Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией(Трудовой процесс в организациях )

Содержание:

Введение

В целенаправленной системе управлениялюбой современной организацией очень важным моментом являетсяэффективная и целенаправленная работа с персоналом. Если рассматривать успех маленькой организации, то он будет зависеть от качества работы каждого отдельного сотрудника. Даже мелкие ошибки и «проколы» в управлении персоналом могут привести к серьезным потерям для данной организации, не смотря на то, что она мала. И наоборот, порывы и достижения только одного из работников могут в разы повысить эффективность работы и привести к увеличению прибыливсей организации. Для любого современного управленца будут интересны новейшие идеи в управлении персоналом. Для практического применения и реализации современных стратегий по эффективному управлению персоналом для менеджера по персоналу необходимы и теоретические знания данного вопроса. В данной курсовой работесобраны все знания и опыт в данном вопросе в этой области воедино.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Трудовой процесс в организациях 

Известно, что сам труд непосредственноявляет собой основное, необходимое и непременное условие человеческой жизни, т. к. любое общество обречено на вымирание и не может существовать, не производя и не потребляя. Процесс деятельности, жизненно необходимого функционирования людей, как целесообразный процесс, в котором они при помощи разных и все возможныхорудий труда воздействуют на элементы природы и создают необходимые и востребованные для их благоприятной жизнедеятельности потребительские стоимости (средства существования), составляет понятие самого процесса труда.

Однако если мы рассмотрим процесс труда, как деятельность человека, которая направленна нане только получениюкакой-либо выгоды и экономического эффекта, но и развитию человека нуждается в объединении и организации. Трудовой процесс представляет собой совокупность действий, осуществляемых исполнителем в процессе выполнения конкретных работ (функций). Содержание и структура трудового процесса зависит от многих факторов: производственного задания, применяемой технологии и используемых материальных и технических средств.

Трудовой процесс –является совокупностью методов и средств воздействия человека на предмет труда с помощью труда либо воздействия контролируемого (управляемого) человеком орудия труда на предмет труда с целью выпуска материального или нематериального продукта.

Основным элементом трудового процесса является операция,–которая является частью производственного процесса, осуществляемая одним работником или целой группой работников на одном рабочем месте и объединяющая все их действия направленные на выполнение единицы заданной работы над одним предметом труда.

Для того, чтобы реализовать организацию трудового процесса,необходимопроизвести объединение вовремени и пространстве, по качеству и количеству сам предмет труда и живой труд. Грамотная организация трудового процесса в любой организации должна обеспечить максимальное выполнение поставленной данной задачи с применением минимум затрат рабочего времени, максимально эффективное использование оборудования и инструментов, для выхода высокого качест­ва продукции.

Всегда выделяют 3 основные функции общественного труда: 
1) труд, который является, как средство к жизни, как способ и мера удовлетворения потребностей, присущиечеловечку; 
2) это труд как основа существования общества, источник вещественного богатства, фактор общественного прогресса; 
3) труд как фактор,направленный на развитие самого человека, как сфера утверждения его личности. 
Индивидуальный труд характеризуется определённой совокупностью трудовых функций, действий или операций работника. 

1.2 Понятие, определение кадровой стратегии, ее место в управленческой деятельности

Однозначно, что формирование системы управления персоналом в организации, как и еёцеленаправленное эффективное функционирование подчиняется обобщенным принципам, нормам и характеристикам, которые свойственны любой организации в целом и образует собой необходимую философию для создания эффективной работы организации. Под философией организации непосредственно понимают совокупность внутриорганизационных принципов, систему ценностейи убеждений,моральных и административных норм, которые разделяют все сотрудники и направленная на реализациюцелей поставленных перед организации.На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что философия управления персоналом «рассматривает» сам процесс управления персоналом рассматривает с разных точек зрения:организационной,логической, социологической, психологической и этической. 
Философия управления персоналом в учреждении заключается в том, что работники данного учреждения имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в данном учреждении. Это означает, что в учрежденииработодателем были созданы для работниковвсе необходимые комфортные условия для справедливых, равноправных, доверительных взаимоотношений. При этом каждый участник трудового процесса имеет возможность и право на использование своих способностей, своего потенциала, принимать активное участие в принятии производственных вопросах, пользоваться адекватными компенсациями, работать в комфортных и безопасных условиях труда. При непременном соблюдении всех выше перечисленных условий работодателями, как правило, достигается более высокий уровень работоспособности персонала учреждения, а вложенные средства на обеспечение и создание данных условий труда в учреждении, окупаются за счет повышения эффективности труда работников, в целом всех участников трудового процесса. 
Таким образом, целенаправленное соблюдение философии организации гарантирует благоприятное отношение работников и, вследствие этого, эффективное развитие организации. Философия любой организации для реализации своих планов должна иметь следующее содержание: 
- цели и задачи,поставленные перед организацией; 
- обязательное декларирование прав и обязанностей работников; 
- требования к деловым и нравственным качествам всего персонала; 
- характеристики условий труда и рабочих мест организации. 

В мире сложилась так, что философия управления персоналом в разных странах отличается друг от друга и имеет характерные отличия. Так, например, на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений философия управления персоналом основывается у англичан. Характеризуется она уважением к работнику, как к личности, мотивацией и поощрением его трудовых «подвигов», систематическим повышением своего уровня квалификации работника, гарантиями достойного заработка. У американцев философия управления персоналом основывается на вечной конкуренции, поощрении работников с четкой ориентацией на прибыль компании, характеризуется четкой постановкой целей и задач, а также достаточно высоким уровнем оплаты труда работников и их социальных гарантий. В отличие от «штатовской»английской японская философия управления персоналом основывается на традициях коллективизма и уважения к старшим. Оплата труда работников зависит от стажа работы в организации.А также характеризуется высоким уровнем преданности сотрудников организации и предоставленными высокими социальными гарантиями работникам, такими как пожизненный наем. 
Весьма многообразна и многогранна в своем проявлении Российская философия управления персоналом. Она включает в себя ряд черт, присущих всем ранее перечисленным типам. В первую очередь, она зависит от формы собственности организации, региональных и отраслевых особенностей, а также от размеров организации. Крупные Российские организации стараются сохранить традиции строгой дисциплины, коллективизма, социальных гарантий и многоуровневое повышение жизни работников. Многие организации малого бизнеса,к сожалению, организуют работу своих «контор» в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления персоналом работников своей организации. 
В современном мире прогресс не стоит на месте, и соответственно наблюдаются коренные изменения в подходах управления персоналом, связанные с изменениями и метаморфозами, которые происходятна производстве и в связи с развитием новейших технологий. Процесс обновления философской базы управления персоналом происходит параллельно с изменениями, наблюдаемыми на практике, или с некоторым опережением. В современном мире в общетеоретическом плане преобладающей является такая концепция, как концепция человеческих ресурсов. Но, в связи с высокой конкуренцией и целями в большом бизнесе, каждая организация формирует для себя индивидуальную концепцию управления персоналом, которая отражаетвсю специфику работы и деятельности непосредственно данной фирмы, ее численность и т.д.
Концепция управления персоналом – теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях. 

Однако сегодня многие управленцы признают концепцию управления персоналом разработанную известным российским ученным в области менеджмента Л.И. Евенко, которая выделяет четыре концепции, развитие которыхпроисходило в рамках трех основных подходов к управлению персоналом: экономического, органического и гуманистического.

В начале XX в. в организациях рассматривались лишь функция человека – непосредственно его труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. Но в процессе развития социальных и гуманитарных аспектов в конце ХХ в. в менеджменте была сформирована новая система управления персоналом, где человек, представляющий собой высококвалифицированного специалиста со своими знаниями и способностями являлся уже главным ресурсом для работы в организации.
В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек, как работник, стал рассматриваться не как рабочая единица (элемент структуры), а как необходимый, востребованный и незаменимый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов концепции управления человеческими ресурсами – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.
Анализируя концепции управления персоналом, можно, сделав выводы обобщить подходы к управлению персоналом и выделитьиз них два основных пункта роли человека в общественном производстве: 
1) человек как ресурс производственной системы (трудовой, человеческой) – важный элемент процесса производства и управления; 
2) человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный субъект управления. 
Управление персоналом – является особенной функцией управленческой деятельности организации, главным объектом, которого и является сам человек, входящий в различные определенные социальные группы. Современные концепции базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений. 
Принципы управления персоналом – представляют собойправила, нормы и основные положения, которым необходимо следовать всем руководителям и специалисты разного уровня, участвующие в сложном и необходимом процессе управления персоналом организации.
В более современных зарубежных подходах к управлению персоналом можно выделить следующие конкретные принципы управления персоналом организации для эффективного процесса работы: 
- принцип ориентации на стратегический подход к управлению персоналом; 
- принцип подхода к работникам как к решающему фактору эффективности и конкурентоспособности для эффективной работы организации; 
- принцип экономической целесообразности инвестиций в целеустремленном формировании и плодотворном развитие человеческих ресурсов; 
- принцип социального партнерства и демократизации управления; 
- принцип обогащения труда и эффективного повышения качества трудовой жизни для работников организации; 
- принцип стабильного непрерывного обучения и развитияпотенциала человеческих ресурсов; 
- принцип профессионализация управления персоналом. 
Современные методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Выделяют, обычно, три группы методов управления персоналом: 
- административные – которые основываются на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности; 
- экономические - элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается эффективное функционирование и развитие организации; 
- социально-психологическиеоснованы на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива.

Административные методы управления в организации реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия на трудовой коллектив. Организационное воздействие в рамках управления персоналом направлено на организацию производственного и управленческого процессов, и включает в себя: 
- организационное регламентирование, т.е. разработка положений о структурных подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания; 
- организационное нормирование, т.е. разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.); 
- организационно-методическое инструктирование, т.е. должностные обязанности работников организации, методические указания к выполнению тех или иных работ, рабочие инструкции и т.д. 
Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. В форме приказа выражаются распорядительные воздействия, а так же в форме распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Данные документы издаются в целях урегулирования процесса работы организации и придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются непосредственно самим руководителем организации, а распоряжения и указания на основании приказов руководителя организации – руководителями структурных подразделений.
Следующийметод - экономического управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата. В данном методе важнейшей задачей является мотивация,направленная на трудовую деятельность работников организации, заключающаяся в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным стимулированием работников, как правило, является заработная плата. Кроме того,весомый аспект в управлении персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., которые представляют собой дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию работников. Также, к методам экономического управления можно отнести элементы социального обеспечения работников, такие как оплата проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.Применение экономических методов управления персоналом должно строго основываться на их окупаемости. Т.е. средства,вложенные в материальное стимулирование работников организации должны окупиться и принести прибыль организации вследствие повышения качества выполняемых работ работникамив планируемом периоде. 
При реализации социально-психологических методов управления персоналом организации происходит осуществление воздействия на отдельную личность,и используются психологические методы, а для воздействия на группу, коллектив – социологические. 
К существенно важным результатам применения психологических методов можно отнести приведение к минимуму психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого работника, обеспечение в коллективе организации здорового климата, формирование вежливых и культурных отношений в коллективе на основе норм поведения. Социологические методы управления позволяют определить место сотрудников в коллективе, выявить авторитетов, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, разрешить производственные конфликты. 
Деятельность организации в области эффективного управления персоналом должна определяться основными направлениями управления персоналом, наиболее приемлемые для данной организации, а также основными характеристиками этой работы. Для реализации эффективного управления персоналом данные направления и их характеристики находят свое отражениенепосредственно в кадровой политике организации, которая является частью стратегии развития организации в целом. Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. 
В виду того, что кадровая стратегия охватывает широкий спектр задач в области управления персоналом организации, направления кадровой стратегии конкретнойодной из организаций соответствует функциям системы управления персоналом, действующей только в конкретной этой организации. 

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям: 
- направление, основанное на масштабах кадровых мероприятий;
- по степени открытости. 

Главное обоснование может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному обоснованию выделяют следующие виды кадровой политики: 

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная.

Следующим обоснованием для разделения кадровых политик может быть существенная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации. По этому обоснованию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. 
Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, централизованное формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает всю стратегию деятельности организации. Таким образом, управление персоналом, которая является одной из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления организации.

Стратегическое управление персоналом организации – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

  Для понятия сущности стратегического управления персоналом необходимо дать ответы на вопросы: место дислокации организации и персонала, который работает в организации; 
в каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации; 
что необходимо сделать, чтобы персонал имел возможность и хотел выполнять новые поставленные задачи организации для ее развития? 

Стратегия компании по управлению персоналом обычно отражается в особом документе — стратегическом плане организации. В нем прописаны мероприятия и задачи, сроки их выполнения, ответственные исполнители по каждой задаче и объем необходимых для выполнения ресурсов — финансовых, материальных, информационных.
Выделяют следующие цели стратегического управления персоналом: 
- обеспечение потребности организации резервом необходимого персонала для развития и соответственно преумножение дохода; 
- регулирование уровня оплаты труда, необходимого и достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях; 
- высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях;
- обеспечение, реализация эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокого внутреннегопотенциала персонала;
- развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, отделами;
- создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия необходимых для дальнейшего развития организации перемен. 
Принципы стратегического управления персоналом: 
- долгосрочность оцениваемых перспектив в развитии; 
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала развития персонала; 
- создание возможностей эффективной реализации потенциала; 
- поиск альтернативности выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды; 
- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения. 
Объектами стратегического управления персоналом организации являются непосредственно сами сотрудники организации, условия труда предоставляемая для персонала и структура персонала. Существует большое количество подходов к расширению ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и соответственно стратегий. Различают стратегии инновационных предприятий, стратегии диверсификации, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, стратегии организационного развития и т.д. 
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но в любом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии) каждой конкретной организации. Каждому варианту стратегии организации соответствует свой избранный вариант эффективной стратегии управления персоналом организации для дальнейшего развития и получения прибыли данной организации. Выделяются следующие типы стратегий:

- потребительская, когдамежду сотрудником и организацией отсутствуют общие цели, приоритеты и ценности, но стабильным интересом является у организации к работнику как выраженной в «рабочей силе», а сотрудник использует работу в организации, как возможность для удовлетворения своих потребностей (работа, зарплат, стаж по профессии, льготы и т. д.);

- партнерская, выражается в общих целях и ценностях между сотрудником и организацией, т.е. между ними протекают взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника по служебной лестнице обеспечивается организацией, а сотрудник, в свою очередь, увеличивает свой вклад в ее деятельность;

- идентификационная, когда отношения между работником и работодателем строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.

В современном мире возможен деструктивный вариант стратегии, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; развитие происходит независимо друг от друга и может принимать негативный характер, что приводит к ситуации, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.
Кадровая стратегия воплощается в жизнь через разработку эффективных программ, бюджетов, и различных процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Таким образом, управление персоналом предполагает следующие этапы: 

1) миссия организации; 
2) анализ внешней и внутренней среды; 
3) формирование и выбор стратегии; 
4) реализация стратегии; 
5) оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии. 

Исходя из выше сказанного, кадровая политика организации является производной от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в организации. 

1.3.Современные системы и модели управления персоналом

Разработка кадровой стратегии

Применение в организации любых моделей управления персоналом направлены на то, чтобы увеличить производительность труда, объёмы изготавливаемой продукции. Есть ряд задач, поставленных перед руководством любой организации, которые может и должен решать грамотный выбор модели управления персоналом:

- повышение производительности и качественной составляющей труда;

- создание «наиболее продуктивной» квалификационной структуры персонала;

- формирование работоспособного и сплочённого коллектива;

- повышение квалификации персонала;

- стимулирование и мотивация труда;

- улучшение организации труда;

- оптимизация средств на содержание персонала;

- автоматизация кадрового документооборота и пр.

Моделирование систем управления персоналом позволяет моделировать экономические процессы предприятия. Но первый вид моделирования считается наиболее сложным, поскольку его трудно предугадать и спрогнозировать. Персонал организации – это не просто количество сотрудников, занятых в производственном процессе, поскольку у каждого сотрудника есть свой характер, свои потребности и свои возможности к труду. Поэтому основной целью любого моделирования является оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования.

Классические модели управления персоналом: авторитарная, демократическая и либеральная. Эти три вида моделей в чистом виде практически не встречаются, поэтому в современном мире и условиях созданных в мировой управленческой практике применяются современные классификации моделей, которая выделяет технокрактическую группу, экономическую и современную.

Специалисты и исследователи развитых стран нашего мира выделяют следующие модели управления персоналом: 

- управление по целям; 
- управление посредством мотивации; 
- рамочное управление; 
- управление на основе делегирования; 
- партисипативное управление; 
- предпринимательское управление. 

Управление по целям предусматривает децентрализованную организацию руководства и определение достижения конкретных результатов. Такое управление предусматривает и изменение мышления в коллективе, когда упор делается на мотивацию персонала, постоянное сотрудничество и взаимопомощь в достижении поставленных целей.

Управление через мотивацию базируется на выборе эффективной мотивационной модели, здоровом морально-психологическом климате в коллективе, развитии человеческих ресурсов. Популярные мотивационные модели: рациональная, модель самореализации и модель сопричастности.

Рамочное управление основано на повышении уровня удовлетворённости трудом, корпоративном стиле руководства, ответственности, инициативности и самостоятельности работников.

Управление на основе делегирования – это ещё более современная модель управления персоналом, когда сотрудники наделяются всеми полномочиями при принятии и осуществлении решений. Естественно, принятие решение имеет определённые рамки и у каждого сотрудника есть ясные цели и задачи. Ответственность за действия и результат чётко разграничена.

Партисипативное управление подразумевает:

- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Предпринимательское управление, по своей сути, – предпринимательская активность внутри организации, совместная деятельность нескольких предпринимателей внутри одной фирмы. В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.

Отдельно выделяют модели антикризисного управления, которые имеют совершенно другие принципы построения. Итак, современные модели управления персоналом:

1 . Технократическая (используются технократические методы управления, работа характеризуется исполнением, внешним контролем, и персональной зависимостью).

2.Экономическая (основана на мотивации, инициативе и коллективном контроле).

3. Современная (самое главное для этой модели – творчество, приверженность, лидерство и партнёрство).

В некоторых крупных компаниях в штатной структуре имеются специальные подразделения — отделы профессионального развития. В них работают сотрудники, имеющие огромный опыт развития и обучения новых кадров компании. Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес - стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как: подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях; объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством; решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов; автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое. Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что современная кадровая стратегия является частью общей стратегии управления организацией. Стратегия управления определяется философией организации, а также внешними и внутренними факторами, влияющими на ее деятельность. Результатом реализации кадровой стратегии является кадровая политика, как правило, оформленная документально. Стратегия кадровой политики у всех организаций различна, она учитывает приоритеты компании, индивидуальные особенности компании и набор факторов, оказывающих на нее влияние.Успешная разработка кадровой стратегии требует развернутой деятельности на каждом этапе. В теории есть различные научные концепции управления персоналом, каждая из которых имеет свой набор принципов, методов и моделей.

Различные методы предлагают большой выбор инструментов для эффективного управления персоналом. Какую стратегию использовать – каждый руководитель решает индивидуально, руководствуясь своими знаниями и навыками.

У каждой модели управления персоналом есть свои достоинства и недостатки, идеальной модели управления пока не существует.

Глава 2. Кадровая стратегия организаций

Являясь частью общей стратегии организации, кадровая стратегия должна полностью соответствовать концепции развития данной организации. Логично, что она являет собой естественное продолжение производственной, маркетинговой, инвестиционной и иных стратегий организации.

2.1. Факторы, влияющие на кадровую стратегию

На формирование и развитие кадровой стратегии в целом и ее конкретные направления влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект управления не в силах изменить, но их необходимо учитывать для определения необходимой потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация происходящая на данный момент на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития в регионе и стране;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда (т.е. установленные государством законы; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

- цели организации;

- стиль управления;

- финансовые ресурсы;

- кадровый потенциал организации;

- стиль руководства.

В период проведения анализа внешних факторов, прежде всего необходимо обратить внимание на ситуацию на рынке труда, возникающую конкуренцию, имеющийся спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, структурный и профессиональный состав рабочей силы (количественные и качественные характеристики предложения труда, условия предложения); уровень заработной платы и т.д. Кроме того, важным являются требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Однако, учитывая внутренние факторы необходимо помнить о наиболее значимых для любой организации следующие позиции:

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность изменения в перспективе;

- финансовые возможности, допустимый уровень издержек на обучение и повышение квалификации персонала, на управление персоналом;

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки.

Факторы, определяющие кадровую стратегию организации, могут действовать как благоприятно, создавая условия для развития организации, так и выступать причинами неблагоприятного развития организации.

При разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать влияние внешней среды и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

2.2. Необходимость разработки отдельных элементов кадровой стратегии организации в современных условиях

Заниматься процессом разработки стратегии, значит находить и определять способы и пути управления человеческими ресурсами, соответственно, этот процесс необходим для достижения стратегических целей, поставленные перед организацией. Менеджеру, для достижения цели необходимо изначально сформулировать стратегию. Проводя оценку персонала и распределяя его, менеджеру необходимо одновременно решить задачу по развитию профессионального потенциала сотрудников так необходимых для развития организации.

Эффективная кадровая стратегия организации определяется,в какой степени сформированы все рычаги управления руководителя и являет собой очень важной частью ведения успешного бизнеса.

Основными, наиболее ценными ресурсами для организации являются непосредственно сами люди, со своими знаниями, навыками, стратегиями. С помощью хорошо отработанной кадровой стратегией руководство организации может добиться взаимодействия между работниками и организацией, а также с внешней средой.

Степень квалифицированности, образованности и развития работников влияет на конкурентоспособность организации. Организация для достижения своих целей и выдерживания конкурентоспособности в условиях современного рынка необходимо по максимуму использовать квалификационные способности своих работников, не забывая о степени заинтересованности в этом не только руководства, но и самих работников. Руководству организации необходимо помнить не только о своем развитии и достижении своих целей, но и не забывать о развитии работников, поощрении их, как источник достижения конкурентоспособности организации в целом.

В современном мире бизнеса, при организации своей работы с персоналом, менеджеру необходимо учитывать, что работник является инструментом для достижения целей поставленных перед организацией. И если организация ориентирована на развитие и процветание на рынке, необходимо разрабатывать внутри организации кадровую стратегию, планировать работу с персоналом, повышать их степень заинтересованности в достижении целей организации. Не стоит забывать, что на кадровую стратегию организации непосредственно оказывают влияние: экономический, политический, правовой и социальный аспекты. Выбирая форму работы с персоналом, менеджеру необходимо учитывать все выше перечисленные аспекты.

На современном этапе кадровая стратегия в любой организации является составной частью общей в первую очередь экономической составляющей организации и следствием запланированной ее деятельности для достижения экономической выгоды. Но любой руководитель предпочитает свою концепцию планирования работы с персоналом и взаимодействия с ним.

Для достижения ясности во взаимодействии между персоналом и руководством необходимо рассмотреть все концепции планирования работы с персоналом.

• 1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом.

При этой кадровой стратегии цель организации проявляется в

достижение целей организации, учитывая потребности каждого отдела (цеха) в отдельности и организации в целом. Так происходит в связи с тем, что предъявляемые требования к работникам, работающим в разных подразделениях, существенно различаются ввиду разной направленности отделов. В данном процессе менеджерам иногда приходится приспосабливаться, подчиняясь интересам общей стратегии.

• 1. Стратегия организации зависит от кадровой стратегии.

Данная концепция объясняется тем, что у организации иногда не

имеетвозможности, для достижения своих целей, найти квалифицированных работников, а обучение своего персонала требует времени и вложение денежных средств, которые возможно и не окупятся. Вследствие чего организация не может вести бизнес в новых направлениях. Соответственно стратегические планы по развитию организации могут быть нарушены.

• 1. Стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом

взаимозависимы. В современном мире признаны две теории, которые описывают данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.

Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

- строгий отбор персонала;

- использование командного метода работы;

- зависимость оплаты труда от его результатов;

- развитая система тренингов;

- незначительные статусные различия;

- интенсивность предоставления информации коллективу.

«Интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

• 1. Интерактивное определение кадровой стратегии.

Разные авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с работниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». В его понимании предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

- планы организации своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (повышение квалификации, поиском новых работников и так далее);

- все работники, вовлеченные и заинтересованные в конкретных мероприятиях, заблаговременно проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения организации могут вносить свои предложения по новым стратегиям;

- работники и его квалификация расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию работников с организацией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Можно сделать вывод, что в современных условиях необходимо разрабатывать кадровую стратегию, которая должна быть направлена на поиск и привлечение высококвалифицированного персонала, с помощью которого организация достигнет своих целей,организация будет процветать и будет, конкурентоспособна в бизнесе. Необходимо не забывать в процессе разработки кадровой стратегии о мотивации наемных работников, о создании благоприятных условий для комфортной работы, изыскания возможности повышения квалификации персонала и взаимодействия с руководством организации.Перед тем как выбрать тот или иной тип кадровой стратегии, необходимо провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, которые влияют на организацию, проанализировать и сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы. Все это позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития организации, руководство не должно забывать о том, чтобы информировать о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты.

Но разрабатывая кадровую стратегию необходимо не забывать про планирование персонала. Ведь это непрерывный процесс и он зависит от поставленных целей перед организацией, методов достижения этих целей и условий реализации. Таким образом, планирование персонала для проведения эффективной деятельности организации по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и трудовых ресурсов.

Но не стоит забывать, что процесс планирования персонала неотъемлемо связан с процессом планирования организации. На основании этого можно сделать вывод, что в современных организациях ведется работа по планированию с учетом всех интересов и потребностей организации. Необходимо учесть все потребности в квалифицированном персонале всех структурных подразделений организации.В расчетах используют анализ производственной программы, прогнозы изменения производительности труда, показатели текучести кадров. Потребности в кадрах, т.е. его резерве выступают в качестве цели, а программа - в качестве средства ее достижения.

Пополнение трудового ресурса организации квалифицированными работниками можно произвести путем найма работников, которые отвечают квалификационным требованиям той или иной должности. Это можно сделать путем собеседования или тестирования. Каждая организация выбирает для себя более приемлемый ей способ найма работников.

В связи с тем, что работники организации знакомы с процессом работы организации, с целями той же организации, в ряде случаев возможно, а иногда является и необходимым методом тестирования, проводимые внутри организации среди работников, которые по тем или иным критериям подходят на вакантную должность. С помощью тестирования можно достаточно эффективно и быстро оценить пригодность кандидата. Тестирование должно предусматривать оценку способностей к выполнению работ, присущих должности. Для многих должностей целесообразно будетприменение испытательного срока.

Сделаем вывод: занимаясь разработкой кадровой стратегии в современных условиях рыночной конкуренции организации необходимо учитывать, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках достижения общей цели, необходимо создать целостность и гармоничность. Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, будь то собственный персонал или новые работники, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы на конкурентоспособное развитие организации. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Таким образом, кадровая стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.

3. Анализ кадровой стратегии бюджетной организации на примере БУ ОО «ЦСП и РИ «Березка»

3.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Название: бюджетное учреждение Орловской области «Центр

социальной профилактики и реабилитации инвалидов «Березка».

Организационная форма: бюджетное учреждение

Сведения об учреждении: основная цель создания Областного Центра – это создание в области системы медико-социальной, психологической реабилитации инвалидов, организация на базе Центра получения инвалидами полноценного отдыха в рамках указанной системы комплексной реабилитации. В летней период в Центре в рамках детской оздоровительной кампании проходят дети из семей с трудной жизненной ситуацией, не полных семей, многодетных семей. Центр укомплектован квалифицированными кадрами.

В Центре круглый год работаю различные кружки, в актовом зале проводятся музыкальныеи познавательные мероприятия. В летней период, с детьми, проводятся спортивные игры на свежем воздухе. Получатели социальных услуг проходят реабилитацию путем обследования, получения назначенных медицинских процедур, ЛФК, дыхательной гимнастики и т.д.

Для обеспечения процесса реабилитации на территории Центра находятся различные корпуса (спальный, медицинский, спортивный, административный, столовая). Каждый корпус укомплектован кабинетами и оборудованием для получения реабилитационных процедур получателями социальных услуг (кабинет массажа, кабинет физиопроцедур, зал ЛФК, кабинет психолога, кабинет трудотерапии, музей, библиотека и т.д.).

3.2. Особенности текущей кадровой деятельности

От уровня образования и квалификации напрямую зависит качество предоставляемых услуг организации. Исходя из этого, к Центру, как к социально значимому объекту предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Таблица 1

Динамика численности состава работников организации

Всего работников	2015	2016	2017	2018	2019
	54	69	72	72	73
Руководство	3	2	2	2	2
Специалисты	15	19	20	21	22
Медицинские работники	14	21	21	21	21
Обслуживающий персонал	22	27	29	28	28

В условиях современного мира главным качеством персоналаявляется

умение и желание учиться и повышать свою квалификацию. Готовность к переменам, способность к оригинальным трудовым действиям, маневренность, ответственность и самостоятельность в принятии решений. Коллектив Центра в соответствии с требования профессиональных стандартов и законодательства РФ прошел обучение и повышение квалификации. В центре работают врачи и медицинский персонал, имеющие высшую квалификационную категорию, в соответствии с чем получают определенную дополнительную выплату к заработной плате. Специалисты по реабилитационной работе в социальной сфере, которые тоже прошли повышение квалификации, имеют высшее педагогическое образование.

Работа Центра является важнейшей жизненной потребностью для определенной категории людей: инвалидов, пенсионеров, детей. Одним из наиболее важных значений для персонала Центра является удовлетворенность получателями социальных услуг работой, которая проводится коллективом в целом. К сожалению перспективы роста, по карьерной лестнице, не предусмотрены в Центре, в связи с узкой направленностью работы Центра и небольшим штатом. В связи с тем, что Центр является бюджетным учреждением, то заработная плата работников может расти только в соответствии с проводимой политикой государства и законов РФ. Средний медицинский персонал в соответствии с «майскими Указами Президента» получает дополнительные выплаты именуемая «дорожная карта». К сожалению, основной обслуживающий персонал получает заработную плату в размере МРОТ. Но, не смотря на низкий уровень заработной платы, которая является важным стимулом для работников Центра, кадровая стратегия построена и проявляется на достижении цели организации в целом, на удовлетворении потребностей получателей социальных услуг находящихся на реабилитации в Центре. Улучшилась организация труда, положение с распределением премий.Следующий фактор, не менее важный для работников – это условия труда, предоставляемые Центром. Работники, в соответствии с требованиями охраны труда, обеспечены спец. одеждой, соблюдаются требования труда и отдыха, отношения между работниками и администрацией носят положительный характер и отражаются в коллективном договоре.

В ноябре 2019 была проведена аттестация работников Центра, в процессе которой работниками были высказаны пожелания по улучшению финансирования Центра для более качественного предоставления социальных услуг.

3.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии

Оценка эффективности кадровой политики.

Кадровая стратегия организации, равно как кадровая политика выполняется не только через кадровую работу, заключающуюсяв принятии кадровых решений и принятии кадровых мероприятий. Эффективность выполнения мероприятий по управлению сотрудниками представляет собой связь нескольких эффектов:

- экономический.

Данный эффект позволяет оценить, как мероприятия кадровойполитики непосредственно влияют на конечные финансовые и экономические эффекты деятельности организации;

- функциональный, который позволяет произвести оценку результатанепосредственно самой системы управления работниками;

- социальный, очень важный, он состоит из роста удовлетворенности работников разными монетами трудовой деятельности, улучшении психологического климата в коллективе, изменении ценностной структуры и т.п. Данные виды эффектов взаимно связаны и влияют друг на друга. Экономическаяэффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. В области управления персоналом экономическая эффективность означает достижение целейорганизации путем использования работников по принципу экономичного использования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников.

Следует отметить, что в изучаемой литературе нет единой методики к выборукритерия эффективности работы с кадрами. Нет методики, позволяющей комплексно оценить эффект от большинства направлений работы с кадрами. Когда организация ориентирована на использование того либо иного критерия, то предопределен и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой кадровой политики, ее форм и проводимых методов.

Кадровая политика является одним из инструментов по улучшению кадровой стратегии управления персоналом в организации. Она объединяет в себя формы, методы, принципы по формированию целей и задач, поставленные перед организацией, которые будут направлены на сохранение уже существующей формы политики, развитие кадрового потенциала, на формирование устойчивого и сплоченного образованного и квалифицированного коллектива, который будет способен отреагировать на изменения требований и условий современного рынка, с учетом уже имеющейся стратегии развития организации.

На основании проведенного выше анализа кадровой политикиорганизации, можно сделать выводы о том, что коллектив БУ ОО «ЦСП и РИ «Березка» работоспособен, имеет большой практический опыт работы в данной организации, высокую квалификацию. Администрация Центра поддерживает и развивает высокий уровень профессиональных компетенций

работниковЦентра, постоянно обучая и повышая квалификацию своим работникам.Большинство работников Центра выбрали свою профессию правильно. В целом они удовлетворены условиями своей работы, предоставляемые организацией.

Для совершенствования кадровой политики Центра следует рассмотреть и провести следующие мероприятия:

1. Многоуровневая оценка кадров. Важно стремиться повыситьцеленаправленность управления кадрами, ввести современные методы контроля за эффективностью и качеством труда на всех уровнях и во всех подразделениях. Нужно обратить внимание, что результаты оценки должны использоваться для быстрой поправки выбранной стратегии.

2. Формирование кадрового резерва. Выше было сказано, чтобы достичь успеха в своей деятельности организации необходимо:достаточно высококвалифицированная подготовка будущих руководителей, а также необходимо иметь резерв кандидатов, способных к работе на высокой должности. Кадровый резерв нужен для того, чтобы происходила постепенная «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура.

3. Материальное стимулирование. Оно является одним из важных критериев правильноймотивации работников, которое на прямую зависит от экономических результатов внебюджетной деятельности Центра и рационального использования финансовых ресурсов руководством организации.

4. Нематериальное стимулирование. Организация всегда может

привлечь работников не только материально, но и мотивировать их другими факторами. Для руководства Центраявляется одной из задач, как побуждение работников к плодотворной работе, к созданию условий реабилитации в Центре максимально комфортными и доступными для всех категорий получателей социальных услуг.

Так же рассматривается психологический климат в коллективе, моральная поддержка работников Центра, искренние интересы к личности всех категорий работников влияют на развитие их лояльности к организации.

Руководству Центра необходимо проявлять интерес с жизни работников и прислушиваться к их мнению. В коллективе необходимо создать и поддерживать доверительную и уважительную атмосферу, которая очень важна для комфортных условий работы и подчас бывает важнее, чем материальные аспекты.

5. Планирование карьеры работников. Карьера является успешнымпродвижением и увеличением развития вразличных областях деятельности. Каждый человек индивидуален, поэтому укаждого накладываются свои ценности, интересы, в работе и личной жизни,поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом.

В процессе совмещения интересов отдельного работника и организации, происходит планирование личной карьеры, а также проектирование и планирование должностной схемы. Поставленные в приоритеты схемы, позволят сформировать основные цели организации, достигая которые, создаются новые условия дляразвития кадровой возможности работников Центра и улучшенияпроводимой администрацией кадровой политики.

Заключение

На рынке труда находясь в условиях высокой конкуренции, организации необходим кадровый ресурс высокого качества. Это является одной из решающих причин высокой эффективности и конкурентосопосбности организации.

Кадровая политика присутствует в каждой организации, которая находится в мире. Она представляет собой одну из важнейших частей в управленческой деятельности организации. При формировании кадровой стратегии менеджеры учитывают и производственную политику, т.к. в ее рамках выносятся решения организации в сфере человеческого труда. Профессиональная пригодность сотрудников влияет на достижение целей поставленных перед организацией. Задача кадровой стратегии заключается в работе с персоналом. Кадровая политика – часть стратегически ориентированной политики организации. Выбирая кадровую стратегию, любая развивающаяся и стратегически направленная организация действует, как и в своих интересах, так и в интересах своих сотрудников. Огромное значение для организации имеет квалифицированный и компетентный работник, который всегда будет там, где он необходим. А сплоченный коллектив, который состоит из таких сотрудников, представляет для организации большую ценность. Но для эффективной работы такого коллектива руководство обязано создать условия для плодотворной деятельности данного коллектива и достижения поставленных целей организации.

Делая вывод можно сказать, что на в современном мире первоочередной задачей любой организации является приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее работников. Из этого следует потребность согласования стратегии организации в целом и кадровой стратегии организации. Стратегия представляет собой основное направление, характер движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Стратегия должна не просто иметь теоретическое значение, а, прежде всего, активно реализовываться на практике. Решение данной задачи является первостепенной для менеджеров организаций.

На основании проведенного исследования БУ ОО «ЦСП и РИ «Березка» можно сделать выводы:

• 1. Коллектив Центра работоспособен, имеет большой опыт работы

в Центре и высоко квалифицирован

• 1. Обучение работников и повышение квалификации проводится

регулярно.

3 Работников Центра благодарят получатели социальных услуг за их труд и внимание.

Для совершенствования кадровой политики следует рассмотреть и провести следующие мероприятия:

1. Многоуровневая аттестация кадров Центра позволит дать оценку

соответствия работника требованиям к рабочему месту, соответствия состояния и результатов деятельности организации требованиям, слаженной работы системы аттестации с другими подсистемами управления, то есть обеспечение тесного взаимосогласованную цель, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации.

1. Материальное стимулирование должно напрямую зависеть от

критериев оценки эффективной работы каждого работника Центра и подразделения в целом.

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать определенные выводы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – являет собой особенный специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Список литературы

1 Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014.

2 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

3 Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014.

4 Мазанкова Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли). – Директ-Медиа, 2015. 

5 Хасанова Г. Б., Исхакова Р. Р. Психология управления трудовым коллективом. – Издательство КНИТУ, 2012.

6 Хасанова Г. Б., Исхакова Р. Р. Психология управления трудовым коллективом. – Издательство КНИТУ, 2012.

7 Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005.

8 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

9 Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012.

10 Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014.

11 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

12 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

13 Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К., Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование предприятий (в торговле). – Дашков и К, 2015.

14 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

15 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.  

16 Калюгина С. Н. Социальная стратегия организации. – Директ-Медиа, 2014.

17 Хасанова Г. Б., Исхакова Р. Р. Психология управления трудовым коллективом. – Издательство КНИТУ, 2012.

18 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

19 Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015.

20 Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом. – ТетраСистемс, 2012.

21 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

22 Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015.

23 Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами. – Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2005.

24 Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009.

25 Шапиро С. А., Самраилова Е. К., Хусаинова Н. Л. Теоретические основы управления персоналом. – Директ-Медиа, 2015.

26 Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. – Директ-Медиа, 2015.