Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инструментарий проектного управления (Формулирование гипотез исследования)

Содержание:

Введение

В последние годы среди исследователей проектного управления в самых разных отраслях возросло внимание к теме проектных команд. Использование командного подхода признано основой повышения продуктивности и инновационности бизнес-процессов, а также роста удовлетворённости сотрудников своей работой. Новые организации и проекты ставят глобальные задачи, которые выходят за рамки возможностей отдельного индивида. В таких условиях роль командной работы в успехе проекта уже не вызывает ни у кого сомнений, и потому всё больше научных статей посвящено попыткам определить, что влияет на эффективность проектных команд.

Однако несмотря на рост интереса со стороны исследователей к данной проблематике, до сих пор отсутствует единое понимание факторов, определяющих успех проектной команды. Большинство исследователей сходятся на том, что успех команды во многом зависит от качества коммуникации и координации между её участниками (Liu, Cross, 2016). В то же время остаётся неизученным, что именно влияет на коммуникацию и координацию, и через какие неформальные механизмы можно повышать их качество, чтобы добиваться более высокой эффективности и результативности проектной команды, обуславливающих успех всего проекта.

Таким образом, причины успеха проекта часто рассматриваются с двух разных сторон: со стороны эффективности работы проектной команды и со стороны поведенческих компетенций проектного менеджера. Но каждый из этих взглядов является односторонним и неполным: исследователи проектных команд выявили факторы, влияющие на их эффективность, но не могут описать механизм работы этих факторов на более глубоком уровне, чтобы дать практические рекомендации организациям, а исследователи роли компетенций проектных менеджеров доказали вклад поведенческих компетенций в успех проекта, но не описывают, за счёт чего достигается этот вклад.

В таких условиях очевидной кажется необходимость интеграции данных двух подходов. В литературе отсутствуют исследования, совмещающие понятия компетенций в управлении проектами и успешности проектных команд, несмотря на глубокое внимание к этим двум темам по отдельности. Однако логичным кажется предположить, что поведенческие компетенции (как проектного менеджера, так и всех участников проектной команды) могут лежать в основе коммуникации и кооперации, и именно через развитие поведенческих компетенций можно добиваться улучшения их качества и качества работы проектной команды в целом.

Более того, тема поведенческих компетенций крайне важна для любого проектного офиса, сконцентрированного на развитии и повышении продуктивности своих сотрудников. Таким образом, актуальным представляется изучение влияния уровня развития поведенческих компетенций всех участников проектной команды на эффективность её общей работы.

Целью данной работы является формирование практических рекомендаций по развитию инструментария проектного управления.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

изучить и систематизировать имеющуюся научную литературу по теме
сформировать методический подход к проведению исследования
собрать данные, требующиеся для тестирования гипотез исследования в соответствие со сформированной методикой
протестировать гипотезы, используя сформированную методику
проанализировать полученные статистические результаты и сделать выводы
сформировать практические рекомендации для организаций в сфере повышения компетенций сотрудников.

Объектом исследования выступают команды, выполняющие проекты разных типов в крупной коммерческой организации.

Предметом исследования является уровень развития инструментария проектного управления.

Глава 1. Анализ существующих подходов к определению и измерению инструментария проектного управления

1.1 Определение факторов эффективности проектной команды

Существует целый ряд исследований, в которых предпринимается попытка если не оценить, то хотя бы определить обстоятельства, которые влияют на успешность командной работы. В последние годы авторы приняли на вооружение математический аппарат статистики и эконометрики, таким образом сумев, основываясь на теоретических работах предшественников, оценить количественный вклад различных факторов и доказать, действительно ли они оказывают значимое влияние на результативность.

Именно это проделали в своей работе уже упомянутые выше Вен-Цинь Лю и Дженнифер Кросс. С помощью регрессионных моделей они проверили влияние 12 факторов на такие показатели результативности командной работы, как продуктивность, эффективность и инновационность. При подборе факторов для включения в модель авторы основывались на более чем 20-летнем опыте предыдущих исследований, поэтому их работа представляет собой максимально комплексный из найденных обзор. Для своей статьи они разделили 12 выбранных факторов на две группы: входные (input factors) и процессные (process factors). Входные факторы включают в себя «характеристики внутренней среды, в которой происходит работа над проектом, и особенности участников команды и проектной работы». Среди них авторы выбрали: лидерство, поддержку руководства, вознаграждения, знания и навыки, разнородность команды и ясность целей. Процессные факторы описывают «внутреннее взаимодействие между участниками команды и внешние коммуникации участников с остальными стейкхолдерами, а также общее понимание, убеждения и внутрикомандный эмоциональный фон». В модель Лю и Кросс были включены следующие процессные факторы: кооперация, коммуникация, обучение, вовлечённость, усилия и обязательства (commitment) участников как перед сокомандниками, так и перед заказчиками проекта. Для каждого из этих факторов была сформулирована и протестирована гипотеза относительно их влияния на результативность.

Авторы предположили, что лидерство, то есть умение лидера команды оказывать влияние на участников и продвигать их к достижению целей проекта, положительно влияет на все три аспекта результативности команды (продуктивность, эффективность и инновационность). Несмотря на свидетельства значимости данного фактора, полученные в некоторых других работах, Лю и Кросс не удалось на своих данных подтвердить эту гипотезу ни для одного из аспектов.

Аналогичная гипотеза была выдвинута для поддержки руководства: помощь и усилия, направленные менеджментом на то, чтобы поспособствовать проектной команде (в частности, в области консультаций от старших менеджеров и выделения ресурсов) должны положительно влиять на результативность. Поддержка руководства действительно оказалась одним из важнейших факторов продуктивности, но влияния на эффективность и иновационность не было выявлено.

Точно также положительно должны по мнению авторов влиять на результативность вознаграждения (не только денежные, но и возможности продвижения по службе, а также материальные бонусы). Но, как и в случае лидерства, ни в одной из построенных регрессионных моделей вознаграждение оказалось незначимым фактором, что напоминает менеджерам о необходимости уделять большее внимание нематериальной мотивации.

Влияние знаний и навыков не столь очевидно, как кажется на первый взгляд: авторы приводят пример многих исследований, где вклад этого фактора не был оценен как значимый. Однако они всё же предполагают, что знания, обеспечивающие способность участников проекта добиться поставленных целей, будут положительно связаны со всеми тремя показателями результативности. В действительности результаты исследования показали, что знания и навыки оказывают положительное влияние лишь на инновационность. Поэтому для создания инноваций стратегия подбора «звёздной» команды с высоким уровнем профессиональной компетенции чрезвычайно важна. Но в продуктивность и эффективность команды это не вносит никакого значимого вклада.

Относительно вклада к результативность такого фактора, как разнородность команды, исследователи получали противоположные результаты. Большинство исследований обнаруживали положительную связь функциональной разнородности команды и успеха. Несмотря на то, что авторы подчёркивают, что данные исследования проводились на выборке из самых разных, не только проектных, команд, они всё же основывают на их результатах свою гипотезу, предполагая, что разнородность положительно повлияет на показатели результативности. Это гипотеза в корне опроверглась. Как выяснилось из исследования, разнородность напротив создаёт проблемы для эффективности командного процесса, значимо негативно влияя на неё. Одним из возможных объяснений данного факта служит то, что разнородность является опосредованным фактором сложности проекта, роль которой напрямую не оценивалась в модели.

Более очевидным представляется роль ясности целей – «степени определённости целей (их понятности и точности), а также степени ясности донесения важности этих целей участникам проектной команды». Ясность целей во многих статьях обнаруживала значительную корреляцию с продуктивностью, но часто её взаимосвязь с эффективностью и инновационностью не подтверждалась. Тем не менее авторы выдвинули гипотезу о том, что ясность целей положительно влияет как на продуктивность, так и на эффективность и инновационность командной работы. По итогам исследования влияние ясности целей не было выявлено как раз для продуктивности, зато для эффективности ясность целей оказалась одним из наиболее значимых факторов. Это объясняется тем, что в случае отсутствии ясности целей в команде может быть потрачено слишком много времени на обсуждения и споры. Связи с инновационностью также не было выявлено.

Что касается процессных факторов, включённых в исследование, то все гипотезы так же предполагали положительное влияние этих факторов на все показатели результативности команды. Для определения кооперации авторы приняли подхода Хёгля и Гемюндена, считая её «мерой того, насколько хорошо участники команды работают друг с другом и с другими группами». Качество кооперации в теории должно быть основополагающим фактором для результативности работы команды. По результатам тестирования модели кооперация действительно оказалась значимым фактором, положительно влияющим как на продуктивность, так и на эффективность (влияние на инновационность не выявлено). Более того, при проведении тестирования авторы разделили кооперацию на два отдельных фактора: собственно кооперацию, которая отражает технические аспекты координации, и командную гармонию, служащую мерой отсутствия конфликтов, связанных с задачами. Командная гармония также оказалась значимым фактором в нескольких моделях: она положительно влияет на эффективность, но при этом отрицательно связана с инновационностью. Авторы объясняют это противоречащее гипотезе открытие тем, что при отсутствии конфликтов при решении задач, нет стимулов находить новые решения.

Влияние коммуникации было оценено разными авторами по-разному: в то время, как кто-то обнаруживал сильное положительное влияние качества коммуникаций на результативность, другие не находили статистически значимой связи. Лю и Кросс протестировали гипотезу о том, что коммуникации оказывают положительное влияние на результативность. Их гипотеза о взаимосвязи коммуникации и результативности не была отвергнута: система обмена информацией действительно во многом определяет качество, получаемое на выходе проекта. Однако нельзя сказать того же о связи коммуникаций и эффективности и инновационности – они оказались статистически незначимы.

Под обучением авторы подразумевают процесс, в ходе которого участники команды собирают обратную связь и предпринимают действия для улучшения работы. Обучение ранее не получало широкого освещения в работах, однако некоторые авторы всё же постулировали его связь с некоторыми аспектами результативности, и потому Лю и Кросс включили в гипотезы предположение о положительном влиянии обучения на успешность. Данная гипотеза не подтвердилась, значимого вклада обучения в успешность команды проекта не было обнаружено.

Не обошлось в работе Лю и Кросс без исследования вовлечённости, которую теоретики уже многократно называли важнейшим фактором результативности команды. Однако в эмпирических исследованиях связь между вовлечённостью и успехом не была статистически значимой, поэтому авторы поставили перед собой цель проверить, есть ли непосредственное влияние вовлечённости на результативность или нет. Оказалось, что значимое влияние есть, но только на инновационность: вовлечённость вносит положительный вклад в создание креативных прорывных идей и технологий. Так как вовлечённость подразумевает под собой доверие внутри команды, дух команды и взаимную поддержку участников, когда сокомандники хорошо ладят между собой, они склонны сообща приходить к новым инновационным решениям.

Также в исследовании был оценен уровень усилий участников команды, определяемый как доля общего времени, отведённого конкретным участником на работу над данным проектом. Однако он его влияния на результативность не было обнаружено. Возможно, усилия вносят вклад опосредованно, через иные, не рассмотренные в работе, факторы.

Последний из факторов, вклад которого в итоговые показатели результативности был проверен в рамках исследования – это обязательства участников. Под ними понимаются «такие условия, при которых участники команды связаны эмоционально и интеллектуально с проектом и друг с другом в ходе командного процесса». Предыдущие исследования продемонстрировали сильную положительную связь обязательств с продуктивностью и эффективностью команды, однако не исследовалась их связь с инновационность. В этой работе авторы протестировали гипотезу о положительном влияние обязательств на все три показателя результативности. Но, к сожалению, они не получили никаких значимых взаимосвязей обязательств ни с одним из этих показателей.

Основные результаты, полученные Лю и Кросс в своей работе, заключаются в том, что для разных показателей результативности командной работы над проектом оказываются важны совершенно разные факторы, а значит при проведении исследований необходимо чётко определять сферы «успешности» и не смешивать их в один показатель. Работа указала на серьёзные расхождения в оценке влияния разных факторов в разных работах. Многие факторы, доказавшие свой вклад в показатели результативности в предыдущих работах, оказались незначимы в их исследовании. Более того, некоторые факторы продемонстрировали расходящийся с полученными ранее результат. Вследствие этого представляется необходимым рассмотреть ещё несколько работ, чтобы дополнить выводы Лю и Кросс.

В 2017 году группа малазийский исследователей опубликовала в Project Management Journal статью, посвящённую связи между «условиями команды» и её результативностью. По сути в «условия» авторы заложили всё те же факторы, которые ещё по Хёглю и Гемюндену определяют успешность командной работы. Однако конкретный состав этих факторов отличался. Стоит отметить, что, как и Лю и Кросс, авторы предложили в своей модели лишь факторы, которые по их мнению должны повышать результативность команды. Они включили в них: вклад участников (в некотором роде это смесь факторов «усилия» и «вовлечённость»), коммуникацию, ответственность (почти полный аналог фактора «обязательства»), эксперементирование и креативность, конфликт и соревновательность, межличностные отношения. Также в работе было уделено большое внимание трансформационному лидерству как посреднеческому фактору между «условиями» и результативностью. Каждый их этих факторов был оценен на предмет влияния на показатели успешности команды проекты. Однако в отличие от предыдущего исследования, в данной статье успешность не разделялась на три показателя и оценивалась не самими участниками команды, а руководителями компании (не проекта) с помощью опросника Хирста. Интересно, что вклад факторов оценивался также не самим участниками, а лидерами проекта. Участники могли оценить лишь свой бэкграунд и стиль лидерства руководителя. А сами факторы оценивал непосредственно лидер проекта. Такое различие в методологии с исследованием Лю и Кросс могло бы обуславливать существенные различия в полученных результатах.

Авторам удалось не опровергнуть все выдвинутые гипотезы о влиянии перечисленных факторов на успешность команды. В соответствие с результатами Лю и Кросс, коммуникации и конфликты и конкурентность имеют сильное положительное влияние на успешность, причём конфликты вносят наиболее сильный в численном выражении вклад. В расхождение с результатами Лю и Кросс вклад и ответственность тоже оказались значимыми позитивными факторами. Нерассмотренные ранее эксперементирование и межличностные отношения также положительно влияют на результативность. Что интереснее – стиль лидерства, который у Лю и Кросс оказался незначимым фактором эффективности, согласно данной работе не только влияет на успешность командной работы, но и опосредует влияние всех других факторов. В полученной модели обнаружена существенная положительная корреляция между всеми факторами и лидерством, а также между лидерством и эффективностью. Это может быть связано с особенностями измерения, когда лидер команды априори по строению опроса являлся связующим звеном между оценками, данными командой, и оценками, данными команде.

1.2 Стандарты компетенций в управлении проектами

Если переходить к рассмотрению конкретных навыков участников проектных команд, то стоит дать им чёткое определение и проанализировать, какие навыки находятся в центре внимания специалистов проектного менеджмента. Понятие «компетенция» широко используется как в современном академическом, так и в корпоративном мире. Однако часто разные авторы придают ему разные значения. Для целей исследования необходимо выбрать и придерживаться единого понимания. В данном исследовании термин «компетенция» будет использоваться в понятии «способность мобилизовать, интегрировать и передавать знания, навыки и ресурсы, чтобы достигнуть или превысить заданные показатели выполнения работы, добавляя экономическую или социальную ценность организации или личности» [47, с. 2]. Преимущество этого определения состоит в том, что оно акцентируется на реализации какой-либо ценности, а не только на обладании нужными знаниями и навыками.

Это определение хорошо соотносится с определением, данным компетенции в стандарте ICB 4.0 (International Project Management Association, 2015): «Индивидуальная компетенция – это приложение знаний, навыков и способностей к тому, чтобы достигнуть желаемого результата» [29, с.15].

Большое количество организаций в мире разрабатывают собственные модели компетенций проектного менеджера. Однако наиболее важными из них являются несколько моделей, созданных и описанных институтами и ассоциациями управления проектами, которые также развивают и поддерживают стандарты управления проектами в целом. В первую очередь, это упомянутая выше модель ICB 4.0 – IPMA Competence Baseline (IPMA, 2015). Данная модель фокусируется на трёх основных направлениях – управлении проектами, программами и портфелями. Каждое из этих направлений описывается 29 компетенциями, которые в свою очередь группируются в 3 большие области компетенций: «Перспективы», «Люди» и »Практика». Вместе эти 3 области формируют «Глаз компетенций» (Рис. 1)

Область «Люди» описывает личные и социальные компетенции, то есть то, как человек взаимодействует с окружающими его людьми и с самим собой.

Рис. 1. Глаз компетенций (ICB 4.0)

Она включает в себя такие компетенции, как:

Саморефлексия и управление собой
Личностная целостность и надёжность
Персональная коммуникация
Построение взаимоотношений и вовлечённость
Лидерство
Командная работа
Управление конфликтами и кризисами
Находчивость
Переговоры
Стремление к результату

Область «Перспективы» работает с проектным контекстом как результатом управления программами и портфелями. В частности, она описывает компетенции:

Стратегия
Управление, структурности и процессы
Согласие, стандарты и регулирование
Сила и интересы
Культура и ценности

Наконец, область «Практика» включает в себя компетенции, описывающие непосредственно технические навыки управления проектами:

Дизайн проекта
Требования и цели
Скоуп проекта
Управление временем
Организация и информирование
Качество
Финансы
Ресурсы
Закупки
Планирование и контроль
Риски и возможности
Стейкхолдеры

Модель компетенций ICB 4.0 не привязана ни к конкретному стандарту управления проектами, ни к конкретным ролям в проектных командах (менеджер, владелец и т.п.), а потому может служить универсальной базой для оценки компетенций участников проектных команд и их развития.

Однако эта модель далеко не единственная описывает компетенции специалистов, вовлечённых в реализацию проектов. Одна из крупнейших международных организаций, фокусирующихся на проектном менеджменте, Project Management Institute, также разработала подход к описанию и оценке компетенций менеджеров проектов. В отличие от ICB 4.0, модель PMI – Project Manager Competency Development Framework (PMCD Framework или PMCDF) – не является универсальной. Во-первых, она описывает компетенции одной конкретной роли (менеджера проекта), во-вторых, она основана на определённом стандарте управления проектами – PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Стандарт компетенций PMCDF описывает компетенции, которые необходимы для успешной реализации инструментов и техник управления проектами, описанных в PMBOK. Эти компетенции разделяются на две большие категории: технические (Performance Competencies) и поведенческие (Personal Competencies). Технические компетенции полностью соотносятся с теми этапами управления проектами, которые сформулированы в PMBOK:

Инициация проекта
Планирование проекта
Исполнение проекта
Мониторинг и контроль
Закрытие проекта

Каждая из этих компетенций подразделяется на под-компетенции в соответствии с областями управления проектами PMBOK. Так, например, компетенция «Инициация проекта» включает в себя соотнесение проекта с целями организации и нуждами клиентов, определение рисков проектов, определение стейкхолдеров и их ожиданий и т.д.

Поведенческие (или персональные) компетенции PMCDF включают:

Коммуникации
Лидерство
Управление
Когнитивные способности
Эффективность
Профессионализм

В целом стандарт PMCDF является хоть и не универсальным, но достаточно исчерпывающим и предоставляющим широкий список компетенций. Однако многие национальные проектные организации не довольствуются стандартами международных ассоциаций, таких как IPMA и PMI, и разрабатывают собственные стандарты компетенций. Так, например, Австралийский институт проектного менеджмента (Australian Institute of Project Management, AIPM) разработал целую серию стандартов компетенций в управлении проектами – AIPM Professional Competency Standards for Project Management. Разные части этой серии стандартов компетенций соотносятся с разными уровнями роли участника процесса управления проектами: участник проекта, менеджер проекта, старший менеджер проекта, директор проекта, управляющий портфелем проектов. Исходя из структуры AIPM PCSPM, основная цель данного стандарта – грамотная комплексная оценка специалистов при их назначении на различные проектные роли. Стандарт не привязан ни к какому стандарту управления проектами и перечисляет основные компетенции с описанием и индикаторами разных уровней развития. Так, для участника проекта уметь применять техники управления скоупом, сроками, стоимостью, качеством, командой, коммуникациями, рисками и закупками проекта. При этом для участника проекта не делается никаких требований к персональным качествам и коммуникативным навыкам. Для менеджера проекта требования по областям компетенций аналогичны, однако менеджеру требуется не только применять техники управления, но и планировать и контролировать процессы управления этими областями. Такие компетенции, как лидерство, влияние и вовлечение, организационные изменения, управление контекстом проекта, контроль проекта и усовершенствованное применение техник управления проектами появляется впервые в списке требуемых компетенций старшего менеджера проекта.

1.3 Роль поведенческих компетенций как фактора успеха проекта

Первые исследования, ставящие предметом своего рассмотрения компетенции менеджера проекта и их вклад в успех проекта, появились только во второй половине 2000-х годов в ответ на широкое распространение стандартов по компетенциях проектных менеджеров. Уже в 2007 году пионеры изучения роли лидерства проектного менеджера Мюллер и Тёрнер всё ещё говорили о том, что «литература по проектному менеджменту игнорирует роль менеджера проекта и его или её компетенций в успехе проекта» [41, с. 21]. Мюллер и Тёрнер поставили перед собой задачу закрыть этот пробел. В своей работе «Соотнесение лидерского стиля менеджера с типом проекта» (Muller, Turner, 2007) они исследовали вопрос того, влияет ли лидерский стиль менеджера проекта на успех проекта, и есть ли корреляция разных типов лидерского стиля с разными типами проектов.

Они провели глобальный опрос проектных менеджеров-членов глобальных организаций, таких как PMI и IPMA, и собрали 400 респондентов. Для каждого респондента были оценены 15 компетенций, вместе составляющие «лидерский стиль»: от мотивации и интуиции до критического анализа и управления ресурсами. С помощью статистического анализа авторы выявили взаимосвязь уровня развития этих компетенций и успешности проектов, которыми руководили респонденты. Они обнаружили, что некоторые компетенции статистически значимо влияют на успешность в целом: так, добросовестность, чуткость и коммуникативность вносят значимый положительный вклад в успех проекта, а стратегическая перспектива – отрицательный. При дроблении выборки в соответствии с проектами разных типов (реализуемых в разных отраслях, находящихся на разных жизненных циклах и т.д.) в большинстве случаев компетенции, объединённые в группу «эмоциональных компетенций» статистически положительно влияют на успех проекта; «менеджерские компетенции» иногда оказывались значимыми, а «интеллектуальные компетенции» оказывались значимыми редко, но при этом оказывали негативное влияние на успех проекта.

В целом Мюллер и Тёрнер первыми выявили статистическое влияние уровня развития компетенций в управлении проектами у проектного менеджера на успешность руководимого ими проекта. Однако сложность проведённого исследования и комплексность данных привели к противоречивым результатам и мотивировали их продолжить разработку своей темы в новой работе, опубликованной в 2010 году (Muller, Turner, 2010). В ней авторы сформулировали свою цель иначе: они исследовали то, какие компетенции менеджера проекта соотносятся с успешно завершёнными проектами. Иными словами, на основе предыдущего исследования они сформировали выборку проектов, имеющих только положительные оценки успешности, и постарались описать профиль репрезентативного менеджера такого проекта. При этом оценивались различия в уровне владения компетенциями между менеджерами, реализующими проекты в разных отраслях.

По результатам оценки оказалось, что разница в компетенциях менеджеров разных типов проектов статистически значима, и лидерский стиль, ведущий проект к успеху, действительно различается между сферами реализации проектов. Так, менеджеры успешных инженерных проектов продемонстрировали развитые компетенции в критическом мышлении, развитии, влиянии, мотивации и добросовестности, в то время как менеджеры информационных и телекоммуникационных проектов оказались сильны во всех компетенциях. Подобные различия были выявлены и в соотнесении профилей менеджеров с разными категориями сложности проектов. Таким образом, авторы продемонстрировали важность учёта персональных особенностей и лидерского стиля менеджмента при назначениях менеджеров на проекты.

Однако ни в своей первой, ни во второй работе, авторы не смогли дать конкретных выводов о том, какие компетенции следует развивать проектным менеджерам для того, чтобы организации могли повысить успешность своих проектов. Проработка этой темы продолжилась в нескольких работах других авторов. В частности, в 2010 году греческие учёные Тривеллас и Дримуссис провели исследование взаимосвязи развития компетенций менеджеров проектов в Греции (Trivellas, Dnrimoussis, 2013). В качестве основы для работы они взяли стандарт компетенций IPMA – ICB 3.0 и предложенные там 15 компетенций проектного менеджера, которые они конкретизировали, разбили на части и дополнили в соответствии со своими представлениями и работами прочих исследователей в данной области. Так же, как Мюллер и Тёрнер в своей первой работе, они разделили выборку (состоящую из 97 проектов) на две крупные категории проектов: демонстрирующие высокую и низкую успешность. Затем авторы вычислили разницу между уровнем владения конкретной компетенцией менеджеров успешных и неуспешных проектов, и проверили статистическую значимость этой разницы с помощью t-теста.

Разница во владении компетенциями между успешными и неуспешными менеджерами проектов оказалась статистически значима на уровне хотя бы 5% в 33 случаях из 34. Единственной компетенцией, которая несущественно различается у успешных и неуспешных менеджеров, согласно исследованию, стала «конкурентность» или «соревновательность». Данный факт свидетельствует о том, что уровень развития компетенций менеджера действительно связан с успехом его проекта, что согласуется с выводами Мюллера и Тёрнера. Более того, расчёт разницы в среднем уровне развития компетенций, проведённый в исследовании Тривелласа и Дримуссиса, позволил им дать более конкретные рекомендации относительно того, на проработке каких именно компетенций стоит сосредоточиться менеджерам проектов, которые стать успешными. Так, наиболее сильно успешного менеджера от неуспешного отделяют (в порядке значимости) компетенции «командная работа», «клиентская ориентированность», «контролирование систем», «управление будущим» и «делегирование задач». Напротив, самая маленькая (но всё ещё значимая) разница между успешными и неуспешными менеджерами проявляется во владении компетенциями «ориентация на результат», «креативность», «самоконтроль», «релаксация» и «межличностные отношения». При этом, учитывая высокие оценки данных компетенций у обоих типов менеджеров, нельзя говорить о том, что данные компетенции являются незначимыми для успеха проекта. Скорее всего, это стоит интерпретировать лишь как необходимую базу, без которой невозможно говорить о самой занятии человеком роли проектного менеджера. В то время как пять компетенций, разница по которым наибольшая, отвечают за достижение выдающихся результатов и являются тем, что отделяет лучших менеджеров от всех остальных.

Несмотря на значимость работ Мюллера и Тёрнера и Тривелласа и Дримуссиса, они не проводили исследование статистического вклада уровня развития компетенций непосредственно в оценку успешности проекта. Они лишь выделили компетенции, которые статистически значимо различаются у тех проектных менеджеров, которые преуспели, и тех, которые нет. Однако значимой оказалась разница во всех компетенциях, что затрудняет суждение о важности развития конкретных компетенций и ставит под вопрос практические рекомендации, которые можно вынести из этих работ.

Именно поэтому важно провести комплексный статистический анализ влияния уровня развития компетенции на успешность проекта, не дифференцируя проекты «успешные» и «неуспешные», а количественно измеряя успешность проектов.

Более того, описанные работы концентрируются исключительно на рассмотрении компетенций менеджера проекта, при том, что вклад участников проектных команд может быть не менее важен в определении успешности проекта и проектной команды. Несмотря на этот факт, компетенции участников проектных команд долгое время оставались без внимания со стороны исследователей. Лишь в 2015 году в International Journal of Project Management появилось высказывание о том, что «для обеспечения эффективности управления проектами стратегически необходимо управлять индивидуальными компетенциями… проектного менеджера и членов проектных команд» [51, с.784]. Тем не менее, исследований, которые подобно Мюллеру и Тёрнеру оценили бы статистический вклад компетенций всех участников процесса управления проектами, не появилось.

Глава 2. Изучение инструментария проектного управления на успешность проектных команд

2.1 Формулирование гипотез исследования

Для проведения подобного анализа были выбраны те поведенческие компетенции в управлении проектами, которые встречаются как минимум в двух стандартах в области управления проектами. В результате изучения 12 стандартов в области компетенций менеджеров проектов были выделены 7 таких поведенческих компетенций.

Таблица 1

Частота появления поведенческих компетенций в стандартах

Поведенческие компетенции
Название компетенции	Частота появления в стандартах
Эффективность	5
Лидерство	4
Обучение и развитие	2
Переговоры	2
Профессионализм	2
Управление конфликтами	2
Этика	2

Именно эти поведенческие компетенции будут оцениваться путём анкетирования и в дальнейшем использоваться в качестве объясняющих переменных регрессионных моделей.

Относительно каждой из рассматриваемых компетенций выдвинута гипотеза исследования:

Г-1. Средний уровень развития компетенции «Личная эффективность» положительно влияет на результативность и эффективность команды.

Г-2. Средний уровень развития компетенции «Лидерство» положительно влияет на эффективность команды.

Г-3. Средний уровень развития компетенции «Обучение и развитие» не влияет на эффективность и результативность команды.

Г-4. Средний уровень развития компетенции «Переговоры» положительно влияет на эффективность и результативность команды.

Г-5. Средний уровень развития компетенции «Профессионализм» положительно влияет на эффективность и результативность команды.

Г-6. Средний уровень развития компетенции «Управление конфликтами» положительно влияет на эффективность и результативность команды.

Г-7. Средний уровень развития компетенции «Этика» положительно влияет на эффективность команды.

2.2 Описание модели исследования

В основе методологии научного исследования влияния уровня развития поведенческих компетенций участников проектных команд на эффективность проектных команд лежит регрессионный анализ.

На первом шаге научного исследования собираются данные для исследования. Данные включают в себя как непосредственно оценку уровня поведенческих компетенций респондентов и оценку эффективности проектных команд, в которых они участвовали, так и дополнительные сведения для анализа (такие, например, как область проектной деятельности, уровень проектной зрелости организации и т.д.) Данные собираются путём анкетирования участников опроса.

Основная часть анкеты направлена на оценку уровня поведенческих компетенций, перечисленных в разделе 2.1. Для оценки данных поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций», разработанный Басинской, Радюк и Лукьяновым в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Несмотря на соответствие лишь одному из 12 стандартов, на основе которых были выделены искомые компетенции, тест подходит для целей исследования, так как стандарт IPMA ICB 4.0 является наиболее исчерпывающим в отношении списка поведенческих компетенций и упоминает все 7 выбранных для анализа компетенций.

Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие.

Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности, являются «слабыми местами». Таким образом, высокий уровень стрессогенности свидетельствует о низком уровне развития соответствующей компетенции. Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности, расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; эти компетенции развиты на высоком уровне.

В целях удобства регрессионного анализа в вычислениях в качестве индикатора уровня развития поведенческой компетенции используется обратный индекс стрессогенности: , где – индикатор уровня развития компетенции i, а – индекс стрессогенности, принимающий значения от 1 до 7 и рассчитанный на основе Теста поведенческих компетенций. Таким образом, минимальному индексу стрессогенности соответствует максимальный индикатор развитости поведенческой компетенции.

В таблице представлено соответствие вопросов Теста оцениваемым компетенциям.

Таблица 2

Соответствие вопросов Теста оцениваемым компетенциям

Эффективность	Осуществление задач проекта требует от Вас работать в одиночку. Вам необходимо распределить ответственность среди подчиненных. Вам не хватает времени для принятия оптимального решения. Вы оказались в ситуации, когда не можете предложить вариантов решения проблемы. Первоначальный объем работ изменился и Вам нужно управлять процессом, учитывая новые возможности.
Лидерство	Необходимость обосновать принятые Вами решения. Ситуация требует от Вас взять на себя полную ответственность за результат работы Вашей команды. На совещании Вы пытаетесь донести свою мысль до подчиненных и сталкиваетесь с их непониманием. Вам необходимо проявить свое влияние и авторитет. Проект переживает кризис и Вам необходимо сплотить членов команды для его преодоления.
Обучение и развитие	Вы понимаете, что знаете многие вещи лучше коллег, и без предварительного обучения их вклад в общее дело будет минимален. Подчиненные не оправдали Ваших ожиданий и Вы понимаете, что есть жёсткая необходимость в их развитии и обучении. Во время подведения промежуточных итогов Вы понимаете, что время и ресурсы были использованы не лучшим образом, и вашей команде требуется изменить подход. Вы выполняете работу самостоятельно, так как не можете это никому доверить, и осознаёте неправильность данного подхода. Подчинённые обращаются к вам за советами по составлению планов личного развития.
Переговоры	Для создания долгосрочных деловых отношений Вам необходимо найти обоюдовыгодное решение. Во время проведения переговоров Вы осознаёте, что ситуация вынуждает сдаться. Во время проведения переговоров Вы видите, что на Ваших коллег пытаются оказать давление с целью изменения условий заключённого ранее договора. Во время проведения переговоров Вы видите, что Вам надо жёстко защищать свою позицию. Вы теряете нить аргументации в процессе переговоров.
Профессионализм	У Вас недостаточно информации для проведения обсуждения рабочих вопросов на совещании. Коллеги высказывают Вам предложения и замечания в процессе совещания по производственной проблеме. Принятие новой идеи требует выхода за рамки первоначального объема работ. Работа требует от Вас сделать выбор между карьерой и личной жизнью. Вам приходится заботиться о сохранении конфиденциальности информации.
Управление конфликтами	«Накал страстей» в проекте требует с Вашей стороны шутки или какой-нибудь истории. Вы понимаете, что конфликт в команде вызван различными интересами её участников. Вам необходимо работать с людьми, конфликтующими между собой. Критика в Ваш адрес вызвала у Вас негодование и вынудила Вас потерять самообладание. Вам необходимо сделать выбор между собственными интересами и интересами других сторон.
Этика	Необходимость учитывать культурные, религиозные, физические и гендерные различия коллег. В кризисной ситуации от Вас требуется сохранить этические ценности. Возникает необходимость разграничить личные взаимоотношения и трудовые. Работа требует от Вас наладить неофициальные контакты с подрядчиками, заказчиками, партнёрами и другими заинтересованными сторонами. Вам необходимо пойти на компромисс, но для этого требуется нарушить этические границы.

Успешность проектной команды как основная зависимая переменная регрессионных моделей исследования оценивается в соответствие с моделью Хёгля и Гемюдена (Hoegl, Gemuenden, 2001). В основе этой модели лежит разделение такого комплексного понятия как «успешность» команды на несколько конкретных поддающихся оценке и измерению показателей. В рамках фреймворка успешность командной работы представляется следующей группой показателей:

её результативностью (P), то есть соответствием результата проекта целям, требованиям пользователей, заданному уровню качества, требуемому функционалу;
и её эффективностью (E), то есть удовлетворением командной проекта временным и бюджетным ограничениям (сюда же часто включают индивидуальные результаты участников – их удовлетворённость и получение ими новых знаний и навыков).

Для определения результативности и эффективности проектной команды применяется метод самооценки. Опрашиваемым будет предложен ряд вопросов в дополнение к анкете на определение уровня развития компетенций. Опрашиваемый должен будет оценить степень своего согласия с утверждением по шкале от «1» - совершенно не согласен до «7» - совершенно согласен. Список утверждений для оценки показателей успешности проектной команды приведён ниже.

Результативность проектной команды:

Продукт проекта был полностью реализован (новый продукт произведён и отгружен / новая система разработана и запущена / требуемые в рамках проекта изменения вступили в силу / etc).
Заказчик проекта (или при его отсутствии представитель руководства организации) остался доволен результатом проекта.
После реализации продукта проекта и отчёте об этой реализации всем стейкохолдерам, проект остался в целом без изменений (в проект не пришлось вносить изменения уже после запуска).

Эффективность проектной команды

Проект был завершён точно в срок, проект двигался полностью в соответствие с изначальным расписанием, ни один из поставленных дедлайнов не был сорван.
Проект полностью уложился в установленный бюджет, необходимости в дополнительных тратах не возникло, финансовая эффективность проекта не уменьшилась в ходе его реализации.
Проект полностью соответствовал требованиям по качеству, все требования были учтены и проработаны, ни у кого из стейколдеров не осталось претензий к качеству результата итогового продукта.
Вы, как участник проектной команды, полностью удовлетворены своим участием в проекте в целом (вы бы не отказались от участия в проекте, если бы знали, как он будет развиваться, и чем закончится).
Вы, как участник проектной команды, получили в ходе работы над проектом новые навыки и знания, или же существенно повысили уровень владения какими-то функциональными компетенциями.

По результатам анкетирования участников проектных команд собирается пул проектов для дальнейшего статистического анализа. Для каждой проектной команды определяются следующие показатели:

Дальнейший анализ собранных в ходе анкетирования данных основан на адаптированной модели Лю и Кросс (Liu, Cross, 2016). Оценивается влияние каждого из факторов (средний уровень развития каждой рассматриваемой поведенческой компетенции, разброс в уровнях развития компетенций у участников одной проектной команды, дамми-переменные) на показатели успешности проектной команды. Для каждого показателя успешности построена отдельная регрессионная модель. Таким образом, основные гипотезы исследования тестируются на следующих моделях:

Модели корректируются путём удаления незначимых переменных. Оценка β-коэффицентов осуществляется методом наименьших квадратов, значимость оценивается t-статистикой.

2.3 Анализ собранных для исследования данных

Данные для исследования были собраны в рамках компании Mars, являющейся одним из лидеров FMCG-сектора в России. В исследовании приняли участие сотрудники кросс-функциональных проектных команд, реализовавших в общей численность 34 проекта по разработке и запуску продуктовых новинок на рынок России и стран СНГ. Все проекты были реализованы в рамках единого шоколадного сегмента компании. В рамках этого сегмента проекты реализуются согласно установленной проектной методологии с использованием единых способов работы и коммуникации, предписаний, образцов проектной документации и так далее.

С одной стороны, это является ограничением данного исследования, поскольку существенно снижает возможность применения результатов к другим компаниям и областям. С другой стороны, это повышает точность результатов, поскольку различия в эффективности проектов не содержат в себе фактора различных бизнес-процессов и методов управления проектами. Таким образом, различия в гораздо большей степени могут быть объяснены индивидуальными особенностями участников проектных команд. Кроме того, в силу матричной структуры организации, состав проектных команд иногда совпадает, что позволяет проверить правильную работу модели: предполагается, что при прочих равных условиях одни и те же команды должны показывать схожий результат в вопросах эффективности работы над проектом. Соответственно, результаты оценки проектов, осуществлённых командами аналогичного или очень схожего состава, будут являться надёжным индикатором наличия или отсутствия систематических ошибок функционирования методологии исследования.

Кросс-функциональные команды в соответствие с принятой в компании методологией исследования формируются так, чтобы была представлена каждая «спица» процесса управления проектом. Всего существует 8 «спиц»:

Готовность проекта. За неё отвечает функция activity management, то есть непосредственно управления проектами.
Потребитель. За ценность, предоставляемую проектом потребителю, отвечает бренд-маркетинг, являющийся также владельцем большей части продуктовых проектов.
Продукт. Поскольку каждый проект так или иначе включает в себя работу над продуктом питания, в проектной команде обязательно присутствие специалистов по качеству и R&D.
Упаковка. В бизнесе производственной компании, продающей свои продукты, крайне важна корректно подготовленная упаковка. Любой проект требует работы специалистов по разработке упаковки.
Технология. Промышленные инженеры обеспечивают техническую часть проекта, оценивают применимость существующего производственного оборудования для целей проекта и отвечают за максимально эффективное производство.
Поставка. Отгрузка продукта и доставка до покупателя являются важной частью проекта. Специалисты по цепочке поставок организуют функционирование проекта в системе по планированию и осуществлению поставок.
Бизнес модель. Любой проект в сфере запуска нового продукта или усовершенствования производственных процессов должен быть обоснован финансовой эффективностью. Представитель финансового анализа производит расчёты бизнес-модели проекта и даёт рекомендации по изменению скоупа в случае необходимости.
Рыночная активация. Целью продуктовых проектов является повышение продаж и представленности бренда на рынке. Чтобы стимулировать спрос, специалисты по рыночной активации планируют мероприятия, направленные на продвижение проекта.

Таким образом, проектная команда состоит не менее, чем из 8 человек. Зачастую в комплексных инновационных проектах, предполагающих разработку концептуально новых рецептур, серьёзные изменения в производственном процессе и/или выход на большое количество рынков, каждая функция представлена не одним, а несколькими дополняющими специалистами.

Из 34 активностей, информация по которым собрана в исследовании, минимальный размер проектной команды составил 8 человек, максимальный – 17 человек. Стоит также отметить, что в силу ротации персонала и отсутствия связи с сотрудниками, сменившими место работы, в 16 проектных командах были опрошены не все заявленные участники. При этом в долевом выражении количество опрошенных участников не было ниже 75%, что позволяет не исключать данные проекты из общей выборки, на которой будет тестироваться модель.

Общее количество опрошенных сотрудников, задействованных хотя бы в одной проектной команде из 34, составило 76 человек. В среднем один сотрудник принял участие в 8 проектах, при этом число команд, в которые был включён сотрудник, менялось от 1 до 21.

Каждый из 76 человек прошёл тест на определение своих поведенческих компетенций, а также оценил работу всех проектных команд, в которые был включён. Сводная описательная статистика собранных данных представлена в Таблице 3.

В рамках исследования стоит так же учесть, что часть проектов, запущенных недавно, ещё не прошла процедуру Post Project Review, в рамках которой проектная команда обсуждает итоги проекта и оценивает все достоинства и неудачи работы. Эту процедуру не прошли 15 из 34 проектов, поэтому оценки успешности команд этих проектов основаны полностью на субъективном восприятии и самооценке.

Таблица 3

Сводная описательная статистика собранных данных

Показатель	Общее количество	Min значение	Max значение	Среднее значение
Количество опрошенных сотрудников	76
Количество проектов	34
Количество проектов, в которых принимал участие один сотрудник		1	21	8,12
Оценки, данные участниками результативности команды		4	7	6,12
Оценки, данные участниками эффективности команды		3	7	5,01
Оценки, данные участниками инновационности команды		2	7	4,63
Уровень компетенции «Эффективность»		5	7	6,28
Уровень компетенции «Лидерство»		1	7	3,97
Уровень компетенции «Обучение и развитие»		3	7	4,10
Уровень компетенции «Переговоры»		3	7	4,86
Уровень компетенции «Профессионализм»		5	7	6,63
Уровень компетенции «Управление конфликтами»		2	7	3,79
Уровень компетенции «Этика»		4	7	5,84

2.4 Обобщённые рекомендации на основе исследования

На основании проведённого исследования можно сформировать рекомендации для линейных менеджеров и отдела People and Organization компании по повышению поведенческих компетенций в управлении проектами различных сотрудников.

Таблица 4

Влияние компетенций на успешность проектной команды по результатам исследования

Компетенция	Эффективность	Лидерство	Обучение и развитие	Переговоры	Профессионализм	Управление конфликтами	Этика
Влияние на успешность проектной команды	+	+ для менеджера проекта, - для всей команды в целом	Не влияет	Не влияет в случае развитого лидерства менеджера, иначе +	Сильная корреляция с эффективностью, исключён из исследования	+ для R, - для E	+

На основе полученных результатов однозначно рекомендуется развивать каждому сотруднику, задействованному в работе над проектами навык личной эффективности. Действительно, каждый член проектной команды в рамках структуры компании, описанной в разделе 2.3, вносит уникальный и критичный вклад в проект. Поэтому способность каждого отдельно члена команды вовремя и в нужном качестве выполнять задачи из своей сферы ответственности напрямую коррелирует с успешностью командной работы в целом.

Не стоит уделять дополнительное внимание развитию профессионализма у сотрудников. Профессионализм должен присутствовать у всех сотрудников на достаточно высоком уровне, но он согласно результатам не объясняет, почему одни команды реализуют проекты результативнее и эффективнее, чем другие. Соответственно, дополнительное повышение этой компетенции не внесёт вклад в успешность проектов компании.

Сотрудникам, задействованным в проектных командах, бессмысленно (в отношении успешности проектной работы) развивать навык обучения и развития. Во-первых, эта компетенция имеет ориентацию на долгосрочный результат, в то время как проект является временным и чаще всего достаточно краткосрочным мероприятием (проекты компании, рассмотренные в исследовании) не длились дольше двух лет, среднее время продолжительности проекта – от полугода до 9 месяцев. Во-вторых, данная компетенция обращена на воздействие на других, которое не является обязательным для функциональных сотрудников, задействованных в проектной команде. Однако с большой долей уверенности можно предположить, что развитие этой компетенции у руководителей подразделений, вносящих свой функциональный вклад в проекты, положительно скажется на эффективности работы их сотрудников.

Основополагающая рекомендация, которую можно дать по итогам данного исследования, касается развития поведенческой компетенции «Лидерство». Работа показала, что развивая эту популярную компетенцию у всех сотрудников, задействованных на проектах, компания рискует добиться не роста, а наоборот снижения как результативности, так и эффективности работы проектной команды. Большое количество участников, проявляющих лидерство в рамках проекта, способно привести к эффекту «перетягивания одеяла», конкуренции в рамках одной команды и серьёзным нарушениям координации и кооперации, являющихся важнейшими факторами успешности проектной команды согласно многочисленным научным работам.

Однако данную поведенческую компетенцию следует развивать сотрудникам «спицы» «готовность», то есть непосредственным менеджерам проектов. В функциональные задачи менеджера в рамках работы над проектом входит в первую очередь обеспечения кооперации и слаженной работы различных подразделений, контроль за исполнением таймингов и выполнением стоящих перед проектной командой задач. Несмотря на то, что в силу матричной структуры организации проектный менеджер не является формальным руководителем участников проектной команды и не имеет на непосредственных инструментов влияния на них, он должен уметь проявлять лидерство, чтобы поддерживать работу команды и оказывать неформальное влияние.

В то же время поведенческую компетенцию «Этика» (которой в последнее время уделяется пристальное внимание в контексте эмоционального интеллекта) следует развивать всем сотрудникам, а не только проектному менеджеру, на роли эмоционального интеллекта которого сконцентрированы все имеющиеся академические исследования в данной области. Исследование продемонстрировало, что повышая уровень владения этой компетенцией у членов проектных команд можно добиться значимого повышения эффективности и результативности выполняемого ими проекта.

Компетенцию переговоров также имеет смысл развивать всем сотрудникам, но стоит учесть, что при сильном лидерстве проектного менеджера влияние этой компетенции у всех членов команды в целом нивелируется. Поэтому необходимо найти баланс между инвестированием в развитие лидерства у проектных менеджеров и в развитие переговорных компетенций у представителей других функций.

Компетенция управления конфликтами вносит двоякий вклад в успешность проекта, поэтому её надо развивать или не развивать (а скорее подбирать сотрудника с развитой или не развитой компетенцией) в зависимости от целей проекта. Если в рамках проекта необходимо в сжатые сроки реализовать большой скоуп работы, в команду лучше включать людей с невысоким уровнем владения данной компетенцией, так как они демонстрируют лучшую эффективность работы. Если же проект долгосрочный, комплексный, с критично важным инновационном продуктом, его следует поручить людям с высоким уровнем компетенции, так как их результативность выше.

Заключение

Все данные для анализа собирались путём анкетирования. Всего было опрошено 76 респондентов, работавших над 34 разными проектами в составе проектных команд. Все проекты реализовывались в рамках одной компании и по единой проектной методологии. С одной стороны, это является ограничением данного исследования, поскольку существенно снижает возможность применения результатов к другим компаниям и областям. С другой стороны, это повышает точность результатов, поскольку различия в эффективности проектов не содержат в себе фактора различных бизнес-процессов и методов управления проектами. Таким образом, различия в гораздо большей степени могут быть объяснены индивидуальными особенностями участников проектных команд.

Собранные в ходе анкетирования данные были использованы для построения регрессионных моделей, оценивающих вклад уровней развития различных поведенческих компетенций в результативность и эффективность проектных команд. Из итоговых моделей для объяснения результативности и эффективности были исключены факторы, отвечающие за различия во владении компетенцией между участниками одной проектной команды, а также любые дамми-переменные. Исключение было сделано в целях повышения значимости регрессии и коэффициента объяснённой дисперсии R². В моделях остались лишь непосредственно средние по команде уровни владения компетенциями. Более того, в исходных моделях была обнаружена мультиколлинеарность: факторы «Эффективность» и «Профессионализм» имели коэффициент парной корреляции 0,86, таким образом раздувая и дисперсию, и коэффициент объяснённой дисперсии. В целях получения корректных результатов показатель «Профессионализм» был исключён из итоговых моделей.

Обе модели оказались значимы на 1%-ом уровне значимости, коэффициент объяснённой дисперсии R² составил 65% для результативности и 63% для эффективности, что говорит о хорошей предсказательной силе моделей.

По результатам тестирования моделей для результативности и эффективности проектных команд были отвергнуты некоторые из гипотез исследования. Так было выяснено, что владение компетенцией «Лидерство» вопреки ожиданиям отрицательно влияет на успешность команды. Примечательно то, что если взять в качестве фактора модели не средний уровень лидерства, а лидерство конкретно менеджера проекта, фактор начинает оказывать положительное влияние как на эффективность, так и на результативность. Аналогично контр-ожидаемое отрицательное воздействие на успешность оказала компетенция «Управление конфликтами» в модели для оценки эффективности проектных команд. Однако та же компетенция положительно влияет на результативность команды.

В то же время часть гипотез исследования не была отвергнута. Как и ожидалось, положительное влияние на эффективность и результативность командной работы оказывают компетенции «Личная эффективность» и «Переговоры». Причём из этих двух факторов самое большое в количественном выражении влияние оказывают именно «Переговоры»: при росте на 1 балл эта компетенция повысит оценку результативности на 1,26 и оценку эффективности на 0,97 балла. Компетенция «Обучение и развитие» ожидаемо не вносит статистически значимого вклада в успешность проектной команды, поскольку имеет ориентацию на долгосрочный результат.

Таким образом, в исследовании удалось доказать, что уровень развития поведенческих компетенций у участников проектных команд сильно влияет на эффективность этих проектных команд. Было определено 5 компетенций, оказывающих значимое положительное влияние на успех команды. При этом положительное влияние на эффективность работы оказывают три компетенции: переговоры и эффективность и этика. Положительное влияние на результативность оказывает также управление конфликтами. Среднее по команде лидерство оказывает на оба показателя успешности отрицательное влияние.

Список использованной литературы

Дмитриев К., Филимонов А. (2013) Стандарты по компетенциям в области управления проектами // Библиотека Совнет
Иванова Е. (2017) Курсовая работа «Выявление факторов эффективности и сплочённости проектных команд» // ФБМ НИУ ВШЭ
Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (2011) Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 53892-2010 Руководство по оценке компетености менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия // Москва, Стандартинформ.
Acuña S.T., Gómez M., Juristo N. (2009) How do personality, team processes and task characteristics relate to job satisfaction and software quality // Information and Software Technology, vol. 51, pp. 627-639.
Aga D.A., Noorderhaven N., Vallejo B. (2016) Transformational leadership and project success: The mediating role of team-building // International Journal of Project Management, vol. 34, pp. 806-818.
AIPM. Australian Institute of Project Management (2008) Professional Competency Standards for Project Management. AIPM, Sidney.
APM (2015) APM Competence Framework, 2^nd ed.
Bach-Dąbrowska I., Pawlewski P. (2014) Optimization model of agile team’s cohesion // Procedia Computer Science, vol. 35, pp. 1577-1585.
Balijepally V., Mahapatra R., Nerur S. (2006) Assessing Personality Profiles of Software Developers in Agile Development Teams // Communications of the Association for Information Systems, vol. 18, pp. 55-75.
Ballesteros-Pérez P., González-Cruz M.C., Fernández-Diego M. (2012) Human resource allocation management in multiple projects using sociometric techniques // International Journal of Project Management,
vol. 30, pp. 901-913.
Baysan S., Durmusoglu M.B., Cinar D. (2017) Team based labor assignment methodology for new product development projects // Computers & Industrial Engineering, vol. 106, pp. 83-104.
Belassi W., Tukel O. (1996) A new framework for determining critical success/failure factors in projects // International Journal of Project Management, vol. 14 (3), pp. 141-151.
Buvik M.P., Rolfsen M. (2015) Prior ties and trust development in project teams – A case study from the construction industry // International Journal of Project Management, vol. 33, pp. 1484-1494.
Buvik M.P., Tvedt S.D. (2017) The Influence of Project Commitment and Team Commitment on the Relationship between Trust and Knowledge Sharing in Project Teams // Project Management Journal, vol. 48 (2),
pp. 5-21.
Chi Y., Chen C. (2009) Project teaming: Knowledge-intensive design for composing team members // Expert Systems with Applications, vol. 36, pp. 9479–9487.
Chiocchio F., Essiembre H. (2009) Cohesion and Performance: A Meta-Analytic Review of Disparities Between Project Teams, Production Teams, and Service Teams // Small Group Research, vol. 40 (4), pp. 382-420.
Chipulu, M., Neoh, J.G., Ojiako, U., Williams, T. (2013) A multidimensional analysis of project manager competences // IEEE Trans. Eng. Manag, vol. 60 (3), pp. 506–517.
Clarke, N. (2010a) Emotional intelligence and its relationship to transformational leadership and key project manager competences // Project Management Journal, vol. 41 (2), pp. 5–20.
Clarke, N. (2010b) The impact of a training programme designed to target the emotional intelligence abilities of project managers // International Journal of Project Management, vol. 28 (5), pp. 461–468.
Crowford L. (2005) Senior management perceptions of project management competence // International Journal of Project Management, vol. 23, pp. 7-16.
Cruz S., da Silva F., Capretz L.F. (2015) Forty years of research on personality in software engineering: A mapping study // Computers in Human Behavior, vol. 46, pp. 94-113.
da Silva F. et al (2013) Team building criteria in software projects: A mix-method replicated study // Information and Software Technology, vol. 55, pp. 1316-1340.
Daspit J., Tillman C.J. (2013) Cross-functional team effectiveness: An examination of internal team environment, shared leadership, and cohesion // Team Performance Management, vol. 19 (1/2), pp. 34-56.
Ekrot B., Kock A., Gemunden H. (2016) Retaining project management competence — Antecedents and consequences // International Journal of Project Management, vol. 34, pp. 145-157.
GAAPS. Global Alliance for Project Performance Standards (2007) A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers
Griffin A., Page A. (1993) An Interim Report on Measuring Product Development Success and Failure // Journal of Product Innovation Management, vol. 10, pp. 291-308.
Hackman R.J. (1987) The design of work teams // Handbook of organizational behavior, pp. 315-342.
Hannay J.E., Arisholm E., Engvik H., Sjøberg D. (2010) The Effects of Personality on Pair Programming // Transactions on Software Engineering, vol. 36 (1), pp. 61-80.
Hoegl M., Gemuenden H.G. (2001) Teamwork Quality and the Success of Innovative Projects: A Theoretical Concept and Empirical Evidence // Organization Science, vol. 12 (4), pp. 435-449.
Hoegl M., Parboteeah K. (2007) Creativity in innovative projects: How teamwork matters // Journal of Engineering and Technology Management, vol. 24, pp. 148-166.
Hoegl M., Parboteeah K., Gemuenden H.G. (2003) When teamwork really matters: task innovativeness as a moderator of the teamwork–performance relationship in software development projects // Journal of Engineering and Technology Management, vol. 20, pp. 281-302.
IPMA, International Project Management Association (2015) ICB — IPMA Competence Baseline. International Project Management Association, Nijkerk (Forth version).
Karn J., Syed-Abdullah S., Cowling A. J., Holcombe M. (2009) A study into the effects of personality type and methodology on cohesion in software engineering teams // Behaviour & Information Technology, vol. 26 (2), pp. 99-111.
Kichuk S.L., Wiesner W.H. (1997) The Big Five personality factors and team performance: implications for selecting successful product design teams // Journal of Engineering and Technology Management, vol. 14, pp. 195-221.
Kosti M.V., Feldt R., Angelis L. (2014) Personality, emotional intelligence and work preferences in software engineering: An empirical study // Information and Software Technology, vol. 56, pp. 973-990.
Liang H., Shih H., Chiang Y. (2015) Team diversity and team helping behavior: The mediating roles of team cooperation and team cohesion // European Management Journal, vol. 33, pp. 48-59.
Liu W., Cross L. (2016) A comprehensive model of project team technical performance // International Journal of Project Management, vol. 34, pp. 1150-1166.
Martin E., Good J. (2015) Strategy, team cohesion and team member satisfaction: The effects of gender and group composition // Computers in Human Behavior, vol. 53, pp. 536-543.
Moe N., Dingsøyr T., Dybå T. (2010) Teamwork model for understanding an agile team: A case study of a Scrum project // Information and Software Technology, vol. 52, pp. 480-491.
Mullen B., Copper C. (1995) The Relation Between Group Cohesiveness and Performance: An Integration // U.S. Army Research Institute For The Behavioral And Social Sciences
Muller R., Turner R. (2007) Matching the project manager’s leadership style to project type // International Journal of Project Management, vol. 25,
pp. 21-32.
Muller R., Turner R. (2010) Leadership competency profiles of successful project managers // International Journal of Project Management, vol. 28,
pp. 437-448.
Parboteeah K.P., Hoegl M., Muethel M. (2015) Team characteristics and employees’ individual learning: A cross-level investigation // European Management Journal, vol. 33, pp. 287-295.
Project Management Institute (2017) Project Management Body of Knowledge, 6^th ed. Project Management Institute, Newton Square.
Project Management Institute (2007) Project Manager Competency Development Framework, 2^nd ed. Project Management Institute, Newton Square.
Seppänen, V. (2002) Evolution of competence in software contracting projects // International Journal of Project Management, vol. 20 (2), pp. 155–164.
Sivasubramaniam N., Liebowitz S.J., Lackman C.L. (2012) Determinants of New Product Development Team Performance: A Meta-analytic Review // Journal of Product Innovation Management, vol. 29 (5), pp. 803-820.
Skulmoski, G.J., Hartman, F.T. (2010) Information systems project manager soft competencies: a project-phase investigation // Project Management Journal, vol. 41 (1), pp. 61–77.
Sudhakar G.P., Farooq A., Patnaik S. (2012) Measuring productivity of software development teams // Serbian Journal of Management, vol. 7(1), pp. 65-75.
Tabassi A.A., Roufechaei K. M., Bakar A. H. A., NorAini Y. (2017) Linking Team Condition and Team Performance: A Transformational Leadership Approach // Project Management Journal, vol. 48 (2), pp. 22-38.
Takey S.M, de Carvalho M.M. (2015) Competency mapping in project management: An action research study in an engineering company // International Journal of Project Management, vol. 33, pp. 784-796.
Teller J., Unger B.N., Kock A., Gemunden H. (2012) Formalization of project portfolio management: The moderating role of project portfolio complexity // International Journal of Project Management, vol. 30,
pp. 596-607.
Tekleab A.G., Karaca A., Quigley N.R., Tsang E.W.K. (2016) Re-examining the functional diversity–performance relationship: The roles of behavioral integration, team cohesion, and team learning // Journal of Business Research, vol. 69, pp. 3500-3507.
Trivellas P., Drimoussis C. (2013) Investigating Leadership Styles, Behavioural and Managerial Competency Profiles of Successful Project Managers in Greece // Procedia - Social and Behavioral Sciences, vol. 73,
pp. 692-700
Xiang C., Yang Z., Zhang L. (2016) Improving IS development teams' performance during requirement analysis in project – The perspectives from shared mental model and emotional intelligence // International Journal of Project Management, vol. 34, pp. 1266-1279.
Xianhai M., Boyd P. (2017) The role of the project manager in relationship management // International Journal of Project Management, vol. 35, pp. 717-728.
Zhou Y., Cheung C., Hsu S. (2017) A dimensional model for describing and differentiating project teams // International Journal of Project Management, vol. 35, pp. 1052-1065.