Содержание:

Введение

В настоящее время перед любой компанией встает вопрос, каким образом занять стабильную позицию на рынке, разработать стратегию устойчивого и успешного функционирования, это провоцирует организации внедрять систему инновационного подхода, запускать в организации изменения и нововведения с целью улучшения бизнеса. Незаинтересованность и стагнация компании в развитии инновационного подхода ведет к утрате преимущества перед конкурентами и общим потерям в бизнесе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений приобретает огромное значение в управлении каждой организации. Это объясняет актуальность выбранной темы курсовой работы.

За последние годы, в научной литературе все чаще рассматривается вопрос внедрения изменений и нововведений организациями. Источниками информации при написании курсовой работы являются учебники, учебные пособия, научные статьи отечественных и зарубежных авторов, таких как: С.А. Агарков, И.П. Войку, В.Д. Дорофеев, П.Ф. Друкер, В.К. Кондрашова, В.В. Ефимов, Е.Н. Лобачова, Н.Н. Максимов, Б.Н. Чернышева, Й.А. Шумпетер и многие другие.

Целью курсовой работы является изучение методов, принципов и инструментов реализации нововведений на примере АО «КомплектСервис».

Задачами исследования является изучение теоретических основ процесса изменений и нововведений в организации, описание объекта исследования - АО «КомплектСервис», анализ предмета исследования - управления процессом реализации изменений и нововведений АО «КомплектСервис».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии.

Во введение обосновываются цель, задачи, актуальность, объект и предмет исследования, источники информации.

В первой главе рассматриваются теоретическое обоснование изменений и нововведений, рассматривается: термин, классификация и методы управления нововведениями (инновациями).

Во второй главе проводится общая характеристика деятельности АО «КомплектСервис», также отражена работа компании в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001 системы менеджмента качества, в основу которого заложены идеи применения инноваций.

В третьей главе рассматриваются мероприятия, направленные на реализацию нововведений, изменений с целью улучшение компании.

Глава 1. Теоретические основы процесса изменений и нововведений в организации

1.1. Термин «нововведения»

За последние годы термины «нововведение», «новшество» прочно закрепились в современном лексиконе и по своему содержанию рассматривается как синоним к слову «инновация» (от «Innovatio»), образован из двух составляющий «in» в дословном переводе «в» и «novation» - «новое», и переводится на русский язык как нововведение», «изменение».

По своему смысловому значению инновация или нововведение может рассматриваться с трех точек зрения: во-первых, как новая продукция, изделие, или услуга предназначенные для продажи; во-вторых, как идея, новинка или опыт не имеющие товарной формы; в-третьих, как процесс реализации нововведения^[1].

Рассмотрим трактовку термина «инновации» обозначенную различными учеными.

Австрийский экономист Йозеф Алоиз Шумпетер впервые обозначил термин «инновация». В своей работе «Теория экономического развития», в процессе анализа развития экономических систем, определил инновацию, как одну из категорий экономического развития. По Й.Шумпетер главные звенья экономического развития – это творческие люди и новаторы – предприниматели, готовые и способные воплотить в жизнь предложенные идеи в эффективные экономические решения. По его мнению инновация - принятые изменения с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. В своей работе «Теория экономического развития» Й.Шумпетер^[2] писал: «Под предприятием мы понимаем осуществление новых комбинаций, а также то, в чем эти комбинации воплощаются: заводы и т.п. Предпринимателями же мы называем хозяйственных субъектов, функцией которых является как раз осуществление новых комбинаций и которые выступают как его активный элемент». По Й.Шумпетер^[3] возможны изменения в следующих направлениях:

• разработка или закупка товара с новыми характеристиками;
• обновление или модернизация техники, бизнес-процессов;
• применение нового сырья;
• усовершенствование процесса внешних или внутренних закупок;
• появление новых рынков сбыта.

Питер Фердинанд Друкер^[4] определяет «инновацию» как создание и реализацию совершенно нового, в рамках обновления существующих элементов, с целью увеличения финансовых показателей бизнеса. По его мнению инновацию нельзя отождествлять с изобретением или открытием. При этом «инновация» сосредотачивает свое внимание не на идее, а на финансовом результате.

Английский ученый Фрэнк Никсон трактует термин «инновация» как комплекс мероприятий, способствующих возникновению нового оснащения и улучшению существующих процессов.

Советский экономист Анатолий Георгиевич Поршнев, один из первых в России применил термин «инновация» в сфере управления инновационной деятельностью, цель которой реализация знаний и идей в востребованные новшества.

В свою очередь, экономист Эдуард Андреевич Уткин определяет термин «инновация», как объект внедренный в производство, полученный в результате открытия или исследования, радикально отличающийся от предшествующих.

Экономист Кокурин Дмитрий Иванович определяет «инновацию» как результат модернизации существующей деятельности, с целью обновления неэффективных элементов или дополнению новыми.

Павел Наумович Завлин трактует «инновацию» как итог результат создания новых свойств продукта, способных удовлетворять потребности человека. Инновации могут быть применены к новым изделиям, услугам, продуктам, средствам и способам производства и других сферах^[5].

В большинстве зарубежных стран, а также России наиболее распространённое толкование термина «инновация» - финансово-экономическое регулирование, управление и социальное новшество.

По мнению известного ученого экономиста Анатолия Константиновича Казанцева, термин «инновация» подразумевает под собой конечный результат инновационного процесса, реализованный в виде нового или улучшенного изделия, процесса, который получит практическое применение в достижении экономической эффективности^[6].

В свою очередь Борис Николаевич Чернышев дополнил определение А.Казанцева, приблизив его к трактовке Й.Шумпетер. Инновация – это коммерчески воплощенная идея, способная создавать новые потребности и удовлетворить существующие наиболее эффективным способом, принести эффект (экономический, экологический, информационный и другой) производителю и потребителю при оптимальном сочетании затрат и результатов внедрения. Инновации могут быть (по Й.Шумпетер) в виде:

• новой продукции;
• новой технологии производства;
• маркетинговой инновации, т.е. нового рынка сбыта;
• нового материала;
• организационной инновации, обеспечивающей монопольное положение предприятия^[7].

В свою очередь стоит отметить, что идеи применения инноваций легли в основу развития системы менеджмента качества, первоначально основанной на концепции постоянного улучшения и с 2008 года данный подход переформатирован в идеи инновационного развития. Инновации в системе менеджмента качества являются основой эффективного развития^[8].

Подводя итоги рассмотренных определений термина «инновация», у большинства авторов он подразумевает различные методы и пути к улучшению экономического состояния бизнеса, внутренних бизнес-процессов. В настоящее время в разных источниках существует более ста определений термина «инновации». При этом трактовка термина может видоизменяться в зависимости от цели и от объекта исследования.

1.2. Классификация нововведений (инноваций)

Наиболее известная классификации инноваций была подготовлена Организацией экономического сотрудничества и развития, получившее название «Руководство Осло», оригинальное название «Oslo Manual». Целью данного руководства является своевременная реакция управленцев на нововведения и изменения. Данный документ – это ключ к пониманию инновационных процессов и связанных с ними феноменов.

Классификация инноваций позволяет систематизировать знания о видах инноваций, их проявлениях и позициях в системе фирмы, а также своевременная реакция на изменившиеся условия.

Огромный пласт материалов в рамках изучении вопроса классификации инноваций был рассмотрен в период 1980-х - 1990-х гг., что привело к созданию первого издания в производственных сферах «Руководства Осло» в 1992 г., дополненное, второе издание вышло в свет в 1997 г., где была учтена сфера услуг^[9].

Первая, наиболее общая классификация, предполагает описание компании, например по основному виду экономической деятельности (отрасли): оптовая и розничная торговля; обслуживание и ремонт автомобилей и мотоциклов; розничная торговля; почта и телекоммуникации; и другие виды.

Кроме того, существует также классификация численности сотрудников:

• 1-9;
• 10-49;
• 50-99;
• 100-249;
• 250-499;
• 500-999;
• 1000-4999;
• 5000 и более.

Классификацией по типу организации подразумевает два варианта – частное предприятие (национальное, без филиалов за рубежом или многонациональное) или государственное общественное предприятие.

Существует также классификация по общим характеристикам компании – форме деятельности (капиталоемкая, трудоемкая, наукоемкая); типу производимых товаров (потребительские товары, полуфабрикаты, инвестиционные товары); интенсивности экспорта (экспорт предприятия определяется как отношение экспортной выручки к обороту); географическому местоположению.

Классификация по инновационным показателям - интенсивности инновационной деятельности и сотрудничеству с другими компаниями или государственными учреждениями^[10].

Более детально классификацию по видам инноваций можно представить в следующих направлениях:

• внутренние – идеи предложенные внутри компании, принятые с целью приумножения знаний и поиска возможности их применения;
• приобретенные – в целях аналогичны внутренним, но результаты приобретены у сторонних компаний;
• внешние – приобретаются у сторонних компаний на использование патентов и непатентованных изобретений, торговых марок, ноу-хау и других форм знаний;
• приобретение оборудования – транспорта, вычислительной техники и программного обеспечения, а также земельных участков и зданий необходимых для осуществления продуктовых или процессных инноваций.
• подготовка продуктовых и процессных инноваций – проектирование, планирование производства и испытания новых продуктов (товаров, услуг), производственных процессов и методов доставки;
• маркетинговая подготовка продуктовых новинок – деятельность с целью вывода на рынок новых или значительно улучшенных товаров или услуг;
• подготовка кадров – внешний кадровый резерв вне стен компании (взаимодействие с вузами, школами и другими учебными учреждениям), а также иная деятельность как с внешнем, так и с внутренним кадровым составом с целью улучшения бизнес-процессов, разработки и внедрению инноваций.
• подготовка организационных инноваций, деятельность по планированию и внедрению новых методов организации, приобретение разнообразных внешних знаний и капитальных товаров, непосредственно относящихся к организационным инновациям^[11].

Классификацию можно произвести исходя из признаков инновации:

• сфера применения (научная, управленческая, производственная, организационная, информационная, технологическая и т.д.);
• новизна (открытие, рационализаторское предложение по улучшению или незначительное эстетическое улучшение);
• вид (продукт или процесс);
• охват (локальная или массовая);
• темп влияния (слабая, умеренная, быстрая, всплесками);
• результативность (высокая, средняя, слабая)^[12].

Классификация инноваций предоставляет возможность определить точную идентификацию нововведений, установить место и роль того или иного изменения, проанализировать возможные сложности, минимизировать риски и издержки, спрогнозировать результат^[13].

1.3 Методы управления изменениями и нововведениями (инновациями)

Перед любой компанией в той или иной мере стоит вопрос, каким образом занять стабильную позицию в мире и разработать стратегию устойчивого и успешного функционирования. Динамика рыночной экономики провоцирует компании внедрять систему опера­тивного инновационного менеджмента, который в свою очередь опирается методы управления инновациями.

Выбор метода управления инновациями каждая компания определяет для себя самостоятельно. Рассмотрим некоторые из них. Только методов прогнозирования на сегодняшний день насчитывается более ста. Рассмотрим некоторые из них.

К методам прогнозирования относится индивидуальный метод экспертизы, когда ряд экспертов готовит свое заключение самостоятельно, отдельно друг от друга, после чего данные обрабатываются, сопоставляются и заключения обобщаются.

В свою очередь математические модели прогнозирования позволяют рассчитать динамику развития в цифрах, а также характер влияния различных факторов. Математический метод, также как и многие другие имеет очень важный недостаток – не всегда можно найти и применить эффективный математический алгоритм.

Информационное прогнозирование позволяет собрать и систематизировать сведения об уже разработанных продуктах, информацию о патентах, новых достижениях и многое другое^[14].

Используя в управлении инновациями метод поиска идей, можно также выделить множество вариантов для его реализации, рассмотрим некоторые из них. Наиболее распространён метод проб и ошибок, который заключается в рассмотрении всех предложенных идей в решении той или иной проблемы. Минус этого метода в отсутствии точных критериев оценки идеи, но его плюс в том, предложенных решений может быть намного больше нежели в других методах. Ключевая роль отводится профессионализму и квалификации экспертов и участников.

Немного улучшенный вариант метода проб и ошибок – метод контрольных вопросов, разница только в заранее составленном шаблоне, который включает в себя заранее подготовленные вопросы. В некоторых случаях весьма эффективен – метод игр, особенно в вопросах обучения и развития персонала, т.к. данный метод не ограничивает количество участников, а только задает определенный сценарий и распределяет роли между игроками, устанавливая правила с целью модуляции того или иного процесса. Его несомненный плюс в оперативности получаемого решения^[15].

Метод обратного штурма или метод 635 представляет собой поиск проблем и недостатков в уже сформулированной идее, созданном продукте или услуге. Его суть заключается в следующем, определяется группа участников, по правилам их должно быть не менее шести человек. Время на выполнение задания строго обозначено и составляет не более пяти минут. Задача участников в отведенное время написать не менее трех идей по решению проблемы. Желательно, чтобы все участники являлись экспертами в области обозначенной проблемы. Далее экспертам необходимо обменяться ответами и с помощью согласования определить оптимальное предложение. Это еще один весьма оперативный метод для получения большого количества вариантов решения проблемы^[16].

Еще одним популярным методом является – метод Дельфи, он также имеет названия дельфийский метод или метод дельфийского оракула. Метод Дельфи совпадает с методом мозгового штурма, главный плюс метода – оперативность получения решения проблемы, а также сбор, систематизация и математическая оценка полученных результатов. В отличии от многих других методов, важным моментом является заблаговременное ознакомление экспертов с повесткой исследования и детальным разъяснением ситуации. Метод Дельфи является весьма перспективным за счет согласованности и достоверности полученных результатов. Исследование по данному методу проводится следующим образом:

• определяется группа экспертов, которым доносят информацию по сложившейся ситуации;
• назначается и проводится ряд анонимных опросов и анкетирований, результаты которых анализируются, подсчитываются и предоставляются экспертам для дальнейшего обсуждения;
• результаты опросов и анкетирований доводятся до всех участников, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации;
• цель получение объективного решения.

Метод Дельфи является одним из самых надежных средств получения данных, при этом он же один из самых длительных по согласованию^[17].

К эффективным и надежным методам управления инновационными предложениями с целью принятия решения можно отнести еще один метод, под названием «Древо решений»^[18].

Его особенность, заключается в заблаговременном учете нескольких вариантов разрешения предложенной идеи. Каждое решение, принимаемое по проекту, определяет один из сценариев его дальнейшего развития. Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные события (решения), а его вершины – ключевые состояния, в которых возникает необходимость выбора. Чаще всего дерево решений является нисходящим, т. е. строится сверху вниз.

 Управление инновациями возможно с помощью бенчмаркинга, который заключается в сравнении показателей производства, закупки, продажи, операций, процессов своего продукта или услуги и конкурентов, набор показателей будет зависеть от выбранной цели. Главные плюсы бенчмаркинга – это общее представление о ситуации на рынке, определение своего положения и занимаемой ниши, контроль за действиями конкурентов. Минусом бенчмаркинга является не всегда точные и отчасти субъективные данные исследования^[19].  

Подводя итоги первой главы, можно сделать следующие выводы, о том, что существует множество определений термин «нововведения», но по своему смысловому значению он релевантен понятию «инновация», трактовка может немного видоизменяться в зависимости от цели и предмета исследования. Можно использовать разработанные классификации инноваций, как наиболее общие, например «Руководство Осло», так и более детальным, основанные на признаках инновации. Для управления инновациями в рамках данного исследования наиболее применимы методы «Древо решений» и «Дельфи».

Для более детального рассмотрения методов и принципов управления необходимо проанализировать объект и предмет исследования, а также рассмотреть систему менеджмента качества принятую в анализируемой компании, в связи с тем, что ее основу заложены идеи применения инноваций.

Глава 2. Общее описание АО «КомплектСервис»

2.1. Характеристика деятельности АО «КомплектСервис»

Акционерное общество «КомплектСервис» создано  в 1991 году. В 1992 году на одной из международных выставок руководство компании совместно с представителями Omron Healthcare Co.Ltd приняли решение о партнерстве и в 1993 году заключили долгосрочный контракт на поставку медицинской техники Omron Healthcare в Россию. В 1993 года разработан алгоритм системы поставок продукции в аптечный сектор Москвы и Московской области, в 1996 году по всей России. Аптечные предприятия являются ключевым каналом сбыта продукции Omron Healthcare и СиЭс Медика.

Акционерное общество «КомплектСервис» является важным звеном в цепочке прямых поставок медицинских приборов Omron Healthcare и СиЭс Медика в аптечные предприятия, лечебные учереждения, магазины детских товаров и медицинской техники, а также крупные интернет магазины России. Правильно организованные единые стандарты поставки в каналы сбыта, за 24 часа без посредников, собственная логистическая структура доставки выделяют компанию среди прочих в своем секторе продаж товаров народного потребления.

Акционерное общество «КомплектСервис» является эксклюзивным дистрибутором торговой марки Omron Healthcare — ведущего мирового производителя медицинской техники, а также производителем собственного общероссийского бренда СиЭс Медика. Компания является важным звеном в цепочке прямых поставок медицинских приборов Omron Healthcare и СиЭс Медика в аптечные предприятия, лечебные учереждения, магазины детских товаров и медицинской техники, а также крупные интернет магазины России.

Акционерное общество «КомплектСервис» объединяет Группу компаний «СиЭс Медика» - условное обозначение эксклюзивного дистрибьютора АО «КомплектСервис» и официальных дилеров. На сегодняшний день Группа компаний «СиЭс Медика» насчитывает 85 офисов в 80 городах России и более 900 сотрудников.

Головная компания (Акционерное общество «КомплектСервис») имеет два офиса в Москве. Центральный офис и склад компании расположен на территории офисно-складского комплекса «Моссельмаш» по адресу: город Москва, улица Солнечногорская, дом 4, строение 10, контактный телефон +7(495)987-18-92, +7(495)987-18-93, +7(495)453-53-53, сайт компании: csmedica.ru. Сервисный и тренинговый центры компании, а также всероссийская горячая линия расположены по адресу: город Москва, Воротниковский переулок, дом 7, строение 3, контактный телефон: 8-800-555-00-80, сайт: csmedica.ru.

В 1996 году произошло открытие первого собственного регионального представительства, первый дилер в Нижнем Новгороде ООО «СиЭс Медика Поволжье». В кризисное время 1998 году согласованы еще два дилера «СиЭс Медика Кубань» и «СиЭс Медика Сибирь». Но кризис это не только трудности, это всегда и новые возможности. Поэтому, сделав ставку на новые регионы, компания начала четко двигаться к своей цели, и федеральная сеть дилеров быстро разрослась. В 2013 году к списку Группы Компаний добавился еще одна компания - ООО «СиЭс Медика Орел». В 2004 году состоялось открытие тридцатого регионального представительства в городе Самара.

На сегодняшний день Группу компаний «СиЭс Медика» насчитывает 54 представительства на территории Российской федерации: ООО «СиЭс Медика Махачкала», ООО «СиЭс Медика Курск», ООО «СиЭс Медика Орел», ООО «СиЭс Медика Оренбург», ООО «СиЭс Медика Карелия», ООО «СиЭс Медика Астрахань» и многие другие. За каждой компанией (представительством) закреплены сервисные центры. Все это удалось достичь благодаря следованию стратегической цели по развитию региональной сети дилеров и эффективному управлению с использованием корпоративных бизнес стандартов, направленных на обеспечение прямых поставок медицинской техники торговых марок Omron Healthcare и СиЭс Медика в аптечные предприятия, лечебные учреждения по всей России.

Оптовая торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности, основным каналом реализации продукции выбраны аптечные предприятия. Продукцией компании пользуются миллионы россиян, сегодня каждая вторая семья имеет автоматический тонометр Omron Healthcare - это главный показатель проделанной работы. По результатам проведенных исследований рынка IMS Health тонометры и небулайзеры «Omron Healthcare» стали самыми продаваемыми в России титул «Лучший Региональный дилер OMRON Healthcare в Европе» в 2001, 2002, 2006, 2007, 2012 и 2014 году.

По результатам исследований рынка компанией IMS Health тонометры OMRON стали самыми продаваемыми в России по итогам 2013, 2014, 2015, 2016 и 2017 годов.

Так же исследования рынка компанией IMS Health показали, что небулайзеры OMRON стали самыми продаваемыми в России по итогам 2014, 2015, 2016 и 2017 года.

Многие модели продукции OMRON удостоились звания Лидер продаж:

2014, 2015, 2016 и 2017 гг. автоматический тонометр OMRON M2 Basic стал самым продаваемым в России, именно эту модель покупатели выбирали чаще, в отличие от тонометров других производителей.

В течение трех лет подряд, механический тонометр CS Medica CS-105 становился Лидером рынка, именно эту модель покупатели выбирали чаще, в отличие от тонометров других производителей.

Весной 2017 года, тонометры OMRON заняли первую строчку исследования в продажах по объему в денежном выражении (в рублях в оптовых ценах) и в штуках в группе «Автоматические приборы для измерения артериального давления» с занимаемыми долями на отечественном рынке 45,0% и 43,9%. Миллионы людей в России доверяют качеству высокоточных приборов.

В мае 2019 года компания завершила сравнительное клиническое исследование по сравнению небулайзера Omron Healthcare и прямых конкурентов с целью определения эффективности и безопасности доставки лекарственного средства. Сравнительное клиническое исследование доказало, что небулайзеры OMRON на 26% быстрее достигают
терапевтического эффекта, на 37% уменьшают выраженность симптомов заболевания (затрудненность дыхания, кашель, вязкая мокрота)
и на 31% экономичнее расходуют ЛС, по сравнению с аналогичным  по техническим характеристикам небулайзерами^[20].

Акционерное общество «КомплектСервис» ежегодно принимает участие в национальных и региональных конгрессах, конференциях и выставках, проводит бесплатное обучение для сотрудников аптек. Один из важных принципов компании – забота о благополучии и удовлетворенности клиентов. Работа компании не заканчивается на продаже приборов. Здоровье является главной ценностью человека, поэтому компания много вкладывает в профилактические, социальные программы. Уже много лет компания оказывает адресную помощь ветеранам, пенсионерам, инвалидам, благотворительная и спонсорская деятельность с целью развития социальной среды и оказание помощи населению всецело отражает социальную политику компании и являются основой стабильности общества, которая необходима для эффективной жизни и развития.

Примерами плодотворного сотрудничества и оказания посильной помощи стали мероприятия, проведенные силами компании и ее сотрудников с Обнинским школой-интернатом «Надежда» в Калужской области. В течение многолетнего сотрудничества были оборудованы игровые комнаты специальными развивающими играми, куплено необходимое оборудование для хранения лекарств, для танцевального коллектива школы (лауреата «Дельфийских игр») закуплены обувь и аксессуары для выступлений.

В 2015 году был организован первый выезд сотрудников ГК «СиЭс Медика» на субботник в школу-интернат. Также, сотрудники компании с радостью передают ребятам художественную литературу и мягкие игрушки для их развития.

Вот уже несколько лет компания поддерживает фонд «Иллюстрированные книжки для маленьких слепых детей».

Руководство компании не раз откликалось на просьбы Благотворительного фонда поддержки семьи, защиты детства, материнства и отцовства «ОМК-Участие». Безвозмездно в их пользование были переданы 55 приборов OMRON.

Высококачественные автоматические тонометры и компрессорные небулайзеры стали важным подарком для нужд детского онкологического отделения НИИ ДОГ «РОНЦ им. Н.Н. Блохина».

Ожоговый центр при городской клинической больнице им. Ф.И. Иноземцева нуждался в приобретении ультразвукового небулайзера. И вновь просьба была услышана первыми лицами Группы Компаний «СиЭс Медика». Стационар, совершенно бесплатно получил один из самых современных ультразвуковых небулайзеров японской корпорации OMRON Healthcare.

По запросу представителей «Федерального научно-клинического центра Федерального медико-биологического агентства», ГК «СиЭс Медика», в качестве благотворительной помощи снабжала данное медицинское учреждения необходимыми приборами.

Неоднократно ГК «СиЭс Медика» удостаивалась благодарности от фонда содействия социального и культурного развития Москвы «Столица».

Благотворительная и спонсорская деятельность с целью развития социальной среды и оказание помощи населению всецело отражают социальную политику компании и являются основой стабильности общества, которая необходима для его эффективной жизни и развития.

Проведя анализ показателей масштабов производства и платежеспособности, эффективности использования ресурсов, показателей финансовой устойчивости и деловой активности, «Национальный Бизнес-рейтинг», удостоил АО "КомплектСервис" почетным званием "Лидер России 2016". Золотого рейтинга среди предприятий Российской Федерации. Эти достижения подтверждаются Федеральным сертификатом и настенной медалью^[21].

Акционерное общество «КомплектСервис» осуществляет коммерческую деятельность, то есть деятельность по продвижению, реализации, обслуживанию медицинской техники торговых марок Omron Healthcare и СиЭс Медика. Стратегическая цель компании – развитие оптовой торговой сети и эффективное управление с использованием единых корпоративных бизнес - стандартов, направленных на обеспечение прямых поставок в аптечные предприятия, лечебные учреждения и другие розничные предприятия по всей России, а также качественное сервисного обслуживания медицинской техники Omron Healthcare и СиЭс Медика.

Для достижения стратегической цели компания и ее сотрудники строго придерживаются следующих подходов по отношению к основным участникам бизнеса – ориентация на потребителя, уважение к поставщикам и партнёрам, ценность коллектива, ответственность перед природой и обществом: предоставляет на рынке широкий ассортимент высокотехнологичной, надежной медицинской техники для профилактики и лечения различных заболеваний; обеспечивает потребителям доступность продукции в любом аптечном учреждении, а также персональное консультирование по вопросам использования медицинской техники, доступное, высокопрофессиональное сервисное обслуживание медицинской техники; компания строит отношения с поставщиками и партнерами на принципах паритета и взаимного уважения, основанные на совместной стратегии; главный капитал - профессионализм и опыт коллег, компания дорожит каждым сотрудником; компания обеспечивает всех сотрудников возможностью максимального вклада в общее дело, поддерживает сотрудников в их стремлении к развитию и профессиональному росту, поощряет инициативность сотрудников в реализации целей и задач компании; поддерживает социальную ответственность бизнеса путем оказания спонсорской и благотворительной помощи, проведения просветительской деятельности по профилактике распространенных заболеваний.

Миссия группы компании сделать более доступной современную медицинскую технику для каждого жителя России, улучшая тем самым качество жизни россиян^[22].

Система управления Акционерное общество «КомплектСервис» построена на следующих принципах: процессно-ориентированное управление операционной деятельностью, оперативное принятие решений в соответствии со стратегией развития компании; четкая постановка задач; вовлечение персонала в принятие решений; системный подход в решении задач; четкая передача информации о происходящем на всех уровнях управления.

2.2. Организационная структура АО «КомплектСервис»

Организационную структуру Акционерного общества «КомплектСервис» следует отнести к многоуровневому иерархическому типу управления. Руководство в данном типе управления осуществляется по принципу иерархии, когда нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.

В некоторых направлениях присутствует матричная система подчинения. Например финансовый директор, для понимания ситуации может запрашивать результаты работы отдела внутреннего аудита. Департамент продаж, может обращаться за планами регистрации медицинских изделий в отдел регистрации и лицензирования для планирования сбыта продукции. Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Организационная структура управления Акционерного общества «КомплектСервис» отображена на рисунке 1:

Рассмотрим участки работы, за которые отвечают подразделения и какая зона ответственности при рассмотрении решения о запуске того или иного новшества ложится на их экспертную оценку.

Юридический отдел Акционерного общества «КомплектСервис» на 90% погружен в договорную работу Группы компаний «СиЭс Медика» и на 10% задействован в программе «Личный юрист». «Личный юрист» - это одна из программ, нововведений, предложенная около 5 лет назад сотрудниками в качестве юридической консультации по личным вопросам юридического характера. В год поступает более 200 запросов в юридический отдел.

Отдел персонала кроме выполнения типовых задач по кадровому сопровождению, подбору, адаптации и обучения персонала, также отвечает за коммуникации внутри компании, ведет новостные ленты на корпоративном портале, проводит внутренние мероприятия, такие как «Неделя здоровья», празднование нового года, «Детская елка» для детей сотрудников, «День рождения компании». Кроме того отдел персонала организует закупку подарков на 1 сентября, к дню защиты детей и многие другие. Важным направлением в работе отдела является работа с проектами «Копилка знаний», «Приведи друга» и «Активный сотрудник» о которые мы рассмотрим в третьей главе.

Транспортно-складской комплекс включает в себя два подразделения – это склад и транспортный отдел. Так же как и большинство департаментов, кроме стандартных функций в данном подразделении есть возможность официально арендовать корпоративный транспорт в личных целях.

В отделе информационных технологий можно запросить консультацию по программным продуктам, оснащению личной техники, ее настройку или несложную починку.

В отделе тренингов, контакт-центре, медицинском отделе и отделе развития можно получить углубленную информацию по работе наших приборах и конкурентов. Кроме того в медицинском отделе, в котором все сотрудники имеют высшее медицинское или фармацевтическое образование, получить консультацию по профильной для них области.

Рекламный отдел погружен в разработку полиграфической продукции и заказом сувенирной продукции для всей России. В отдел можно подать заявку на закупку сувенирной продукции в личных целях, номенклатура и визуализация сувениров доводится до сотрудников заблаговременно.

Админисративно-хозяйственный отдел, охрана труда, секретариат, региональный отдел, отдел регионального сервиса, отдел внутреннего аудита, отдел интернет проектов, отдел продаж, отдел по работе с клиентами, отдел внешне-эконмической деятельности, отдел регистрации и лицензирования имеют стандартные функции с небольшими исключениями.

2.3.Система менеджмента качества АО «КомплектСервис» в рамках процесса реализации изменений и нововведений

Принципы применения инноваций легли в основу системы менеджмента качества.

Система менеджмента Акционерного общества «КомплектСервис» разработана в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001.

Серия стандартов ИСО 9000 затрагивает различные аспекты управления качеством и включает некоторые из наиболее известных стандартов ИСО. Стандарты содержат рекомендации и инструментарий для компаний и организаций, которые хотят, чтобы их продукция и услуги постоянно отвечали требованиям заказчика, а качество постоянно улучшалось.

Данный стандарт основан на ряде принципов по менеджменту качества таких – как ориентация на клиента, мотивация и вовлеченность высшего руководства, процессный подход и постоянное усовершенствование^[23]. 

Это означает, что управление компании организовано с учетом признанных мировых требований к системам менеджмента и нацелено в первую очередь на удовлетворение потребностей потребителей в качественной продукции и услугах.

На соответствие системе менеджмента качества Акционерное общество «КомплектСервис» впервые была сертифицирована по стандарту EN ISO 9001 органом сертификации TÜV Thuringen e.V. 29 мая 2013 года. Ежегодно орган сертификации проводит аудиторские проверки на соответствие международным стандартам согласно требованиям EN ISO 9001.

Система менеджмента качества обеспечивает условия для постоянного улучшения, что отражается на стабильной работе над качеством, раскрывает инновационный потенциал компании, позволяет гибко реагировать на изменения требований рынка.

Система менеджмента качества построена на принципе процессного подхода к организации деятельности, путем выделения из массива всех видов работ основных процессов, которые создают целостность для клиентов и сотрудников, а также приносят прибыль компании. Данные процессы находятся под специальным управлением. Результаты процессов систематически анализируются и применяются меры по их улучшению.

Для реализации улучшений система менеджмента качества Акционерного общества «КомплектСервис» применяет принцип вовлеченности персонала, и его оценка на основе метода «Древо решений» и в некоторых случаях по методу «Дельфи». Эти принципы предусматривают в первую очередь обеспечение знания и понимание работниками регламентирующих документов, которые устанавливают правила их работы, понимание каждым сотрудником влияние качества его личного труда на результат работы его подразделения и компании в целом.

Оценка качества труда сотрудников производится на основании целевых показателей деятельности (KPI), которые устанавливаются для каждого работника компании, достижение которых систематически анализируется.

С целью развития инноваций, поддержке улучшений, в компании на постоянной основе действует проект «Активный сотрудник», в рамках которого любой сотрудник может подать предложение по улучшению любой из областей деятельности компании или условии работы персонала.

Подводя итоги второй главы отметим, что анализируемая в работе компания – Акционерное общество «КомплектСервис» является головным офисом Группы компаний «СиЭс Медика», имеет эксклюзивные права на поставку медицинской техники Omron Healthcare и СиЭс Медика, отвечает за продажу, дистрибуцию рекламирование и сервисное обслуживание.

Акционерное общество «КомплектСервис» выступает за здоровый и активный образ жизни, что отражается не только в миссии, ценностях компании, но и в принимаемых нововведениях.

Система менеджмента качества продвигает и стимулирует процессы улучшения через постояннодействующий проект «Активный соотрудник».

Массовая подача предложений может принести ощутимый экономический эффект. Например, в 1983 году сотрудники фирмы Canon подали 390 000 предложений, которые дали эффект 84 млн. долларов, при этом затраты на внедрение этих предложений составили 1,08 млн. долларов, т.е. затраты окупились 77 раз.

Правильное использование системы предложений позволяет использовать интеллектуальные способности всех работников предприятия для улучшения работы и получить значительный эффект в результате массового участия работников в подаче предложений, направленных на улучшение их работы и качества продукции.

Выполнение требований системы менеджмента качества с вовлечением всех работников в процесс управления качеством, повышение ее результативности – приоритетная задача, поставленная руководством компании.

Глава 3. Управление процессом реализации изменений и нововведений АО «КомплектСервис»

3.1. Инструменты реализации изменений и нововведений АО «КомплектСервис»

В стремлении к постоянному улучшению, а также благодаря системе менеджмента качества, Акционерным обществом «КомплектСервис» был создан и запущен на постоянной основе проект «Активный сотрудник».

Проект «Активный сотрудник»​ направлен на поддержание активной жизненной позиции сотрудников, их вовлечение в бизнес-процессы компании, развитие и улучшение компании. 

С 2013 года проект «Активный сотрудник» видоизменялся и расширялся. Первоначально проект называние проекта – «Фабрика идей», он представлял из себя принцип метода проб и ошибок в управлении инновациями. Суть проекта заключалась в создании раздела на корпоративном портале, где каждый сотрудник мог написать любую идею с целью улучшения любых сфер бизнес-процессов компании, за что работник получал символическое вознаграждение в виде баллов, которые в дальнейшем мог перевести в материальное или нематериальное вознаграждение. Но по прошествии нескольких лет возникла проблема анализа идей, т.к. отсутствовала систематизация по направлениям. Было принято решение о разделении по направлениям поступающих идей, так появилось сразу несколько крупных проектов в рамках «Активного сотрудника»:

• «Приведи друга»;
• «Фабрика идей»;
• «Копилка знаний»;
• «Комфортный офис»;
• «Витрина»;
• «Спорт».

Проект «Приведи друга» направлен на оперативное закрытие вакансий, уменьшение сроков подбора, уменьшение затрат на поиск специалистов, получение квалифицированной рабочей силы с небольшим эффектом поручительства, а также предоставление рабочих мест знакомым, бывшим коллегам и родственникам сотрудников.

Участие в этой активности не требует от сотрудника высокой нагрузки. Сотрудник может в любой момент ознакомиться с открытыми вакансиями на сайте https://csmedica.ru/about/career/, рассказать о вакансии знакомым или друзьям, предложив отправить резюме на электронный адрес отдела по работе с персоналом  hr@csmedica.ru, обязательно указав ФИО сотрудника порекомендовавшего Компанию, количество друзей не ограничено.

Ключевой момент со стоит в том, что рекомендованный соискатель должен соответствовать требованиям, заявленным в вакансии.

Если представить последний из принятых проектов «Приведи друга» по методу «Древа решений», то можно выделить 5 основных этапов решения:

• обозначить проблему, которая будет решена, а это – оперативный поиск редких специалистов (таких как менеджеры по регистрации, медицинские представители), а также оперативное закрытие часто появляющихся вакансий (секретари, менеджеры по рекламе, торговые представители).
• выделить вершину древа, а именно возможные варианты решений и факты, которые могут оказать влияние на проблему;
• расчет время реализации;
• определить денежную и вероятностную характеристики;
• анализ результатов.

Наиболее простая структура дерева строится по принципу вопросов и ответов («да» и «нет»). По методу «Древо решений» проект «Приведи друга» можно посмотреть на рисунке 2:

По такому же принципу осуществляется анализ всех поданных идей в проекте «Активный сотрудник».

В проекте «Фабрика ид​ей» принимаются идеи по развитию компании, способствующие улучшению:

• основной деятельности (дистрибуции, сервису и т.п.);
• бизнес-процессов и взаимодействия между отделами;
• условий труда.

Предложения в проекте «Активный сотрудник» оцениваются по следующим критериям:

• финансовая прибыль (предложение содержит расчет финансовой прибыли, который подтвержден экспертно);
• важность и актуальность для Компании (предложение направлено на решение имеющихся проблем или стратегических задач, улучшение имиджа компании, повышение удовлетворенности потребителей, имеет высокий положительный потенциал);
• степень готовности к практическому применению (предложение содержит рекомендации по реализации с минимальными затратами ресурсов, что подтверждено экспертно; может быть реализовано в рамках уже запущенных проектов).

Каждая идея рассматривается на соответствие предложенным критериям, за что экспертным советом начисляются баллы, которые затем можно обменять на денежную сумму в соответствии с правилами акции.

Проект «Копилка знаний» направлен на поддержание актуальной информационной среды в компании, а также на повышение эффективности и качества кроссфункционального взаимодействия среди сотрудников.

 В рамках проекта «Копилка знаний» сотрудник может сообщить о процессе, ситуации или проблеме в компании, которые могут быть улучшены или исправлены с помощью обучения.

Под обучением подразумевается возможность посещения мероприятий, конференций, организацию внутренних сессий как с приглашенными, так и с внутренними экспертами, создание электронных курсов, проведение вебинаров, персональный и командный коучинг, а также  другие форматы для обмена информацией, мозгового штурма и работы над повышением качества ежедневных процессов.

Обучение может быть направлено на решение производственных задач, развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для качественного исполнения поставленных компанией задач и соответствия занимаемой должности. Предложения, не имеющие прямого отношения к бизнесу (например, проведение кулинарного мастер-класса), могут быть исключены из участия в проекте по причине не соответствия целям проекта.

Для участия в проекте необходимо создать соответствующую заявку на портале, в заявке обязательно заполняются следующие разделы:

• описывается ситуация, процесс или проблема  в компании, которые могут быть улучшены или исправлены с помощью вебинара, электронного курса или открытого обучения;
• список лиц, на которых будет направлено обучение;
• можно указать формат, материалы или круг лиуц, которые могут выступить в роли эксперта при реализации предложения.

Проект "Комфортный офис" направлен на улучшение окружающей рабочей среды, успешную работу коллектива при выполнении должностных обязанностей, общения, коммуникаций. Правильно подготовленная рабочая обстановка должна создавать настроение, приносить удовольствие и делать работу интересной и привлекательной.

Именно для этих целей было принято решение совместно с сотрудниками разработать так называемую «дорожную карту» по модернизации офисного пространства, которая позволила создать в офисе компании комфортные, отвечающие современным тенденциям организации труда условия.

Для участия в проекте сотруднику необходимо продумать предлагаемую идею, логично изложить информацию, осмыслить возможна ли идея реализована в рамках компании, в том числе и с точки зрения бюджета.

Проект «Витрина» направлен на контроль выполнения маркетинговых договоров аптечными предприятиями, понимание ситуации в точках продаж. Активность распространяется только на аптеки Московского региона.

Задача сотрудника описать проблему, которая может возникнуть в аптеке:

• сломанный столик или прибор для измерения давления;
• сломанную фирменную витрину;
• продукцию конкурентов в нашей фирменной витрине.

Посетив аптеку и зафиксировав данные недостатки, сотруднику необходимо заполнить соответствующий раздел на корпоративном портале, указав и приложив следующие материалы: 

• название аптеки;
• адрес аптеки;
• фото входа или уличной вывески;
• дата и время посещения;
• фотографию зафиксированной проблемы. 

Проект «Витрина», ранее имел название «Тайный покупатель», так как одной из задач было общение с представителем аптеки для оценки лояльности по отношению к продукции и бренду.

Проект спорт состоит из нескольких возможных активностей по выбору сотрудника. Одно из самых популярных направлений, это участие в акции «light 3-3-3», которая проходит ежегодно в течении трех летних месяцев. Правила просты и доступны всем сотрудникам компании, первоначально сотрудник до конца мая регистрируется на участие в акции, в первых числах июня проводится жеребьевка, по результатам которой определяется команда из трех человек, после участия в жеребьевке, отказаться нельзя. Задача участников ежедневное выполнение нормы по количеству шагов на протяжении трех месяцев.

Второе, не менее популярное направление, это участие в различных городских забегах или велопробегах. Обязательным требованием является подтверждение участия, это может быть: фото с забега с номером участника, сертификат участника и скриншот регистрации на забег, минимальная дистанция одного забега должна составлять не менее 5км.

Еще одно направление в проекте «Спорт» - участие в испытаниях «Стань человеком». Это не только командный забег, но и грандиозный фитнес-фестиваль Reebok. В течение двух дней все желающие смогут попробовать себя в новых направлениях фитнеса, посетить множество мастер-классов и лекций от профессионалов фитнес-индустрии. Самое важное – это участие сотрудников в командном забеге.

Большое количество проектов также было запущено по методу проб и ошибок, но не смогли завоевать расположения сотрудников, примерами могут служить:

• участие во всероссийском физкультурно-спортивный комплекс «Готов к труду и обороне». Активность отменена не низкой вовлеченности сотрудников;
• контроль активности конкурентов – контроль рекламных публикаций в СМИ, теле и радио вещании. Активность отменена из-за большого потока материалов, на которые не предусмотрели время затрачиваемое на обработку данных;
• и многие другие.

3.2. Возможности реализации изменений и нововведений АО «КомплектСервис»

После запуска проекта «Активный сотрудник», компания не раз пересматривала систему оценки, а также вознаграждений за участие сотрудников в генерации идей.

Рассматривая разные проекты, такие как «Фабрика идей», «Копилка знаний», «Комфортный офис», «Приведи друга», «Витрина», «Спорт» и многие другие, руководство компании пришло к выводу, что не каждую идею, на сколько бы нужной, полезной и выгодной с точки зрения бизнеса она не была можно оценить в финансовом выражении.

Все предложенные идеи рассматриваются по принципу «Древа решений». Каждое поступившее предложение в проект «Активный сотрудник», перенаправляется директору по качеству. Директор по качеству оценивает идею на благоразумие, совместно с финансовым директором оценивает возможность реализации с точки зрения затрат. Если задача имеет стратегические важные идеи, она обсуждается с исполнительным директором. Далее директор по качеству направляет информацию в подразделение, в чью зону ответственности попадает предложение. Подразделение со своей стороны выдвигает экспертную группу. Группа экспертов, изучает предложение и по результатам принимается объективное решения.

За участие в проекте «Приведи друга» компания начисляет сотруднику 150 баллов. Начисление баллов происходит в два этапа – 50 баллов на следующий день после выхода кандидата на работу и 100 баллов через 2 месяца после выхода на работу новичка.

Согласно системе вознаграждений, по проекту «Фабрика идей» рассчитан максимальный размер начисляемых бонусных баллов за одно предложение не более 100 баллов, но при этом возможно начисление бонусных баллов участникам реализации идей по рекомендации их руководителей, основанием служат значительное время и усилия участника на реализацию идеи.

Проект «Копилка знаний» сложен в оценке, так как после проведенного обучения потребуется длительный срок для реализации полученных знаний сотрудником. Обучение сотрудников, профессионализм и компетентность является важным направлением системы менеджмента качества, в связи с этим принято решение о стимулировании всех сотрудников, принявших участие в проекте 5 баллами. Осуществленные проекты награждаются дополнительно, включая не только автора идеи, но сотрудников, задействованных в роли эксперта или организатора.

За каждое предложение в проекте «Комфортный офис» начисляться 4 балла, а в проекте «Витрина» 3 балла.

В направлении «Спорт» руководство приняло решение вознаграждать сотрудников отгулами, в акции «3-3-3» за выполнение ежедневной нормы шагов:

• от 11 до 12 тыс. шагов – 1 отгул;
• от 12 до 13 тыс. шагов – 2 отгула;
• от 13 тыс. и больше – 3 отгула.

За участие в одном забеге начисляется 1 отгул, в двух забегах – 2 отгула, в трех и более – 3 отгула.

Баллы полученные в «Активном сотруднике» можно обменять на следующих подарки:

• Обучение (мастер-класс, подписка на электронную библиотеку, тренинги, курсы для саморазвития);
• Спорт (оплата фитнес клуба, покупка спортивного инвентаря и одежды);
•  Красота и здоровье (товары и услуги для себя);
• Детский досуг и детские товары (товары и услуги для своих детей);
•  Зоотовары (товары и услуги для любимого питомца);
•  Автомаркет (товары и услуги для любимого авто);
•  Отдых, туризм (услуги для семейного отдыха);
•  Оплата мобильной связи;
• Бытовая техника (для дома, для семьи);
•  Покупка продукции ОМРОН и СиЭс Медика.

Стоимость одного балла в 2019 году составляет 30 рублей. Данная сумма получена путем анализа поступивших заявок за прошедшие периоды, учета среднего количества баллов выписных на вознаграждения и фонда мотивации выделенного на проект «Активный сотрудник».

Подводя итоги третьей главы нужно отметить что, система менеджмента качества оказывает огромное влияние на развитие Акционерного общества «КомплектСервис». С помощью проекта «Активный сотрудник» компании удается отслеживать, разрабатывать и применять своими силами, без привлечения сторонних организаций новые идеи в сфере основной деятельности (дистрибуции, сервису и т.п.), бизнес-процессов, коммуникаций, условий труда. К минусам можно отнести субъективный принцип оценки результатов.

Заключение

Существует множество определений термина «нововведения», но по своему смысловому значении сводятся к понятию «инновация», кроме того трактовка может видоизменяться в зависимости от цели и предмета исследования.

Наиболее распространённая классификации инноваций соответствует «Руководству Осло», но оно ближе к макроэкономическому уровню, на уровне организации уместнее классифицировать инновации по признакам.

Управление нововведениями и изменениями в компании представляет прогнозирование возможных вариантов реализации предложений, с целью улучшения бизнес-процессов, конкурентоспособности или бизнеса в целом. При этом необходимо учитывать, что не каждую идею или предложение можно оценить на финансовый результат. Для получения максимально достоверного результата в управлении инновациями наиболее применимы два метода – «Дельфи» и «Древа решений».

Анализируемая в работе компания – Акционерное общество «КомплектСервис» является головным офисом Группы компаний «СиЭс Медика», имеет эксклюзивные права на поставку медицинской техники Omron Healthcare и СиЭс Медика, отвечает за продажу, дистрибуцию рекламирование и сервисное обслуживание. Акционерное общество «КомплектСервис» выступает за здоровый и активный образ жизни, что отражается не только в миссии, ценностях компании, но и в принимаемых нововведениях.

Важную роль в процессе управления изменениями и нововведениями АО Акционерного общества «КомплектСервис» играет система менеджмента качества, которая продвигает и стимулирует процессы улучшения через постоянно действующий проект «Активный сотрудник». С помощью проекта «Активный сотрудник» компании удается отслеживать, разрабатывать и применять своими силами, без привлечения сторонних организаций новые идеи в сфере основной деятельности (дистрибуции, сервису и т.п.), бизнес-процессов, коммуникаций, условий труда.

Выполнение требований системы менеджмента качества с вовлечением всех работников в процесс управления качеством, повышение ее результативности – приоритетная задача, поставленная руководством компании.

Библиография

1. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. - СПб.: Академия Естествознания, 2001. – 254 с.
2. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов - М.: Высшая школа, 2005. — 379 с.
3. Войку И.П. Управление инновационной деятельностью. / И.П. Войку. А.Е. Курач. — Псков: ПГУ, 2012. — 160 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова И.Н. - М.: Юнити, 2010. – 512 с.
5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент / Г.Я. Гольдштейн. - Таганрог: ТРТУ, 2004. – 267 с.
6. Гpибoв В.Д. Экономика предприятия / В.Д. Гpибoв, B.П. Гpyзинoв. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 336с.
7. Группа компаний «СиЭс Медика» / О компании // URL: https://csmedica.ru/about/ (Дата обращения: 06.05.2019).
8. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент / В.Д. Дорофеев. - Пенза: ПГУ, 2003. - 189 с.
9. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2018. – 431 с.
10. Кондрашова В.К. Инновационное развитие России в XXI веке (мир инноваций: проблемы и решения) / В.К. Кондрашова - М.: МГУП им. Федорова, 2013. – 210 с.
11. Ефимов В.В. Сборник методов поиска новых идей и решений управления качеством / В.В. Ефимов - Ульяновск : УлГТУ, 2011. – 194 с.
12. Кузубова Н.А. Болезни дыхательных путей // Сравнительная эффективность использования различных небулайзеров при обострении хронической обструктивной болезни легких. – 2019. - №2(1). - С.13-17. РЖМ «Медицинское обозрение»
13. Кучко Е.Е. Систематизация подходов к классификации инноваций / Е.Е. Кучко // Социология, 2008. - №4. - С. 61-70.
14. Лобачова Е.Н. Экономическая теория / Е.Н. Лобачова. – М.: Юрайт, 2018. – 536 с.
15. Максимов Н. Н. Теоретические основы инновационной деятельности // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 340-343.
16. Международная организация по стандартизации / Популярные стандарты

// ISO 9001 Системы менеджмента качества. URL: https://www.iso.org/ru/iso-9001-quality-management.html

1. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент / А.М. Мухамедьяров. - М.: ИНФРА-М, 2004. 127 с.
2. ОЭСР и Евростат. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям / ОЭСР и Евростат – М.: ОЭСР, 2010. – 107 с.
3. Подберезкин А.И. Стратегическое прогнозирование и планирование внешней и оборонной политики / А.И. Подберезкин – В 2 т. – Т. 1. - М: МГИМО, 2015. – 796 с
4. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. / Б.А. Райзберг - М.: ИНФРА-М, 2016 - 512 с.
5. Спицын А. Инновационные приоритеты развития // Ежемесячный научно-практический журнал «Экономист». – 2004. - №5. - С.31–35.
6. Уткин Э.А., Инновационный менеджмент / Уткин Э.А., Морозова Н.И., Морозова Г.И. – М: АКАЛИС, 1996. – 208 с.
7. Чернышева Б.Н. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий) / Б.Н. Чернышева, Т.Г. Попадюк. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С.240
8. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. М. : М.: Директмедиа Паблишинг, 2008. — 401 с.

1. Максимов Н. Н. Теоретические основы инновационной деятельности // Молодой ученый. — 2013. — №10. ↑

2. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития / Й.А. Шумпетер. - М.: Эксмо, 2007. – С.10-16 ↑

3. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития / Й.А. Шумпетер. - М.: Эксмо, 2007. – С.10-16 ↑

4. Друкер П.Ф. Бизнес и инновации /П.Ф. Друкер. . - М.: Вильямс, 2018. – С.20-25 ↑

5. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика / С.А. Агарков, Е.С. Кузнецова, М.О. Грязнова. - СПб.: Академия Естествознания, 2001. – С.3-12 ↑

6. Кондрашова В.К. Инновационное развитие России в XXI веке (мир инноваций: проблемы и решения)/ В.К. Кондрашова. - М.: МГУП им. Федорова, 2013. – С.5-9. ↑

7. Чернышева Б.Н. Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий) / Б.Н. Чернышева, Т.Г. Попадюк. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С.240 ↑

8. Кондрашова В.К. Инновационное развитие России в XXI веке (мир инноваций: проблемы и решения)/ В.К. Кондрашова - М.: МГУП им. Федорова, 2013. – С.5-9. ↑

9. ОЭСР и Евростат. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям / ОЭСР и Евростат – М.:2010. – С.2.

   ↑

10. ОЭСР и Евростат. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям / ОЭСР и Евростат – М.:2010. – С.47-50. ↑

11. ОЭСР и Евростат. Руководство Осло. Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям / ОЭСР и Евростат – М.:2010. – С.66-67. ↑

12. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент/ Э.А. Уткин, Н.И. Морозова, Г.И. Морозова – М: АКАЛИС, 1996. – С.10. ↑

13. Кучко Е.Е. Систематизация подходов к классификации инноваций// Социология. – 2008. - №4. - С. 61-70. ↑

14. Подберезкин А.И. Стратегическое прогнозирование и планирование внешней и оборонной политики / А.И. Подберезкин – В 2 т. – Т. 1. - .М: МГИМО, 2015 – С.182-186 ↑

15. Ефимов В.В. Сборник методов поиска новых идей и решений управления качеством / В.В. Ефимов - Ульяновск : УлГТУ, 2011. – С.130.

    ↑

16. Войку, И.П., Курач, А.Е. Управление инновационной деятельностью. / И.П. Войку, А.Е. Курач — Псков: Псковский государственный университет, 2012. — С.16. ↑

17. Ефимов В.В. Сборник методов поиска новых идей и решений управления качеством / В.В. Ефимов - Ульяновск : УлГТУ, 2011. – С.40-43.

    ↑

18. Ефимов В.В. Сборник методов поиска новых идей и решений управления качеством / В.В. Ефимов - Ульяновск : УлГТУ, 2011. – С.18.

    ↑

19. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент/ Э.А. Уткин, Н.И. Морозова, Г.И. Морозова – М: АКАЛИС, 1996. – С.10. ↑

20. Кузубова Н.А. Болезни дыхательных путей // Сравнительная эффективность использования различных небулайзеров при обострении хронической обструктивной болезни легких. – 2019. - №2(1). - С.13-17. ↑

21. Группа компаний «СиЭс Медика» / О компании // URL: https://csmedica.ru/about/ (Дата обращения: 06.05.2019). ↑

22. https://csmedica.ru ↑

23. Международная организация по стандартизации / Популярные стандарты // ISO 9001 Системы менеджмента качества. URL: https://www.iso.org/ru/iso-9001-quality-management.html ↑