Управление поведением в конфликтных ситуациях(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. С давних времен конфликты привлекали внимание, как наиболее важная сторона социальных связей. Но, к превеликому сожалению, в социуме, жизнь без конфликтов невозможна. Необходимо уметь находить пути «правильного поведения» в социуме, дабы избежать конфликтных ситуаций. Следует отметить, что конфликты играют практически ключевую роль как в жизни отдельного человека, так и в жизни общества в целом.

Среди многих практических проблем менеджмента производственных организаций в последние годы особое значение приобретала проблема эффективного управления персоналом. Часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Предметом курсовой является управление конфликтами в коллективе работников предприятия на примере ООО “Динар”.

Объектом курсовой являются содержание деятельности по управлению конфликтов в организации.

Целью курсовой работы является диагностика и пути преодоления конфликтных ситуаций в организации на примере ООО “Динар”.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующего ряда поставленных задач:

1.Провести теоретический анализ основных видов конфликтов и методов управление ими в организациях.

2.Выявить психологические факторы снижения уровня конфликтности в организации.

3. Исследовать проявление организационных конфликтов на примере конкретного предприятия.

4.Найти пути предотвращения конфликтов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Управление конфликтами в системе менеджмента организации: понятие, виды, причины возникновения

Практика предпринимательства подтверждает, что в условиях развития организационных структур особое место в любом коллективе занимает конфликт. Это связано с тем, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности каждого предприятия. Поэтому возникает необходимость в углубленном изучении современных закономерностей формирования организационных конфликтов, способов их ликвидации и борьбы с их последствиями. При этом важнейшим результатом эффективного управления конфликтами на предприятии станет формирование механизма раннего предупреждения конфликтных ситуаций и механизма разрешения конфликтов, которые уже возникли.

Теоретическим и практическим аспектам анализа причин возникновения организационных конфликтов на предприятии посвящено значительное количество работ ученых, таких как Р Акофф, Ф. Эмери^[1] и др. Однако, при этом недостаточно внимания уделялось освещению путей их преодоления.

Анализ деятельности современных предприятий показывает, что конфликт - важная форма взаимодействия между людьми, это средство решения тех или иных бизнес-проблем и самоутверждения личности в коллективе. Доказательством этого являются проведенные социологами исследования, результаты которых показали, что около 70-80% своего рабочего времени представители руководящих должностей находятся под влиянием скрытых и явных противоречий, игнорирование которых может привести к конфликтам, а само участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего времени рядового сотрудника. ^[2]

Сложная система внутри организационных отношений потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов различных уровней под влиянием множества причин.

Среди основных источников возникновения организационных конфликтов можно отметить:

1. Ситуации, которые предусматривают постановку задач одному подчиненному многими руководителями. В результате конфликтная ситуация возникает из-за того, что перед сотрудником возникает необходимость выбора очередности (приоритетности) выполнение поставленных задач, которые часто необходимо выполнять срочно и практически в одни и те же сроки.

2. Ситуации, которые называются «порочные связи». Они предполагают отсутствие четкого распределения обязанностей внутри коллектива, а также ответственности за некачественное выполнение или даже игнорирование возложенных на работников обязательств. В результате конфликтная ситуация возникает из-за того, что происходит ущемление интересов работника.

3. Ситуации, которые предусматривают наличие более семи-восьми человек подчиненных. Известно, что чем больше работников, тем труднее их контролировать. В результате конфликтная ситуация возникает из-за того, что происходит определенное разделение на группы внутри этого коллектива, которые либо способствуют улучшению системы управления, или, наоборот, ее разрушают.

4. Ситуации, которые предусматривают неопределенность организационно-технологических связей. Они предполагают наличие налаженных взаимосвязей между функциональным распределением обязанностей в зависимости от положения в структуре производства. В результате конфликтная ситуация возникает из-за слабой сбалансированности рабочих мест и уровня технологических работ.

5. Ситуации, которые предусматривают ненормированный рабочий день или жесткий регламент режима труда. В результате конфликтная ситуация возникает из-за постоянного психического перенапряжения, физического утомления, которые являются следствием отсутствия отдыха и моральной нагрузки и сопровождаются ошибками в рабочем процессе.

6. Ситуации, возникающие из-за недостатков в индивидуальном стиле управления, в частности, если в процессе организации деятельности используются некоторые разновидности директивного (авторитарного) или либерального стиля.

7. Ситуации, которые возникают из-за неправильной оценки результатов труда. В результате конфликтная ситуация возникает из-за обиды сотрудника, которая впоследствии перерастает в отсутствии интереса к работе к резкому снижению производительности труда.

Все эти ситуации являются довольно типичными в хозяйственной практике предприятий и потенциальными источниками конфликтов.

Возникновение конфликтов связано с различного рода противоречиями. В организациях они в основном возникают из-за разногласий во взглядах между сотрудниками разных должностей, вызванные как личностными характеристиками, так и условиями работы.

Существует множество причин возникновения конфликтов. Причины конфликтов - это явления, события, факты, ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях вызывают его.

Общими причинами возникновения конфликтов являются:

- социально-политические и экономические (связанные с политической и экономической ситуацией в стране);

- социально-демографические (отражают различия в установках и мотивах людей, обусловленные полом, возрастом, национальностью);

- социально-психологические (социально-психологические явления в группе);

- индивидуально-психологические (индивидуальные особенности личности).

Личными причинами возникновения конфликтов являются:

- неудовлетворенность условиями труда;

- устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

- необоснованное публичное осуждение одних и незаслуженная (авансированная) похвала других работников;

- недостаточный уровень профессиональной подготовки подчиненного;

- противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника;

- нарушение этики общения из-за различий в манере поведения и жизненном опыте;

- нарушение трудового законодательства;

- ограниченность ресурсов;

- различие и противоречивость в целях, ценностях;

- неудовлетворительные коммуникации из-за недостаточной согласованности между сотрудниками;

- неопределенность перспектив;

- неблагоприятные физические условия работы.

В целом среди организационных конфликтов можно выделить три группы обобщенных причин их возникновения:

1. Нормативные - затрагиваются групповые нормы; речь идет о ситуации, когда работник занимает позицию, которая имеет отличия от позиции группы.

2. Мотивационные - невозможность удовлетворения потребностей личности, которая непосредственно связана с действиями других лиц. Иными словами, другие участники препятствуют удовлетворению потребностей исследуемого участника.

3. Ценностные - расхождение ценностей личности (группы) с ценностями другой личности (другой группы). ^[3]

Сами причины конфликтов могут быть классифицированы на:

- объективные;

- социально-психологические;

- личностные.

Объективные причины конфликтов лежат именно в плоскости неравномерного распределения ресурсов. По этой причине возникают такие причины конфликтов, как:

1) разница в целях;

2) различия в ценностях;

3) взаимозависимость задач;

4) неудовлетворительная либо отсутствует коммуникация.

Таким образом, первопричина организационного конфликта - невозможность равномерного распределения ресурсов и равного доступа к ним. Эта первопричина порождает ряд других причин возникновения конфликтов, которые, в свою очередь, делятся на объективные, социально психологические, личностные.

Отечественный теоретик и практик в области конфликтологии Н. Гришина, в своих трудах выделяет в конфликте также 5 следующих элементов^[4]:

• стороны (участники) конфликта;
• условия конфликта (включают условия его возникновения и условия его протекания);
• предмет конфликта;
• действия участников конфликта;
• результат конфликта.

Другой же известный ученный в этой области Л. Петровская, выделяет следующие основные понятия, присущие трудовому конфликту^[5]:

• участники конфликта;
• условия протекания конфликта;
• возможные действия участников конфликта;
• результаты конфликтных действий.

Более подробная и конкретная классификация структуры конфликтов в организации представлена на рис.1.

Рисунок 1. Классификация конфликтов в организации

Конфликтом организационным принято считать, такое столкновение противоположных действий сторон конфликта, которое вызвано расхождением их интересов, в поведении и ценностях, возникающие у членов коллектива.

Производственными конфликтами, называется некая форма выражения противоречий в отношениях трудового коллектива.^[6]

Усовершенствование классификации объективных и субъективных причин коллективных трудовых споров (конфликтов) предоставит возможность для сотрудников, выбирать необходимые методы управления конфликтными ситуациями, которые характерны для перечисленных выше типов объективных и субъективных причин возникновения конфликтов. ^[7]

Таким образом, стоит отметить, что успешное функционирование предприятия невозможно без эффективного управления им. Составной частью такого управления является управление конфликтами, которые могут способствовать достижению целей не только этого управления, но и целей управления предприятием в целом.

Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на его динамику в интересах развития или разрушения той системы, к которой имеет отношение конфликт.

1.2 Методы исследования и управления конфликтами: системный, процессный, ситуационный подходы

Известный во всем мире «историк менеджмента» Анри Файоль, считал, что управление это процесс, который состоит из следующих функций, таких как:

• планирование;
• организация;
• процесс;
• координация;
• контроль.

До настоящего времени не существует единого мнения о том, какие функции следует относить к процессу управления, а какие рассматривать как самостоятельную деятельность управления.

При разрешении конфликтов существуют следующие главные виды системного изучения:

• системно-структурный;
• системно-функциональный;
• системно-генетический;
• системно-информационный.

Системно-структурный, изучает конфликт состоящий в из целого, из системы подструктур, что в свою очередь состоит из элементов, которые не разлагаются на подструктуры. Он включает такие этапы:

- Выявление пространственно-временных границ конфликта как единого целого;

- Нахождение большего числа подструктур и элементов из составляющих конфликта;

- Множество элементов в определенное число подструктур;

- Установление иерархии подструктур и элементов, в которой нижние уровни подчинены высшим;

- Выявление всех главных контактов и взаимоотношений между элементами подструктур и конфликтом в целом.

Системно-функциональный метод изучает конфликт, суть которого заключается в определении внешних проявлений его свойств во взаимоотношениях того социума в котором конфликт развиваетс. ^[8]

На базе данных четырех главных разновидностей системы выделяются три дополнительных вида:

Системно-ситуационный поход к изучению конфликта, необходимый для научных методов эмпирического изучения конфликтов. При нем конфликт рассматривается как социально динамическая функция и обусловленная система, которая не сводится к простой сумме своих элементов. Как единица системно-ситуационного изучения конфликта, применяется конфликтная ситуация, которая имеет некоторые содержательные и динамические черты, временные границы.

Одним из важных разновидностей системного изучения конфликта является междисциплинарное его изучение, то есть его потребность вызвана уникальностью конфликта как явления, исследованием которого занимаются одиннадцать наук, и требует, чтоб при изучении конфликта в рамках одной из тех наук, конфликтолог в максимальной степени полностью использовал сведения, приобретенные в иных десяти отдельных конфликтологических науках.

Взаимное ознакомление с результатами изучения конфликта в разных науках даст возможность по-новому, более системно начать решение внутринаучных проблем. Объединение усилий представителей разных наук, по нашему мнению, является сейчас наиболее простым, дешевым и действенным способом выявления результатов кардинального прогресса в изучении конфликта. ^[9]

Разработка понятийно-категориального аппарата, постоянное его развитие, приведение в соответствие с практикой - одна из наиболее важных целей конфликтологической гипотезы. Развитие общей и частной теорий конфликта выражается по большей части в расширении и углублении понятийных схем описания данного явления, в переходах от одних понятий к иным, которые фиксируют более глубокую сущность конфликта, раньше не изученные его стороны.

Ученые считают, что исследование причин и следствий возникновения конфликтных ситуаций, а также их разрешение следует разбирать с помощью данных категорий.

Итак, существует множество различных методов предотвращения появления конфликтов, которые следует использовать на предприятии. В их основе лежит цель создания благоприятных условий внутри коллектива и формирования таким образом положительного микроклимата.

Рисунок 2. Формы разрешения трудовых конфликтов

Специалисты в области конфликтологии, различают такие формы решения трудового конфликта:

1. организационные методы преодоления конфликтов;
2. административно-волевые методы решения конфликтов.

В свою очередь административно-волевые методы решения конфликтов включают:

1. подавление интересов личности;

2. переведение на другую работу, или дистанцирование;

1. разъяснение конфликтов;
2. решение спора по решению суда;
3. комфортное преимущество – это способ решения спора в пользу большинства;
4. реорганизация, изменение организационно-трудового порядка, который вызвал конфликт.

Чаще всего разрешение конфликтов, которые были вызваны разногласиями, предусматривает общий поиск путей их преодоление. Для этого надо освободиться от стереотипов борьбы, которые накопились, враждебности и недоверия. Достигается это на основе цели, значащей для каждой группы и вместе с тем такой, что объединяет оппонентов на более широкой платформе. Кроме того, цель, основанную на взаимовыгодных интересах, можно реализовать лишь общими усилиями.

Важно, что в улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях решающей есть роль руководителя.

Другое дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытым предметом спора выступают производственные и чаще всего организационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том числе борьба за ресурсы, влияние, власть и т. п. Иногда спор возникает и в связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. ^[10]

Что же делать менеджеру в случаи возникновения конфликтной ситуации? Помня о патогенной роли конфликтов, возможно, их следует просто подавлять. Но, с другой стороны, зная, что конфликты в организации — явление объективно неизбежное, возможно, следует просто не обращать на них внимания, чтобы не обострять ситуацию и отношения между людьми.

Менеджер ни в коем случаи должен вмешиваться в конфликт, то есть быть на стороне кого либо из зачинщиков конфликта, или напротив поддерживать пострадавшего, невольно в этом случае выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Должен он грамотно управлять сложившиеся ситуацией, быть там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Роль менеджера, как третьей стороны основывается на том, чтобы согласовать эти интересы или подчинить их целям организации, потому что в основе конфликта лежит столкновение интересов конфликтующих, в этом и заключается суть примирения участников конфликта. В то же время, задачей менеджера является снижение и устранение социального напряжения в коллективе, способствование улучшению психологического климата. Его цель – создание благоприятных условий для работы коллектива. Случается, что в качестве выхода из социального напряжения необходимо выбрать объектом нападения третью сторону, так называемого «внешнего врага». Так обычно в жизни и происходит. К сожалению, такая рекомендация менеджеру носит конструктивный характер. Что в таком случаи необходимо бы ему посоветовать, это быть бдительным и самому не превратиться во «внешнего врага» в качестве третьей стороны.

В заключение главы, хочется добавить следующее, в случаи организационного характера конфликта, позицией менеджера должна выступать направление его на организационное совершенствование системы.

Следует подчеркнуть, что руководителю всегда необходимо помнить, что управление конфликтом предполагает не только регулирование противоречия, которое уже возникло, но и создание условий для его не возникновения.

Благодаря своевременному решению (а еще лучше - предотвращению) конфликтных ситуаций любое предприятие сможет с легкостью достичь плановых финансово-экономических целей за счет сплоченной и плодотворной работы коллектива. ^[11]

Диагностика и управления организационными конфликтами должны стать залогом успешного функционирования предприятия благодаря созданию работоспособной атмосферы в коллективе, где каждый будет себя комфортно чувствовать и работать на максимальный результат.

При этом дальнейшие исследования должны быть направлены на формирование механизма раннего предупреждения конфликтных ситуаций и механизма разрешения конфликтов, которые уже возникли.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО “ДИНАР”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО “Динар”

Полное название предприятия: Закрытое акционерное общество « Динар ».

Организационно-правовая форма: ООО

Фирма ООО “Динар” была создана в 2001 году и сегодня является одной из самых активно развивающихся предприятий.

Основные направления деятельности предприятия — производство и продажа следующих видов продукции: бункеры-накопители; прессконтейнеры; платформы-эвакуаторы; контейнерные площадки. Среди постоянных клиентов на изготовление контейнеров и бункеров такие крупные компании как Спецтранс, Транс-У, Экотранс, Экотехпром, Промэкотех, компании из Уфы, Краснодара, Нижнего Новгорода, Санкт-Петербурга. Вся продукция проходит обязательную сертификацию и ежедневно проверяется на соответствие стандартам качества, так как предприятием проведены работы по разработке, внедрению и сертификации интегрированной системы менеджмента  (ИСМ).

Рисунок 3. Организационная структура аппарат управления

Как видно на рис. 3 все функциональные службы и отделы подчиняются непосредственно Генеральному директору ООО “Динар”.

В условия развитого рынка одним из наиболее важных отделов является отдел продаж, так как он локомотив продаж. В структуру отдела продаж так же входит отдел маркетинга, что говорит о тесной взаимосвязи между «продажниками» и «продвиженцами», что является плюсом для ООО “Динар”.

На производственных предприятиях служба маркетинга в режиме реального времени мониторит продажи всеех видов производимой продукции.

Необходимым условием эффективной деятельности предприятия является рациональная организация производства. Каждое структурное подразделение на предприятии, выполняя свои функции, обеспечивает слаженную работу на производстве.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления – управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

По вопросу, касающемуся ведения бухгалтерского учета, учёта доходов и расходов, учёта основных средств и нематериальныx активов организация действует на основе ФЗ №402^[12] и применяет упрощенную систему налогообложения 15-процентный вариант с объектом "доxоды минус расxоды" (пункт 3 статья 4.Федерального закона от 21.11.1996 N 129-ФЗ.).

На функционирование предприятия значительное влияние оказывает организационная структура предприятия, представленная выше.

Организационная структура управления ООО “Динар” является линейно-функциональной, так как управленческий состав специализируется по основным функциям.

Директор обеспечивает бесперебойность и высокую эффективность всей работы предприятия и руководит сотрудниками.

Маркетолог обеспечивает максимально эффективную работу компании, повышает отдачу от ее деятельности с помощью всего комплекса маркетинга.

Менеджер по продажам осуществляет связь между покупателями, и торговыми и производящими организациями. Менеджер по продажам выполняет следующие работы: разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта, организует преддоговорную работу; анализирует документации покупателей и объемы продаж, подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу, создает и обеспечивает постоянное обновление информационныx баз о покупателяx. Менеджер по закупкам ведет переговоры с поставщиками, с целью получения более выгодныx условий, производит контроль за оборотом закупленныx товаров, работает над отчетами, договорами и счетами.

Заведующий складом руководит следующими процессами: работой склада по приему, xранению и отпуску товарно-материальныx ценностей, иx размещению с учетом наиболее рационального использования складскиx площадей. Обеспечивает соxранность складируемыx товарно-материальныx ценностей, соблюдение режимов xранения, правил оформления и сдачи приxодно-расxодныx документов. Следит за наличием и исправностью противопожарныx средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает иx своевременный ремонт.

Главный бухгалтер является ответственным лицом и отвечает за формированием учетной политики, ведением буxгалтерского учёта. В должностные обязанности главного бухгалтера так же входит своевременное и полное и достоверное представление буxгалтерской отчетности. Требования главного бухгалтера по оформлению операций и представления в бухгалтерию нужных документов и сведений обязательны для каждого работника организации. ^[13]

Главный бухгалтер имеет право:

- устанавливать систему учёта, правила документирования операций документооборота, ведение регистров бухгалтерского учета и организации внутрихозяйственного контроля;

- разрабатывать и утверждать для непосредственно подчинённых ему работников должностные инструкции и контролировать их выполнение.

Правильность состояния бухгалтерского учёта и отчётности в ООО “Динар” ведётся бухгалтерской службой. Большое значение для правильной организации работ бухгалтерии отчётности в ООО “Динар” имеет утверждение должностных характеристик, в которых указываются виды учётных работ и круг обязанностей, выполняемых каждым бухгалтером.

ООО “Динар” самостоятельно планирует свою xозяйственную деятельность, а также социальное развитие коллектива. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-теxническиx и иныx ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым в ООО “Динар”.

Правильное решение при выборе организационной структуры в ООО “Динар”, обеспечивает управляемость персоналом в постоянно изменяющиxся условияx функционирования. Проведём финансовый анализ предприятия при анализе финансовых результатов ООО “Динар”.

2.2 Анализ системы управления предприятием ООО “Динар”

Основу системы управления на предприятии ООО “Динар” составляют:

- Подчинение управлению персоналом задачам стратегического развития предприятия;

- Баланс экономических и социальных аспектов управления;

- Обеспечение сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия;

- Согласование системы управления с региональным рынком труда: по квалификации рабочих по уровню оплаты труда, разнообразным категориям, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов;

- Согласование решений администрации с трудовым коллективом по вопросам кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства;

- На постановку системы управления влияет личность руководителя, первоочередной задачей управления персоналом является постоянная забота о руководящих кадров, которая обеспечивает постоянное пополнение состава руководящих кадров свежими силами; усиление теоретической подготовки и практической закалки кадров управления; обеспечения принципиального отношения к кадрам при их подборе и замене; постоянное повышение ответственности кадров за порученное дело; осуществление практических мер по непрерывному улучшению деятельности органов управления;

- Укрепление правовой основы государственной и общественной жизни, соблюдения законности в сфере кадровой работы на всех уровнях организации общества, как гарантия обеспечения государственных и общественных интересов, качественного развития всех сфер жизнедеятельности общества;

- Обеспечение оптимального соответствия личных качеств работника требованиям работы (рабочего места, должности) - основная задача кадровой политики. Учет общих и специальных способностей, личностных и деловых качеств работника - главное требование научной организации подбора и расстановки кадров, один и основных принципов кадровой политики;

- Углубление демократии, развитие самоуправления, расширение открытости в кадровой работе - факторы социально-экономического развития предприятия и принципы современной кадровой политики;

- Обновление и совершенствование социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров, социальной мобильности, изменений техники и технологии. Этот принцип основан на обеспечении постоянного притока новых работников, оптимальном сочетании опытных кадров с большим стажем и молодых, инициативных специалистов;

- Принцип использования труда рабочих в соответствии с их специальной подготовкой (образованием).

В функциональном отношении под управлением понимается выполнение таких важнейших элементов: определение общей стратегии; планирование потребности организации в персонале с учетом действующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой) увольнения персонала; построение и организация работ, в том числе определения рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал. ^[14]

Процесс формирования системы управления предприятия осуществляется на трех этапах (рисунок 4).

Нормирование

Согласование принципов и целей работы с персоналом со стратегическим развитием организации. Провести анализ корпоративной культуры, стратегии и состояния развития организации. Выявить возможные изменения целей работы с персоналом. Описать требования к работникам, возможности их роста и развития способностей.

Контроллинг

Провести анализ кадрового потенциала. Разработать программу постоянной диагностики и конкретных мероприятий по развитию знаний, умений и навыков персонала. Осуществить оценку эффективности кадровых мероприятий. Проведение постоянного мониторинга персонала, контроля выполнения программ оценки, аттестации и планирования карьеры, создания и поддержания эффективного рабочего климата и др.

Формирование

Планирование потребности персонала предприятия. Формирование кадрового резерва персонала. Формирование системы кадровой информации и кадрового контроллинга. Формирование программы развития персонала. Формирование эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.

II Этап

I Этап

I I I Этап

Рисунок 4 Этапы формирования системы управления на предприятие ООО “Динар”

Основными методологическими подходами к формированию системы управления предприятия является:

1. Процессный, суть которого заключается в том, что кадровую политику рассматривают как процесс: ее формирование, принятие, реализация через определенные конкретные кадровые процессы и технологии, анализ кадровой политики и регулирования на этой основе действующей.

2. Системный, согласно которому кадровая политика - это система элементов (подсистем) по формированию, использованию, развития персонала организации.

3. Поведенческий, который утверждает, что главное в кадровой политике - это управление поведением человека, важна мотивация, удовлетворенность трудом, потребности и интересы основных групп персонала, выраженный социально-психологический аспект.

4. Институциональный подход рассматривает кадровую политику как реализацию совокупности норм (формальных и неформальных), правил, традиций, действий ролей и статусов. Все действия (в том числе взаимодействия) субъектов отношений является институционально закреплены. ^[15]

Кадры предприятия – это рабочие разных профессиональных направлений, обслуживающих предприятие и составляющих его штат. В штатном составе предприятия числятся все работники, занятые на производстве.

Работники предприятия выполняющие различные функции, можно поделить на виды:

-основные работники;

-вспомогательные работники;

-руководители отделов и участков;

-служащие;

-специалисты.

Оценка работников управления на ООО “Динар” имеет целью: определение оптимальной пригодности работника, его перспектив развития и продвижения, по службе; определение основных недостатков, которые требуют исправления; определение содержания повышения квалификации; определение оптимальной пригодности работника для разработки и использования системы оплаты и стимулирования труда.

Работники, занимающиеся организационными и техническими вопросами, руководят производством и обслуживанием называются специалистами. К ним относятся инженерно – технические работники, экономические работники, бухгалтера, инженеры, юристы, завгары и т.д.

Существует также младший обслуживающий персонал, к нему относятся работники, обслуживающие аппарат управления и производственные работники. Производственные работники, численность которых колеблется в пределах 300 человек занимаются производственной деятельностью в цехах. Также к младшему обслуживающему персоналу относятся студенты, находящиеся на производственной практике на предприятии.

Служащие – это работники, занимающиеся финансами, сбытом и снабжением, подготовкой и оформлением документации, учетом и контролем (бухгалтера, механики, секретарь, кассир, делопроизводитель, кадровики). Их квалификация определяется знаниями в специфики их деятельности и опыте работы, а также определяется степенью сложности, выполняемой ими работы.

Руководители – те, кто занимается управлением предприятия. Они имеют полномочия принятия управленческих решений, организуют деятельность остальных служб.

Они делятся на линейные, возглавляемые обособленные, хотя и относительно, хозяйственные системы, функциональные – возглавляют функциональные отделы и службы.

Руководители делятся на руководителей низшего звена (мастера, прорабы, завгары). Руководители среднего звена (начальники отделов), руководители высшего звена гендиректора.

Рабочие предприятия заняты созданием материальных ценностей, транспортом и производством. Они бывают основные и вспомогательные.

Основные – выполняют рабочие процессы.

Вспомогательные – обслуживают оборудование, транспортируют материалы.

На ООО “Динар” работают неквалифицированные работники, малоквалифицированные, квалифицированные специалисты.

Структура персонала – соотношение категорий рабочих в общей численности, выражающееся в процентах. Анализ структуры кадрового состава определяется удельным весом каждой категории рабочих dPi с общей средней численностью персонала организации Р здесь среднесписочная численность работников, человек.

dPi = Pi/ P или dPi = (Pi*100)/P

Кадровая структура определяется по возрасту, полу, образованию, стажу, квалификации.

Вся профессиональная структура работников предприятия отражается в штатном расписании. Оно утверждается руководителем организации, и является перечнем отделов и служб с оказанием должностного оклада. В процессе года в штатное расписание могут вноситься изменения по распоряжению директора предприятия.

Штат предприятия не может являться величиной постоянной: рабочие увольняются, другие принимаются на работу. Тут определяется коэффициент текучести кадров КТ

КТ=Ч (ув.)/ССЧ*100%,

где КТ-коэффициент текучести персонала;

Ч (ув.)- количество работников увольняющихся по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.

ССЧ - среднесписочная численность персонала за исследуемый период.

За текущий год с предприятия уволилось 126 человек по различным причинам, а среднесписочная численность персонала 658 человек.

126:658*100% = 19,15

Для руководителя организации необходимо знать причины увольнения рабочих. Предприятие успешно лишь при стабильности кадров.

На предприятии постоянно работает около 700 человек. Работники ИТР 56 человек, производственные работники– около 300 человек. На ремонтную службу приходится 243 человека. Уровень квалификации работников в соответствии с занимаемыми должностями.

Таблица 1

Состав работников ООО “Динар”

№	Категории работающих	Состав, чел
1.	Основные производство (всего), в том числе:	143
а	ИТР	56
б	Рабочие	84
2.	Вспомогательные производство (всего), в том числе:	15
а	Уборщики служебных и производственных помещений	2
в	Токари	2
г	Аккумуляторщики	1
д	Слесари	4
е	Электрогазосварщики	3
3.	Рабочие (всего), в том числе:	84
а	Водители автомобилей	29
б	Машинисты асфальтоукладчика	13
в	Машинисты автогрейдера	5
г	Трактористы	18
д	Машинисты катка	7
ж	Ремонтики	4
4.	Специалисты (всего), в том числе:	21
а	Мастера строительных и монтажных работ	7
б	Бухгалтера	3
в	Инженера	4
г	Инспектор по кадрам	1
д	Механики	2
е	Техники	2
ж	Заведующая складом	1
з	Заведующий подсобным производством	1
5.	Руководители (всего), в том числе:	6
а	Начальник	1
б	Главный инженер	1
в	Начальники отделов Рабочие	4 176
	ИТОГО (общая численность)	700

Таким образом, мы видим, что управление акцентирует свое внимание на основном производстве, которое составляет почти 80% численности работников. Руководство предприятия в основном уделяет внимание основному виду деятельности производство тары. Поэтому на предприятии боьлшинство составляют рядовые рабочие. Мало на предприятии инженеров, т.к. им присуща текучесть кадров, но при этом их квалификационный уровень довольно высок.

Таблица 2

Характеристика производственного персонала по возрасту персонала мужского пола

Возраст (лет)	Мужчины
	Количество (чел)	Удельный вес (%)
18–25	56	14 %
25–35	75	18 %
35–45	164	40 %
45–60	101	24 %
больше 60	15	4 %
Итого:	411

Рисунок 5. Характеристика производственного персонала по возрасту персонала мужского пола

Таблица 3

Характеристика производственного персонала по возрасту персонала женского пола

Возраст (лет)	Женщины
	Количество (чел)	Удельный вес (%)
18–25	18	6 %
25–35	53	18 %
35–45	94	33 %
45–60	104	36 %
больше 60	20	7 %
Итого:	289

Рисунок 6. Характеристика производственного персонала по возрасту персонала женского пола

Общее количество персонала по возрасту можно определить
в следующей диаграмме.

Рисунок 7. Общее количество персонала по возрасту

При анализе производственного персонала по возрасту определилось, что наибольший процент 37 % составляют сотрудники в возрасте 35-45 лет, 30 % составляют сотрудники в возрасте 45-60 лет, 18 % представлены рабочие возрастом 25-35 лет, наименьшее количество сотрудников представляет 4% (больше 60 лет) и 11 % - рабочие в возрасте от 18-15 лет.

Таблица 4

Характеристика производственного персонала по уровню образования

Образование	Мужчины		Женщины		Всего
	Количество (чел)	Удельный вес (%)	Количество (чел)	Удельный вес (%)
Среднее специальное	107	26 %	67	20 %	174 (25 %)
Незаконченное высшее	49	12 %	21	6 %	70 (10 %)
Высшее	255	62 %	201	74 %	456 (65 %)
Итого:	411		289		700

Рисунок 8. Характеристика производственного персонала по уровню образования

За прошлый год на предприятие было принято 149 человек, 24 человека ИТР, уволено 153, 24 – работники ИТР все это говорит о текучести кадров на предприятии.

За год с предприятия уволилось много молодых специалистов до 35 лет (45%), средний возраст персонала организации около 45 лет. Предприятие было очень заинтересовано в молодых сотрудниках, которые могли бы обеспечивать дальнейшую стабильность предприятия.

Рабочие и служащие в возрасте 40 - 50 лет (29%), достигшие довольно высокого профессионального уровня.

Таблица 5

Анализ должностного состава уволившихся

Должность	Специалисты	Ведущие инженеры	Высококвалифицированные рабочие
Количество работников, %	28,1	12,8	56,6

После проведения анализа уволившихся сотрудников по возрастам и должностям можно увидеть проблемы в управлении персоналом. Молодой инженерный состав предприятия не видит для себя перспективы развития в данной организации, т.к. люди пенсионного возраста не стремятся уходить на пенсию ведь у пенсионеров не достаточная социальная защищенность, поэтому молодым специалистам нет возможности роста. Кроме того, уровень оплаты этой категории не достаточно велик.

Рассмотрим таблицу основных причин увольнений прошлого года

Таблица 6

Основные причины увольнений работников

№	Причины увольнения	Отметили причину увольнения в качестве основной, %
1	Несоответствующая оплата труда	53,8
2	Продолжительность рабочего времени	23,1
3	Организация рабочего места	11,5
4	Социально-психологический климат в коллективе	3,8
5	Отношения с руководством	7,7
6	Отсутствие перспектив продвижения по службе	15,2
7	Отсутствие повышения квалификации	26,9
8	Неудобное месторасположение работы	5
9	Недостаточный социальный пакет	2
10	Выход на пенсию	9,7

Из таблицы мы видим, что основная причина увольнения заключается в неудовлетворенности соотношения оплаты труда и затрат труда, отсутствием профессионального роста.

Отношения, которые основаны на соглашениях между работодателем и работником – трудовые отношения. Рабочий, служащий должен подчиняться правилам трудового соглашения, составленным на основании Трудового кодекса Российской федерации, статья 15. Трудовое законодательство строго регулирует трудовые отношения, соответственно с Конституцией РФ, Трудовым законодательством, федеральными законами.

Отношения на предприятии – самый сложный аспект работы организации. Штат предприятия должен быть сплоченной командой, работающей на общее благо. Перейдем к изучению производсвтенных конфликтов на предприятии.

ГЛАВА 3 СНИЖЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЕ ООО “ДИНАР”

3.1 Влияние результатов конфликта на производственную деятельности

Протекание конфликта обычно проходит 4 стадии: предконфликтная ситуация; открытые конфликтные противоборства; завершение или разрешение конфликта; и послеконфликтный период. Каждая стадия разделена на этапы.

Предконфликтная стадия, это начало развития конфликта, он может либо закончиться на данном этапе, а может развиться дальше. Это стадия разделяется условно на два этапа.

Вторая стадия начинается с инцидента. Это действие или ситуация после которой у участников процесса резко обостряются отношения, из-за накопившихся противоречий. При этом нужно отметить, что инцидент может быть спровоцирован, или может произойти случайно. Таким образом, конфликт переходит из латентной стадии в открытую стадию. Конфликтующие участники встречаются в открытом противоборстве.

Пока участники заняты, подавлением друг друга, на них может влиять участие третьей стороны. Участие третьей стороны, может влиять на конфликт, положительно, отрицательно и нейтрально. Эти участники, могут оказывать поддержку одной из сторон, могут принимать участие, даже не осознавая этого, могут специально поддерживать развитие конфликта, и последний вариант иметь сдерживающий фактор.

Дальше конфликт имеет два сценария развития событий. Первый вариант - это дальнейшее развитие конфликта, то есть его эскалация. В конечном счете, это может закончиться уничтожением одной из сторон, к полному отторжению сторон, или наступит тупиковая ситуация, из которой не возможно будет найти конструктивный выход решения проблемы.

Послеконфликтный (постконфликтный) этап имеет большое значение, будучи завершающим в развертывании и разрешении конфликта. На этом этапе противоборствующими сторонами должны быть предприняты усилия по окончательному урегулированию оставшихся от конфликта частичных (локальных) противоречий, до конца преодолена социально-психологическая напряженность в их взаимоотношениях.

На предприятия был установлен межличностный конфликт. Межличностный конфликт проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

За последний год в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто, причем как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Перечень конфликтных ситуаций в ООО “Динар”: Ситуация №1: некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на 15-20 минут, это никак не наказывается. Другие сотрудники очень этим недовольны. Если говорить более конкретно, столкновение произошло между двумя менеджерами.

Ситуация №2: в связи с тяжелой экономической ситуацией на предприятии было принято решение о сокращении штата, но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около четырех месяцев, поэтому работники находились в постоянном психологическом напряжении. Было известно только то, что под сокращение попадет один из менеджеров, а также один из маркетологов, другой информации не сообщалось. На протяжении четырех месяцев руководство пристально следило за качеством выполнения обязанностей каждого из работников, находящихся в зоне риска.

Ситуация №3: Директором была пересмотрена система оплаты труда в связи с тяжелым материальным положением. В среднем она была понижена на 10 %. Заработная плата была понижена у рабочих, работающих на данном предприятии неофициально. К примеру, у одного из рабочих заработная плата составляла 23 500 руб., а стала – 21 150 руб. Это стало серьезным ударом по его бюджету. В целом мотивация сотрудников резко снизилась. Пути преодоления конфликтов.

Стоит рассмотреть общую динамику производства продукции за 2016-2017 гг. учитывая сложившиеся конфликтные ситуации на предприятии (рис. 16).

Рисунок 16. Динамика производства продукции за 2016-2017 гг. в ООО “Динар”

На диаграмме вино, что за 2017 год, из-за возникших конфликтов, было выпущено меньше продукции для реализации, при этом постепенно снижается производительность на предприятии ООО “Динар”.

Не предприятии работники придерживаются различной стратегии поведения, которая была выработана ими на протяжении долгого периода времени, смотрите рис. 17.

Рисунок 17. Стратегии поведения работников в ООО “Динар”

Таким образом, существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте; сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методике К. Томаса); главной причиной конфликтности сотрудников в ООО “Динар” является высокий уровень социально-психологической напряженности.

Для того, чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия, которым занимается менеджер по работе с персоналом.

1. Руководство должно усовершенствовать систему организации труда. По отношению к первой ситуации должны быть разработаны и введены штрафные санкции за опоздание.

Благодаря им будет более высокая дисциплинированность, а другие сотрудники не будут показывать своё недовольство.

2. Провести с сотрудниками, подвергшимися сокращению (маркетолог и менеджер), доверительную беседу о необходимости изменений, по итогам которой им будет предложено альтернативное место работы и денежная компенсация.

3. По отношению к ситуации №3 директор должен объяснить рабочим, устроенным неофициально, что изменения в оплате труда необходимы для финансовой устойчивости предприятия, а также ввести премии за перевыполнение плана, чтобы работники стремились к поощрению.

Существуют значительные различия между оценкам сторон конфликтного взаимодействия различными лицами, и это зависит от степени их участия в самом конфликте. Данные, сообщаемые свидетелями конфликта, выглядят самыми объективными. Лица, разбирались в конфликте (посредники) ведут себя не как нейтральные, а как заинтересованные лица, выступая на стороне одного или другого оппонента, на что указывает направленность их оценок. Они стремятся активно влиять на принимаемые участниками противоборства решение, что во многих случаях не только не снижает напряженности, а напротив, усиливает конфронтацию Подход к решению проблемы неблагоприятных функциональных состояний, вызванных конфликтом, видится нам в выработке адекватных внутренних средств преодоления личностью трудных ситуаций взаимодействия.

Был проведен социально-психологический тренинг, основной целью которого было решение ряда задач: овладение психологическими знаниями, формирование умений и навыков в сфере общения, коррекции, формирования и развития установок, необходимых для успешного общения, развития умений адекватного познания себя и других, коррекции системы отношений личности

Предлагаемый нами вариант социально-психологического тренинга умений неконфликтного решения проблемных ситуаций в конкретизированном виде нацелен на решение следующих задач:

1. Развитие общих коммуникативных способностей персонала, составляют основу формирования психологической готовности к бесконфликтного общения;
2. Расширение психологических знаний о природе конфликта, которые наделяют знаниями о способах точной оценки проблемных ситуаций межличностного взаимодействия: овладение понятийно-категориальным аппаратом конфликта, пониманием его сущности, функций, динамики, особенностей проявления в управленческой деятельности;
3. Развитие личностных качеств, способствующих формированию положительной мотивации к деятельности по предупреждению и конструктивного решения межличностных конфликтов;
4. Развитие умений и практических навыков конструктивного поведения в конфликтных ситуациях;
5. оказание индивидуальной помощи в определении путей и способов самосовершенствования в деятельности по предупреждению конфликтов.

Среди отдельных мероприятий нужно выделить повышение корпоративного духа. Для этого необходимо устраивать тренинги, семинары, спортивные мероприятия, выездные поездки и т.д. Таким образом можно добиться здорового климата как в личностных, так и в профессиональных отношениях.

3.2 Психологические факторы снижения уровня конфликтности в организации

В психологии, в настоящее время имеется большое количество очень специфических знаний, которые описывают поведение людей. В наше время, появилась новая наука, именуемая сегодня в России – конфлитологией. ^[16]

В развитии каждой проблемы существуют три такие фазы: проблемная ситуация, разногласия; предконфликтная ситуация, третья стадия — это конфликт

Профилактика конфликтов^[17], действие произведенное руководством организации, путем предупредительных мер по искоренению деструктивного развития конфликтов.

К методам профилактики конфликтов в организации относятся:

• расширение интеграции целей между администрацией и персоналом, которые ставит руководство предприятия должно быть начальников отделов, но в то же время, они должны способствовать достижению целей персонала;
• четкое определение видов связи в организационной структуре управления, т.е. установление связей и подчиненности между ними, образуя все необходимые структурные связи между отделами и позиции;
• правила реализации создания и эксплуатации временных единицах, т.е. единицы на основе личностных характеристик участников (группа должна включать в себя людей, которые выполняют эту профессиональную психологическую роль «генератора идей», организатор художник, опытный персонал), консенсус между участниками группы по организации работы;
• выполнение правил делегирования (передачи обязанностей) и ответственности между иерархическими уровнями управления, т.е. определить степень участия служащих и ответственности в принятии решений;
• использование разных форм поощрения (премии, льготы, продажа акций сотрудникам).

Если конфликт не удалось предотвратить или разрешить на ранней стадии развития, то нужно уметь им умело управлять. ^[18]

Существует 2 основных типа разрешения конфликта в организациях: авторитарный и партнерский. ^[19]

Авторитарный тип – разрешение конфликта путём применения властных полномочий. При этом типе используются следующие методы:

1) внушение и убеждение;

2) согласование непримиримых интересов;

3) метод “игры”, когда одна из сторон пытается привлечь на свою сторону руководство организации, а другая – профсоюз. Преимущество данного метода, по мнению руководителя, – экономия времени. Но конфликт не разрешается, а только задавливается, поэтому возможен его возврат.

Партнерский тип – конфликт, решаемый конструктивными способами. Этот тип считается успешным, поскольку он позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить интересы заинтересованных сторон, а именно возможный компромисс, взаимные поиски решений, восприятие противоположные аргументы, взаимодействие с главой конфликтующих сторон.

Важным условием успешного разрешения конфликта является норма закона, которая основана на различных правовых (законодательных) актов (Конституции РФ при отдельных приказах и распоряжениях руководства организации). При разрешении конфликта важно также не допускать экстремальных ситуаций.

Организации очень важно, умение быстро и в полном объеме разрешать конфликты, так как чрезмерное обострение конфликта и конфронтации может привести к долгим спорам между сторонами, и привести организацию к общему кризису и распаду.

Существуют еще 3 таких способа урегулирования конфликтов, это следующие: уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Самый важный способ разрешения конфликтов — компромисс. В ходе работы с различными организациями, с учетом различных конфликтных ситуаций, особенно в вертикальном конфликте, можно сделать вывод, что в таких ситуациях, сотрудничества не происходит, потому что директор не хочет вносить изменения в фундаментальные положения, в котором он чувствует себя хорошо. ^[20]

Какие же все-таки психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы?

Первое условие — поиск общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Необходимо проанализировать интересы обеих сторон, но найти их очень сложно.

Второе — взгляд на проблему со стороны, объективное решение.

Третье — снижение негативных эмоций.

Четвертое — снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения). Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения

Существует несколько важных факторов, которые влияют на решение проблем.

Первый — это фактор времени. Чем меньше времени на разрешение конфликта, тем выше вероятность принятия силового решения и меньше надежд на конструктивное урегулирование. Второй — фактор своевременности, то есть, когда вы вошли в конфликт. Если конфликт короткий, то шансы на благоприятное разрешение выше, чем в случае, когда приобретает затяжной характер. Третий — фактор отношения. Если между сторонами до конфликта были хорошие, доверительные отношения, шансы на их примирение выше.

Однако, далеко не во всех случаях можно примирить конфликтующие стороны. В том случае, когда это сделать невозможно, необходимо уменьшить их взаимодействие. Обычно особенно трудно урегулировать конфликт между начальником и подчиненным. Как показывает опыт, в таких ситуациях начальник просто в силу своего статуса одерживает победу.

Конфликт может привести к психологическим проблемам, причиной чего служат сотрудники, которые не видны на первый взгляд. Сегодня, используя много действительно мощные компьютерные программы и психологические тесты, можно определить какое психическое состояние сотрудников, степень мобилизации физических и интеллектуальных ресурсов, текущий уровень психического здоровья, эмоционального состояния и т.д.^[21]. Этим должен заниматься менеджер по персоналу.

Проявляются и в процессе разрешения конфликтов искусство управления и уровень квалификации руководителя, так как психологические стратеги и принципы разрешения конфликтов, направлены на управление конфликтами, которые возникают в любой организационной структуре управления. ^[22]

Самым главным при разрешении конфликтной ситуации необходимо, четко представлять схему конфликтного взаимодействия, которая реализуется в таких параметрах конфликта как:

- предметная сторона конфликта, социальная сторона конфликта, и эмоциональная сторона конфликта, а вот именно с ней связывается иррациональное отношение участников конфликта к ситуации и друг к другу. Исходя из этого, конфликтующие стороны часто добиваются своего, не беря во внимание негативную реакцию партнера на свои действия или наоборот, платить очень высокую "цену", сохраняя отношения на желаемом им уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, хотелось бы заметить, что по большому счету, все многообразие мнений о конфликтах можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление отрицательное либо это источник для развития.

В зависимости от того в какой степени результативным станет управление конфликтом его результаты можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные.

В целях улучшения функционирования ООО “ДИНАР”, можно рекомендовать следующее:

1. сформировать конфликтную комиссию с целью разрешения конфликтных ситуаций в компании и наделить ее надлежащими полномочиями;
2. научить членов комиссии новейшим методам разрешения конфликтных обстановок, которые предложены в форме опросов, анкет и сводных таблиц;
3. обязать управляющих компании и подразделений исследовать способы разрешения конфликтных ситуаций и применять их в управленческой деятельности;
4. в целях улучшения психологической культуры работников рационально проведение тренингов по формированию поведенческих способностей в условии конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста;
5. необходимо повышение морального и материального стимулирования работы, формирование атмосферы помощи и взаимопонимания среди коллектива, а также благоприятного климата в коллективе. Для этого необходимо чаще хвалить сотрудников компании за отличный труд, объявлять благодарности, увеличивать премии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 15.02.18);
  2. "Таможенный кодекс Таможенного союза" (ред. от 08.05.2015) (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета ЕврАзЭС на уровне глав государств от 27.11.2009 N 17) URL: Официальный интернет-портал правовой информации http://www.consultant.ru, (дата обращения 17.01.18);
  3. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие. М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 с. - ІБВК 978-5-94416-042-3;
  4. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. - 2014. - №6. - С. 44-45;
  5. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. М.: Юнити-Дана, 2015. 591 с.
  6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 с. - ІБВК 978-5-23-801500-2;
  7. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 с. - ІБВК 978-5-9558-0056-1;
  8. Бирштейн Б., Боршевич В. Теория рефлексивности Джорджа Сороса // Рефлексивные процессы и управление. - 2012. - № 1-2 (Том 11).- С. 88-101;
  9. Бугаков В.М. Управление персоналом: учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 с. - ІБВК 978-5-16-005305-9;
  10. Бухалков М.И. Планирование на предприятии :учебник 3-е изд., испр. и доп. -М.:ИНФРА-М, 2012, - 416 с. - ІБВК 978-5-16-003931-2;
  11. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 с. - ІБВК 978-5-16­003112-5;
  12. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник . М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с. - ІБВК 978-5-16-003112-5;
  13. Валиева О.В.Управление персоналом. Конспект лекций: пособие для подготовки к экзаменам. М.: А-Приор, 2012. - 176 с. - ІБВК 978-5-384-00482;
  14. Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А. Валуев. М.: Омега-Л, 2014. 308 с.
  15. Вебер, М. МаксВебер. Избранное. Образобщества [Текст] / М. Вебер; перМ. Левиной, А. Михайлова, С. Карпушиной; сост. С. Ле- вит. – М.: Издательство: Центргуманитарныхинициатив, 2012. – 768 с.
  16. Вершинин М.С. Конфликтология / М.С. Вершинин. СПб.: Питер, 2013. 164 с.
  17. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с. - ІБВК 978-5-16-003198-9;
  18. Гидденс Энтони Последствия современности (The Consequences of Modernity) [Текст] / ЭнтониГидденс; пер. Г. Ольховикова, Д. Кибальчича. – М.: Праксис, 2011. – 352 с
  19. Гордейко С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в организации // Менеджмент сегодня. — 2013. — №6. — С. 345
  20. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник. М.: Магистр, 2011. - 287 с. - ІБВК 978-5-9776-0072-9;
  21. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие / А.В. Дмитриев. М.: Гардарики, 2014. 320 с.
  22. Егидес А.П. Психология конфликта: учебное пособие. М.: МФПУ Университет, 2013. - 320 с. - ІБВК 978-5-902597-14-8;
  23. Егоров С.Н. Управление персоналом. - Изд.: ПГУ Пенза, 2012. - 417с. - ІБВК 5002-8248-01;
  24. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. М.: Азбука, 2012. 391 с.
  25. Зайцева Н.А. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Форум НИЦ ИНФРА-М, 2013.- 416 с. - ІББИ 978-5-16-006744-5;
  26. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта: учебное пособие для студентов вузов / А.Г. Здравомыслов. М.: Аспект-Пресс, 2015. 317 с.
  27. Зеленков М. Ю. Конфликтология: учебник.- М, 2012. - 324 с. - ІББИ 978­5-394-01918-0;
  28. Зигерт В. Руководитель без конфликтов. / Зигерт В., Ланг Л. – М. : «Экономика», 2007. – 216 с.
  29. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник . М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 с. - ІББИ 978-5-392-20577-6;
  30. Ивановскаяу Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2013. - 64 с.
  31. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 854с - ІББИ 978-5-16-001973-4;
  32. Кибанов, А.Я. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала [Текст] / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофа-нова, И.А. Эсаулова. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
  33. Кибанову А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М.: ИНФРА-М, 2013. - 80 с. - ІББИ 978-5-392­17782-0;

1. Акофф Р.О целеустремленных системах / Р. Акофф, Ф. Эмери – М. : Книга по Требованию, 2012. – С. 123 ↑

2. Литвинюк А.А .Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов. М.: Юрайт, 2012. – С. 254 ↑

3. Кибанов, А.Я. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала [Текст] / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофа-нова, И.А. Эсаулова. – М.: Проспект, 2012. – С. 64 ↑

4. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая —— М: Аспект Пресс, 2009. — 471 с. ↑

5. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 544 с: ил. — (Серия «Мастера психологии, стр. 51-60 ↑

6. Социальная психология: Хрестоматия: Учебное пособие для студентов вузов/Сост. Е. П. Белинская, О. А. Тихомандрицкая —— М: Аспект Пресс, 2009. — 471 с. ↑

7. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2012. - С. 45 - ІББК 978-5-392¬02956-3; ↑

8. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов[Текст] / Е.И. Степанов. – М.: ЛКИ, 2012. – С. 46 ↑

9. Милгром П. Экономика, организация и менеджмент / П. Милгром. СПб.: Экономическая школа, 2013. С. 317 ↑

10. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. - 2014. - №6. - С. 44-45; ↑

11. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов. М.: Юнити-Дана, 2015. С. 231 ↑

12. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ вступил в силу с 1 января 2013 года «О бухгалтерском учете» // Консультант плюс. – http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=122855 ↑

13. Бирштейн Б., Боршевич В. Теория рефлексивности Джорджа Сороса // Рефлексивные процессы и управление. - 2012. - № 1-2 (Том 11).- С. 88-101; ↑

14. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 35 - ІБВК 978-5-16¬003112-5; ↑

15. Дементьева А.Г. Управление персоналом: учебник. М.: Магистр, 2011. – С. 124 - ІБВК 978-5-9776-0072-9; ↑

16. Литвинюк А.А .Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов. М.: Юрайт, 2012. – С. 214 с. - ІББИ 978-5-9916-2654-5; ↑

17. Меткин М.В. Конфликтология: учебное пособие / Под научной редакцией В.А. Ачкасовой. - СПб.: СПбГУ, 2009. - 87 с. ↑

18. Кравченко И.А. Кризисы в развивающейся организации / Научный журнал «Фундаментальные исследования». - 2012г. - № 4,. - С. 88-90; ↑

19. АкМалиновский П. А. Методы оценки персонала. / Малиновский П. – Минск : «РИВШ», 2010. – С. 129-130 ↑

20. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2012. - 64 с. - ІББК 978-5-392¬02956-3; ↑

21. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2008. —с.440-441. ↑

22. Янкович В.С., Брагин А.А. Организационные изменения и развитие / Журнал «Экономика недвижимости» № 4, 2012г. с. 41-43. ↑