Управление поведением в конфликтных ситуациях(Определения основных понятий управления конфликтами)

Содержание:

Теоретическое обоснование управления поведением в конфликтных ситуациях	5
Определения основных понятий управления конфликтами	5
Основное подходы к управлению конфликтами	7
Методы диагностики конфликтов	8
Стратегии разрешения конфликтных ситуаций в организации	9
Мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях	10
Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Декс»	13
Характеристика объекта исследования	13
Анализ социально–экономических условий функционирования и развития ООО «Декс»	14
Анализ эффективности использования ресурсов организации	15
Анализ эффективности существующего процесса управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Декс»	17
Мероприятия по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Декс»	24
Пути и средства повышения эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Декс»	24
Разработка организационно–управленческого плана реализации предложенных мероприятий и проектов

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена тем, что конфликты в трудовой деятельности возникают в любом даже слаженном коллективе. Очень важно умение управлять конфликтами в организации. Главную роль в этом играют менеджеры разного уровня и от того, насколько они подготовлены к конфликтным ситуациям часто зависит эффективность работы предприятия.

Проблема эффективности работы современного менеджера по управлению конфликта на любых этапах обусловила актуальность и выбор темы. На основе анализа актуальности сформулирована проблема исследования, которая заключается в управлении конфликтами в трудовом коллективе.

Цель исследования провести анализ процесса управления конфликтами.

Объект исследования – компания «Декс».

Предмет исследования – управление поведением сотрудников организации в конфликтных ситуациях.

В соответствии с целью в исследовании необходимо решить следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ управления поведением в конфликтах в организации;
2. Провести анализ конфликтности сотрудников на примере компании «Декс»;
3. Провести анализ процесса управления конфликтами в компании «Декс» и выявить недостатки;
4. Разработать рекомендации по эффективному управлению поведением в конфликтах.

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области конфликтологии С.Н. Емельянов, К.Э. Боулдинг, Л.Г. Агеев Л.Г. Здравомыслов и другие.

Сочетание теоретической части исследования с решением задач практического характера обусловило выбор комплекса методов исследования, ис-пользуемых для решения поставленных задач исследования:

1. Теоретические методы: теоретический анализ использовался для вы-явления прогрессивных тенденций в теории и практике управления трудовыми конфликтами; теоретико – методологический анализ позволил сформировать исходные позиции исследования; понятийно–терминологический анализ применялся для характеристики понятийного поля проблемы; системный подход послужил основой целостного рассмотрения проблемы.

2. Эмпирические методы: изучение нормативно–правовых документов компания «Декс»; сопоставительный анализ, статистические методы обработки информации.

3. Констатирующие – диагностические методы: наблюдение; тестирование.

Данные методы способствуют наибольшей эффективности исследования темы, более глубокому ее анализу.

Теоретическая значимость исследования заключается в следующем: выявлены теоретические аспекты проблемы; уточнены ведущие понятия исследования: «конфликт», «управление конфликтами» и т.д..

Практическая значимость исследования заключается в том, что его вы-воды и рекомендации по управлению конфликтами в компании «Декс» поз-волят в дальнейшем работать, избегая многих конфликтных ситуаций, что так же положительно скажется на процессе трудовой деятельности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Определения основных понятий управления конфликтами

В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность покупательского спроса. В научной, управленческой науке понятие «конфликт» трактуется по–разному (таблица 1).

Таблица 1 – Современные трактовки понятия «Конфликт»

Автор Трактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
С.Н. Емельянов[1] [8,С.41]	Конфликт-это отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их борьбой на основе противоположно направленных мотивов (потребности, интересы, цели, идеалы, убеждения) или суждений (мнения, взгляды, оценки и др.).).	Конфликт – отношение между субъектами социального взаимодействия.
К.Э. Боулдинг [6,С.21]	Конфликт – это ситуация, в которой стороны понимают несовместимость своих позиций и стремятся опередить противника своими действиями.	Конфликт – это ситуация, несовместимости двух позиций.
Л.Г. Агеев [1,С.77]	Конфликт-это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участники (субъекты) в процессе решения задачи (объекта), имеющие деловую или личную значимость для каждой из сторон.	Конфликт – это противоборство, столкновение.
Л.Г. Здравомыслов [3,С.209]	Конфликт является важнейшим аспектом взаимодействия человека в обществе, своеобразной ячейкой общественного бытия. Это форма отношений между потенциальными или реальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противоположными ценностями и нормами, интересами и потребностями.	Конфликт – форма отношений.

Анализ данных, представленных в таблице 1, позволяет сделать следующие выводы: трактовки понятия «конфликт» в литературе в области управления и управленческой деятельности неоднозначны; как отношения между субъектами социального взаимодействия трактуют Л.Г Здравомыслов и С.Н.Емельянов; как столкновение двух или более сторон в процессе принятия решения рассматривают Д.Д. Вачугова и Л.Г. Агеев; К. Э. Боулдинг и Д. Майерс отмечают, что конфликт – это несовместимость, столкновение позиций, действий, целей.

Анализ имеющихся интерпретаций, описаний всех различий подходов позволяет выделить инвариант следующих признаков конфликта:

1. Наличие противоречия (часто называют несовместимость) в целях, интересах, мотивах и т. д.;

2. Представление этого противоречия в сознании или осознание наличия противоречия, несовместимости целей, интересов;

3. Деятельность (в форме соответствующих действий, "борьбы"), направленная на преодоление этого противоречия.

Следовательно, конфликт – осознанное противоборство двух конфликтных сторон. Конфликты возникают на почве противоположности интересов, социальных установок и направленности личностей, вовлеченных в конфликт людей.

1.2 Основное подходы к управлению конфликтами

Управление конфликтом-это целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых проблем [4, с. 34].

Не все конфликты нужно предотвращать. Стимулирование конструктивных конфликтов, которые являются двигателем прогрессивных изменений, является очень важным аспектом социального управления.

Формы прекращения конфликта показаны на рисунке 1 [10, С. 42].

Разрешение конфликта - это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противостояния и решение проблемы, приведшей к столкновению. Разрешение конфликта предполагает деятельность обеих сторон по изменению условий, в которых они взаимодействуют, и устранению причин конфликта – это заключительный этап, конец конфликта.

Завершение конфликта

Самостоятельно конфликтующим сторонам

Вмешательство третьей стороны

Устранение конфликта

Разрешение конфликта

–затухание;

–потеря мотива к борьбе;

–Переориентация мотива;

–Истощение ресурсов, сил.

Переговоры

Урегулирование конфликта

Формы устранения

Перерастание в другой конфликт

Рисунок 1. – Формы завершения конфликта [7,С.17]

Урегулирование конфликтов-это действия управляющего органа по смягчению, ослаблению или переводу его в другое русло или на другой уровень отношений. Регулируемый конфликт-конфликт контролируется. Разрешение конфликтов-это когда третья сторона принимает участие в устранении противоречий [11,с.29].

1.3 Методы диагностики конфликтов

В психологической науке специфических методов, направленных на изучение конфликта также насчитываются единицы. Чаще всего исследователям приходится пользоваться неспецифическими методами и методиками, существующими в психологии. Выбор необходимого комплекса методов и методик, используемых для изучения конфликта, определяется целью, задачами исследования, спецификой самого конфликта, научным направлением, в рамках которого изучается конфликт и, соответственно, возможностями конкретных методик [2,С.321].

Большинство методов построены в рамках предметной позитивной методологии (очевидно, это связано с тем, что большинство из них базируются на методах, взятых из SOC. психология-тесты, социометрия).

Рассмотрим некоторые из них:

Тест т. Томаса направлен на выявление репертуара поведенческих тенденций в спорных ситуациях;

- Диагностика модели организационного конфликта л. Гринхалга;

- Масштабная диагностика роли конфликтных менеджеров основного производственного коллектива ЭринаС. И.

Все эти методики диагностики конфликтов позволяют точно определить все показатели конфликтности, разработать комплекс конкретных задач, отобрать и обучить персонал, сосредоточить средства, выбрать эффективные методы работы, использовать соответствующую обстановке технику и тому подобное.

1.4 Стратегии разрешения конфликтов в организации

Процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, каждый конфликт уникален по своей составляющей: уникальна причина, участники, их характер, эмоциональное состояние, мотивы, ожидание, ситуация. Соответственно, в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации определяется служба, которая будет заниматься поиском ее разрешения: руководство организации, непосредственный руководитель отдела, служба управления персоналом, психолог, полиция, суд. А также вырабатывается алгоритм действий для конкретной ситуации, но существует несколько укрупненных групп методов управления конфликтами (Рисунок 2)

Рисунок 2. – Методы управления конфликтами [5,С.113]

Рассмотрим сначала межличностные методы управления конфликтами.

Уклонение – предполагает, что человек стремится избежать конфликта. Например, если человек чувствует, что ситуация становится напряженной, то он предлагает сменить тему обсуждения [14,с.115].

Сглаживание – предполагает, что необходимо, на стадии зарождения конфликта, убедить его участников быть солидарными. Таким образом конфликт не переходит в следующую стадию и угасает [20,с.116].

Принуждение – предполагает, что кто–то из участников конфликта имеет большую власть, либо авторитет, чем другие участники и заставляет других принимать его точку зрения. Такой стиль поведения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком принуждения является то, что точка зрения одного человека не всегда является правильной, и а так же подавляется инициатива подчиненных[17,с.118].

Компромисс – характеризуется тем, что одна из сторон принимает точку зрения другой, но в определенной степени. Способность к компромиссу очень важна во многих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, агрессию, дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон, экономит время на решение конфликта [15,с.121].

1.5 Мероприятия по совершенствованию управления конфликтами

Устранение конфликта-это воздействие на него, которое устраняет основные структурные элементы конфликта. Устранение конфликта возможно с помощью следующих методов: устранение объекта конфликта; устранение дефицита объекта конфликта; исключение взаимодействия оппонентов на длительное время; вывод из конфликта одного из оппонентов (увольнение, перевод) [9,с. 139].

Формы разрешения конфликтов показаны на рисунке 3 [12, С. 242]. Перерастание в другой конфликт происходит тогда, когда в отношениях сторон возникает новое, более существенное противоречие, и происходит изменение конфликта.

Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта.

Формы устранения конфликта

Дестанционирование, исключение конфликтной стороны от организационно–трудовых отношений

Реорганизация, изменение организационно–трудового порядка

Игнорирование

Информирование, то есть социально–психологическая регуляция направленная на перестройку образа ситуации

Конформное решение, то есть принятия решения в пользу большинства

Трансформация, перевод конфликта из борьбы в переговоры

Отвлечение, перенос внимания на другие проблемы

Рисунок 3. – Формы устранения конфликта [13,с.242]

Итогом может быть: устранение одной или обеих сторон; приостановление конфликта с возможностью возобновления; победа одной стороны (овладение объектом конфликта); разделение объекта конфликта (симметричное или симметричное); соглашение о правилах совместного использования объекта; эквивалентная компенсация одной из сторон за обладание объектом другой стороны; отказ обеих сторон от посягательств на объект; альтернативное определение таких объектов,удовлетворяющих интересы обеих сторон [18, С. 323].

Заключение по первой главе. Управление конфликтами-это особое воздействие, направленное на минимизацию причин конфликта или разработку мер по предотвращению конфликтных ситуаций.

Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, которая его вызвала. Чем полнее будет разрешен конфликт, тем больше шансов на нормализацию отношений между сторонами, тем меньше вероятность перерастания конфликта в новое противостояние.

Существует три способа управления конфликтными ситуациями: избегание конфликта, подавление конфликта и фактическое управление конфликтом.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ДЕКС»

2.1 Характеристика объекта исследования

Полное наименование – общество с ограниченной ответственностью. Краткое наименование – ООО «Декс».

Форма собственности – частная.

Агентство «Декс» - рекламное агентство. Создает комплексные проекты в области брендинга, дизайна и рекламы: проведение исследований, разработка стратегии и позиционирование бренда, разработка названия и фирменного стиля, создание рекламных материалов, копирайтинг, создание веб–сайтов.

В Приложение А приведены основные технико–экономические показатели деятельности ООО «Декс».

ООО "Декс" эффективно работало в анализируемом периоде. Об этом свидетельствуют высокие показатели рентабельности, рост выручки и прибыли компании.

О высокой эффективности использования основных средств в 2018 году свидетельствует высокая норма рентабельности капитала. Его рост по сравнению с 2017 годом составил 102,3%.

Производительность труда в 2018 году выросла на 95% по сравнению с 2017 годом. Рост данного показателя свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов.

Структура Агентства представлена в приложении B.

Структура «Декс» является линейно-функциональной структурой управления. Данная структура управления характеризуется тем, что всю полноту власти берет на себя линейный менеджер, возглавляющий коллектив (директор). При решении конкретных задач и подготовке соответствующих решений руководителю помогает специальный аппарат, входящий в состав функциональных отделов и служб.

Применяемая линейно-функциональная структура управления предполагает строгую субординацию управленческих работников, что отражается на должностях, занимаемых специалистами.

2.2 Анализ социально–экономических условий функционирования и развития ООО «Декс»

Рынок в целом можно оценить числом рекламных агентств (в настоящее время в г. Челябинске успешно функционирует более 50 организаций). Размер рынка, на котором функционирует ООО «Декс», в денежном выражении оценить трудно, так как на настоящий момент отсутствуют однозначные данные. В настоящий момент, наблюдается активный рост регионального рынка рекламы. Доля занимаемого компанией рынка растет медленнее самого рынка, что может привести к его потере в будущем. Согласно опросам, все рекламные агентства г. Челябинск делятся на три группы:

1) Специализированные рекламные агентства, занимающиеся производством наружной, полиграфической и сувенирной продукции.

2) Рекламные агентства полного цикла, предоставляющие полный комплекс рекламных услуг.

3) Рекламные агентства при СМИ, занимающиеся размещением материалов в СМИ. [16,С.1].

Иллюстрацию структуры рынка рекламных услуг г. Челябинска можно представить в виде круговой диаграммы (рисунок 4).

Рисунок 4. – Структура рынка рекламных агентств г. Челябинск

Данное исследование проводилось путем сбора информации об агентствах и оказываемых ими услугах.

2.3 Анализ эффективности использования ресурсов организации

Проведен анализ персонала по категориям работающих (Таблица 2).

Таблица 2 – Распределение сотрудников по категориям (ед./%)

Категории	31.12.2016 г, чел	31.12.2017г, чел	На 31.12.2018, чел
Руководители	4 (9%)	4 (9%)	4 (10 %)
Специалисты	25 (53%)	26 (61%)	24 (58%)
Тех.персонал	18 (38%)	13 (30%)	14 (32%)
Всего сотрудников:	47 (100%)	43 (100%)	42 (100%)

К руководителям относится только специалисты занимающие посты руководителей без совмещений с преподавание. Данные руководители как раз занимают наивысшие руководящие посты в «Декс».

По данным таблицы 2 видно, что количество руководителей на протяжении 3 лет остается постоянным. Общая численность сотрудников уменьшается, если 2016 году было 47 единиц, то в 2018 – 42 единицы. Такое сокращение численности сотрудников может быть вызвано несколькими причинами, а именно: неблагоприятный психологический климат в коллективе, длительный адаптационный период, низкая заработная плата, частые конфликты в коллективе.

Для более полного анализа сотрудников «Декс» еще проанализирована текучесть кадров за последние 3 года. За анализируемый период 2016–2018 год, сотрудники не только увольнялись, но еще и устраивались в «Декс» на постоянное место работы. В связи с этим рассмотрено движение кадров за период с 2016 по 2018 года (таблица 3).

Таблица 3 – Движение кадров в «Декс» за 2016 –2018 гг.

Показатели	На 31.12 2016	На 31.12 2017	На 31.12 2018
Общее количество работников (чел)	47	43	42
Уволено работников (чел.)	6	8	11
Трудоустроено работников (чел.)	2	7	9
Коэффициент текучести (%)	13%	19%	26%

По данным таблицы 3 коэффициент текучести из года в год увеличивается. Если 2016 год коэффициент текучести составляет 13%, то уже в 2017 он увеличивается на 6% и составляет – 19%, а в 2018 году еще на 7% и составляет 26%.

Для выявления причин текучести проведен опрос, среди уволившихся сотрудников. Результаты опроса представлены в виде таблицы 4.

Таблица 4 – Причины текучести кадров в «Декс» (за 2018 год)

Причины текучести кадров	Количество людей, указавших данный вариант (ед.)	Удельный вес (%)
Неудовлетворенность условиями труда	3	28%
Социально–психологическая	6	54%
обстановка в коллективе (конфликты с коллегами)
Неудовлетворенность заработной платой	2	18%
Итого	11	100%

Из результатов опроса видно, что более высокий процент тех, кто бросил курить, а именно 54% (6 человек из 11), назвали причиной сложной социально–психологической ситуации в коллективе. То есть, исходя из этого опроса, можно сказать, что в организации есть конфликты. Конфликты достаточно серьезные, так как люди либо не смогли разрешить существующий конфликт, либо просто не захотели, что привело к увольнению.

2.4 Анализ эффективности существующего процесса управления конфликтами в ООО «Декс»

Для проведения управления конфликтами в «Декс», необходимо выбрать методы исследования. Чтобы получить более достоверную информацию о напряжении социально–психологического климата в организации автор использовал такие методы как:

1. Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);
2. Методику диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;
3. Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

Для начала исследован коллектив организации на наличие конфликта с помощью теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

В исследование приняли участие 30 сотрудников.

Для этого был разработан тест – опросник для сотрудников «Декс», включающий в себя 17 вопросов (Приложение В). Результаты анкетирования сотрудников «Декс» представлены в виде таблицы в Приложение Г.

С помощью разработанного теста – опросника, в основу которого положена модель Л. Гринхелга, можно сделать следующие выводы: в «Декс» имеют место конфликты при чем, как межличностные, так и межгрупповые, а именно между директором «Декс» и сотрудниками. Большая часть сотрудников принимают в них участия. Конфликты среди сотрудников возникают довольно часто и основные причины их возникновения: недовольство условиями труда; несовпадение интересов, взглядов; недовольство заработной платой, размером премий; личная неприязнь. В трудовом коллективе «Декс» напряженная атмосфера, разрешение конфликтов производится на не достаточно высоком уровне, что приводит к напряженной социально–психологической обстановке.

Для диагностики конфликтов личностей использовалась – Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К.Томаса (Приложение Д) [19,С.1].

Полученные суммарные результаты представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. – Результаты диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению по методике К.Томаса

Очень маленький процент тех сотрудников, которые готовы идти на компромисс или сотрудничество. Эти шкалы идеальны для построения отношений в коллективе. Если даже и происходят конфликты, то личности, у которых доминируют одна из двух данных стратегии повеления, решат конфликт цивилизованно и корректно выйдут из конфликтной ситуации. Еще один плюс, в том, что они умело решают, а не избегут и не подавляют его, тем самым не будет усугубления ситуации, напряжение в коллективе и накопления негатива.

Из проведенных выше исследований можно сделать вывод, что конфликты частое явление в трудовом коллективе «Декс». Конфликты происходят как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководителем. То есть руководитель, не только не разрешает возникающие конфликты, но и сам в них участвует.

При разговоре с директором «Декс» выяснилось, что при возникновении любой конфликтной ситуации между сотрудниками он либо не вмешивается, либо наказывает всех участников конфликта материально, то есть политики по урегулированию и разрешению конфликта не производится, соответственно, положительной динамики в социально–психологической атмосфере не наблюдается. Такая ситуация отрицательно сказывается на трудовой деятельности сотрудников, вызывает напряженность, снижение работоспособности и т.п..

Так же в результате наблюдения выявлено, что в организации нет документа, регламентирующий процесс предотвращения конфликтов или иного документа хоть каким – то образом затрагивающего конфликты между сотрудниками.

Для того чтобы увидеть четкую картину управления конфликтами автор воспользовался «управленческой решеткой» или «решеткой» менеджмента (Блейк и Мутон).

Директору «Декс» предлагался ряд утверждений (Приложение Е).

Результаты тестирования показывают, что на «решетке» менеджмента положение директора приравнивается к модели управленческого поведения 3:3 (рисунок 6).

Составители «решетки» дали соответствующие характеристики типам руководителей 1:1 и 5:5. Результаты настоящего же исследования находятся в середине данных показателей, значит, могут иметь характеристики из них обоих, следовательно, руководителю присуще следующие характеристики: в производстве удовлетворяет средний бал; не очень стремится проявлять заботу о сотрудниках; возникающие конфликты решает путем уговоров, компромиссов; есть конфликты, которые не решаются совсем, они имеют «тлеющий» характер, то есть находятся в скрытом, замаскированном состоянии.

ВНИМАНИЕ К ЛЮДЯМ

5:5

3:3

1:1

ВНИМАНИЕ К ПРОИЗВОДСТВУ

Рисунок 6. – «Решетка» менеджмента директора «Декс», с определенной моделью управленческого поведения

Результаты данного исследования подтверждают результаты теста – опросника, в основу которого положена методика модели Л. Гринхелга.

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

Прибегнув к статистике, подчеркивается некая особенность: если руководитель «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешает его на 92 %; если на фазе подъема – на 46 %, а если на стадии пик – менее 5 %, на стадии спада – около 2 %, на стадии вторичного периода роста – менее 7 %, на стадии вторичного пика – менее 2 %.

То есть, будет более эффективным, если оно будет осуществляться руководителем на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

В таблице 5 представлены действия руководителя по управлению конфликтов, приводящие к дисфункциональным конфликтам.

Таблица 5 – Действия руководителя по управлению конфликтами

К дисфункциональным конфликтам	К предупреждению конфликтов
Недостаточное внимание к доводам одной или всех сторон конфликта.	Не ставится четкая постановка целей
	Не отлажен процесс планирования
Безосновательное обвинение сторон на основе прежних связей.	Причиной конфликта руководитель интересуется только в крайнем случае
	Не применяется «правильная» расстановка персонала
Зависимость принятия решений в пользу одной из сторон из–за недостоверности информации; слухов; домыслов.	Не производится реальная оценка причин конфликта
Взваливание ответственности на одну из сторон из–за своих ошибок.
Припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Из данных таблицы 5 можно сказать, что практически все действия, которые можно выполнять для управления конфликтами в деятельности директора «Декс» не только не производятся, но еще и направлены в обратную сторону, то есть он их совершает в прямо пропорциональном значении, а это приводит к столкновению взглядов и мнениям сотрудников. Руководитель, который изначально ставит нечеткие границы задач и целей, обрекает сотрудников на конфликт.

На рисунке 7 представлен вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях.

Как видно, из рисунка 7 руководитель находится в стороне от конфликтной ситуации, но его действия в той или иной степени направлены на конфликт.

РУКОВОДИТЕЛЬ

инцидент

Рисунок 7. – Вид руководителя и сотрудников в конфликтных ситуациях

Следовательно, директор «Декс» не может или не хочет заниматься конфликтами в трудовом коллективе, делает это не качественно, его политика, по данной проблеме, приводит к напряженному социально–психологическому климату и к увеличению текучести кадров.

Вывод по второй главе.

Объект исследование – рекламное агентство «Декс».

В ходе анализа процесса управления конфликтами в «Декс» были использованы следующие методы: количественно– качественный анализ персонала; анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга); методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса; исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

В исследовании были выявлены основные проблемы: не проводится политики по предупреждению конфликтов, отсутствует документ, регламентирующий данный процесс, не проводится никаких мероприятий по разрешению конфликтов. Данный факт приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ДЕКС»

3.1 Пути и средства повышения эффективности управления конфликтами в ООО «Декс»

Для устранения выявленных проблем предлагает следующие пути их решения:

1.Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками;

2. Проведение мониторинга среди сотрудников;

3. Разработка «Положения об управлении конфликтами».

В таблице 6 представлены мероприятия, для устранения недостатков.

Таблица 6 – Мероприятия для устранения недостатков

№ п/п	Выявленный недостаток	Мероприятие по устранению
1	Не проводится политика по предупреждению конфликтов	Совершенствование Положения о кадровой политике»
2	Не проводится никаких мероприятий по диагностике и разрешению конфликтов	Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками цеха; Проведение мониторинга среди сотрудников
3	Отсутствует документ регламентирующий управление конфликтами	Разработка Положения «об управлении конфликтами»

Далее представлены мероприятия более подробно:

1. Внедрить новый раздел в Положение «о кадровой политике»;

В «Декс» существует Положение «о кадровой политике». Кадровая политика – целостная стратегически ориентированная политика работы с персоналом предприятия.

Предлагаем внедрить одну задачу – Создание и развитие политики управления конфликтами в организации. В связи с этим внедрить в Положение «о кадровой политике» раздел посвященной раскрытию данной задачи.

2. Выделение сотрудника, который будет ответственным за диагностику и предупреждение конфликта между сотрудниками.

В исследовании было выявлено, что руководитель не может или не хочет заниматься предупреждением конфликтов – именно куратор займется данным вопросом.

Проведение мониторинга среди сотрудников данным куратором. Предложенный мониторинг будет направлен на выявление и устранение основных причин конфликтов, а так же направлен на выявление скрытых конфликтов.

3. Положение «об управлении конфликтами».

Данный документ должен состоять из следующих пунктов:

1. Общие положения;

2. Основные принципы управления конфликтами;

3. Порядок раскрытия, разрешения конфликта, а так же порядок его урегулирования;

4. Обязанности работников в связи с раскрытием и урегулированием конфликтов.

Если воспользоваться предоставленными рекомендациями, то в «Декс» улучшится атмосфера, снизится уровень социально–психологической напряженности, улучшатся взаимоотношения среди сотрудников, уменьшится текучесть кадров, и сократится число конфликтов в организации. Все эти изменения повлекут за собой следующие изменения: у сотрудников появится желание работать, соответственно повысится производительность труда.

3.2 Разработка организационно–управленческого плана реализации предложенных мероприятий и проектов

Так же предложены результаты предприятия МУП «УЮТ» (г.Трехгорный). На опыте данной компании продемонстрирована эффективность ввода мероприятий. В данной организации были введены подобные мероприятия для совершенствования комплексом принципов управления конфликтов, результаты продемонстрированы в качестве показателей текучести кадров и показателей производительности сотрудников (представлены в Приложение Ж).

Коэффициент текучести кадров (К_т.к.) посчитан по формуле 1.

Кт.к.= Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/ Среднесписочная численность*100% (1)

Кт.к.₂₀₁₃= 8 / 115*100 = 7%

Кт.к.₂₀₁₄= 6 / 110*100 = 5%

Кт.к.₂₀₁₅= 5 / 114*100 = 4%

Показатели Приложения Ж доказывают, что мероприятия для совершенствование управления конфликтами, влияют на трудовой коллектив только с положительной стороны, уменьшается текучесть кадров, происходит повышения производительности и качества труда.

Вывод по третьей главе.

По устранению выявленных ранее недостатков были предложены мероприятия по управлению конфликтами в «Декс»: совершенствование Положения «о кадровой политике»; выделение ответственного сотрудника; проведение мониторинга среди сотрудников; разработка «Положения об управлении конфликтами».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Противоречия во взглядах приводят к конфликтным ситуациям только, когда затронут социальный статус группы или отдельной личности, когда затронуты какие-либо ценности (материальные или духовные), когда затронуто нравственное достоинство личности. Данные противоречия приводят к эмоциональным аффектам, таким, например, как обида, гнев, презрение, страх, негодование. Эмоции нередко толкают сотрудника, да и просто отдельную личность, на борьбу, и в этом случае вместо противоречия возникает противоборство.

Конфликтом называют определенное столкновение идей, сил, ценностей, представлений, которое может привести к противоречиям и последующему возникновению конфликта. Конфликт способствует развитию, росту и эффективному продвижению вперед. И являясь своего рода источником глубокого противоречия, конфликт выступает как двигатель в развитии общества. И чем больше и обширнее конфликт – тем более широкое поле изменений он несет в результате своего влияния.

Причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие складывается в различии установленных норм, правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

Как правило, несогласие с чем–либо порождает, напряженность в организации, где причиной возникновения конфликта может быть как руководитель, так и подчиненный. По представленным в работе аспектам возникновения конфликтов, можно сказать, что в большинстве случаев они возникают в результате не профессиональности руководителя, не соответствие структуры организации с выполняемыми ее действиями, не соответствии работников занимаемым должностям, а также нарушением доставки информации или искажение информации, не согласием с управленческим решением руководителя. Данные действия могут привести к длительным конфликтным ситуациям, которые не имеют положительного влияния на деятельность организации.

Управление конфликтами – специальное воздействие, направленное на минимизацию причин, зародивших конфликт, или на разработку мероприятий по профилактике конфликтных ситуаций. Существует три способа управления конфликтными ситуациями: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

На сегодняшний день методическая сторона изучения конфликта является мало разработанной областью. Поэтому различные научные и прикладные направления в изучении конфликта вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, имеющиеся в других отраслях знаний, и прежде всего методы психологии. Для эффективного социального управления разрешением конфликта, необходим тщательный анализ условий, причин, изучение участников противостояния. Это можно сделать с помощью методик, например, диагностика организационных конфликтов по модели Л.Гринхелга.

Объект исследование – рекламное агентство «Декс».

В ходе анализа процесса управления конфликтами в «Декс» были использованы следующие методы:

– Количественно– качественный анализ персонала;

– Анкетирование на наличие конфликта и частоты конфликтных ситуаций (модель Л.Гринхелга);

– Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса

– Исследование с помощью «Управленческий решетки» (Р.Блейк, Д.Мутон).

Со слов самого руководителя, можно сказать, что конфликт от него происходит параллельно (то есть, безучастно), если же конфликт достигает масштабного размера, руководитель вступает в него и прибегает к компромиссным методам урегулирования (то есть вступает в него на стадии «пик»).

Нужно иметь в виду, что руководитель в условиях конфликта в трудовом коллективе «Декс» выступает, в двух положениях – либо субъекта, прямого участника конфликта, либо посредника, арбитра, выступающего и предлагающего компромисс (данное явление наблюдается значительно реже). Непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Из беседы с руководителем «Декс», а также из проведенного анализа можно сделать вывод, что организация управления конфликтом отсутствует, руководитель «Декс» не исполняет никаких действий по данному процессу.

Все-таки, в некоторых конфликтах руководитель, в своем управлении конфликтами использует некие действия, направленные на мотивацию сотрудников не участвовать или прийти к разрешению того или иного конфликта. Если руководитель и преступает к работе связанной с мотивацией персонала, чтобы они были менее конфликты, применяет больше всего моральные виды, то есть беседы с сотрудниками – уговаривает их в негативном влиянии конфликта в трудовой деятельности или пытается найти решение сложившихся конфликтов с помощью компромисса. Реже используется система наказания, в виде лишения премии. Данный метод применяется руководителям редко и после неоднократного разговора с сотрудником.

Контролировать каким-либо образом наличие конфликтов руководитель не имеет возможности. Единственный его контроль в данной области – это жалобы подчиненных друг на друга. Иного контроля так же руководитель не предусматривает, в беседе с автором, руководитель ссылается на свою занятость другими вопросами, а не «конфликтами подчиненных».

В исследовании были выявлены некоторые проблемы, основная из них – напряженная социально-психологическая обстановка в организации. Это приводит к повышению учащению конфликтов, текучести кадров, уменьшению производительности труда.

По устранению выявленных недостатков был предложен ряд мероприятия для разрешения конфликтов в «Декс».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеева, Л. Г Конфликтология [Текст] : краткий теоретический курс : учебное пособие/ Л. Г.Агеева. –Ульяновск: УлГТУ, 2015.–200с.
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.
3. Батурин, В.К. Общая теория управления: Учебное пособие / В.К. Батурин. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 487 c.
4. Веселков, С.Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие / С.Н. Веселков, Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити, 2019. - 606 c.
5. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие [Текст] : учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2015. – 635 с.
6. Дмитриев, А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3–х томах [Текст] : учебник / А.Дмитриев., В.Кудрявцев., С.Кудрявцев.– М., 2016. – 205с.
7. Емельянов, С.М.Управление конфликтами в организации [Текст] :учебник / С.М.Емельянов–СПб .: Авалон, Азбука–классика, 2015.– 415с.
8. Ивлева, В.В Настольная книга российского карьериста [Текст] :учебник / В.В.Ивлева. – М.,– 2016.– 220с.
9. Ким, С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров / С.А. Ким. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
10. Коновалов, Б.И. Теория автоматического управления: Учебное пособие / Б.И. Коновалов, Ю.М. Лебедев. - СПб.: Лань, 2016. - 224 c.
11. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2016. - 158 c.
12. Мурахтина, Т.В. Управление персоналом [Текст] : учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИНФРА–М, 2017. – 336 с.
13. Рамедник, Д.М. Общая психология и психологический практикум [Текст] :учебник /Д.М.Рамедник.–М.:Форум,2018.–304с.
14. Резник, С.Д. Книга 4. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Менеджмент: Монография / С.Д. Резник. - М.: Инфра-М, 2019. - 64 c.
15. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 175 c.
16. Рябцев, В.Н., Шитив М.А. Конфликтология [Текст] :учебник /В.Н. Рябцев., М.А.Шитив.–Р–н–Д.,2016.–588с.
17. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.
18. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.
19. Тест описания поведения К.Томаса (адаптация Н.В.Гришиной) // Психологические тесты / Под ред. А.А.Карелина: В 2т. – М., 2016.–77с.
20. Ульрих, Д. Эффективное управление персоналом: новая Роль HR–менеджмента в организации. Пер. с англ. [Текст] : учебник / Д. Ульрих – М.:ООО «И.Д.Вильямс», 2017.–304с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Таблица А.1 – Основные технико–экономические показатели деятельности ООО «Декс»

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		% изменения
				2016 /2015	2017 /2016	2016 /2015	2017 /2016
Товарооборот, тыс. руб.	2890689	3512872	6875854	622183	3362982	121,5	195,7
Себестоимость продаж	2304263	2577529	5302529	273266	2725000	111,9	205,7
Валовая прибыль (убыток)	586426	935343	1573325	348917	637982	159,5	168,2
Чистая прибыль (убыток)	469140,8	776686	1244219	307545	467533	165,6	160,2
Основные средства, тыс. руб.	929293	1983949	1917907	1054656	–66042	213,5	96,7
Фондоотдача	3,11	1,77	3,58	–1,34	1,81	56,9	202,3
Фондоемкость	0,32	0,56	0,28	0,24	–0,28	175,0	50,0
Фондовооруженность	505,33	1081,17	1049,8	575,84	–31,37	214,0	97,1
Производительность труда, тыс. руб.	1582,2	1914,4	3738,9	332,166	1824,54	121,0	195,3
Рентабельность, %	20,4	30,1	23,5	9,77328	–6,6683	148,0	77,9

Приложение Б

Приложение В

Анкета

(для выявления причин возникновения организационных конфликтов)

 1.  Довольны ли вы своим рабочим местом?

А. Да

Б. Нет (чем именно)

2.  Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).

3.  Каково отношение руководителя к подчиненным?

А. Жесткое, требовательное

Б. Доброжелательное, требовательное

В. Мягкое, нетребовательное

Г.Другое

4.  Каковы требования руководителя к дисциплине?

А. Формальные, жесткие

Б. Разумные

В. Неопределенные

5.  Каков интерес к работе в организации?

А. Низкий

Б. Высокий

6.  Какая атмосфера царит в организации?

А. Напряженная

Б. Свободная

7.  Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?

А. Административные

Б. Экономические

В. Моральные

Г.Другое

8.  Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?

А. Да

Б.Нет

9.  Довольны ли вы своим руководителем?

А. Да (почему)

Б.Нет(почему)

10.  Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?

А. Да

Б.Нет

11.  Считаете ли вы работу коллектива слаженной?

А.Да

Б.Нет

12.  Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?

А. Да

Б. Нет

13.  Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?

А.Да(как)

Б. Нет

14.  Довольны ли вы своим служебным положением?

А. Да

Б. Нет

15.    Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?

А.Очень часто

Б. Часто

В.Редко

Г. Очень редко

16.    Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?

______________________________________________________________

17.    Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?

А. Да

Б.Нет

Приложение Г

Результаты анкетирования сотрудников организации

Вопрос	Варианты ответов предложенные в анкетирование
	Да %		Ответ опрашиваемых	Нет %		Ответ опрашиваемых
1.  Довольны ли вы своим рабочим местом?	22/73%			8/27%		30 / 100%
2.Меняет ли руководитель свой стиль управления в критической ситуации?	25/83%			5/17%		30 / 100%
3. Довольны ли вы своим руководителем? (открытый вопрос; возможность объяснить почему был выбран тот или иной ответ)	17/56%		1.Человечный; 2.В каких то рабочих моментах может помочь, подсказать.	13/44%		30 / 100%
4. Считаете ли вы, что в организации сложились определенные стереотипы, которые в критических ситуациях мешают эффективной работе коллектива?	19/64%			11/36%		30 / 100%
5. Считаете ли вы работу коллектива слаженной?	22/73%			8/27%		30 / 100%
Окончание таблицы
6. Возникают ли у вас разногласия с коллегами в процессе трудовой деятельности?	17/56%			13/44%		30 / 100%
7. Считаете ли вы, что ваши интересы ущемляются в процессе трудовой деятельности?	22/73%		1.Морально 2.Материально	8/27%
8. Довольны ли вы своим служебным положением?	27/90%			3/10%		30 / 100%
9. Довольны ли вы тем, как разрешаются конфликты?	12/41%			18/59%		30 / 100%
10.Каково отношение руководителя к подчиненным?	А. Жесткое, требовательное		Б. Доброжелательное, требовательное	В.Мягкое, нетребовательное		30 / 100%
	5/17%		13/43%	12/40%		30 / 100%
11.Каковы требования руководителя к дисциплине?	А. Формальные, жесткие		Б. Разумные	В. Неопределенные		30 / 100%
	12/40%		15/50%	3/10%		30 / 100%
12.Каков интерес к работе в организации?	А. Низкий		Б. Высокий			30 / 100%
	9/30%		21/70%			30 / 100%
13.Какая атмосфера царит в организации?	А. Напряженная		Б. Свободная			30 / 100%
	11/36%		19/64%			30 / 100%
Окончание таблицы
14.Как вы считаете, часто ли возникают конфликтные ситуации в организации?	А.Очень часто		Б. Часто	В.Редко		30 / 100%
	5/18%		18/59%	7/23%		30 / 100%
15.Какие способы стимулирования использует руководитель чаще всего?	А. Административные		Б. Экономические	В. Моральные		30 / 100%
	7/23%		17/57%	6/20%		30 / 100%
16. Как вы оцениваете организацию трудового процесса на предприятии? (Оцените по пятибалльной шкале).	1 б.	2б.		3б.	4б.	5б.
		2/7%		11/36%	15/50%	2/7%
17.Каковы причины возникновения конфликтов, по вашему мнению?	противоположные интересы, взгляды; личная не приязнь друг к другу; недовольство директор организации; недовольство з\п, размером премий; недовольство условиями труда.

Приложение Д

Методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;

Опросник

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов дру­гого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интере­сами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стара­юсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполез­ной напряженности.

6. А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятнос­тей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за ка­ких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным обра­зом сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также вдет мне навстречу.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спра­шиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преиму­щества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и главным обра­зом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избе­жать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать беспо­лезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению про­блемы.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетво­рить желания каждого из нас.

Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется ему очень важ­ной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компро­миссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преиму­щества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть вниматель­ным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетво­рить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном воп­росе, чтобы мы совместно с другим зинтересован­ным человеком могли добиться успеха.

Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенден­ции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

КЛЮЧ:

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
				А	Б
		Б	А
	А				Б
			A		Б
		А		Б
	Б			А
			Б	А
	А	Б
	Б			А
	А		Б
		А			Б
			Б	А
	Б		А
	Б	А
				Б	А
				Б	А
	А			Б
			Б		А
		А		Б
		А	Б
		Б			А
	Б		А
		А		Б
			Б		А
	А				Б
		Б	А
				А	Б
	А	Б
			А	Б
		Б			А

Приложение Е

Решетка менеджмента тест Р. Блейка Инструкция для тестируемого. Ниже приводится ряд утверждений. Исходя из Ваших собственных предпочтений, выскажите свое мнение о том, как поступили бы Вы в каждой из описанных ситуаций. Отметьте, в соответствующей ячейке, как вели бы Вы себя? Выберите только один вариант ответа

№п/п		Варианты
		Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	Я действую как представитель своего коллектива
2	Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы
3	Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе
4	Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению
5	Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе
6	Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным
7	Я поддерживаю высокий темп работы
8	Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий
9	Я лично разрешаю конфликты в коллективе
10	Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий
11	Я решаю сам, что и как должно сделано
12	Я уделяю внимание производственным показателям
13	Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности
14	Я способствую нововведениям в коллективе
15	Я тщательно планирую работу коллектива
16	Я не объясняю подчинённым свои решения
17	Я стараюсь объяснить подчинённых в полезности моих действий
18	Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы

Приложение Ж

Движение кадров за 2014-2016 гг.

Показатели	На 31.12. 2014	На 31.12. 2015	На 31.12. 2016
Общее количество работников (чел)	115	110	114
Уволено работников (чел.)	8	6	5
Трудоустроено работников (чел.)	3	10	6
Коэффициент текучести (%)	7%	5%	4%

Показатели производительности сотрудников за 2014-2016 года

Категории	На 31.12. 2014 год	На 31.12. 2015 год	На 31.12. 2016 год
Количество заказов за год (шт.)	905	980	1090
Работа выполнена в срок	876	937	996
Работа выполнена раньше срока	22	41	94
Работа не выполнена	5	2	0
Работа выполнена с браком	2	0	0

1. ↑