Эффективность менеджмента организации. Контроль, как главная функция управления

Содержание:

Введение

Для эффективного руководства и слаженной работы всего коллектива любой организации необходим профессионально обученный управленческий персонал, который обладает определенными знаниями, навыками и умением управления. Помимо руководителя организации в ряде вопросов управления организацией «выступают» менеджеры. Процесс управления менеджерами организацией называется менеджмент, в переводе на русский язык менеджмент означает – «управление», т.е. это такая функция, вид деятельности которой подразумевает под собой руководство людьми в любых организациях, учреждениях либо компаниях. Такое понятие (совсем не русское), как менеджмент подразумевает под собой область знаний, с помощью которого и осуществляется функция управления. Менеджер - это такая категория людей, которые с помощью функций управления осуществляют работу по управлению в организациях. С помощью менеджеров руководству организации намного легче управлять работой всего коллектива и достигать поставленных целей перед организацией. Работа менеджеров, как любого другого члена коллектива организации, должна приносить свои результаты. От эффективной работы менеджеров, работающих в организации, зависит в конечном итоге работа всей организации. В процессе руководства организацией руководитель возлагает на менеджеров обязанности с помощью которых легче управлять организацией и достигать поставленных целей.

Сам процесс управления в любой организации является таким очень необходимым и неотъемлемым процессом, с помощью которого работа, направленная на достижение поставленных целей перед организацией с помощью других членов коллектива - это не какое-то единовременное действие, а целая серия последовательных взаимосвязанных между собой непрерывных продуманных действий, направленных на достижения поставленных целей и задач перед любым коллективом. Абсолютно все действия, направленные на достижение целей с помощью других членов коллектива (организации), каждое из которых само по себе является процессом, являются важными для высококлассной и стабильной работы любой организации. Эти действия называются управленческими функциями, которые необходимы для самого процесса управления. Однако каждая управленческая функция представляет собой непосредственно тоже отдельный выделенный самостоятельный процесс, потому что также состоит из целой серии последовательных и взаимосвязанных между собой действий. Взаимодействие всех функций необходимо в процессе работы организации. Соответственно сам процесс управления уже являет собой общей итоговой суммой работы всех функций. Для достижения поставленной главной цели в менеджменте любой организации (компании) применяются управляющие воздействия – это общие функции, применимые к любой организации. К вышеуказанным общим функциям в системе менеджмента относятся:

1. Организационная функция;

2. Функция планирования;

3. Функция мотивации;

4. Функция контроля.

Одной из самых главных и эффективных функций в управлении организацией является функция контроля, которая воспринимается как принуждение и ограничение. Контроль непосредственно является одним из самых главных понятий в работе любой организации, компании. Функция контроля занимает неотъемлемую часть в процессе управления организации. Помимо того, что процесс работы организации необходимо организовать и спланировать сам процесс работы необходим контроль за работой всей организацией. Контроль и еще раз контроль. Без повседневного контроля слаженная работа любой организации (компании) будет нарушена и достижение поставленных целей перед организацией могут занять намного дольше времени, больше усилий и работы. Эта функция управления предполагает собой проведение оценки и анализа эффективности достигнутых результатов работы всего коллектива организации. При помощи данной функции производится оценка уровня степени достижения организацией своих намеченных и поставленных целей, и возможно необходимая корректировка намеченных последующих действий. Причины, которые возникают в необходимости ведения контроля, по сути несколько – ведь присутствие контроля предупреждает образование кризисных ситуаций путем обнаружения ошибочных действий до того, как они нанесут непоправимый вред организации (компании, предприятию), а также контроль, несомненно, позволяет менеджерам сопоставить плановые показатели работы организации и фактические достигнутые результаты продвижения организации к поставленной цели. Контроль связывает между собой все функции управления воедино, тем самым он удерживает нужное направление деятельности организации и вовремя проводит коррекцию неверно принятых ранее решений. Определенные цели ставятся перед любой организацией в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более, т.е. планируется работа организации для достижение поставленных целей. Отсутствие какой-либо функции в процессе управления организации нанесет вред в работе организации.

Классиками такой науки, как управления (Ф.У. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Черч) было отмечено, что без контроля невозможно управлять любым процессом. Так, А. Файоль отмечал, что в любом проводимом мероприятии цель контроля состоит в проведении проверки того, все ли происходит в соответствии с утвержденным планом, действующими инструкциями и установленными принципами. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить произошедшие ошибки и слабые места в процессе работы и, своевременно приступить к их исправлению и не допускать повторения этих ошибок. По его мнению, следует контролировать все: предметы, людей, действия. В итоге от этой функции управления зависит самое главное - качество и эффективность выполненной работы. В любой организации необходимо повышать значение контрольной функции. Потому что без этой функции не могут быть реализованы другие функции менеджмента, такие как: планирование, организация и мотивация. В управленческом процессе работы менеджеров организации необходимо учитывать присутствие всех функций.

Контроль как функция управления – это деятельность не одного или нескольких людей, как составляющих коллектива любой организации, он должен соблюдаться всеми членами коллектива организации, в виду того, что самоконтроль является лучшим средством для стимуляции работы и достижения её положительных результатов. Самоконтроль в процессе работы коллектива необходим для эффективной работы всей организации в целом. При самоконтроле работа в коллективе более слажена и достижение целей, поставленных перед организацией, происходит с меньшими потерями и затратами. Из выше сказанного можно уяснить, что контроль является очень необходимой функцией в процессе работы организации.

Цель работы: выявить роль контроля в управлении.

Объектом работы является контроль, как процесс управления.

Предмет работы: роль контроля в управлении.

Задачи работы:

1. Рассмотреть функцию контроля как неотъемлемую часть цикла менеджмента.

2. Изучить виды и методы контроля.

3. Исследовать процесс контроля и выявить характеристики его эффективности.

3. Оценить необходимость ведения контроля в управлении.

1. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Функции управления

Для ведения высококлассной и эффективной работы в любой организации (компании) необходимо иметь эффективное управление и проводить систематический контроль.

Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, которая характеризуется обособленным комплектом задач и осуществлении специальными приемами и способами. Функция управления должна иметь четко выделенное и выраженное содержание, разработанный механизм ее непосредственного осуществления и соответственно определенную структуру.

Содержание действий и функций, осуществляемых в самом процессе управления любой организации, зависит от типа структуры организации, от сферы непосредственной деятельности этой организации, от уровня в управленческой иерархии, от роли внутри организации и многих других факторов.

Французский теоретик, ведущий основатель административной (классической) школы управления Анри Файоль, называл функции управления (современная трактовка) иначе «административными операциями». Он выделил несколько административных операций:

- предвидение (иначе прогноз и составление программы действий фирмы, компании и т.д.);

- организация (создание двойного организма фирмы, компании - материального и социального);

- распорядительство (приведение в действие работников фирмы и устранение, ликвидация обнаруживаемых отклонений от заданной программы действий);

согласование (правильное, логичное сочетание всех действий и усилий);

контроль исполнения.

Однако, уже современные исследователи разработали немного другой перечень управленческих функций:

- планирование,

- организация,

- распорядительство,

- мотивация,

- руководство,

- контроль,

- коммуникация,

- исследование,

- оценка,

- информирование и другие.

Следует принять во внимание, что выше перечисленные современные общие функции управления по сути очень близки к административным операциям А. Файоля.

Многие авторы теории управления выделяют из общей совокупности функций управления те функции, которые:

- являются составными частями любого процесса управления организации вне зависимости от особенностей той или иной организации;

- не зависят от объекта, так как сами применимы к любым социально-экономическим системам и процессам.

Так ученые выделяют пять общих функций управления:

1) Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого.

Планирование - это первая, очень важная функция ведения процесса управления, представляющая из себя процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать или достичь с помощью чего и какими методами, в соотношении со временем и пространством.

Если для высокоэффективной и целенаправленной работы в организации плановые показатели недостаточно обоснованы и не реальны, то, в конечном результате работа всей организации в конце проявится низкими показателями эффективности труда. В следствие чего от правильно продуманных, составленных, и обоснованных планов будет зависеть не только качество управления, но и высокая эффективность управления любой организации.

Целью деятельности по планированию работы любой организации является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями, т.е. всеми работниками, соответственно на данном этапе очень важен самоконтроль.

Составляя план работы либо организации, либо любого отдела необходимо принимать во внимание следующие вопросы:

- на каком этапе своего развития находится объект в данный же период,

- в каком направлении объекту следует двигаться,

- как необходимо достичь объекту поставленные цели.

2) Организация - это распределение задач между подразделениями, отделами или всеми работниками и установление взаимодействия между ними.

Цель функции заключается в том, чтобы реализовать планы, составленные организацией, поставленные перед ее работниками и соответственно реализовать планы и задачи организации. Для достижения эффективной работы данной функции необходимо сформировать рациональную структуру организации и обеспечить производственный процесс всеми необходимыми ресурсами. Задача, поставленная перед руководителем любой организации на данном этапе – состоит в необходимости построить бизнес-процесс более эффективно;

3) Мотивация - это стимулирование исполнителей (работников) к осуществлению запланированных действий и достижению изначально поставленных целей;

4) Контроль - это процесс, в результате которого происходит достижение целей организации.

Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Контроль, как функция необходим для своевременной проверки качества работы на каждом его этапе развития организации. Систематический контроль, так же и самоконтроль в любой организации повышает эффективность труда всех работников и работы всей организации в целом.

5) Координация - это соответствие и согласованность между различными частями управляемой системы путем установления рациональных связей.

Координация очень необходима и важна для регулирования и проведения постоянной диагностики системы управления любой организации. Проведения анализа отклонений в работе и приведение корректировки текущих планов организации в соответствие с изменяющейся ситуацией - одна из основных задач этой функции менеджмента. Каждый работник любого подразделения организации должен знать, чем он должен заниматься, сроки, установленные для выполнения работ, и кто им руководит.

В процессе управления любой организацией, «целой» отраслью, регионом, может возникнуть множество не предусмотренных установленной системой управления ситуаций и неопределённостей. Для того, чтобы устранить отклонения от всех намеченных целей, а также для достижения планируемых показателей эффективной работы организации реализуется функция контроля. В деятельности любой же организации возникает потребность в осуществлении эффективного контроля.

Контроль является многозначным термином, поэтому, необходимо отметить, что, касаемо его применения в теории управления, имеют в виду организационный или, как ещё называют, управленческий контроль. Специфика контроля как функции управленческой заключается именно в том, что он представляет собой систему обратной связи, позволяющую данной системе корректировать действия работников организации, которые по тем или иным причинам отклонилась от поставленных задач.

Контроль - это постоянный необходимый процесс, обеспечивающий достижение поставленных целей организации путем своевременного и быстрого обнаружения возникающих в ходе производственной деятельности проблем и изменений внешней среды. Он необходим для обнаружения и эффективного разрешения возникших в процессе работы организации проблем раньше, чем проблемы станут слишком серьезными, и контроль может также использоваться для стимулирования успешной деятельности организации.

Процесс контроля состоит из

- установки стандартов,

- изменения фактически достигнутых результатов

- проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководство любой организации начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда цели и задачи сформулированы и выражены в планах, поставлены перед организацией и создали организацию. Эффективный контроль за процессом работы организации важен для слаженной работы всего коллектива и, если руководитель хочет, чтобы она функционировала успешно. Без эффективного контроля в процессе работы любой организации начинается хаос, и восстановить процесс работы организации и объединить деятельность во едино какие-либо подразделения становится невозможным, что приведет к кризису любую организацию.

Контроль - это архиважная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, при проведении контроля необходимо охватывать все подразделения организации, всех работников и весь процесс работы данной организации. Необходимо, чтобы каждый участник процесса работы организации знал о поставленных целях, намеченных планах и «включать» самоконтроль. Каждый руководитель должен, осуществлять контроль как неотъемлемую часть, возложенные на него его должностными обязанностями. И если каждый работник организации будет исполнять свои должностные обязанности добросовестно, то в целом организации будет легче достичь намеченные планы.

В роли субъекта контроля (или его инициатора) выступает контролирующее звено. В зависимости от ситуации в качестве такого звена могут выступать:

- учредители (собственники) организации; акционеры;

- специализированное подразделение организации или специально выделенный работник, государственные органы, общественные организации (например, профсоюзы),

- межгосударственные органы и международные организации.

Объект контроля - это сама организация, внутри которой контролю подвергаются непосредственно происходящие в ней процессы или отдельные элементы системы (подразделения организации, её филиалы, либо работники).

Предметом контроля могут стать:

- технические характеристики,

- количество и качество производимой продукции,

- служебные документы,

- настроение и поведение людей,

- степень удовлетворённости работой,

- информационные и финансовые потоки и т.д.

Одной из очень важных причин в необходимости проведения эффективного контроля в любой организации состоит в том, что организация должна вовремя замечать ошибки, допущенные в процессе работы и исправлять их до того, как они нанесет вред работы организации по достижению поставленных целей, поставленных перед организацией.

Итак, контроль - это неотъемлемая часть управленческой деятельности организации, то есть функция руководителя организации, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Одна из важнейших причин необходимости осуществления эффективного и качественного контроля состоит в том, что любая организация, безусловно обязана обладать способностью своевременно находить свои ошибки и прилагать все усилия для их исправления до того, как они нанесут непоправимый ущерб в достижение поставленных целей перед организацией. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Положительная сторона контроля состоит в общей поддержке всего того, что является успешным для деятельности любой организации. Проводя оценку и сравнение достигнутых результатов работы организации с запланированными, руководство и менеджеры организации получают возможность определить, где же их организация добилась хороших результатов, а где потерпела крах. Именно так небольшие фирмы понимают, в каком направлении им стоит проводить работу и с кем заключать контракты, какая из входящих в их состав подфирм должна получить большую долю ресурсов и средств для достижения поставленных целей, а какую следует продать либо расформировать или провести реструктуризацию. Проводя оценку работы любой организации и выявляя достижения и неудачи в работе этой организации, их причины и следствия, мы получаем возможность достаточно быстро отреагировать на работу организации и перепрограммировать ее к работе в более высоких требованиях внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к намеченным планам и поставленным целям организации.

2. Методы, виды контроля и его функции

Методы контроля:

2.1 По объему

По объему контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают как бы «на глазах» у руководителя. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет отрицательно влиять на работников и, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и подчиненных ему работников, что будет тормозить общий процесс эффективной работы организации и соответственно достижению поставленных целей перед организацией.

Данный контроль приводит к тому, что многие сотрудники постепенно утрачивают способность самостоятельно работать, сомневаясь в своих возможностях и способностях. Они становятся неуверенными в правильности своих действий, направленных на достижение поставленных целей и постепенно начинают обращаться к руководителю за советом по самым различным простым вопросам, боясь брать на себя ответственность за свои действия или принимать решения самостоятельно. В результате такой неуверенности работников в своей работе и детальной опеке работников организации руководителю приходится самому принимать решения о действиях работников для достижения целей и задач, поставленных перед организацией, а что самое абсурдное, делать ту работу, которую ранее делали его работники.

Для того чтобы иметь представление о том, как проходит рабочий процесс в организации, нет необходимости постоянно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно руководителю просто держать под контролем основные факты, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников организации между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого работника организации, т.е. проводить хронометраж.

В различных организациях процесс эффективного контроля осуществляется руководителями по-разному. Одни пытаются контролировать весь процесс работы организации для достижения поставленных целей, контролировать работу каждого работника, т.к. каждый работник является непосредственным участником работы организации, а другие же руководители не контролируют вообще ничего. При выборе объема контроля требуется предусмотреть степень развития, образования всех работников коллектива, а именно, чем ниже уровень знаний и опыта работников организации, тем эффективней и объемней должен быть контроль, и наоборот, чем выше профессионализм, большой опыт работы работников организации, тем больше обязанностей должен делегировать руководитель, т.к. у него есть высококвалифицированные специалисты, в том числе он должен отказываться от некоторого объема контроля, взамен на самоконтроль.

2.2 По периодичности

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, наибольшая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля любой организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур в организации редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации, для последующего достижения поставленных целей перед организацией. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ организации.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения поставленных планов перед организацией, то строгое соблюдение данных планов - это способ убедиться, что работа организации развивается в правильном заданном направлении. Аналогично, если составлять должностные инструкции в соответствии с требованиями профстандартов для сотрудников, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, принимать на работу в административный аппарат управления образованных и квалифицированных с опытом работы людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как было запланировано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

• Человеческие ресурсы.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, опыта работы которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и проведение отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что трудоустраиваемые работники окажутся в состоянии выполнить данные им поручения, возложенные на них должностными обязанностями, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области, в данной профессии и проверить документы об образовании, квалификации и рекомендации, представляемые кандидатом. Также путем установления справедливых размеров выплат, премий и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований увеличивается вероятность привлечения и закрепления в составе организации высококвалифицированных работников. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе проведения курса стажировки, либо испытательного срока, которые устанавливаются локальными нормативными актами внутри организации. В процессе работы организации, специалисты имеющие хорошую квалификацию могут повышать свое образование, как за счет организации, так и самостоятельно. А также проводить тестирование во время собеседования при приеме на работу. Тренинги, обучение позволяет установить, что нужно добавить к знаниям и навыкам работников, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения, стажировки повышает вероятность того, что вновь принятые на работу в организацию новые сотрудники будут трудиться эффективно.

• Материальные ресурсы.

Соответственно, что сделать высококачественную продукцию из низкосортного сырья невозможно. Поэтому промышленные организации соответственно устанавливают проведение обязательного предварительного контроля используемых ими материальных ресурсов для производства выпускаемой ими продукции. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе поставщика, который доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие предъявляемому качеству, техническим характеристикам и техническим условиям заявленными организацией. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение этих запасов в организации в определенном количестве, которого будет достаточно для того, чтобы избежать дефицита материальных ресурсов.

• Финансовые ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов любой организации является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования эффективной работы организации. Бюджет также является механизмом предварительного контроля, т.к. в процессе работы организация знает и уверена, что, если потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо подразделению или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль в организации осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные работники, а сам он является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка качества работы подчиненных ему работников, обсуждение вдруг возникших проблем в процессе работы и предложений по усовершенствованию данного процесса работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же в процессе работы позволить этим отклонениям усугубиться и ослабить текущий контроль, они могут перерасти в серьезные трудности для работы всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением процесса самой работы работников организации. Скорее же он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение эффективных целей в целом всей организации. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, администрации необходима обратная связь.

Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение руководителя подчиненным работникам о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения работы всей организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед организацией задачам.

• Заключительный контроль.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемы целей, поставленных перед организацией и решить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат для организации. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется иногда слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы возникших в процессе работы организации в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, которая необходима для планирования работы организации в том случае, если аналогичные работы предполагается проводить в организации в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты работы организации, руководство данной имеет возможность лучше оценить, насколько эффективны составленные им планы по достижению поставленных целей. Эта процедура позволяет также получить новую информацию о возникших проблемах в процессе работы и сформулировать новые планы работы организации так, чтобы избежать аналогичных проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации для работников организации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения для работников с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

2.3 По уровню управления

Организации широко используют две формы контроля: финансовый (стратегический или общий) и административный (тактический или оперативный).

Финансовый же контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства, произошедшие в работе каждого подразделения и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимость и пр.). Административный контроль должен систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы и достижения поставленных целей, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию для оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль за работой организации направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наибольшего эффективного использования имеющихся ресурсов. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, а оперативный - децентрализации.

Контроль за организацией исполнения может быть:

• постоянным, - прямое и непосредственное наблюдение за работой всех работников организации;

• регулярным, - систематизирующим их работу;

• промежуточным, - проверка работы с помощью стандартных показателей;

• периодическим, - проверка отчетной документации и приведение их в соответствующий порядок.

Конкретные критерии в определённый период времени называются показателями результативности и эффективности труда.

Показатель результативности и эффективности труда точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей перед работниками организации. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и выяснить, что необходимо сделать для достижения поставленных целей и что (кто) упустили из вида и не сделали.

Относительно легко установить показатели результативности и эффективности труда работников для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но, некоторые важные цели и задачи, поставленные перед организацией выразить в числах невозможно. Например, моральный уровень работников, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. К примеру, информацию о духовном развитии и эмоциональном состоянии работников можно получить посредством проведения различного рода тестирования и опросов работников организации. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Например, «текучка кадров» обычно является проявлением неудовлетворённости отдельных процессов или в целом работой всей организации. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Она состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие не явные переменные. В том же примере: низкая частота расторжения трудовых договоров может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики района, области, отсутствие рабочих мест в населенном пункте и т.д., следовательно, менеджеру по работе с персоналом необходимо всё время проводить оценку, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий для проведения оценки будут оказывать влияние очень многие факторы.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы - основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели организации и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью - овладение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

• производительность труда;

• рентабельность;

• эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;

• эффективность управления кадрами;

• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;

• доходы от основной деятельности;

• себестоимость реализованной продукции;

• эффективность маркетинга;

• эффективность рекламной деятельности;

• эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;

• эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции и другие.

Для обеспечения эффективной работы организации руководитель должен осуществлять следующие функции контроля:

· сервисная функция - представление необходимой информации руководству;

· управляющая функция - переоценка стратегии, корректировка целей;

· функция подготовки (разработки) методологии принятия решений и их координации, а также контроля восприятия этой методологии руководством - осуществляется с использованием данных по отношениям ставок покрытия, общих результатов деятельности для обеспечения функций управления;

· контроль экономичности работы подразделения - интересует уровень затрат, но не интересует процесс формирования этих затрат.

В случае выявленных отклонений в процессе работы организации, а именно:

- установление отклонений в исполнении законов в части использования средств государственного бюджета;

- в формировании доходной части и использовании расходной части бюджета;

- в сфере финансовой деятельности министерств, ведомств, предприятий и организаций.

анализ причин отклонений предполагает исследование фактов, определивших то или иное отклонение, установление персоналий, ответственных за отклонение.

Функция коррекции заключается в разработке предложений внесенных для устранения выявленных отклонений в процессе формирования и исполнения бюджета, а также процессе финансово-хозяйственной деятельности предприятий и организаций.

Функция превенции. Важной предпосылкой развития и основой укрепления эффективности контрольной деятельности является профилактическая работа, цель которой - выявление причин и условий совершения правонарушений и их последующее устранение с целью недопущения новых противоправных действий, снижения их уровня в обществе.

Цели превенции достигаются:

а) в процессе осуществления контрольной деятельности при выявлении правонарушений и виновных лиц;

б) при реализации правовых актов, принятых по результатам контроля, в которых сформулированы рекомендации по устранению условий, способствующих правонарушениям;

в) при проведении контрольными органами конкретных профилактических мер.

Особое место в системе мер профилактики занимают правовые акты контрольных органов. Сам факт вынесения обоснованного и законного постановления по делу имеет важное превентивное значение, причем не только для лица, признанного виновным, но и для всех лиц, прямо или косвенно вовлеченных в процесс контроля. Существует целый ряд специальных правовых актов профилактического характера, выносимых субъектами контроля.

Первостепенное значение в деятельности надзорных органов имеет конкретная профилактическая работа: обобщение результатов проводимых проверок, выявление и изучение причин тех или иных недостатков и нарушений, условий, которые их вызвали, разработка и проведение в жизнь превентивных мероприятий организационного и воспитательного характера, дача указаний рекомендательного характера и обязательных указаний органам управления по принятию соответствующих мер.

Функция правоохраны. Контрольная деятельность органов государства является в значительной мере правоохранительной, хотя и не сводится только к ней. Как средство обеспечения законности эта функция направлена на пресечение неправомерных действий должностных лиц и граждан, виновных в недостатках и нарушениях, и связана с привлечением их к юридической ответственности в соответствии с законодательством, а также с применением к этим субъектам мер государственного или общественного воздействия.

3. Этапы контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

- выработка стандартов и критериев,

- сопоставление с ними реальных результатов,

- принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

3.1 Первый этап процесса контроля

это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, т.е. планированию, более приспособленным для реализации контролирующих функций. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Чёткость и определённость целей и выполнение планов должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов. Показатель результативности и эффективности труда в организации точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей и выполнение намеченных планов. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированными целями и выяснить, что необходимо сделать для того, чтобы цели были достигнуты, а также выявить какие моменты в процессе работы помешали достижению этих запланированных целей.

3.2 На втором этапе контроля

происходит сравнения показателей эффективного функционирования организации с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений в процессе достижения поставленных целей. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты работы организации соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность менеджера, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3.2.1 Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения.

Показатель результативности и эффективности труда работы всей в целом организации дает четкую и ясную цель для направления усилий работников организации. Организации редко не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений от поставленных целей — вопрос кардинально важный. Если взят завышенный масштаб, то возникающие проблемы могут привести процесс работы организации к «большим неприятностям». И наоборот, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно для нее и потребует много времени для достижения целей. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать в достижении поставленных целей перед организацией. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля в том, что система контроля должна перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из:

- затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации;

- затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля;

- затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В любой современной коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен, т.е. он действует разорительно для работы данной организации. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения.

Принцип исключения состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии существенных отклонений от стандартов. Необходимо отметить, что, развивая данный принцип те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять. Основная проблема, в процессе контроля, состоит в том, чтобы определить действительно важные отклонения в работе организации при достижении поставленных целей. Их перевод непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан. То, что элементарно в одной ситуации, может иметь совершенно другой смысл в другом случае.

3.3 Измерение и сопоставление результатов.

Третий этап - измерение и сопоставление результатов работы организации при достижении поставленных целей, позволяющих установить, на сколько удалось соблюсти установленные стандарты - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Для того чтобы быть высоко эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который и подвергается контролю. В первую очередь необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в денежном эквиваленте или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или расторжение трудовых договоров с работниками, то измерение необходимо вести в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены и выражены в чем-либо.

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в принятии решений. В рамках бюджетов подразделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители подразделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, установленных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не установлены. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо отправить на рассмотрение проект и получить согласие руководителей более высокого уровня.

Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение поставленных целей организации. Очень важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и соответственно обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля за работой организации. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Если проводить измерения тщательно и досконально, с уточнениями, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения.

Передача и распространение информации.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения несущих ответственность за соответствующий подразделение, отдел работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты работниками всей организации. Это означает, что должна быть обеспечена высоко эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми же, кто должен их выполнять.

Основные трудности, встречающиеся на пути сбора и обработки контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана непосредственно человеком. Но, присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения полученной информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности и эффективности труда руководителя организации. Организации необходимо знать, кто из ее менеджеров эффективный работник, а кто нет. Но точно и эффективно определить это не всегда предоставляется возможно, особенно для руководителей низшего звена, на которых не возлагается ответственность за достижение заданных уровней прибыльности и расходов. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность работы менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Участие всех работников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить в процессе работы организации фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой самого менеджера.

Оценка информации о результатах.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер, на которого возложены данные обязанности, должен решить, та ли, необходимая информация им получена, и как важна она для оценки информации о полученных результатах. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации. Во многих случаях мерой может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Иногда случается, что менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки направлена на то, чтобы принять правильное решение — необходимо ли действовать и как.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы в целом. Проблем, которые возникают вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая сложные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

После вынесения оценки менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1) ничего не предпринимать,

2) устранить отклонение,

3) пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля за процессом работы всей организации состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления всей организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с поставленными планами. Если же сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего будет ничего не предпринимать. Однако, не всегда в процессе эффективного управления организацией можно рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы эффективного контроля должны подвергаться изменениям.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в более крупные проблемы, в результате бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать весь масштаб отклонения от стандарта и точно указывать на выявленную его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, значит абсолютно точно определить основу той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к поставленным задачам и правильным действиям.

Осуществление эффективной корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов в данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем в работе организации может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых так же может давать сочетание различных факторов. Соответственно менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбирать корректирующее действие, менеджеру необходимо взвесить все, что имеет отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой процессом работы, поставленных для достижения целей, любое крупное изменение в работе одного из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей в процессе работы организации в целом, не остановит процесс работы организации для достижения поставленных целей, но поможет разрешить возникшие проблемы.

Пересмотр стандартов.

Не всегда и не все заметные отклонения от стандартов необходимо устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. Иногда при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

А когда выясняется, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов, то успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, — что составленные планы не реальны. В следствие этого стандарты необходимо пересматривать и в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить тяжело, фактически, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь поставленных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования работы организации в целом.

Работники являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления организации. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание настроение, поведение работников организации.

Несомненно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение работников организации, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры зачастую преднамеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение работников и заставить их направить свои усилия на достижение поставленных целей перед организацией. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Если работники, знают о том, что контроль за их работой и поведением существует и действует эффективно, то будут сознательно стараться избегать ошибок в процессе работы и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении работников организации. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Работники организации обычно знают, что для оценки результативности и эффективности труда руководство применяет все возможные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Анализируя воздействие контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэббер отметили следующее: «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда руководство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению». В некоторых исследованиях подтверждается тенденция работников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля в организации с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять работников не на то, чтобы эффективно работать для достижения целей организации, а на то, чтобы «пускать пыль в глаза» при проведении контрольных измерений. При таком поведении работников организации значительно труднее достичь важных целей, связанных с разработкой и внедрением новой привлекательной продукции в ответ на изменение потребностей покупателей. В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать работников выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем всех необходимых ресурсов и недооценить объем всех возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа, то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько эффективно они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая определенную сумму денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать определенные ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в таких случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация в процессе работы может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для эффективного развития организации.

Уильям Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение работников организации и таким образом повысить его эффективность. Эти рекомендации таковы.

1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их дея­тельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля неполны и необъективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать уста­лость и разочарование.

2) Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятель­ность они будут определять.

3) Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность от­крыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, – от президента до бригадира – должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в каче­стве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличи­вать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

4) Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, ко­торый надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значитель­ные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам это может просто раздражать.

5) Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в дос­тижении высоких результатов.

6) Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установ­ленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Для того чтобы контроль оказался эффективным при разработке системы контроля, необходимо учитывать некоторые моменты:

• Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно и не сообщать до тех пор, пока выявленные отклонения не станут несоизмеримо большими. Абсолютный контроль над обычными операциями не имеет в себе смысла и будет только отвлекать силы работников от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого менеджеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все равно всем организациям необходим эффективная система контроля.

• Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать необходимую информацию, установить стандарты и выявить возникшие проблемы, а в том, чтобы решить задачи, поставленные перед организацией.

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Не имеет смысла иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

• Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем полученной прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли.

• Гибкость контроля. Контроль должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают, сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. К примеру, организация, выпускающая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое незначительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась.

• Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют для реализации меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, т.е. потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

• Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующим усовершенствованием и улучшения на последних этапах требуют очень больших затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить организацию к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан и не требующий больших затрат, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно, прежде всего, состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу организации по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

• Контроль на международном уровне. Менеджеры должны не только устанавливать стандарты, измерять результативность и предпринимать корректирующие действия для своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные операции для своего международного бизнеса.

Не имея в своем распоряжении такого древнего инструмента контроля, как квалифицированный бюрократический аппарат, руководители заведомо ограничивают совершенство системы управления компании.

Менеджерам, которые осуществляли контроль во внутристрановом бизнесе и столкнулись с возникшими проблемами при решении этих задач на международном уровне, можно посоветовать воспользоваться следующими приемами:

1) периодически проводите совещания в штаб-квартире фирмы с соответствующим менеджерами зарубежных отделений и филиалов;

2) осуществляйте визиты руководства центрального офиса корпорации в зарубежные филиалы и дочерние компании;

3) назначайте на работу в зарубежные филиалы менеджеров из центральной штаб-квартиры;

4) требуйте предоставления реальных отчетов из зарубежных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием результатов деятельности по отдельным направлениям работ;

5) осуществляйте различные виды бюджетно-финансового контроля.

Многонациональные фирмы должны, также, как и внутристрановые фирмы, применять и финансовые, и нефинансовые меры контроля. К нефинансовым характеристикам, подлежащим контролю, относится доля продукции фирмы на рынке, производительность труда, образ фирмы в стране и в обществе, моральный уровень сотрудников, взаимоотношения с профсоюзами и отношения с правительством принимающей страны.

• Информационно-управляющие системы в планировании и контроле

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля. Как было отмечено ранее, многие действия по планированию проводятся так, чтобы было легче осуществлять контроль за работой организации в будущем. И для планирования, и для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение.

Заключение

На основании вышесказанного, можно сделать вывод, что контроль - это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов с планами организации и коррекция выявленного данного несоответствия. Цель, поставленная в данной работе, была достигнута. Выявлено, что контроль, как функция в управлении организации играет существенную роль, без которой по сути эффективность работы всей организации ставиться под сомнение. Изучив методы и виды контроля, исследовав контроль, как процесс, были выявлены характеристики его эффективности.

Существуют различные виды контроля. Его разделяют на четыре группы:

1) по времени осуществления: предварительный, текущий и заключительный:

2) по степени охвата: общий и выборочный;

3) по срокам проведения: систематический, периодический и разовый;

4) по форме осуществления: финансовый, административный и технический.

Для эффективной работы организации необходим постоянный контроль, который будет состоять из предварительного, текущего и заключительного. Также необходим, как и общий контроль за процессом работы организации, так и выборочно. Контроль, самоконтроль есть неотъемлемая часть процесса работы в организации всем коллективом. В отсутствии контроля эффективности процесса работы не будет, поставленные цели и планы не осуществляться, или результаты работы будут искажены.

Как бы не была «тяжела» работа менеджера ему в процессе своей работы необходимо всегда учитывать различные виды контроля, для проведения более эффективного анализа работы организации, проведения коррекции или удаления нежелательного результата повлекшего к «торможению» процесса работы коллектива и тем самым отсутствию результата работы, т.е. намеченных планов. В различных организациях применяются разные виды контроля, но в целом как функция контроль необходим для эффективной работы любой организации. Даже если в организации нет менеджера, отвечающего за данную функцию на всех этапах работы организации, контроль все равно необходим и весь процесс контроля ложиться на руководство организации.

Итак, контроль - это процесс, который основан на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями эффективности работы всей организации и коррекции несоответствий в деятельности организации.

Изначально условием для осуществления процесса контроля является определение целей контроля или использование плановых показателей. Для того, чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа коллектива в реальности, т.е. в соответствии с планом, руководитель организации должен владеть полной информацией о рабочем процессе организации (ресурсы, психологическое настроение коллектива, …). Поэтому на втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей эффективности труда в целом всего коллектива. На следующем этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты работы коллектива организации в целом соответствуют его ожиданиям и утвержденным планам. Но соответственно он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов (сроки выполнения намеченных планов, эффективность рабочего процесса, мотивация участников рабочего процесса). Четвертый и последний этап самого процесса контроля заключается в корректировки либо всей деятельности организации, либо деятельности работы отдельных отделов организации по результатам контроля, т.е. в регулировании.

Для оптимального решения поставленных задач перед организацией контроль должен соответствовать определенным требованиям, а именно, быть: действенным, гибким, систематическим, комплексным, экономичным, гласным, своевременным и понятным. Соответствие контроля этим характеристикам делает его действенным и эффективным. Контроль может быть систематическим либо периодичным, но как показывает практика в работе организации наиболее эффективный систематическое проведение контроля. Отсутствие контроля, как полноценной функции, порождает хаос.

При оценке роли и места функции контроля в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле работы организации последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Для более эффективного процесса работы над поставленными целями любой организации используются социально - психологические, экономические (покрытие расходов, премии и т.д.) и административные (замечания, выговор, административная и уголовная ответственность) методы управления. Самыми эффективными методами управления могут казаться экономические, но в совокупности с психологическими управление будет более эффективно.

Основными причинами необходимости контроля в организации являются:

1. Неопределенность, сложность и динамичность среды;

2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций, до того, как они нанесут организации ощутимый вред;

3. Поддержание успеха путем сопоставления планов и фактических результатов работы организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В, Данилочкина Н.Г. Контроль как инструмент управления предприятием [Текст]: учебник / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н. Г., - М., Аудит, ЮНИТИ, 1998г.

2. Герчикова, И.Н. Менеджмент Текст: учебник / И.Н. Герчикова. - М., 2006г.

3. Иванов, А.П. Менеджмент Текст: учебное пособие для студентов / А.П. Иванов. - СПб. Изд-во Михайлова В.А.: 2008г.

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента Текст: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. -М.: Экономпресс, 2007г.

5. Казначевская, Г.Б. Менеджмент Текст: учебное пособие / Г.Б.Казначевская. - М.: Зерцало, 2007г.

6. Кричевский, Р.Л. Если вы - руководитель Текст: настольная книга для руководителя / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2009г.

7. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций Текст: учебное пособие / Г. Кунц, С. Одонел. - М. 2007г.

8. Липсиц, И.В. Секреты умелого руководителя Текст: настольная книга руководителя. - М.: Экономика, 2007г.

9. Соловьев, Э.Я. Роль функций менеджмента Текст: учебное пособие / Э.Я. Соловьев. - М.: ОСЬ - 89, 2008г.

10. Файоль, А. Управление - это наука и искусство Текст: учебное пособие / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 2008г.