Управление процессом реализации изменений и нововведений ИП "Де Люкс"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение - процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.

Целью данной курсовой работы являются стратегические изменения и нововведения на предприятии и управление ими.

Исходя из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи: «изучить», «описать», «составить», «выявить»

• рассмотреть сущность стратегических изменений и области их проведения;
• описать виды стратегических изменений;
• на примере ИП «ДеЛюкс» рассмотреть эффективность проведения стратегических изменений;

Объектом исследования является компания ИП «ДеЛюкс».

Предметом исследования проведение стратегических изменений и нововведения в организации.

В работе использованы такие методы экономического анализа, как балансовый, средних, абсолютных и относительных величин, факторный анализ. По используемым моделям применяется вертикальный и горизонтальный анализ.

Информационной базой являются: форма №1 «Бухгалтерский баланс», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 3 «Отчет об изменениях капитала», форма № 4 «Отчет о движении денежных средств», форма № 5 «Отчет о движении капитала» и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ И НОВОВВЕДЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и области стратегических изменений в организации

Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации	Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации	Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф [10] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [25].

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [25].

Согласно мнению Попова С.А основными областями стратегических изменений принято считать:

• информирование и мотивация персонала;
• лидерство и стиль менеджмента;
• базовые ценности и корпоративная культура;
• организационную и другие структуры;
• финансирование и иное ресурсное обеспечение;
• компетенцию и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура - как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание»[5].

Основные шаги этого метода:

• четко представить себе, чего вы хотите добиться;
• четко представить себе, где вы находитесь сейчас;
• выявить силы, которые благоприятствуют достижению цели – помощников;
• выявить силы, которые сопротивляются достижению цели – противников;
• попытаться оценить сравнительное влияние помощников и противников;
• разработать меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
• разработать меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
• преобразовать все это в план действий;
• разработать критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен – вехи и т.д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен”.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2. насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

1.2. Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Виды стратегий осуществления изменений рассмотрены в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Виды стратегий осуществления изменений

Стратегии	Подход	Способы реализации
Директивная стратегия	Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»	Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке
Стратегия, основанная на переговорах	Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок	Соглашения по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
Нормативная стратегия	Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям	Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего
Аналитическая стратегия	Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов	Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действия	Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии	Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

Стратегия переговоров. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия. Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

• Необходимое время для осуществления изменений;
• Степень и вид ожидаемого сопротивления;
• Сила (полномочия) инициатора изменений;
• Объем требуемой информации;
• Факторы риска

В таблице 1.3. представлена взаимосвязь скорости изменений с организационной политикой

Таблица 1.3. Взаимосвязь скорости изменений с организационной политикой

Быстрые	Медленные
Четко спланированное изменение	Нечетко спланированное изменение
Незначительное привлечение других	Значительное привлечение других
Попытка преодолеть любое сопротивление	Стремление свести к минимуму любое сопротивление

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений и то, как скорость изменений связана с организационной политикой (стратегический континуум).

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ И НОВОВВЕДЕНИЯМИ В ИП «ДЕЛЮКС»

2.1. Общая характеристика деятельности ИП «Де Люкс»

ИП «Де Люкс» - частное предпринимательство, занимающееся разработкой, производством и реализацией кухонной мебели, а также мебели для прихожих и ванных комнат.

Д И Р Е К Т О Р

Гл. менеджер по дизайну

Гл. бухгалтер

Отдел снабжения

Менеджер по рекламе

Менеджер по производству

Менеджер салона №1

Менеджер салона №2

Зав. складом

Главный технолог

ЦЕХ №1

ЦЕХ №2

ОТК

СКЛАД

ЦЕХ №3

ЦЕХ №4

Рис. 2.1.Организационная структура управления ИП «ДеЛюкс»

Предприятие осуществляет свою деятельность, определенную Уставом, в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Директор фирмы осуществляет общее руководство компанией и принимает решения по важнейшим вопросам хозяйственной деятельности и стратегической политики фирмы.

Отдел снабжения находит и определяет поставщиков ресурсов, необходимых предприятию (сырья, материалов, комплектующих изделий, инструментов и оборудования), заключает договора с поставщиками, организует доставку материальных ресурсов на склад предприятия и обеспечивает их хранение и распределение по цехам.

Главный бухгалтер осуществляет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы. Он также ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности фирмы и представляет финансовый отчет директору фирмы.

Главный менеджер по дизайну подчиняется непосредственно директору. В его основные функции входят:

• организация работы выставочных салонов мебели фирмы;
• обновление в салонах красивых мебельных образцов;
• согласование с заказчиками дизайна мебели;
• своевременность доставки и качество мебели перед заказчиками;
• контроль за работой установщиков.

Менеджеры салонов проводят работу непосредственно с заказчиками, т.е.:

• ознакамливают его с ассортиментом выпускаемого товара;
• информируют заказчика о всех услугах, которые предоставляет фирма;
• предлагают клиенту различные дизайнерские решения;
• проводят предварительный, а по необходимости окончательный расчет мебели;
• оформляют заказы и следят за дальнейшим прохождением этих заказов в производство;
• информируют клиента о преимуществах и недостатках той или иной модели.

С момента основания предприятия, усилия руководства были направлены на создание кухонного производства, ориентированного на передовые западные технологии и дизайнерские традиции. Потому в своей производственной программе, предприятие ориентировано на все большие потребности отечественного покупателя и индивидуального дизайна.

Предприятие «ДеЛюкс» является регулярным участником и дипломантом международных мебельных выставок. Продукция предприятия высоко отмечена рядом престижных наград, которые являются свидетелем высокого качества.

Вся продукция ИП «Де Люкс» производится с применением экологически чистых, безопасных для здоровья людей и животных, материалов и комплектующих что подтверждено гигиеническим сертификатом соответствия по результатам испытаний, проводимых специализированными органами по сертификации мебели.

ИП «ДеЛюкс»осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Ассортимент предлагаемых изделий позволяет создавать кухонные гарнитуры, отличающиеся современным дизайном, долговечностью, удобством в эксплуатации, высокой технологичностью и легкостью монтажа.

Цели предприятия:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и еще оно еще сон удержание стабильной еще оно еще сон позиции на бар оно раб ток мебельном рынке еще оно еще сон области.

3.Расширение рынка еще оно еще сон сбыта.

4.Высокое качество раз так нос услуг.

Миссия предприятия: бар оно раб ток

• увеличение объема но еще оно кот еще продаж и, раз так нос соответственно прибыли;
• насыщение регионального оно как раз нос рынка качественной но еще оно кот еще красивой и еще оно еще сон удобной мебелью,
• расширение ассортимента; оно как раз нос
• завоевание новых оно как раз нос и сохранение бар оно раб ток прежних клиентов но еще оно кот еще в условиях бар оно раб ток растущей конкуренции; но еще оно кот еще
• улучшение качества оно как раз нос обслуживания;
• повышение мотивации бар оно раб ток работников предприятия оно как раз нос с целью оно как раз нос сохранения коллектива.

Конкуренты:

За последние раз так нос 5 лет оно как раз нос количество конкурентов еще оно еще сон значительно увеличилось. еще оно еще сон Среди основных оно как раз нос конкурентов, которые оно как раз нос пересекаются с оно как раз нос нами по оно как раз нос ассортименту, можно оно как раз нос выделить недавно бар оно раб ток открывшиеся мебельные оно как раз нос салоны «Элит», оно как раз нос «Беларусь», «Магмус», оно как раз нос а также оно как раз нос давно существующие оно как раз нос «Интерьер» и еще оно еще сон «Киргу». В оно как раз нос настоящее время раз так нос появилось еще раз так нос несколько. Поскольку оно как раз нос число мебельных но еще оно кот еще магазинов с оно как раз нос похожим ассортиментом раз так нос быстро возрастает, еще оно еще сон теряется часть бар оно раб ток клиентов.

Трудности: с еще оно еще сон клиентами, с раз так нос которыми были бар оно раб ток проблемы при оно как раз нос выполнении заказов оно как раз нос (такое иногда еще оно еще сон случается по бар оно раб ток вполне объективным оно как раз нос причинам).

Далее охарактеризуем оно как раз нос основные результаты бар оно раб ток деятельности исследуемого еще оно еще сон предприятия.

Таблица 2.2. но еще оно кот еще Показатели финансово-экономической бар оно раб ток деятельности

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение (+, -)		Темп роста, оно как раз нос проц.
				2016-2017 гг.	2017-2018 гг.	2016-2017 гг.	2017-2018 гг.
Выручка от еще оно еще сон продажи товаров, раз так нос продукции, работ, еще оно еще сон услуг	46159	52981	89193	6822	36212	114,78	168,35
Себестоимость проданных бар оно раб ток товаров, работ, но еще оно кот еще услуг	34978	41572	69353	6594	27781	118,85	166,83
Валовая прибыль	11181	11409	19840	228	8431	102,04	173,90
Коммерческие расходы	1378	1595	2629	217	1034	115,75	164,83
Управленческие расходы	7996	8495	13863	499	5368	106,24	163,19
Прибыль от но еще оно кот еще продаж	1807	1319	3348	-488	2029	72,99	253,83
Прочие доходы но еще оно кот еще	2735	294	429	-2441	135	10,75	145,92
Прочие расходы	3544	1300	1831	-2244	531	36,68	140,85
Прибыль до бар оно раб ток налогообложения	998	313	946	-685	633	31,36	302,24
Текущий налог раз так нос на прибыль	222	853	605	631	-248	384,23	70,93
Налоговые обязательства	0	0	10	0	10	0	100
Чистая прибыль	776	-540	331	-1316	871	-69,59	161,30

Как показывают раз так нос данные таблицы оно как раз нос 2.2, в раз так нос 2016-2017 гг. раз так нос наблюдается рост оно как раз нос выручки от но еще оно кот еще продажи продукции но еще оно кот еще в размере оно как раз нос 6822 тыс. раз так нос руб. (114,78 бар оно раб ток %). Данный раз так нос рост вызван бар оно раб ток в основном еще оно еще сон увеличением объема оно как раз нос продаж собственной бар оно раб ток продукции на но еще оно кот еще 6580 тыс. еще оно еще сон руб. (или еще оно еще сон на 14,76 но еще оно кот еще %), ростом но еще оно кот еще оказанных работ еще оно еще сон на 238 раз так нос тыс. руб. еще оно еще сон (на 19,06 оно как раз нос %). Одновременно еще оно еще сон возрастает и но еще оно кот еще себестоимость выпущенной еще оно еще сон продукции на раз так нос 6594 тыс. еще оно еще сон руб. (на раз так нос 18,85 %), еще оно еще сон что вызвано бар оно раб ток увеличением себестоимости раз так нос собственной продукции но еще оно кот еще на 6344 но еще оно кот еще тыс. руб. но еще оно кот еще (на 18,66 еще оно еще сон %), оказанных раз так нос работ на 183 раз так нос тыс. руб. но еще оно кот еще (на 25,07 но еще оно кот еще %), покупных еще оно еще сон товаров на бар оно раб ток 67 тыс. но еще оно кот еще руб. (или оно как раз нос на 27,13 оно как раз нос %). Рост бар оно раб ток коммерческих, управленческих, еще оно еще сон операционных и еще оно еще сон внереализационных расходов бар оно раб ток привел к еще оно еще сон образованию убытков раз так нос в 2011 бар оно раб ток г. в раз так нос сумме 540 но еще оно кот еще тыс. руб. но еще оно кот еще

В 2017-2018г. бар оно раб ток выручка от оно как раз нос реализации продукции оно как раз нос увеличилась на оно как раз нос 36212 тыс. раз так нос руб. (или еще оно еще сон на 68,35 бар оно раб ток %). Это но еще оно кот еще вызвано ростом еще оно еще сон выручки от раз так нос реализации собственной оно как раз нос продукции на оно как раз нос 52,84 %; но еще оно кот еще оказанных работ бар оно раб ток - на еще оно еще сон 16,48 %; раз так нос покупных товаров раз так нос – в но еще оно кот еще 27 раз. бар оно раб ток За анализируемый бар оно раб ток период наблюдается бар оно раб ток рост себестоимости еще оно еще сон на 27781 но еще оно кот еще тыс. руб. но еще оно кот еще (или на но еще оно кот еще 66,83 %). бар оно раб ток Более быстрые но еще оно кот еще темпы роста раз так нос выручки от но еще оно кот еще продаж по раз так нос сравнению с бар оно раб ток темпами роста бар оно раб ток себестоимости продукции но еще оно кот еще ИП «ДеЛюкс» но еще оно кот еще способствовали образованию оно как раз нос чистой прибыли в но еще оно кот еще размере 331 еще оно еще сон тыс. руб. оно как раз нос

2.2. Выбор оно как раз нос стратегии управления еще оно еще сон изменениями ИП раз так нос «ДеЛюкс»

Выбор стратегии бар оно раб ток управления изменениями еще оно еще сон основывается на еще оно еще сон анализе рисков. но еще оно кот еще Риски, стоящие еще оно еще сон перед компанией еще оно еще сон подразделяются на раз так нос следующие группы:

- риски, оно как раз нос влияющие на раз так нос деятельность предприятия бар оно раб ток на розничном бар оно раб ток рынке;

- риски, раз так нос влияющие на но еще оно кот еще деятельность предприятия оно как раз нос на оптовом еще оно еще сон рынке.

Детализируя риски оно как раз нос первой группы но еще оно кот еще во временной но еще оно кот еще классификации можно раз так нос выделить следующие еще оно еще сон риски.

А) В оно как раз нос краткосрочной перспективе:

1. Риск бар оно раб ток лишения статуса раз так нос гарантирующего поставщика бар оно раб ток – снижение еще оно еще сон полезного отпуска, оно как раз нос снижение доли бар оно раб ток рынка ориентировочно раз так нос на 13 оно как раз нос – 19,4%.

2. Риск оно как раз нос потери бюджетных еще оно еще сон потребителей по раз так нос результатам конкурса оно как раз нос – снижение оно как раз нос полезного отпуска, бар оно раб ток снижение доли бар оно раб ток рынка ориентировочно еще оно еще сон на 6%.

3. Риск но еще оно кот еще ухода крупных раз так нос платежеспособных потребителей еще оно еще сон на оптовый еще оно еще сон рынок, к оно как раз нос независимым сбытовым еще оно еще сон компаниям – бар оно раб ток потеря доли бар оно раб ток рынка, снижение но еще оно кот еще полезного отпуска.

4. Неполучение бар оно раб ток лицензии по бар оно раб ток продаже электрической бар оно раб ток энергии – бар оно раб ток потеря рынка.

5. Риск оно как раз нос перехода бытовых оно как раз нос потребителей на еще оно еще сон расчеты к но еще оно кот еще жилищным организациям, оно как раз нос как следствие но еще оно кот еще потеря бытовых бар оно раб ток потребителей.

Б) В раз так нос среднесрочной перспективе:

1. Риск еще оно еще сон усиления позиций оно как раз нос конкурентов.

2. Уход еще оно еще сон потребителей на но еще оно кот еще оптовый рынок.

3. Лишение бар оно раб ток статуса гарантирующего еще оно еще сон поставщика – еще оно еще сон снижение полезного оно как раз нос отпуска, снижение оно как раз нос доли рынка бар оно раб ток ориентировочно на оно как раз нос 13-19,4%.

В) В еще оно еще сон долгосрочной перспективе:

1. Смена раз так нос политической конъюнктуры.

2. Изменение но еще оно кот еще действующего законодательства.

3. Риск еще оно еще сон развития промышленными оно как раз нос предприятиями объектов но еще оно кот еще малой генерации бар оно раб ток для собственных еще оно еще сон нужд, что бар оно раб ток также повлечет но еще оно кот еще риск уменьшения оно как раз нос их фактического еще оно еще сон потребления.

Детализация рисков но еще оно кот еще второй группы бар оно раб ток в ценовой еще оно еще сон плоскости приводит бар оно раб ток к выделению но еще оно кот еще следующих рисков.

А) Неценовые но еще оно кот еще риски:

1. Риск оно как раз нос ухода крупных бар оно раб ток платежеспособных покупателей бар оно раб ток к конкурирующим но еще оно кот еще компаниям или бар оно раб ток их самостоятельный еще оно еще сон выход на оно как раз нос рынок.

2. Риск, но еще оно кот еще связанный с оно как раз нос несогласованием данных еще оно еще сон коммерческого учета бар оно раб ток со смежными оно как раз нос субъектами мебельного еще оно еще сон рынка и раз так нос применении в но еще оно кот еще отношении компании еще оно еще сон замещающей информации, оно как раз нос что может но еще оно кот еще повлечь финансовые оно как раз нос потери, связанные бар оно раб ток с балансирующим оно как раз нос сегментом ИП но еще оно кот еще "ДеЛюкс".

3. Риск, еще оно еще сон связанный с еще оно еще сон покупкой большого бар оно раб ток объема комплектующих, еще оно еще сон из-за неточного но еще оно кот еще планирования производства.

4. Риск, раз так нос связанный с оно как раз нос непредставлением данных оно как раз нос коммерческого учета оно как раз нос владельцами средств еще оно еще сон измерений.

5. Риск, оно как раз нос связанный с оно как раз нос уходом наиболее но еще оно кот еще выгодных поставщиков бар оно раб ток комплектующих к еще оно еще сон конкурирующим мебельным еще оно еще сон фирмам.

6. Риск, бар оно раб ток связанный со раз так нос значительным износом но еще оно кот еще оборудования.

7. Риски, но еще оно кот еще связанные с раз так нос изменением политической оно как раз нос ситуации в еще оно еще сон стране.

8. Риск раз так нос невозможности выхода еще оно еще сон на внешние раз так нос рынки по еще оно еще сон политическим, экономическим раз так нос и корпоративным еще оно еще сон причинам.

Б) Ценовые оно как раз нос риски:

1. Риск, раз так нос связанный с оно как раз нос резким увеличение раз так нос цен на но еще оно кот еще мебель и еще оно еще сон невозможностью полной оно как раз нос компенсации убытков но еще оно кот еще за счет оно как раз нос розничного рынка, оно как раз нос а так раз так нос же отсутствием раз так нос эффективных механизмов но еще оно кот еще хеджирования.

2. Отсутствие но еще оно кот еще ликвидности.

Выбор стратегии еще оно еще сон управления изменениями бар оно раб ток на предприятии оно как раз нос должен базироваться еще оно еще сон на положениях, но еще оно кот еще которые являются бар оно раб ток основой для раз так нос принятия ключевых оно как раз нос решений в еще оно еще сон деятельности ИП раз так нос "Делюкс" – но еще оно кот еще миссии, философии еще оно еще сон и видении оно как раз нос компании.

Четко сформулированная но еще оно кот еще миссия компании оно как раз нос является основным бар оно раб ток ориентиром для еще оно еще сон стратегического управления оно как раз нос изменениями деятельности раз так нос компании.

Философия компании, раз так нос то есть но еще оно кот еще система принципов бар оно раб ток ее жизни но еще оно кот еще и развития, еще оно еще сон направлена на но еще оно кот еще достижение миссии. еще оно еще сон Философия должна оно как раз нос базироваться на оно как раз нос 4 принципах еще оно еще сон деятельности:

- перспективное еще оно еще сон долгосрочное, стабильное оно как раз нос развитие;

- выстраивание оно как раз нос стратегической цели еще оно еще сон в определенной но еще оно кот еще логике;

- построение бар оно раб ток внутренней организации раз так нос на основе оно как раз нос принципа: правильный но еще оно кот еще процесс дает оно как раз нос правильные результаты;

- создание раз так нос и увеличение бар оно раб ток базисных – но еще оно кот еще нематериальных активов.

Видение компании но еще оно кот еще основывается на еще оно еще сон следующих концептуальных раз так нос положениях:

- целевой еще оно еще сон модели мебельного оно как раз нос рынка;

- модели но еще оно кот еще развития бизнеса бар оно раб ток компании;

- модели оно как раз нос развития ИП раз так нос "ДеЛюкс".

Важная черта еще оно еще сон политики компании но еще оно кот еще – открытый еще оно еще сон диалог с но еще оно кот еще потребителями, в раз так нос том числе бар оно раб ток с крупными раз так нос предприятиями, внимание еще оно еще сон к специфике раз так нос их деятельности раз так нос и проблемам. оно как раз нос Бизнес компании, раз так нос складывается исходя но еще оно кот еще из следующих оно как раз нос условий:

- изучение раз так нос потребностей покупателей,

- разделение но еще оно кот еще всех покупателей но еще оно кот еще на целевые но еще оно кот еще группы,

- применение еще оно еще сон различных технологий раз так нос для удовлетворения еще оно еще сон потребностей различных бар оно раб ток групп покупателей.

Философия компании но еще оно кот еще – это бар оно раб ток система принципов но еще оно кот еще ее жизни раз так нос и развития, еще оно еще сон направленная на бар оно раб ток достижение миссии еще оно еще сон ИП "ДеЛюкс".

1. Философия оно как раз нос ИП "ДеЛюкс" но еще оно кот еще – это еще оно еще сон философия перспективы но еще оно кот еще долгосрочного, стабильного раз так нос развития компании бар оно раб ток на рынках оно как раз нос продаж мебели.

Для постановки но еще оно кот еще целей используется но еще оно кот еще системный и оно как раз нос стратегический подходы, бар оно раб ток подчиняя оперативные еще оно еще сон решения такому раз так нос подходу. Все раз так нос управленческие решения бар оно раб ток должны приниматься еще оно еще сон с учетом оно как раз нос долгосрочной перспективы, но еще оно кот еще даже если но еще оно кот еще это наносит бар оно раб ток ущерб краткосрочным еще оно еще сон финансовым целям. но еще оно кот еще Исходя из бар оно раб ток указанного подхода, еще оно еще сон формируются и раз так нос решения о оно как раз нос распределении ресурсов. раз так нос Компания должна но еще оно кот еще оценивать потребности раз так нос клиента, общества бар оно раб ток и экономики бар оно раб ток и пытаться оно как раз нос удовлетворить их. бар оно раб ток На этом бар оно раб ток строятся отношения еще оно еще сон с клиентами, раз так нос обществом и бар оно раб ток экономикой.

2. Компания раз так нос формируется свои оно как раз нос стратегические цели еще оно еще сон в следующей еще оно еще сон иерархии (см. бар оно раб ток рис. 2.2). бар оно раб ток На высшем раз так нос уровне иерархии раз так нос целей расположены но еще оно кот еще финансовые цели: раз так нос устойчивый рост оно как раз нос стоимости акционеров, но еще оно кот еще повышение производительности оно как раз нос (совершенная структура бар оно раб ток издержек и еще оно еще сон эффективное использование оно как раз нос активов).

Рис. 2.2. бар оно раб ток Иерархия стратегических но еще оно кот еще целей

На следующем но еще оно кот еще уровне иерархии но еще оно кот еще находятся клиентские бар оно раб ток цели: создание еще оно еще сон и развитие еще оно еще сон дифференцированной устойчивой оно как раз нос стоимости для но еще оно кот еще целевых сегментов еще оно еще сон потребительского рынка но еще оно кот еще (сюда относиться: еще оно еще сон цена, качество, еще оно еще сон доступность, выбор, раз так нос комплексность, обслуживание, раз так нос партнерство, бренд но еще оно кот еще компании), сохранение но еще оно кот еще и расширение раз так нос клиентской базы, раз так нос прибыльность клиента, бар оно раб ток рост доли раз так нос каждого клиента еще оно еще сон в бизнесе еще оно еще сон компании.

Далее располагаются оно как раз нос цели внутренней оно как раз нос организации работы бар оно раб ток и развития раз так нос компании, которые еще оно еще сон можно разделить оно как раз нос на четыре бар оно раб ток составляющие:

1) Цели оно как раз нос процесса управления но еще оно кот еще производством, включающие еще оно еще сон управление рисками.

2) Цели бар оно раб ток процесса управления бар оно раб ток клиентами, включающие раз так нос в себя оно как раз нос сохранение клиентской раз так нос базы, развитие бар оно раб ток и расширение оно как раз нос бизнеса с бар оно раб ток клиентами, в оно как раз нос том числе оно как раз нос предоставления всего еще оно еще сон спектра услуг раз так нос в сфере оно как раз нос бизнеса через но еще оно кот еще аутсорсинг, агентские оно как раз нос схемы по но еще оно кот еще продаже мебели.

3) Цели но еще оно кот еще в области но еще оно кот еще инноваций – еще оно еще сон ведение проектов оно как раз нос по разработке, раз так нос внедрению новых раз так нос услуг, освоение еще оно еще сон новых рынков. еще оно еще сон Инновационный процесс бар оно раб ток по проекту бар оно раб ток считается завершенным но еще оно кот еще при достижении бар оно раб ток запланированных объемов бар оно раб ток на установленном бар оно раб ток уровне функциональности, оно как раз нос качества и но еще оно кот еще себестоимости.

4) Цели но еще оно кот еще в области бар оно раб ток законодательных и еще оно еще сон социальных процессов, бар оно раб ток включают в бар оно раб ток себя цель раз так нос получения репутации еще оно еще сон работодателя, которому раз так нос сообщество отдает еще оно еще сон предпочтение. Безупречная бар оно раб ток репутация обеспечит еще оно еще сон сохранение высококвалифицированных но еще оно кот еще кадров, клиентов но еще оно кот еще и обеспечит еще оно еще сон привлечение инвесторов.

На нижнем бар оно раб ток уровне иерархии раз так нос находятся цели оно как раз нос создания и еще оно еще сон увеличения нематериальных оно как раз нос активов, их бар оно раб ток стратегическое соответствие раз так нос указанным выше бар оно раб ток целям и раз так нос миссии компании. оно как раз нос При этом оно как раз нос под нематериальными но еще оно кот еще активами понимаются:

- человеческий еще оно еще сон капитал (умения, бар оно раб ток тренинги, знания);

- информационный раз так нос капитал (системы, оно как раз нос базы данных, бар оно раб ток сети);

- организационный еще оно еще сон капитал (корпоративная но еще оно кот еще культура, лидерство, оно как раз нос соответствие, работа раз так нос в команде).

3. Компания оно как раз нос строит свою еще оно еще сон внутреннюю организацию, еще оно еще сон основываясь на но еще оно кот еще принципе: правильный оно как раз нос процесс дает еще оно еще сон правильные результаты. бар оно раб ток Данный принцип бар оно раб ток включает в раз так нос себя следующие но еще оно кот еще основные компоненты:

1) Процесс еще оно еще сон в виде еще оно еще сон непрерывного безостановочного оно как раз нос потока способствует бар оно раб ток выявлению проблем. еще оно еще сон Технологический процесс еще оно еще сон должен быть еще оно еще сон построен так, еще оно еще сон чтобы незавершенная оно как раз нос работа не оно как раз нос находилась без оно как раз нос движения. При но еще оно кот еще этом критерием оно как раз нос правильно построенного раз так нос процесса должно бар оно раб ток стать эффективное оно как раз нос добавление стоимости раз так нос на каждом но еще оно кот еще этапе работы. но еще оно кот еще Поток информации, бар оно раб ток взаимодействие процессов но еще оно кот еще и людей но еще оно кот еще должно быть раз так нос таковым, чтобы раз так нос любая проблема еще оно еще сон выяснялась немедленно. оно как раз нос Реально достижение бар оно раб ток указанного принципа еще оно еще сон возможно только но еще оно кот еще через вживление оно как раз нос в корпоративную бар оно раб ток культуру его но еще оно кот еще понимания.

2) Система но еще оно кот еще вытягивания, при но еще оно кот еще которой внутренний раз так нос или внешний раз так нос потребитель результата но еще оно кот еще твоей работы бар оно раб ток получил его оно как раз нос в нужное бар оно раб ток время в еще оно еще сон необходимом объеме бар оно раб ток и качестве. раз так нос Для этого но еще оно кот еще нужно выстроить еще оно еще сон и постоянно оно как раз нос развивать систему оно как раз нос внутреннего заказа. бар оно раб ток Работник должен оно как раз нос знать кто но еще оно кот еще его внутренний заказчик, их взаимодействие должно быть четко регламентировано. Срыв исполнения обязательств по внутреннему заказу должен выявляться и устраняться немедленно. Системные причины срыва должны также вовремя и системно устраняться. Реально достижение указанного принципа также возможно только через вживление в корпоративную культуру его понимания.

3) Работы должны быть распределены равномерно.

4) Обеспечение максимально высокого уровня качества товара и услуг, так как именно качество определяет ценность нашего товара или услуги для потребителя. Менеджмент качества должен быть встроен в рабочий процесс. Качественное оказание услуг – неотъемлемая часть корпоративной культуры компании.

5) Стандартизация процессов – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам. Нужно постоянно системно заниматься фиксированием накопленных знаний о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы.

Компания оберегает базу знаний о своей внутренней организации, не допускает текучести ценных кадров, следит за карьерным ростом лидеров и сотрудников, стандартизирует, систематизирует и тем самым сохраняет накопленный опыт.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Программа управления стратегическими изменениями в организации

В зависимости от содержания изменения и ресурсов организации, которыми они могут быть обеспечены (время, деньги, уровень технологий, готовность и потенциал персонала), применяются разные методы внедрения. Важно выбрать тот метод, который значительно снизит уровень сопротивления персонала и сделает внедрение органичным, успешным и не слишком затратным. Среди существующего множества методов управления внедрением изменений руководству ИП «ДеЛюкс» можно предложить сосредоточиться в зависимости от ситуации на следующих:

1. Принудительное внедрение изменения. Главный рычаг внедрения этого метода - власть. Обычно насильственно внедряемые изменения обходятся достаточно дорого компании и грозят крупными социальными потрясениями в рамках организации. Тем не менее, это довольно распространенный метод. Данный метод применяется в том случае, когда у руководителя очень мало времени на изменение. Например, ему необходимо "в миг" повысить компетенцию сотрудников. В этом случае решение таково - уволить "старых и не компетентных" и набрать "новых - компетентных". Мера "кровавая", влекущая социальное потрясение, зато экономичная по времени. За кардинальность решения руководство иногда даже готово понести дополнительные финансовые затраты (на отбор персонала и объяснение сути работы). В процессе применения данного метода нередко допускаются ошибки. Одна из ярких ошибок - недостаточная концентрация власти в руках внедряющего изменение. Например, топ - менеджер грозится уволить нечестных контролеров, а правление решает не делать этого и значение внедряемого изменения компрометируется в глазах персонала. Поэтому человек, который внедряет изменение, должен уметь сконцентрировать достаточное количество власти для реализации декларируемого изменения. За декларированием санкций должны идти собственно санкции.

2. Адаптивный метод внедрения изменений. Адаптивно внедряющееся изменение - это решение через компромисс. Для данного метода характерна большая чувствительность и бережливость к внешней и внутренней среде организации. За счет протяженности изменения во времени у руководства есть возможность более четко соотносить внедряемую модель (новую часть системы организации) с той системой, которая уже работает и с тем, что диктует рынок. Таким образом, изменение будет более точным и не шокирующим. Этот метод - в какой -то степени выжидание, когда персонал и ситуация созреют до изменения. Изменение в данном случае внедряется через идеальную почти подстройку к обстоятельствам. В процессе применения данного метода на одну минуту времени приходится небольшая степень интенсивности изменения и то, что происходит, не нарушает работу ни на мгновенье. Изменения идут параллельно работе.

3. Кризисный метод внедрения изменений. Этот метод применяется тогда, когда компания попадает в быстроизменяющуюся ситуацию. Система, которая существует, не позволяет организации выживать и необходимость в изменениях становится очевидной. В кризисной ситуации сопротивление персонала сменяется поддержкой реформ, поскольку все видят, что прежняя схема себя не оправдала. Таким образом, любая альтернатива существующей схеме кажется сотрудникам более правильной и жизнестойкой. Чем очевидней угроза кризиса, тем с большим воодушевлением персонал поддерживает перемены. Он даже требует их.

4. Метод аккордеона. Данный метод очень похож своей гибкостью на адаптивный метод внедрения изменений. Однако есть очень серьезное отличие - более жесткая управляемость "аккордеона" и меньшая зависимость от ситуации. При адаптивном методе внедряющий стопроцентно соответствует ситуации и идет параллельно ей. "Аккордеон" же меняет ситуацию так, что бы путь внедрения стал наиболее коротким и оптимальным. Этот метод - теплица для взращивания изменения, при адаптивном же методе изменение растет в естественных "природных" условиях, но оба этих метода "растят" изменение. "Аккордеон" применяется в условиях умеренной срочности и может представлять собой комбинацию из нескольких вышеперечисленных методов. При небольшом количестве времени аккордеон можно "сжать" и применить метод волевого решения, если времени отпущено достаточно, то вполне приемлема схема адаптивного внедрения ("растягиваем аккордеон"), если видим слишком большие риски то придумываем "внешнего врага", моделируем кризис и реализуем свой план внедрения изменения при помощи кризисного метода.

В настоящее время в ИП «ДеЛюкс» внедрение изменений можно отнести скорее к методу «аккордеона». Можно сделать вывод, что процесс внедрения изменений жестко контролируем компанией, проходит в рамках стратегии компании, соответствует сложившейся на рынке ситуации, учитывает интересы сотрудников, сокращаемых в результате нововведений (перевод на новое место работы, выплата пособия по сокращению).

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 3.1. представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями, которая составлена с учетом вышеизложенных концепций по работам И. Ансоффа.

Таблица 3.1. Программа управления стратегическими изменениями (первичный формат) (наименование организации) на период t-летней стратегии организации

№	Наименование мероприятия (подпрограммы)	Конкретные действия
1	Создать «стартовую площадку»	1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов
2	Планирование процесса изменений	1. Направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей 2.Планировать внедрение конкретных изменений 3.Использовать модульный подход 4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений»
3	Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами	1. Четко разделить ответственность между менеджерами организации 2. Обеспечить целевое финансирование изменений 3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений 4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений
4	Планирование процесса внедрения стратегических изменений	1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений 2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения 3. Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений 4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов
5	Управление производственным процессом	1. Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее 2. Вести планирование и внедрение изменений параллельно 3. Контролировать процесс планирования и внедрения изменений
6	Институционализировать новую стратегию организации	1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений 2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения 3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии
7	Осуществлять адекватное	1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью реагирование организации) 2. Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет

Представляемую программу - особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

3.2. Оценка стратегии и целей изменений ИП «ДеЛюкс»

Рассматривая современный этап развития компании ИП «ДеЛюкс» можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне ориентированному планированию.

На сегодняшнем этапе стратегией предприятия является повышение эффективности бизнеса. Выделение непрофильных активов и получение экономии на издержках стало ключевым составляющим этой программы.

Выделим: что предметом нашего исследования является возможность получения экономии на издержках за счет вывода транспортного цеха в рамках стратегии компании разработка рекомендации по управлению стратегическими изменениями на предприятии. Выбор долгосрочной перспективы обусловлен мнением экспертов, что экономия даже 5% издержек не позволит им возрасти до 120% в будущем, а затраты на логистику составляют для компаний в среднем 10 — 15% себестоимости. Экономия здесь могла бы дать значительные дивиденды.

Основными целями изменений в компании являются:

• Концентрация на основном бизнесе;
• Повышение управляемости предприятия за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности;
• Снижение издержек и повышение качества за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ;
• Снижение издержек за счет изменения структуры затрат, то есть выведение затрат на вспомогательные подразделения из категории постоянных в переменные;
• Обеспечение возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагентов по критерию «цена/качество»;
• Повышение конкурентоспособности предприятия на рынке.
• Передача на аутсорсинг транспортного обслуживания ИП «ДеЛюкс» преследовала следующие цели:
• оптимизация и повышение контроля над текущими расходами;
• отказ от принятия решений, связанных с инвестициями в собственные структуры, оказывающие сервисные услуги (теперь это риски владельца аутсорсинговой компании);
• уменьшение социальной нагрузки на основной вид бизнеса.
• Основные сложности:
• поиск оптимального партнера для ряда направлений;
• анализ собственных издержек при оценке эффективности передачи на аутсорсинг.

При принятии решения о передаче бизнес-функции на аутсорсинг, был разработать план мероприятий. Этот документ должен включать следующие разделы:

• технико-экономическое обоснование принимаемого решения;
• урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);
• урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);
• описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных изменений.

Исходя из определенных стратегии и целей компании можно предложить к реализации приведенные ниже этапы внедрения изменений. Представляется, что такая последовательность действий охватывает все необходимые для принятия решения о выводе непрофильного актива мероприятия и позволит четко разграничить функции между исполнителями, сократить расходы на подготовку вариантов, позволит получить максимально точную и четко структурированную информации, а также позволит максимально учесть требования организации к компании - аутсорсеру.

К работе предлагаются следующие мероприятия:

1. Определение целесообразности:

• Определение долгосрочных и краткосрочных целей и задач;
• Рассмотрение вариантов поставки системы услуг;
• Анализ рисков, затрат, стоимость и предполагаемые выгоды;
• Выработка требований к необходимым услугам;
• Оценка решения отдать функцию на аутсорсинг именно сейчас. Определение природы решения: стратегическая – передача неосновных функций для использования освободившихся ресурсов и активов для ведения основной деятельности или тактическая – получение экономии;
• Анализ возможных вариантов аутсорсинга или альтернативных аутсорсингу вариантов.

2. Определение и выработка границ контракта на поставку предполагаемых услуг:

• Утверждение требований, предъявляемых к услуге и контракту с потенциальным исполнителем (поставщиком);
• Согласование внутренних процедур и собственных систем поставок с внешним каналом закупки товаров;
• Разграничение степени участия и ответственности поставщика и заказчика;
• Ожидаемая длительность контракта;
• Определение количества персонала и его функций, которые будут сокращены или переведены в другие подразделения;
• Обсуждение каждого процесса, оценка времени, определение зон ответственности;
• Определение вопросов управления и расположения каждой функции. Определение вопросов связанных с выполнением каждой функции – собственность, ресурсы и т.д.;
• Создание реестра возможных рисков и формирование стратегии по управлению рисками;
• Формирование и издание конкурсной документации;

3. Приглашение принять участие в тендере:

• Публикация объявления в средствах массовой информации.
• Сообщение потенциальным исполнителям (поставщикам) необходимой информации финансового и технического характера, подтверждающую соответствие предъявляемым требованиям.
• Содействие и информирования исполнителей (поставщиков) по вопросам составления конкурсных заявок

4. Оценка и отбор:

• Выбор наилучшего поставщика, основываясь на критериях, выработанных ранее
• Строго придерживаться принципов честности и непредвзятости

5. Присуждения контракта:

• Присуждение контракта на базе выработанных критериев оценки

6. Заключение контракта:

• Установление возможных затруднений сделки
• Терпеливая и кропотливая работа над каждым положением контракта

7. Управление контрактом:

• Активное управление отношениями на протяжении всего контракта;
• Процесс непрерывного улучшения;
• Постоянный мониторинг исполнения контракта;
• По завершении срока контракта или при его ненадлежащем исполнении необходимо снова осуществить приглашение и отбор потенциальных поставщиков.

Перечислим ряд наиболее значимых причин для проведения изменений в организации:

• Укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов;
• Социо-культурные изменения потребителей и персонала;
• Рост самой фирмы, численности ее кадрового состава;
• Появление возможностей выхода на новые рынки;
• Новые технологии;
• Закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Основными критериями для принятия решения по закрытию собственного цеха являются:

• Наличие конкурентной среды.
• Дефицит ресурсов. Для многих наших компаний актуальна проблема модернизации производственных мощностей, обновления модельного ряда, продвижения продукции. Ресурсов, в первую очередь кадровых и финансовых на это остро не хватает. В этих условиях, за счет закрытия, или продажи, отдельных производств можно сосредоточить ресурсы для развития приоритетных направлений. Такая концентрация при обоснованном распределении бизнес-функций дает значительный положительный эффект.
• Обеспечение снижения затрат.
• Обеспечение повышения качества. За счет специализации на одном процессе обеспечивается высокое качество и относительно низкие цены.
• Повышение производительности труда. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Это объясняется не только отличием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России.
• В рамках стратегии по сокращению издержек специалистами компании были определены следующие предпосылки для выделения непрофильных активов:
• Появление новых возможностей на рынке.
• Тенденция к специализации основных производств. Бизнес не должен быть непрофильным. При непрофильности бизнеса возникает ситуация, когда стратегия управления непрофильным бизнесом решается профессионалами в основном производстве, но непрофессионалами в рамках непрофильного рынка.
• Нерациональное использование ресурсов. Значительный объем ресурсов (как финансовых, так и управленческих) направлен на самостоятельное производство, вместо поисков альтернативных вариантов производства на стороне.
• Сложность оценки результатов деятельности бизнеса. При смешивании профильного и непрофильного бизнесов происходит сглаживание финансового результата основного бизнеса, что снижает эффективность его оценки.
• Необъективная оценка затрат. При смешивании различных бизнесов происходит неправильное распределение и учет ресурсов. То есть возникает ситуация, когда одни и те же активы и ресурсы используются в различных бизнесах. При этом сложно соотнести расходы, связанные с эксплуатацией данных активов и имущества, на основное или непрофильное производство. Подобная недооценка приводит к искаженному пониманию затрат ресурсов компании.
• Потеря гибкости. Многоуровневая организационная структура не позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации.

В условиях финансирования непрофильных производств, являющихся составной и/или необходимой частью производственного процесса за счет основного производства и практически отсутствия контроля финансовых результатов бизнес в долгосрочной перспективе снижает эффективность производства и, как следствие, теряет конкурентоспособность на рынке.

Для оценки актива специалистами компании была разработана следующая система критериев профильности актива.

Активы являются профильными, если:

• они используются для реализации основного вида деятельности
• их использование за рамками основного производственного цикла незначительно.
• их наличие критично для функционирования основных производственных процессов

Необходимо отметить, что определение профильности отчасти субъективно. Признание тех или иных активов профильными или непрофильными делается в соответствии со стратегией компании.

Вопрос о выделении сборочного цеха рассматривался с учетом следующих критериев выделения:

• Бизнес-модель: Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному?
• Рынок: Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг? Насколько конкурентоспособно производство?
• Аутсорсинг: Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуги? Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?
• Экономика производства: Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения?
• Управленческие и финансовые ресурсы: Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги работы в заключение нужно отметить, что процесс принятия серьезных управленческих решений по внедрению стратегических изменений в компании– сложный, трудоемкий процесс. К выполнению работ на всех этапах необходимо подходить ответственно, так как ошибки или неверная оценка незначительных на первый взгляд факторов может привести к непоправим последствиям для компании.

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.

Можно выделить несколько групп причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений; неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии менеджерам; различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, и низкая терпимость к изменениям.

Сопротивление изменениям проявляется на организационном уровне, уровне группы и индивида. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Однако причины сопротивления стратегическим изменениям отдельного сотрудника могут находиться на любом из этих трех уровней или на всех одновременно.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и ситуационными факторами.

Выводы

1. Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

2. В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям.

Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации.

Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

3. В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации.

Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать ж уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации: Принята всеобщим голосованием 12 декабря 1993г.-М.: Юрист, 2012.-31с.
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: [Федер. закон принят Гос.Думой 20 мая 1994г.: по состоянию на 2 февраля 2011г.]- М.: Юрист, 2012.-238с.
3. Анализ финансовой отчетности/ Под ред. Ефимовой О.В. и Мельник М.В. – 2-е изд., испр. И доп. – М. : ОМЕГА-Л, 2011. - 451 с.
4. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации.– СПб.: Питер, 2009.
5. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление / Д.А. Аакер. – М.: Питер, 2007. – 495 с.
6. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.:Инфра-М, 2005. – С. 192-202.
7. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент.– Минск: БГЭУ, 2009.– 307 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007
9. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.– СПб.: Питер, 2012.– 544 с.
10. Друкер П. Менеджмент. Вызовы XXI века.- М: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
11. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Academia, 2009.
12. Ермаков Е.В. Менеджмент организации. М.: МПСИ, 2007. – 28 с.
13. Иванова, Елена Валериевна "Тренинг управления изменениями в организации"- 2007 Издательство: Речь ISBN: 978-5-9268-0556-4
14. Ким У. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как создать свободную нишу и перестать бояться конкурентов.- Hippo. 2005.
15. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.- СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008.
16. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)
17. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента.– М.: Альпина Паблишер, 2012.
18. Неправский А. Стратегический менеджмент.– Минск: Мисанта, 2008.– 123 с.
19. Облой К. Стратегия предприятия: в поисках устойчивого конкурентного преимущества. – Минск: Гривцов Букс, 2013. – 384 с.
20. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008 54 с.
21. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина, 2007
22. Пьер Коллерет, Роберт Шнайдер, Поль Легри, журнал «Деловое совершенство» - 2008
23. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е издание, переработанное и дополненное / Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др.– М.: Эксмо, 2008.
24. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.– Киев: Вильямс, 2011.– 928 с. .
25. Фролов С.С. Социология организации - М.:Инфра-М, 2008
26. Фрайлингер "Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования" - 2006 Издательство: палата ISBN: 978-5-9254-0023-4
27. Хлебников Д.В., Внедрение стратегических решений "Чучхе" – опора на собственные силы Материал опубликован на сайте www.managmentclub.ru
28. http://www.coachinstitute.ru/management/ Управление изменениями
29. Электронный ресурс: режим доступа: www. dist-cons. ru;
30. Электронный ресурс: режим доступа: www. eyecenter. com. ua;
31. Электронный ресурс: режим доступа: www. dis. ru;
32. Электронный ресурс: режим доступа: www. i-u. ru;
33. Электронный ресурс: режим доступа: www. aup. ru.