фактором является компетенция сотрудников. А наличие кофе и чая в офисе является наименее значимым показателем для клиентов.

Результаты анкетирования были учтены при реализации клиентской политики Банка, так как она основывается на клиентоориентированной модели. Таким об- выгоднее, чем привлечь нового. Кроме того, банк знает, что дешевле продать банковские продукты клиенту, который уже пришел в банк, и продавать их регулярно, чем привлечь нового клиента.

Так же заслуживает внимания вопрос качества клиентского обслуживания, потому что клиент банка хочет быть уверен в том, что помимо перечня необходимых ему услуг он получит оперативность, комфортность, индивидуальный подход, удовлетворение каждой потребности. Таким образом, мы предлагаем в целях совершенствования клиентоориентированности Банка ВТБ (ПАО) внедрить следующие мероприятия:

перераспределять обязанности сотрудников. Следует разработать и внедрить проект по универсализации фронтальной линейки обслуживания. В этой ситуации как за депозитом и переводом, так и за кредитом можно будет обратиться к любому сотруднику линии обслуживания;
каждому клиенту, недовольному качеством обслуживания, делать контрольный звонок с целью выяснить: «Что необходимо изменить, как лучше построить работу?», потому что проблемы в организации рабочего процесса изнутри зачастую не видны.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы:

основным принципом клиентской политики банка является клиентоориентированный подход. Работа по удержанию клиентов в банке должна быть направлена на создание продуктов, соответствующих профилю потребления и сбережения клиента. Особое внимание банку необходимо уделять качественному обслуживанию клиентов и развитию приват-банкинга;
в целях и развития отношений с клиентами внедрять технологию персонального менеджмента. Для этого необходимо создать специальное подразделение в структуре банка, а также закрепить персональных менеджеров за ключевыми клиентами;

- в обязанности персональных менеджеров должно входить: изучение привлекательности клиентов для банка; формирование базы данных; исследование бизнеса клиента, определение его потребностей; обоснование выгодности банковских услуг; изучение информации о других банках, в которых открыты счета клиента, установление сильных и слабых сторон деятельности этих банков; составление для клиента индивидуального коммерческого предложения, разработка индивидуальных схем обслуживания; участие в разработке маркетингового плана банка и мероприятий по привлечению клиентов;

персонализировать взаимоотношения с клиентами в целях минимизации операционных, административных и другие расходов на работу с ними возможно с помощью CRM-системы - программного продукта для автоматизации и повышения эффективности процессов взаимодействия с клиентами;
следует уделить много внимания улучшению параметров качественного обслуживания: доброжелательное от ношение сотрудников банка к клиенту, профессионализм персонала банка, отсутствие очередей, комфортные условия, удобный режим работы, скорость обслуживания при совершении операций, возможность получения подробной консультации, наличие рекламно-информационного материала в зале и его достаточность;
развивать и совершенствовать дистанционные формы обслуживания и работу финансовых посредников. Электронные услуги позволяют увеличивать количество транзакций в разы с минимальными издержками и высокой точностью. К тому же данные технологии позволяют создавать базу данных клиентов и управлять ей.

Данные предложения будут способствовать совершенствованию механизма удержания клиентов коммерческого банка. Комплексное применение этих мероприятий будет способствовать проведению эффективной политики по удержанию клиентов в банке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

Маркетинговая стратегия является основным документом, определяющим развитие предприятия в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Выбор той или иной маркетинговой стратегии должен проводиться на основе все объемлющего анализа внутренних возможностей компании и внешних факторов, влияющих на организацию. Причем анализы внутренней и внешней среды должны проводиться системно, факторы должны быть рассмотрены неразрывно друг от друга.
Вне зависимости от того, как стратегия была выбрана, она должна быть достаточно гибкой. Если какие-либо внешние или внутренние факторы меняются в ходе выполнения стратегии, компания должна уметь правильно реагировать на это. Если же стратегия жесткая, то невыполнение какого-либо шага стратегии ставит под угрозу всю её выполнимость.
Не существует универсальной стратегии, которая смогла бы удовлетворить запросы любой компании. Поэтому менеджер должен суметь проанализировать различные факторы и, выбрав ту или иную базовую стратегию, правильно адаптировать её на своём предприятии, изменив отдельные её пункты.

5. По результатам исследования банковской деятельности ПАО «ВТБ 24» можно сделать вывод, что для того, чтобы увеличить прибыль и показатели рентабельности, необходимо осуществить следующее:

увеличить собственный капитал банка путем дополнительной эмиссии акций;
увеличить размер активов банка, посредством расширения круга и объема выполняемых прибыльных операций и увеличения собственного капитала;
расширить базу клиентов банка за счет надежных заемщиков;
необходимо уменьшить риски, связанные с кредитной политикой банка, за счет увеличения собственного капитала и качества активов банка;
уменьшить долю бездоходных активов, посредством увеличения доли активов, приносящих доход, но соблюдая установленные законодательством нормы;
сократить неприбыльные операции (операции по привлеченным средствам кредитных организаций).

6. Банкам невыгодно оказывать услуги, рассчитанные на усредненный уровень требований потребителей. Так, Группа ВТБ как современная финансово-кредитная организация, активный элемент конкурентной среды, стремится выделить и должным образом проанализировать ту часть рынка банковских услуг, те группы потребителей, на потребности которых намерена ориентироваться. Более того, исходя из метода сегментации, можно утверждать, что одна кредитная организация не может удовлетворить разнообразные потребности в услугах. Наоборот, каждая сосредотачивается на тех сегментах, которые для нее предпочтительнее с точки зрения производственных, финансовых и сбытовых возможностей. Отчасти достижение качества банковских услуг связано со специализацией банковской деятельности. Такой путь предпочло руководство Группы ВТБ. Преодоление финансового кризиса, обеспечение сохранности средств вкладчиков было достигнуто жестким разделением прав на оказание определенных услуг между разными финансовыми институтами в составе Группы ВТБ.

7. Стоит отметить, что емкость рынка зарплатных проектов в Нижегородской области ограничена, и этот рынок в основном уже поделен между банками. В этой ситуации ВТБ24 придется конкурировать с основными участниками данного рынка (в первую очередь со Сбербанком) и предлагать свои зарплатные проекты на предприятиях параллельно с другими банками. Кроме того, законодательством предоставлена возможность клиентам - физическим лицам самостоятельно выбирать банк для получения заработной платы. А так как Сбербанк занимает доминирующее положение на рынке, и в связи с этим цены на его услуги завышены, у ВТБ24 имеются хорошие возможности развития на рынке зарплатных проектов при грамотной стратегии их продвижении и реализации.

7. основным принципом клиентской политики банка является клиентоориентированный подход. Работа по удержанию клиентов в банке должна быть направлена на создание продуктов, соответствующих профилю потребления и сбережения клиента. Особое внимание банку необходимо уделять качественному обслуживанию клиентов и развитию приват-банкинга;
в целях и развития отношений с клиентами внедрять технологию персонального менеджмента. Для этого необходимо создать специальное подразделение в структуре банка, а также закрепить персональных менеджеров за ключевыми клиентами;

персонализировать взаимоотношения с клиентами в целях минимизации операционных, административных и другие расходов на работу с ними возможно с помощью CRM-системы - программного продукта для автоматизации и повышения эффективности процессов взаимодействия с клиентами;
следует уделить много внимания улучшению параметров качественного обслуживания: доброжелательное от ношение сотрудников банка к клиенту, профессионализм персонала банка, отсутствие очередей, комфортные условия, удобный режим работы, скорость обслуживания при совершении операций, возможность получения подробной консультации, наличие рекламно-информационного материала в зале и его достаточность;
развивать и совершенствовать дистанционные формы обслуживания и работу финансовых посредников. Электронные услуги позволяют увеличивать количество транзакций в разы с минимальными издержками и высокой точностью. К тому же данные технологии позволяют создавать базу данных клиентов и управлять ей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / Д. Аакер, Ю. Н. Каптуревский. – Спб. : Питер, 2017. – 544 с.
Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга: Практ. Руководство / С. Н. Аникеев. – М. : Фолиум, 2017. – 268 с.
Анфиногенова Е. Б. Методы оценки эффективности маркетинговых мероприятий.— СПб.: Реноме, 2013. – 208 с.
Багиев Г. Л. Маркетинг: Учеб. для вузов / Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. ; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М., 2017. – 354 с.
Бенчмаркинг для социальных медиа: лучшие стратегии распространения и оценки контента [электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/internet/benchmarking_smm.htm (дата обращения: 10.03.2017)
Береза, Е.Н. Формирование маркетинговой стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок: Дис. на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Санкт-Петербург, 2017. – 128 с.
Виханский О. С. Стратегическое планирование: Учеб. / О. С. Виханский – М. : Изд- во МГУ, 2017. – 325 с.
Вуд М. Полное и детальное руководство по планированию маркетинга: пер. с англ. / М. Вуд – М. : Дело и Сервис, 2009. – 352 с.
Г одовой отчет ВТБ 24 (ПАО) 2015. Архитектура успеха // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://old.vtb24.ru/report/2015/docs/vtb24_public_annual_report_rus_2015.pdf. Дата обращения: 03.03.2017
Габинская О. Маркетинговые коммуникации. – М.: Academia, 2010. – 240 с.
Гайдаенко Т. Л. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. / Т. Л. Гайдаенко. – М. : ЭКСМО, 2015. – 209 с.
Годовой отчет ВТБ 24 (ПАО) 2016 // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.vtb.ru/upload/annual-report/2016/VTB_annual_report_2016.pdf. Дата обращения: 03.03.2017
Голубков Е. П. Планирование маркетинга / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – №3. – С. 110–127.
Гурков В. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях / В. Гурков, А. Аврамова // Вопросы экономики. – 2009. – №1. – С. 67–89.
Данченок Л. Маркетинг в социальных медиа. Интернет-маркетинговые коммуникации. – СПб.: Питер, 2014. – 288 с.
Райен Д. Краткий курс интернет-маркетинга. – М.: ШКИМБ, 2014. - 320 с.
Картышов С.В. Моделирование стратегий маркетинга// Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 2008. - №4.- 25-31 с.
Катернюк, А.В. Основы современного маркетинга / А. В. Катернюк. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 666с.: ил. – (Высшее образование).
Ким, С.А. Маркетинг: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2008. – 240 с.
Количество банков в России - динамика за 2015-2017 го ды, уставной капитал и количество банков в разрезе регионов [Электронный ресурс]: статья. - Электрон. дан. (1 файл). - Режим доступа: http://www. bankirsha. com/kolichestvo-bankov-v-rossii-na-konec-goda-finansovyi-krizis-ustavnoi-kapital-i-chislennost-bankov. html.- Загл. с экрана.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс:[пер. с англ.]. – " Издательский дом"" Питер""", 2013.
Кузнецова Л. М., Пухалева А. Г. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ //science. – 2017. – Т. 8. – №. 3.
Ландреви, Ж., Леви, Ж., Линдон, Д. Меркатор. Теория и практика менеджмента / Перевод с франц.: В2т. – Т.2. – М.: МЦ ФЭР, 2006. – 512 с.
Лебедева О. А., Скворцова Н. А., Сотникова Е. А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании //Фундаментальные исследования. – 2016. – №. 4-0.
Масютин С. А. Стратегический маркетинг на российском предприятии / С. А. Масютин, В. П. Касилов // ЭКО. – 2007. – №10. – С. 71–79.
Нагибин Е. Подходы к оценке эффективности рекламной кампании // доклад на международном экономическом форуме «Актуальные проблемы реформирования экономики» http://www.nakedart.ru/about-studio/articles/ocenka-rk-articles.html
Нир Эяль, Райан Хувер Покупатель на крючке. Руководство по созданию продук- тов, формирующих привычки; пер. с англ. С. Филина. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
О динамике развития банковского сектора Российской Федерации// [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.cbr.m/analytics/print.aspx?file=bank_system/din_razv_16_07.htm&pid=bnksyst&si d=itm_1155. Дата обращения: 25.03.2017.
Официальные данные сайта ВТБ 24 (ПАО) // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.vtb24.ru/about/info/results/Pages/default.aspx. Дата обращения: 03.03.2017.
Пятерка крупнейших российских банков по размеру чистых активов на 1 января 2017 г. // Коммерсантъ (приложение «Банк»). - 2017. - № 36.
Решетько Н. И., Соколов М. А., Куприянова А. С. Эффективность маркетинговой стратегии в малом бизнесе //Молодой ученый. – 2015. – №. 65. – С. Т. 2. 54-56.
Сайт компании [Электронный доступ]: информация о деятельности компании. Режим доступа: http://solpro.ru/;
Сайт компании «Calve» [Электронный доступ]: информация о деятельности компании. Режим доступа: http://calve.ru/;
Сайт компании «Махеев» [Электронный доступ]: информация о деятельности компании. Режим доступа: http://maheev.ru/;
Сайт компании «НМЖК» [Электронный доступ]: информация о деятельности компании. Режим доступа: http://nmgk.ru/.
Сайт компании «ЭФКО» [Электронный доступ]: информация о деятельности компании. Режим доступа: http://efko.ru/;
Сбербанк» и ВТБ попали в сотню крупнейших банков мира [Электронный ресурс]: статья. - Электрон. дан. (1 файл). - Режим доступа: http://www.arbatcity.ru/bank/390-sberbank-i-vtb-popali-v-sotnyu-krupneyshih-bankov-mira.html. - Загл. с экрана.
The Banker: в списке крупнейших банков мира Сбербанк на 43-м месте по капиталу, ВТБ — на 65-м [Электронный ресурс]: статья. - Электрон. дан. (1 файл). - Режим доступа: http://www.banki.ru/news/lenta/?id=2050740. — Загл. С экрана.
ВТБ в цифрах и фактах [Электронный ресурс]: статья. - Электрон. дан. (1 файл). - Режим доступа: http://www.vtb.ru/ we/ir/statements/glance/. - Загл. С экрана.
Стратегия развития Группы ВТБ на 2017-2018 гг. [Электронный ресурс]: Справочно-информационный интернет-портал. - Электрон. дан. (1 файл). - Режим доступа: http://www.vtb.ru /we/today/strategy/.— Загл. С экрана.
Годовой отчет 2017 [Электронный ресурс]: Справочноинформационный интернет-портал. - Электрон. дан. (1 файл).- Режим доступа: http://www.vtb.ru/we/ir/disclosure/fannual/. - Загл. С экрана.
Презентация стратегии развития группы ВТБ на 20172014 гг. [Электронный ресурс]: Справочно-информационный интернет-портал. - Электрон. дан. (1 файл).- Режим доступа: http://www.vtb.ru/we/today/strategy/.- Загл. С экрана.
Официальный сайт банка BTB//http://www.vtb.ru
Официальный сайт компании ВТБ24 // http://www.vtb24.ru
Официальный сайт Сбербанка // http://www.sberbank.ru
Панасенко С.В., Панасенко В.А. Критерии компаний вендоров на рынке систем корпоративного поиска // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. 2016. № 2 (47). С. 144-150.
Панасенко С.В., Панасенко В.А. Особенности информационных систем в телекоммуникационной и банковской сферах // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. 2017, № 4 (55) С. 115-120.
Панасенко С.В., Панасенко В.А. Критерии интеграции информационных систем в различных сферах экономики России // Материалы международной научно-практической заочной конференции «Доминирующие принципы и факторы формирования территорий опережающего социально-экономического развития». - Хабаровск, Издательство Хабаровского государственного университета экономики и права, 2016. С. 15-18.
Панасенко В.А. Сравнение продуктов корпоративного поиска вендоров // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и финансов». Киев - Санкт-Петербург, Вена, 2017, С. 61-64.
Панасенко В.А. Сравнение продуктов корпоративного поиска вендоров // Наука и образование в глобальных процессах. - Уфа, издательство «Ника», 2017, № 1 (3), С. 90-92.
Панасенко В.А. Исследование архитектуры системы корпоративного поиска ПАО «МегаФон» // Коллективная монография «Научные исследования: информация, анализ, прогноз». - Воронеж, 2017.
Ценина Е.В., Панасенко С.В. Классификация и управление операционными рисками в маркетинге // Практический маркетинг. 2013. № 11. С. 13-17.
Экономика регионов: тенденции развития. Коллективная монография // Леонтьева А.Г., Панасенко С.В., Диев О.Г. и др. - Москва-Воронеж, 2014.
Экономические исследования: анализ состояния и перспективы развития. Коллективная монография. Том Книга 31 // Бабаченко М.В., Панасенко С.В., Король К.К. и др. - Москва-Воронеж, 2014.
Экономические исследования: анализ состояния и перспективы развития (экономика регионов). Коллективная монография // Алехина Е.С., Баклакова В.В., Панасенко С.В. и др. Том. Книга 41. Воронеж-Москва, 2017.
Бахметьева Е.С. Инструментарий коммуникативной политики стимулирования и продвижения услуг банка // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. - 2011. - № 34. - С. 87-88.
Бондаренко Т.Н. Роль маркетинговых стратегий в организации работы коммерческого банка с клиентами // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 3. - с. 59-62.
Данченок Л.А., Денисова Е.С. Маркетинговые инструменты формирования лояльности потребителей банковских услуг в современных условиях // Маркетинг услуг. - 2009. - 246 с.
Жабров В.В. Банковский маркетинг в России. Проблемы эффективности // Маркетинг услуг. - 2009. - 342 с.
Захарова И.К. Маркетинг: учебно-практическое пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 135 с.
Марасева А.Ю. Клиентоориентированная модель обслуживания в банковском сервисе Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки» // Проблемы современной экономики. - 2010. - № 4. - С. 76-79.
Скоробогатова А. А. Клиентская политика как элемент маркетинговой стратегии: статья, Евразийский Союз Ученых (ЕСУ), Ежемесячный научный журнал. - 2015. - № 9, Ч. 7. - 137 с.
Вотинцева Л.И., Кривошапова С В. Совершенствование надзора за банковским сектором: региональные особенности // Азиатско-Тихоокеанский регион: экономика, политика, право. - 2013. - № 1 (25), - С. 55-61.
Зудина Л.В., Даниловских Т.Е. Анализ ликвидности и доходности коммерческого банка как основа оценки качества его активов. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 7-2. - С. 289-292.
ВТБ - Международная финансовая группа [Электронный курс]. - Режим доступа: http://www.vtb.ru.
Федеральный закон «О банках и банковской деятельности (в редакции Федерального закона от 3 февраля 1996 года № 17-ФЗ) (с изменениями на 5 апреля 2017 года)» [Электронный курс]. - Режим доступа: http://www. consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5842.
Хачатрян ГО. Влияние показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО «БАНК ВТБ» на финансовую устойчивость // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2016. - № 7-7. - С. 122-126.
Статистические данные анализа рынка компании «Солнечные продукты» 2016г;
Структура и отдельные показатели деятельности кредитных организаций // Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_mam/rosstat/m/statistics/fmance/#. Дата обращения: 22.03.2017.
Халилов Д. Маркетинг в социальных сетях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 240 с.
Цикл Деминга [электронный ресурс]. Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Цикл_Деминга
Шалыгина Н. П., Селюков М. В., Шатохина Е. А. Развитие стратегического маркетинга в системе менеджмента организации //Современные проблемы науки и образования. – 2013. – №. 4.
Armstrong G. et al. Principles of Marketing. 6th European edition //Harlow: Pearson Education. – 2014.
Ayub A. et al. A conceptual framework on evaluating SWOT analysis as the mediator in strategic marketing planning through marketing intelligence //European Journal of Business and Social Sciences. – 2014. – Т. 2. – №. 1. – С. 91-98.
Crouch S., Housden M. Marketing research for managers. – Routledge, 2013.
Godin Seth. All Marketers Are Liars: The Underground Classic That Explains How Marketing Really Works. – NY: Portfolio, 2013. – 240 с.
Godin Seth. Tribes: We Need You to Lead Us. – NY: Portfolio. 2008. – 160 с.
Goi, C. L. (2009). A review of marketing mix: 4Ps or more? International Journal of Marketing Studies, 1(1), 2.
Hyatt Michael. Platform: Get Noticed in a Noisy World. – Boston: Thomas Nelson, 2013. – 288 с.
Kavitha N. V., Reddy N. S. Buzz Marketing-SWOT Analysis //International Journal of Innovative Research and Development. – 2017. – Т. 5. – №. 2.
Kawasaki Guy. The Art of Social Media: Power Tips for Power Users. – NY: Portfolio, 2015. – 208 с.
Kemp S. Digital, Social and Mobile worldwide in 2016 [электронный ресурс]. Режим доступа: http://weareSocial.com/uk/special-reports/digital-Social-mobile-worldwide-2016, свободный. - Загл. с экрана (дата обращения: 10.03.2017).
Kerpen Dave. Likeable Social Media: How to Delight Your Customers, Create an Irresistible Brand, and Be Generally Amazing on Facebook (And Other Social Networks). – NY: McGraw-Hill, 2011. – 272 с.
Köhler I. Strategic marketing analysis of Walt Disney’s Parks and Resorts. – 2014.
Krivtsov A. I. Business development strategy and business processes diversification//Actual Problems of Economics/Aktual'ni Problemi Ekonomìki. – 2016. – Т. 165. – №. 3.
Le T. et al. B2C marketing plan: focusing on camera product category for Le Bao Minh Joint Stock Investment Company. – 2017.
Leivo J., Adielsson J. To Standardize or to Adapt the Marketing Mix: Exploring Online Retailing in the Nordic Region. – 2016.
Massey Brian. Your Customer Creation Equation: Unexpected Website Formulas of The Conversion Scientist. – NY: CMI Books. 2013. – 220 с.
Mitchell, R. W., Wooliscroft, B., & Higham, J. (2010). Sustainable market orientation: A new approach to managing marketing strategy. Journal of Macromarketing, 30(2), 160-170.
Schaefer Mark. Social Media Explained: Untangling the World's Most Misunderstood Business Trend. - NY: Portfolio, 2015. – 142 c.
Srinivasan, S., & Hanssens, D. M. (2009). Marketing and firm value: Metrics, methods, findings, and future directions. Journal of Marketing research, 46(3), 293-312.
Williams John. Social Media: Marketing Strategies for Rapid Growth Using: Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn, Pinterest and YouTube. – Boston: Amazon Digital, 2017. – 112 с.
Zahay, D., & Griffin, A. (2010). Marketing strategy selection, marketing metrics, and firm performance. Journal of Business & Industrial Marketing, 25(2), 84-93.

Лебедева О. А., Скворцова Н. А., Сотникова Е. А. Стратегический маркетинг как основа стабильного роста компании //Фундаментальные исследования. – 2016. – №. 4-0. ↑
Кузнецова Л. М., Пухалева А. Г. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ //science. – 2017. – Т. 8. – №. 3. ↑
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: экспресс-курс:[пер. с англ.]. – " Издательский дом"" Питер""", 2013. ↑
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. / Д. Аакер, Ю. Н. Каптуревский. – Спб. : Питер, 2017. – 544 с. ↑
Багиев Г. Л. Маркетинг: Учеб. для вузов / Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. ; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – М., 2017. – 354 с. ↑
Crouch S., Housden M. Marketing research for managers. – Routledge, 2013. ↑
Köhler I. Strategic marketing analysis of Walt Disney’s Parks and Resorts. – 2014. ↑
Голубков Е. П. Планирование маркетинга / Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – №3. – С. 110–127. ↑
Картышов С.В. Моделирование стратегий маркетинга// Маркетинг и маркетинговые исследования в России.- 2008. - №4.- 25-31 с. ↑
Zahay, D., & Griffin, A. (2010). Marketing strategy selection, marketing metrics, and firm performance. Journal of Business & Industrial Marketing, 25(2), 84-93. ↑
Kavitha N. V., Reddy N. S. Buzz Marketing-SWOT Analysis //International Journal of Innovative Research and Development. – 2017. – Т. 5. – №. 2. ↑
1. О динамике развития банковского сектора Российской Федерации// [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.cbr.m/analytics/print.aspx?file=bank_system/din_razv_16_07.htm&pid=bnksyst&si d=itm_1155. Дата обращения: 25.03.2017.
↑
Структура и отдельные показатели деятельности кредитных организаций // Режим доступа: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_mam/rosstat/m/statistics/fmance/#. Дата обращения: 22.03.2017. ↑
Официальные данные сайта ВТБ 24 (ПАО) // [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.vtb24.ru/about/info/results/Pages/default.aspx. Дата обращения: 03.03.2017. ↑
Стратегия развития Группы ВТБ на 2017-2019 гг. [Электронный ресурс]: Справочно-информационный интернет-портал. - Электрон. дан. (1 файл). - Режим доступа: http://www.vtb.ru /we/today/strategy/.— Загл. С экрана. ↑
Зудина Л.В., Даниловских Т.Е. Анализ ликвидности и доходности коммерческого банка как основа оценки качества его активов. Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 7-2. - С. 289-292. ↑
Данченок Л.А., Денисова Е.С. Маркетинговые инструменты формирования лояльности потребителей банковских услуг в современных условиях // Маркетинг услуг. - 2009. - 246 с. ↑
Ежемесячный научный журнал. - 2015. - № 9, Ч. 7. - 137 с.

Вотинцева Л.И., Кривошапова С В. Совершенствование надзора за банковским сектором: региональные особенности // Азиатско-Тихоокеанский регион: экономика, политика, право. - 2013. - № 1 (25), - С. 55-61. ↑
Захарова И.К. Маркетинг: учебно-практическое пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 135 с. ↑
Бондаренко Т.Н. Роль маркетинговых стратегий в организации работы коммерческого банка с клиентами // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 3. - с. 59-62. ↑