Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «Московский кредитный банк»)

Содержание:

Введение

В современных реалиях существует большое количество методов повышения эффективности и продуктивности работы персонала той или иной организации. Однако высочайшие темпы развития всех сфер превращают постоянный прогресс в неотъемлемое условие существования организации на рынке.

Разные ученые выделяют абсолютно разные группы факторов, имеющих влияние на трудовое поведение работников и их продуктивность. Стоит помнить, что персонал как ресурс организации, имеет свои специфические способности, изучение которых позволяет максимально эффективно налаживать управление имеющимися ресурсами. Предоставляя все необходимые условия для труда, работодатель может надеяться на качественное выполнение тех или иных поставленных перед персоналом задач. Более того, улучшая условия труда, дифференцируя подходы к различным группам персонала можно увеличить эффективность их работы.

Все люди подвергаются влиянию одновременно внешних и внутренних факторов. Отсюда следует, что эффективность работы с персоналом обусловлена комплексностью подходов, включающих в себя сразу несколько способов воздействия и учитывающих максимальное количество известных факторов, влияющих на трудовое поведение работника.

Существование большого количества подходов работы с персоналом не облегчает задачу конкретной организации ввиду отсутствия универсального метода. Отсюда возникает потребность в создании максимально широкоиспользуемого, максимально учитывающего особенности трудового поведения метода мотивации персонала. Создание нового метода с использованием непривычных ранее инструментов может принести в хорошем смысле непредсказуемые результаты. Так, в понимании большинства людей, конфликт является неуместным проявлением эмоций, негативно сказывающемся на трудовом процессе. Однако существуют мнения, что такое явление как конфликт, а именно проявление его конструктивных функций, может положительно сказаться на трудовой мотивации персонала. Отсюда следует, что исследование конфликта как метода мотивации персонала является актуальным в наше время.

Цель данного исследования сформулирована следующим образом: провести анализ поведения в конфликтных ситуациях.

Согласно этому направлению, были сформулированы следующие задачи:

  1. определить типы конфликтов работников;
  2. провести анализ, направленный на выявление взаимосвязи конфликтов персонала;
  3. выявить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях;
  4. Разработать рекомендации по использованию конфликта как метода мотивации персонала

Данная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

Теоретические подходы к исследованию управления поведением в конфликтных ситуациях

Конфликт в организации как феномен

Само слово «конфликт» используется повсеместно. Интерпретировать это понятие пытается не только наука, но и каждый человек в своем обыденном сознании. «Конфликт» происходит от латинского conflictus – столкновение. Анализируя множество определений данного явления, формируется единое понимание содержание конфликта, как некого противостояния, столкновения противоположностей. Отечественный исследователь А. Г. Здравомыслов определяет следующий ряд уровней конфликтующих сторон: 1. Межиндивидуальные конфликты. 2. Межгрупповые конфликты (при этом выделяются отдельные типы групп: а) группы интересов, б) группы этно-национального характера, в) группы, объединенные общностью положения). 3. Конфликты между ассоциациями (партиями). 4. Внутри- и межинституциональные конфликты. 5 Конфликты между секторами общественного разделения труда. 6. Конфликты между государственными образованиями. 7. Конфликт между культурами или типами культур [3].

Как уже было сказано ранее, появление конфликта возможно на всех уровнях взаимодействия, но в рамках данного исследования наиболее важными окажутся межиндивидуальные и межгрупповые конфликты внутри организации [4].

На самом деле в настоящее время существует огромное количество классификаций типов конфликтов, которые могу в полной мере не учитывать некоторые спорные моменты такого явления как конфликт, иметь неясные формулировки. Однако, несмотря на эти нюансы можно сделать однозначный вывод о том, что «конфликт относится к широкому кругу разноуровневых явлений, возникающих обязательно между кем-то и кем-то, или реже – между чем-то и чем-то» [Гришина, 2003]. Из этого определения следует, что конфликт может возникнуть на абсолютно всех уровнях.

Относительно молодая наука, объектом которой являются конфликты во всех его формах и проявлениях – Конфликтология –это система знаний о закономерностях и механизмах возникновения и развития конфликтов, а также о принципах и технологиях управления ими [Овсянникова, 2015].

Сложность осознания конфликта как явления, имеющего определенное влияние на человека и на общество в целом, осложнено тем, что в настоящее время не существует единого понимания природы зарождения конфликта. Современные исследователи разделились на два лагеря: первые считают, что конфликт – абсолютно нормальное социальное явление, другие же утверждают, что конфликт – это опасная социальная патология, от которой необходимо искать лекарство [6].

Вне зависимости от характера конфликта, для конфликта как социального явления, характерна определенная структура:

  1. объект;
  2. участники;
  3. условия (социальная среда);
  4. действия оппонентов;
  5. разрешение (результат) конфликта.

Каждый конфликт имеет причину своего появления. Ценности (материальные, духовные, социальные), с помощью которых человек может удовлетворить ту или иную потребность, и являются объектом конфликта. В зависимости от характера сторон, участвующих в конфликте, появляется разделение на типы конфликтов, определенные А. Г. Здравомысловым. Микросреда (участники конфликта) играют решающую роль в развитии конфликта, но нельзя умалять значимость и макросреды, конкретных социально-психологических условий, в которых и зародился конфликт. К сожалению, влияние еще одного элемента, а именно субъективного восприятия конфликта сторонами-участниками, может оказаться крайне непредсказуемым. Те образы, которые формируются у конфликтующих, не всегда соответствуют реальному ходу событий. Эти самые образы, восприятие происходящего делятся на 3 типа:

  1. представления о самих себе;
  2. восприятие других участников конфликта;
  3. образы внешней среды, большой и малой, в которой развертывается конфликт.

Безусловно, субъективность восприятия может сыграть решающую роль, но не стоит забывать, что все эти элементы могут быть созданы искусственно и подвергаться контролю третьих лиц, что позволит минимизировать риски непредсказуемого исхода. Таким образом, индифферентные участники конфликта играют важную роль в процессе конфликта, но их влияние зачастую скрыто, неявно. Существуют так же и медиаторы – незаинтересованные и независимые лица, чья задача – прекратить конфликт [9].

Необходимо понимать динамику конфликты, максимально ясно видеть этот процесс и действия каждого из участников, чтобы иметь возможность предпринимать определенные действия. Развитие конфликта проходит поэтапно.

Первый этап – зарождение, формирование конфликтной ситуации. Этот этап характеризуется возникновением определенных сигналов, напряженности во взаимодействии между оппонентами, инцидентов. У каждой из сторон появляется осознание того, что их интересы противостоят друг другу, возникают препятствия, которые могут породить враждебные, конкурентные отношения. Стоит отметить, что эта стадия не всегда очевидна. Развитие на данном этапе проходит постепенно, отсутствуют открытые целенаправленные действия друг против друга между оппонентами.

Второй этап – эскалация (начало и усиление противоборства между участниками конфликта). Для этого этапа характерны конкретные действия оппонентов друг против друга (информационный и энергетический обмен). На этом этапе отмечается пиковый момент в развитии конфликта, наблюдается истощение ресурсов участвующих сторон. Чаще всего на этом этапе появляется потребность в помощи третьих лиц (медиаторов) для проведения переговоров и заключения мира.

Третий этап – завершение, трансформация конфликта. Любого вида исход конфликта является стадией завершения, однако существуют различные постконфликтные ситуации: сотрудничество (урегулирование конфликта интересов) и трансформация конфликта в другое противостояние (непримиримые отношения) [13].

Однако Ю. Ф. Лукин с достаточной долей условности выделает семь этапов, раскрывающие динамику конфликта наиболее полно:

  1. конфликтная ситуация;
  2. сигналы конфликта;
  3. осознание интересов и препятствие каждой из сторон конфликтной ситуации, враждебность;
  4. начало явного противоборства;
  5. эскалация конфликта;
  6. завершение конфликта;
  7. постконфликтная ситуация.

Постконфликтная ситуация в данном понимании развития конфликта подразумевает несколько больше вариантов: разрешение конфликта – совместные действия оппонентов, направленные на решение конфликта за счет изменения позиций, самих себя; урегулирование конфликта – в данном случае в разрешении конфликта участие принимает медиатор; устранение конфликта – устранение основных структурных элементов конфликта (выход одного из участников, исчезновение предмета конфликта, устранение дефицита объекта); перерастание в другой конфликт – смена объекта конфликта на другой, появление новых противоречий. Видение динамики конфликта таким образом улучает качественную оценку конфликта, учитывая особую значимость возможных исходов такого явления.

Вероятнее всего, разделение конфликта на большее количество этапов в зависимости от характера предпринимаемых сторонами действий, позволяет лучше отследить динамику конфликта.

Существует четыре признака конфликта:

  1. конфликт – форма человеческих отношений, неотождествляемое с конфликтами у животных;
  2. конфликт – психическое внутренне состояние души человека;
  3. конфликт – внешне выраженная форма человеческого поведения, действия на вербальном и невербальном уровне;
  4. конфликт – не просто состояние психологической напряженности, а особое состояние, которое отличается от спортивных ситуаций, от трудовых отношений, от честной конкуренции [7].

По отношению к оппонентам, функции конфликта делятся на конструктивные и деструктивные. Именно функции определяют роль конфликта в жизни противостоящих друг другу сторон. Как уже было отмечено ранее, в появлении конфликта могут быть заинтересованы не сами оппоненты, а посторонние лица, что необходимо учитывать при оценке сложившейся ситуации [9].

В рамках данного исследования необходимо понять, какие функции определяют конфликт как конструктивный, достижение каких именно целей позволит превратить противостояние в эффективный и полезный вид взаимоотношений. Итак, перейдем к разбору характеристик, определяющих конфликт как конструктивный.

Частичное или полное устранение возникших противоречий, появление которых было спровоцировано определенными несовершенствами организации трудового процесса и ошибками управления. В более чем 65% случаев конфликтов является возможным избавиться от противоречий.

В процессе конфликта становится возможным максимально четко определить индивидуально-психологические качества противостоящих друг другу сторон. Такое социально явление позволяет увидеть ценностную ориентацию человека, силу мотивов, производится проверка на стрессоустойчивость. В конфликте раскрываются не только отрицательные, но и положительные стороны человека. Завершение конфликта позволяет улучшить взаимоотношения между оппонентами (примерно в 10-15% случаев).

Конструктивный конфликт является некой разрядкой, которая помогает снизить психологическую напряженность, появившуюся в ходе реакции оппонентов на конфликт. Это позволяет снять эмоциональное напряжение, снизить интенсивность отрицательных эмоций. Возможно, что на финальном этапе конфликта, участники освободятся от накопившейся энергии, которая имела негативное влияние на человека продолжительное время (катарсис).

Такого рода конфликт является одним из способов развития. При конструктивном разрешении конфликта оппоненты поднимаются на новые высоты, расширяют сферы и способы взаимодействия. Все это сопровождается приобретением социального опыта в области принятия решений в трудных ситуациях.

Конструктивное разрешение конфликта помогает улучшить качество индивидуальной деятельности. В спорах между руководителями и подчиненными, чаще всего случается, что качество деятельности руководителей повышается, а подчиненного наоборот снижается. Вероятнее всего, это обусловлено полномочиями руководства, с помощью которых добиться поставленной цели легче, чем подчиненному [7].

Отстаивая справедливые цели и поддерживая благие намерения, работник может повысить собственный авторитет в глазах своего оппонента и коллег в целом. Это происходит намного чаще, чем по отношению к участнику, который встал на защиту сомнительных суждений. Более того, итогом конфликта может быть создание не только новой информации, которая может быть крайне полезна в трудовом процессе, но и создание новых правил и законов внутри коллектива, которые в свою очередь направлены на регулирование взаимоотношений.

Конфликты в любом случае представляют собой средство социализации индивида, помогают самоутвердиться в обществе [17].

Исходя из этих характеристик, можно выделить функции конфликта:

  1. активизация социальной жизни;
  2. выявление нерешенных проблем;
  3. проявление общественного мнения;
  4. создание благоприятных условий деятельности;
  5. генерирование абсолютно новой информации (решений, подходов);
  6. нормотворчество.

Следует дать описательные характеристики для каждой из функций для их правильного использования в дальнейшем.

Активизация социальной жизни подразумевает расширение многообразия видов и форм совместной деятельности, направленных на обеспечение максимально продуктивного труда при комфортных условиях.

Выявление нерешенных проблем заключается в поиске «камней преткновения» трудового процесса. Ими могут оказаться нерешенные задачи, которые не позволяют работнику достигать поставленных целей. Эти проблемы могут абсолютно разного масштаба, касающихся лишь одного работника, трудового коллектива или всей компании в целом.

Проявление общественного мнения выражается в налаживании непосредственного контакта подчиненных с их руководством для продуктивного общения. Это необходимо для эффективного взаимодействия в плане решения общих задач, получения обратной связи и тд. Особенно важна возможность сторон высказывать недовольства и неудовлетворённость сложившейся ситуации.

Создание благоприятных условий является необходимым процессом в выстраивании трудовой деятельности. Этот процесс включает в себя множество элементов (удобство коммуникаций внутри коллектива, комфорт на рабочем месте и многое другое), которое может варьироваться в зависимости от потребностей работника.

Генерирование новой информации в большей мере относится непосредственно к трудовой деятельности. Этот процесс может служить неким «толчком» для профессионального роста работников и компании в целом, вед в настоящее время инновации имеют особенное значение абсолютно во всех сферах деятельности.

Нормотворчество обеспечивает упорядоченное и структурированное взаимодействие всех членов трудового коллектива. Существующие процессы так же подвергаются четкому упорядочиванию, что позволяет минимизировать временные издержки на планирование некоторых действий. Более того, определение лица, несущего ответственность за выполнение той или иной задачи также является неотъемлемым процессом нормотворчества. Отсюда следует, что появление новых норм и правил или усовершенствование имеющихся стандартизирует многие аспекты рудовой деятельности [7].

Понимание конфликта только лишь на основании привычных этому виду конфликтов характеристик может оказаться недостаточным. Необходимо понимать сущность различных типов. Конструктивный конфликт и его отличительные черты были рассмотрены ранее. Необходимо также ознакомиться с конфликтом, который несет в себе негативное влияние на оппонентов на завершающем этапе [8]. Конфликт, выполняющий деструктивные функции, имеет максимально негативное влияние на участников конфликта, а именно на их психическое состояние (ухудшение настроения в целом). Крайние формы деструктивных конфликтов могут сопровождаться физическим и психологическим насилием. Такой ход событий, бесспорно, может спровоцировать стрессовое состояние оппонентов. Конфликт такого рода чаще всего формирует отрицательный образ оппонента, который становится врагом, что может способствовать возникновению все новых и новых конфликтов. Нечестное и неуважительное по отношению к оппоненту поведение, которые привели одного из участников к победе, могут быть применены и в других подобных ситуациях, когда оснований для такого поведения будет недостаточно. Стоит отметить, что поражение в таком конфликте воспринимается намного серьезнее, что может отрицательно повлиять на Я-концепцию человека [Трушников, 2009].

Исходя из описанных выше характеристик, можно выделить деструктивные функции конфликта:

  1. нарушение системы коммуникаций;
  2. снижение групповой сплоченности;
  3. ухудшение качества совместной деятельности;
  4. разрушение существующих норм и правил.

Подводя итоги, стоит отметить, что все структурные составляющие определяют исход конфликта. По функциям, конфликт может внести как негативный, так позитивный вклад. Важность участия в конфликте третьих лиц крайне велика, направляя конфликт в нужное русло, задавая определенные цели, которые могут быть достигнуты таким типом взаимодействия, является возможным создать необходимые условия для продуктивной деятельности сотрудников во благо компании и самим сотрудникам. Безусловно, учет всех особенностей сотрудников и функций конфликта, которые могут положительно повлиять на уровень трудовой мотивации работника, так же необходим для правильного применения такого метода мотивации.

Теоретическая модель соответствий функций конфликта

Разработка подходящих методов мотивации для сотрудников с различными типами трудовой мотивации подразумевает учет всех нюансов и особенностей не только персонала, но и конфликта. Как было отмечено ранее, конфликт может быть определен как конструктивный через его функции.

Итак, стоит вновь обратиться к функциям конфликта, которые определяют его как конструктивный:

  1. активизация социальной жизни;
  2. выявление нерешенных проблем;
  3. проявление общественного мнения;
  4. создание благоприятных условий деятельности;
  5. генерирование абсолютно новой, уникальной информации (решений, подходов);
  6. нормотворчество.

Каждая из этих функций носит определенный характер и абсолютно по-разному влияет на разные типы персонала, в зависимости от их особенностей. Опираясь на теоретическую базу, описанную выше, становится возможным создать Матрицу соответствий (см. Таблица 1). Данные в ней представлены в виде прямоугольной сетки, состоящей из вертикальных столбцов, которых будут указаны функции конфликта, и горизонтальных рядов, внутри которых располагаются типы трудовой мотивации по В. И. Герчикову. Внутри ячеек, образовывающих пересечения между типами мотивации и функциями конфликта, располагаются основные факторы, которые мотивируют тот или иной тип сотрудника согласно одной из функций конфликта.

Итак, следует перейти к рассмотрению особенностей Инструментального типа трудовой мотивации по отношению к каждой из функций. В каждом из типов мотивации есть одна характеристика, которую можно назвать ключевой в определении всего перечня особенностей того или иного типа.

Согласно типологии В. И. Герчикова, социальная жизнь инструментала активизируется в том случае, если работник такого типа будет четко осознавать, что в случае проявлений функций конфликта, его награда (материальное вознаграждение) будет четко определена. Стоит отметить особенность этого типа в развитом социальном достоинстве, которое так же будет побуждать инструментала к активизации социальной жизни. Готовность решать любого рода задачи, вне зависимости от их сложности процесса их решения, говорит о том, что выявление нерешенной проблемы будет мотивировать сотрудника такого типа, но при условии, если работа принесет ожидаемые блага, обещанные руководством изначально. В ходе конфликта может проявиться общественное мнение, но отношение инструментала к такой функции может быть двояким: работник такого типа будет заинтересован в обнародовании мнения, создавшегося внутри коллектива в том случае, если итоговым результатом этого процесса будет являться улучшение благосостояния этого работника. В противном случае, отношение к проявлению общественного мнения будет нейтральным. Однако, есть вероятность того, что это проявление создаст не достаточно благоприятные условия для сотрудника, что в случае инструментала может оказаться мотивирующим к труду фактором. Если же это мнение противоречит привычному для руководства течению дел, то инструментал будет готов действовать в интересах руководства за материальное награждение. Создание комфортных условий труда как мотивирующая функция конфликта не будет иметь положительное влияние на работников инструментального типа, если настоящая трудовая деятельность с учетом недостаточно благоприятных условий будет оплачена руководством в достаточной для инструментала мере. Вовлеченность в креативный процесс не является отличительной чертой этого типа трудовой мотивации, однако, если работник получит обещанное вознаграждение за проделанную работу и огласку полученных результатов сред своих коллег, то участие заинтересованность в конструктивном разрешении конфликта со стороны инструментала будет гарантировано. Четкое формулирование результатов и вознаграждений за них является достаточно серьезной составляющей в трудовой деятельности инструментала. Однако важность создания новой формальной или неформальной структуры взаимодействия как сильного мотивирующего фактора может быть незначительной ввиду его готовности работать в неблагоприятных условиях за дополнительную заранее обозначенную плату.

Резюмируя факторы, которые имеют максимальное влияние на сотрудников Инструментального типа стоит отметить четко обозначенный размер вознаграждений за труд, возможность поддержания социального достоинства и готовность инструментала работать в особых условиях за дополнительную плату.

Профессиональный тип трудовой мотивации подразумевает иные особенности в проявлении функций конфликта. Так, профессионалы могут быть крайне заинтересованы в активизации социальной жизни с целью проявить свои творческие возможности и применить нестандартные решения проблемных вопросов. Проблемные, нерешенные вопросы могут таким же образом оказаться крайне интересными для профессионала, ведь такие работники стремятся максимально разнообразить свою трудовую деятельность, не имея четкого представления хода решения тех или иных проблем, но творческий подход и наработанный компетенции – залог успешности профессионала в таких ситуациях. Проявление общественного мнения, вероятнее всего, не окажет положительного влияния на профессионала в силу того, что такие работники отличаются развитым профессиональным достоинством и предпочитают работать самостоятельно. Эти особенности делают профессионала максимально независимым от общественного мнения. Создание комфортных условий труда и благоприятной атмосферы в коллективе имеет определенное влияние на работников профессионального типа, как и на любого сотрудника. Вероятнее всего, подобающие условия помогут максимально проявить творческий потенциал такого работника, поэтому нельзя умалять важность этой функции конфликта. Создание чего-либо уникального – процесс, который максимально проявляет сущность профессионала, следовательно, эта функция может обеспечить максимальную вовлеченность такого сотрудника в конструктивном разрешении конфликта. Есть вероятность, что нормотворчество окажет негативное влияние на профессионала как на творческую личность. Такой работник видит свою трудовую деятельность свободной, насколько это возможно. Появление новых норм и правил может негативно сказаться на трудовом потенциале профессионала. Следовательно, при создании норм и правил, необходимо уделить достаточное внимание на свободную творческую деятельность такого сотрудника.

Подводя итоги, стоит сказать, что работники с преобладающим профессиональным типом заинтересованы в творческом рабочем процессе, в возможности показать себя и свой профессионализм, что как раз является возможным с помощью проявлений функций конфликта.

Работники с патриотическим типом мотивации заинтересованы в обеспечении благополучия всей организации в целом. Это является ключом в определении влияния многих функций конфликта на работников такого типа. Таким образом, активизация социальной жизни для патриота – сильный мотиватор. Однако, такому работнику необходимо дать понять, что вся эта активность идет во благо трудового коллектива. Социальная жизнь в таком случае должна способствовать возрастанию заинтересованности участия в выполнении общих целей и задач каждого сотрудника для получения максимально эффективного результата. Понимание того, что наличие нерешенных проблем может негативно влиять на трудовую деятельность коллектива, определяет для патриота эту функцию конфликта как мотивирующий фактор. Такой работник проявляет желание наладить все процессы в организации для улучшения качества труда. Общественное мнение играет очень важную роль для патриота. Работник такого типа убежден, что лишь общими силами можно добиться поставленных целей и задач. Именно поэтому проявление общественного мнения как основного инструмента трудового взаимодействия крайне важно для таких работников. Максимально эффективная работа коллектива возможна только при создании необходимых условий. Именно эта установка является определяющей для патриота. Генерирование новых идей и подходов не относится к основной деятельности патриота, однако если творческий подход к работе будет преобладать у большинства коллектива, это позволит патриоту принимать участие в реализации новых проектов и ощущать свою значимость. Формальная и неформальная организация деятельности коллектива может оказаться мотивирующим фактором, но только в случае, если определенные рамки не будут иметь негативное влияние на трудовой процесс.

Важность каждой функции конфликта зависит от того, насколько ее проявление позитивно или негативно скажется на общем благополучии всего трудового коллектива. Акцентируя внимание именно на общем благе, руководство может добиться максимального увеличения продуктивности таких работниках в ситуациях активного действия функций конфликта.

Начать рассмотрение работников хозяйского типа мотивации следует акцентировании внимания на отличительной черте таких работников – высокий уровень ответственности за свой труд и суверенитет. Активизация социальной жизни не имеет ярко выраженного характера влияния на такого работника ввиду его предпочтения работать самостоятельно и брать полную ответственность за выполняемый труд только на себя. Вероятнее всего, социальная жизнь для такого сотрудника будет являться не более чем одной из стандартных составляющих трудовой деятельности в коллективе. Обнаружение нерешенных проблем может являться мотивирующим фактором в том случае, если эти проблемы каким-либо образом касаются деятельности работника с преобладающим хозяйским типом мотивации. Следовательно, руководству необходимо обозначить рамки деятельности работников с хозяйским типом таким образом, чтобы в его интересы входило достижение общих целей организации. Общественное мнение такими сотрудниками воспринимается как внешнее влияние, который каким-то образом может взять контроль над его деятельностью. Такой работник имеет собственное представление об эффективности своей деятельности и соотношения необходимых затрат и предполагаемых результатов. Создание благоприятных условий труда для работников с хозяйским типом скорее норма ведения трудовой деятельности. В ситуации, когда эти условия не созданы, вероятнее всего, у такого работника проявится энтузиазм к их налаживанию, чтобы его самостоятельный труд не зависел от кого-либо, кто являлся бы необходимым для решения проблем, постоянно возникающих в процессе. Вероятнее всего, сотрудник с преобладающим хозяйским типом мотивации будет заинтересован в создании чего-либо нового, но только в том случае, если он будет уверен, что контроль извне не будет мешать процессу генерирования. Более того, такой сотрудник сперва должен убедиться в том, что полученный результат будет стоить затраченных для его получения ресурсов. Четкое определение правил взаимодействия внутри коллектива как процесс может пойти на пользу такому сотруднику при условии, что эти нормы будут направлены на поддержание его суверенности.

Как уже было отмечено ранее, стремление работников с хозяйским типом мотивации к максимальной самостоятельности и суверенитету являются определяющими характеристиками их трудовой деятельности. Именно это стоит учитывать руководству при управлении такими сотрудниками.

Процесс мотивирования сотрудников с избегательным типом трудовой мотивации достаточно сложен ввиду особенностей ведения трудовой деятельности таких сотрудников. Желание таких сотрудников минимизировать свои усилия в трудовом процессе является определяющей характеристикой. Однако не стоит предполагать, что такая особенность является абсолютно бесполезной для организации в целом. Таким образом, активизация социальной жизни для такого сотрудника будет являться некой помощью: при активном взаимодействии членов коллектива работники с избегающим типом могут надеяться на то, что выполнение поставленных задач может быть распределено так, что каждый сотрудник получит то задание, которое ему по силам. Таким образом, сотрудник с избегательным типом может самостоятельно выбрать объем работ необходимых для выполнения. Проявление общественного мнения скорее будет настораживать такого работника, ведь единственный способ добиться продвижения по карьерной лестнице – это благосклонность руководства. Общественное мнение может носить абсолютно разный характер, в том числе и негативный, являясь некой оппозицией руководству. Ситуация противостояния рабочего коллектива руководству может оказать губительное влияния на положение такого сотрудник в организации. Вероятнее всего, по этой причине работник с избегающим типом откажется в участии конструктивного разрешения конфликта, в процессе которого может раскрыться общественное мнение. Выявление нерешенных проблем может доставить некие неудобства для работников такого типа. Ввиду проявления каких-либо новых проблем, появляется вероятность того, что ответственность за их решение выпадет именно на такого работника, который в свою очередь вне заинтересован в разнообразии своей трудовой деятельности. Благоприятные условия труда и взаимодействия членов коллектива создадут максимально комфортную для такого сотрудника атмосферу. Отсутствие всяческих неудобств на рабочем месте позволит минимизировать количество производимых операций сотрудником с хозяйским типом мотивации. Вовлеченность в процесс генерирования нового – полная противоположность главной особенности ведения трудовой деятельности такого сотрудника. Однако попытка привлечь его в этот процесс, объясняя это тем, что руководство оценит сотрудников, пытающихся внести определенный вклад в развитие организации. Существование норм и правил, а также процесс их модификации, может замотивировать сотрудника с избегательным типом, если эти правила максимально облегчают трудовую деятельность такого сотрудника, не оставляя неясностей в алгоритме действий, что в свою очередь минимизирует старания сотрудника.

  1. Управление поведением в конфликтных ситуациях на примере ПАО «Московский кредитный банк»

2.1. Краткая характеристика банка

Основная деятельность ПАО «Московский кредитный банк» включает в себя привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады, открытие и ведение счетов юридических и физических лиц, осуществление кассовых и расчетных операций, кредитование юридических и физических лиц, предоставление гарантий, осуществление операций с драгоценными металлами, с ценными бумагами (в т.ч. брокерскую, дилерскую и депозитарную деятельность), доверительное управление денежными средствами и иным имуществом физических и юридических лиц, а также куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах.

Головная организация ПАО «Московский кредитный банк» расположена в Москве. Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг Банка представлена в 7 федеральных округах и 46 регионах и по состоянию на 1 декабря 2018 года насчитывает:

  • 6 филиалов
  • 279 точек продаж
  • 1490 банкоматов
  • 523 платежных терминала
  • 23246 POS-терминалов

Кроме собственной сети, Банк поддерживает работу объединенной банкоматной сети «ATLAS» – единое технологическое решение для банков-партнеров.

Банку присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств:

  • «В+» Fitch Ratings
  • «B-» Standard&Poor’s
  • «B3» Moody’s Investors Service

ПАО «Московский кредитный банк» развивается как универсальный банк, акцентируясь на расчетно-кассовом обслуживании населения и организаций, ориентируясь на региональный розничный рынок банковских услуг и стремясь к взаимовыгодному сотрудничеству с хозяйствующими субъектами малого, а также среднего корпоративного бизнеса.

Стратегическим направлением развития ПАО «Московский кредитный банк» является повышение качества предоставляемых услуг, диверсификация банковских продуктов для различных целевых групп клиентов.

В течение 2017-2018 гг. ПАО «Московский кредитный банк» развивал следующие приоритетные направления деятельности:

  • расчетно-кассовое обслуживание корпоративных клиентов и клиентов физических лиц, в том числе расчеты с использованием банковских карт, развитие сети и базы по приему платежей;
  • кредитование корпоративных клиентов и клиентов физических лиц.

Высшим органом управления Банка является его Общее собрание акционеров. Порядок созыва и проведения Общего собрания акционеров Банка определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными правовыми актами Российской Федерации, Уставом банка.

Банк определил для себя следующую концепцию развития и организации системы внутреннего контроля:

  • стандартизация операций банка в рамках определенных технологических процессов;
  • разработка технологических карт с описанием контрольных процедур;
  • переход от регламентации банковских процессов к регламентации банковских операций.

ПАО «Московский кредитный банк» определена политика управления банковскими рисками, которая, наряду с другими внутренними документами, определяющими политику Банка на рынке банковских операций услуг (продуктов), является одним из главных инструментов реализации стратегии развития Банка. В процессе осуществления своей деятельности Банк подвергается воздействию следующих рисков (групп рисков):

  • кредитный риск;
  • риск ликвидности;
  • рыночный риск;
  • операционный риск и прочие нефинансовые риски.

В целях оперативного обслуживания клиентов действует система удаленного управления счетом «Банк-Клиент», 35% клиентов используют дистанционное управление счетом.

Описание диагностического инструментария

Как уже было отмечено ранее, в ходе исследования был использован групповой анкетный опрос. Первым этапом необходимо определить тип трудовой мотивации сотрудников, чтобы иметь общее понимание о том, как должна выстраиваться система мотивации в целом. На этом этапе была использован стандартизированный Мотайп-тест, созданный В. И. Герчиковым на основе Типологической концепции трудовой мотивации (см. Приложение 2). Стоит отметить, что автором данного исследования был выбран тест для работающих сотрудников (версия 4.1), а не для н вновь принимаемых (версия R1) для оценки текущей ситуации. В основном, вопросы подразумевают множественный вариант ответа (два или несколько), реже требуется лишь один вариант. Данный вопросник состоит из двадцати трех вопросов и имеет четкую структуру, позволяющую определить отношение работника к следующим составляющим трудового процесса:

Ценности работы:

  1. что особенно ценится в существующей работе (три вопроса);
  2. ориентации при выборе новой работы;
  3. причины желания / нежелания сменить место работы.

Функции руководителя:

  1. основные функции руководи теля подразделения;
  2. преимущества быть руководителем (два варианта).

Заработок и доходы:

  1. отношение к заработку;
  2. отношение к другим источникам дохода.

Оценка различных элементов работы и отношений в организации:

  1. принципы построения системы отношений между работником и организацией;
  2. причины непонимания и конфликтов между администрацией и работниками;
  3. мотивация на проявление инициативы;
  4. отношение к коллективной (командной) работе;
  5. разрешение сложностей в работе;
  6. продвижение работника по службе;
  7. контроль работы;
  8. качество работы [Герчиков, 2005б].

Согласно результатам, полученным с помощью Мотайп-теста, могут быть выбраны наиболее действенные способы стимулирования и мотивирования сотрудников согласно их особенностям. Так же может быть упрощено решение многих других задач управления человеческими ресурсами. Например, налаживание процесса отбора принятых работников, формирование путей продвижения сотрудников (ротация); организация рабочих проектных групп; формирование иной, более подходящей структуры рабочего коллектива, позволяющей сотрудникам максимально раскрыть свой трудовой потенциал; корректировка функциональных обязанностей сотрудников: поиск сотрудников, готовых расширять свой функционал, кооперация сотрудников, которые с наибольшей вероятностью способны проявить творчество и инициативу в трудовом процессе; создание индивидуальных планов развития; выбор наиболее подходящих форм обучения и развития для различных групп сотрудников: формирование кадрового резерва; оценка лидерского потенциала определенных сотрудников для создания максимально эффективного для сотрудничества коллектива и прочее.

Безусловно, все эти возможности делают Мотайп-тест крайне полезным инструментом в процессе налаживания процессов HR-менеджмента. Однако в рамках данного исследования полезными могут оказаться отличительные характеристики трудового поведения работников разных типов, определяющие особенности методов мотивации, применимых по отношению к каждому из типов. Более того, эти отличительные характеристики должны быть соотносимы с функциями конфликта, который в данной работе рассматривается как метод мотивации персонала. Результаты этого опросника помогли понять, как сотрудник того или иного типа относится к активизации социальной жизни внутри трудового коллектива; каково отношение, к выявлению нерешенных проблем, насколько сильно может проявиться интерес к этому процессу; насколько важно для работника общественное мнение, заключающее в себе мнение как коллег, так и руководителя; насколько важны разным работникам комфортные условия работы; как процесс генерирования новой информации влияет на сотрудников; является ли нормотворчество и результаты этого процесса чем-то пугающим или наоборот укрепляющим настоящее положение сотрудника в компании.

Стоит отметить, что результаты необходимо обрабатывать с помощью специального ключа (см. Приложение 3). Ключ представляет собой таблицу, с помощью которой необходимо распределить нужное количество баллов за определенный ответ в колонку с типом трудовой мотивации, которому характерен тот или иной ответ. По результатам заполнения таблицы, а точнее сумме баллов по каждому типу, можно определить преобладающий тип мотивации у респондента по максимальной сумме баллов среди всех возможных типов.

Исходя из теоретических аспектов типологии трудовой мотивации и конфликта, была разработана Матрица соответствий, которая как раз учитывает основные характеристики типов трудовой мотивации и функции конфликта и содержит в себе информацию об основных мотивирующих факторах для разных сотрудников.

Однако было отмечено раннее, что результатов, полученных с помощью Мотайп-теста недостаточно для создания действующих рекомендаций по использования конфликта как метода мотивации персонала. В качестве вспомогательного инструмента для получения более качественного представления о способах мотивации персонала была использована анкета ресурсно-ценностного анализа ситуации в организации (см. Приложение 4).

Эта анкета создана Старшим Преподавателем кафедры Менеджмента НИУ ВШЭ Пермь М. В. Полосухиной на основе ресурсно-ценностного подхода А. Г. Здравомыслова. Согласно этому подходу, существуют факторы, определяющие трудовое поведение работника, формирующие аналитическую ресурсно-ценностную схему (см. Приложение 5). Данный опросник включает в себя двадцать семь вопросов, в каждом из которых респонденту предлагается оценить степень выраженности каждого фактора по шкале от одного до семи (1 – низкая степень выраженности, 7 – высокая степень выраженности). Согласно данному подходу, выделяются движущие силы, каждая из которых имеет особую значимость в определенных сферах жизнедеятельности.

Движущие силы:

  1. потребности;
  2. интересы;
  3. ценности.

Сферы жизнедеятельности:

  1. экономика (пользование ресурсов организации);
  2. политика (принятая система управления в организации);
  3. духовная жизнь (культура).

На пересечениях движущих сил и сфер жизнедеятельности образуются факторы, имеющие определенное значение для работника организации. В результате образуется девять таких факторов:

  1. использование ресурсов организации (важность использования предоставляемых организацией ресурсов для продуктивной деятельности);
  2. распределение ресурсов организации (насколько важен для сотрудника выбор способа распределения ресурсов, интерес в принятии участия в данном процессе);
  3. эффективность результатов / использования ресурсов (правильность использования ресурсов для достижения поставленных целей);
  4. организация и принципы деятельности (важность процесса организации трудовой деятельность и существования определенных принципов для ее осуществления);
  5. координация деятельности (отношение работника к наличию контроля извне);
  6. властные полномочия (важность в собственных властных полномочиях);
  7. поведение человека в организации (важность проявления человеческих качеств в трудовой деятельности);
  8. культура организации (основополагающие понятия, образующих организационную культуру и степень их влияния на трудовой процесс);
  9. ценностные установки сотрудников (важность наличия ценностных установок работников и их влияние на трудовую деятельность)

Подводя итоги по результатам каждого из респондентов, предлагается воспользоваться специальным ключом (см. Приложение 6). Этот ключ включает в себя подсчет суммы баллов по трем вопросам, которые объединены по смыслу в значимость одного фактора. В исходном варианте порядок вопросов несколько отличается от того, который был использован в данном исследовании. В целях облегчения проверки, вопросы были расставлены в последовательном порядке, изначально объединенные для дальнейшего подсчета суммы баллов и среднего значения по ним. Сумма баллов показывает, насколько значим тот или иной фактор для респондента.

Благодаря выделенным факторам, имеющим определенное влияние на трудовое поведение работника, появилась возможность модернизировать имеющуюся матрицу соответствий. Однако стоит отметить, что некоторые из выделенных факторов в какой-то степени могут дублировать функции конфликта, отношение к которым у работников с разной трудовой мотивацией можно определить с помощью Мотайп-теста.

С помощью подсчета коэффициента корреляции, показывающего наличие линейной взаимосвязи между переменными, важность этих девяти факторов для каждого типа трудовой мотивации может быть определена.

Основные результаты исследования

Как уже было отмечено ранее, было принято решение, что для усовершенствования существующей матрицы соответствий, необходимо провести ресурсно-ценностный анализ с целью укрепить выделенные ранее объекты внимания при составлении рекомендаций по использованию конфликта как метода мотивации персонала с разными типами трудовой мотивации.

Первым этапом данного исследования является определение мотивационного профиля по типологии В. И. Герчикова. В ходе проведения группового анкетного опроса для определения мотивационного профиля среди сотрудников было опрошено 119 респондентов.

Были получены следующие данные по соотношению типов мотивации среди всей выборки:

  1. Инструментальный тип – 40 человек;
  2. Профессиональный тип – 48 человек;
  3. Патриотический тип – 12 человек;
  4. Хозяйский тип – 4 человек;
  5. Избегательная стратегия – 3 человек.
  6. Смешанные типы – 12 человек.

Однако стоит отметить тот факт, что среди всех опрошенных встретились респонденты, имеющие сразу два преобладающих или даже три мотивационных типа. Стоит так же отметить, что для получения необходимых результатов в данном исследовании, требуется обращать внимание на «чистое» проявление того или иного мотивационного типа, чтобы провести корреляционный анализ со степенью значимости факторов, выделенных согласно ресурсно-ценностному подходу. Чтобы не потерять ценность каждого респондента, было принято решение, относить одного респондента с несколькими преобладающими типами сразу в несколько групп, чтобы увидеть линейную связь между показателями преобладания того или иного мотивационного типа и различными ресурсно-ценностными факторами без потерь. Таким образом, суммарное количество наблюдений по каждому типу увеличилось до 132 (т.е. на 12 человек, 25 наблюдений). Эти результаты видны на круговой диаграмме (см. Рисунок 1).

По результатам проведения Мотайп-теста среди работников трех банков, можно утверждать, что наиболее распространенный мотивационный тип – Профессиональный (что составляет 40% от общего числа опрошенных). Менее распространен Инструментальный тип (что составляет 34%), Патриотический тип встречается еще более редко (что составляет 10%). Хозяйский и Избегательный типы встречаются реже всего (что составляет 4% и 4%, соответственно). 10% всех опрошенных имеют сразу несколько преобладающих типов мотивации.

Ниже в таблице представлены результаты проведения группового анкетного опроса на территории трех банков (количество человек) (см. Таблица 3).

Таблица 3

Результаты проведения Мотайп-теста (версия 4.1)

Банк №

ИН

ПР

ПА

ХО

ИТ

Смешанные типы

Итого:

1

Кол-во респондентов

19

24

6

0

1

4 (2) + 1(3)

55

2

11

22

4

2

1

5 (2)

45

3

10

2

2

2

1

2 (2)

19

Итого:

40

48

12

4

3

12

119

Данные, представленные в этой таблице, можно визуализировать с помощью круговой диаграммы, чтобы увидеть процентное соотношение встречающихся во всех трех банках типов мотивации (см. Рисунок 1). Как уже было отмечено ранее, особой значимости смешанных типов мотивации в данном исследовании не прослеживается, поэтому диаграмма была построена особым образом, относя каждого из респондентов со смешанными типами к нескольким типам одновременно.

Рис. 1 Мотивационный профиль всех респондентов

Однако, для каждого банка индивидуально, необходимо отразить состав персонала по типам трудовой мотивации с учетом всех типом, включая и смешанный для понимания общей картины мотивационного профиля всех сотрудников. Смешанный тип является частным случаем проявления сразу нескольких типов трудовой мотивации, однако особых сложностей работы с такими сотрудниками нет (подход к такому работнику будет совмещать особенности тех типов, которые преобладают у данного сотрудника).

Итак, в банке №1 чаще всего встречаются работники с Профессиональным типом трудовой мотивации (24 человека из 55 опрошенных, что составляет 44%). Менее часто встречаемый тип трудовой мотивации – Инструментальный (19 человек из 55 опрошенных, что составляет 34%). 6 работников Банка №1 обладают патриотическим типом трудовой мотивации, что составляет 11% от общего числа опрошенных. Работники с хозяйским типом трудовой мотивации в данном банке не встречается. Однако 1 человек из 55, что составляет 2% от всего числа опрошенных, имеют Избегательный тип стратегии. Что касается работников, у которых преобладает сразу несколько типов, то их численность составляет 5 человек, что составляет 9% от общего числа респондентов (см. Рис. 2).

Рис. 2 Мотивационный профиль работников Банка №1

Основываясь на данных, которые видны на диаграмме, можно сказать, что в Банке №2 49% от числа респондентов, работающих в этом банке, имеют Профессиональный тип трудовой мотивации (22 человека из 45), что составляет наибольшую часть. Инструментальный тип встречается несколько реже, работников с таким типом 24% (11 человек из 45). Процент работников с Патриотическим типом мотивации представлено составляет 9 (4 человека из 45). Процент работников с Хозяйским и Избегательным типами мотивации в этом банке составляет 5% (2 человека из 45) и 2% (1 человек из 45) соответственно. Работников со Смешанным типом 5 из 45 опрошенных, что составляет 11%.

Далее представлены результаты определения мотивационного профиля работников Банка №2 (см. Рисунок 3).

Рис. 3 Мотивационный профиль работников Банка №2

Согласно результатам проведенного группового анкетного опроса на определение мотивационного профиля, получены следующие данные по работникам Банка №3 (см. Рисунок 4). Наиболее часто встречающийся тип мотивации – Инструментальный, число работников с этим типом – 10 из 19 опрошенных, что составляет 53%. Сотрудников с Патриотическим и Профессиональным по 10% работников каждого типа от общего числа опрошенных сотрудников данного банка. Работников с Хозяйским и Смешанным типами представлено в равном объеме - 11% от общего числа опрошенных сотрудников этого банка. Наименее часто встречаются работники с Избегательным типом – 5% от общего числа опрошенных. Эти данные могут оказаться полезными в качестве индивидуального отчета для каждого банка-участника.

После проведения опроса на определение мотивационного профиля респондентов, был проведен ресурсно-ценностный анализ. Вследствие того, что наблюдений в данном исследовании достаточно много (119), то анализ каждого респондента – крайне сложная задача, при условии проведения работы вручную. Стоит отметить, что цель и задачи данного исследования не направлены на ресурсно-ценностный анализ как таковой. Как было отмечено ранее, использование этого опросника является дополняющим элементом, направленным на получение основных выводов, полученных совокупно по результатам проведения двух опросников. Следовательно, отдельно взятые результаты этого опросника не имеют особой ценности для данного исследования, поэтому необходимо перейти к следующему этапу – Результаты корреляционного анализа.

Рис. 4 Мотивационный профиль работников Банка №3

Корреляционный анализ был проведен с использованием специальной программы SPSS, позволяющей обрабатывать статистические данные и производить подсчеты максимально быстро, учитывая все необходимые нюансы.

В ходе анализа полученной после проведения двух опросов базы данных было принято решение провести корреляционный анализ по формуле коэффициента корреляции Спирмена по причине того, что полученная база данных содержит в себе относительно небольшое количество наблюдений (меньше 100 по каждому типу трудовой мотивации), а также с учетом предположения о том, что показатели линейной связи могут указывать на слабую тесноту связи между выбранными переменными.

Итак, в таблице ниже (см. Таблица 5) представлены данные результатов двух опросов (Мотайп-тест и ресурсно-ценностный анализ) тех респондентов, у которых преобладает хозяйский тип трудовой мотивации. Можно увидеть, что максимальная сумма совокупности баллов представлена по фактору №3 «Эффективность результатов / использования ресурсов (правильность использования ресурсов для достижения поставленных целей)» (76). Наименьшую значимость имеет фактор №6 «Властные полномочия (важность в собственных властных полномочиях)».

Таблица 5

Данные результатов двух опросов работников хозяйского типа

№

ХО

Ф1

Ф2

Ф3

Ф4

Ф5

Ф6

Ф7

Ф8

Ф9

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

7

8

17

16,00

18,00

15,00

17,00

14,00

17,00

14,00

17,00

34

9

17

16,00

18,00

15,00

17,00

14,00

17,00

14,00

17,00

13

9

19

18,00

20,00

20,00

20,00

13,00

9,00

16,00

15,00

42

8

17

16,00

20,00

16,00

17,00

13,00

18,00

15,00

16,00

СУММ

70

66

76

66

71

54

61

59

65

Данные по результатам среди респондентов с преобладанием избегательной стратегии представлены в таблице ниже (см. Таблица 6).

Таблица 6

Данные результатов двух опросов избегательного типа

№

ИТ

Ф1

Ф2

Ф3

Ф4

Ф5

Ф6

Ф7

Ф8

Ф9

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

СУММ

14

7

19

20,00

21,00

17,00

18,00

13,00

16,00

16,00

14,00

46

7

5

7,00

6,00

6,00

7,00

11,00

6,00

3,00

7,00

19

7

13

15,00

19,00

17,00

19,00

15,00

19,00

21,00

17,00

СУММ

37

42

46

40

44

39

41

40

38

Согласно этим данным, можно сказать, что наибольшую значимость для таких работников имеет фактор №3, №5 и №2 (46, 44, 42 соответственно). Наименьшая значимость наблюдается у фактора №1 (38).

Получив все необходимые данные по каждому типу трудовой мотивации, необходимо определить основные выводы по исследованию взаимосвязей между типами трудовой мотивации, функций конфликта и ресурсно-ценностных установок работников банковской сферы, а также необходимо сформировать список рекомендаций и программу их внедрения. Вся эта информация представлена в следующей главе.

  1. Разработка направлений рекомендаций по управлению конфликтами в банковской сфере

Проведение мероприятий на проявление функций конфликта в основном касается такой функции как Активизация социальной жизни. Подобные мероприятия должны выполнять эту функцию, учитывая все особенности каждого типа для повышения эффективности трудового процесса и профилактики деструктивных конфликтов. Таким образом, привлекая, например, работника с инструментальным типом трудовой мотивации, важно определить максимально творческий характер такого мероприятия, чтобы позволить этому работнику проявить свои возможности, которые могут оказаться полезными не только в плане развития самого сотрудника, но и окажутся полезными для организации в целом. Стоит так же отметить, что поощрение за участие в подобных мероприятиях должно быть четко определено. При грамотном проведении таких мероприятий и правильном распределении ответственности за выполнение тех или иных функций организации, можно выполнить сразу две задачи: развития работников и достижение важных для компании целей.

Всю необходимую информацию по планируемым мероприятиям можно заключить в следующую таблицу (см. Таблица 7) Четкое понимание содержания мероприятия позволит максимально увеличить вероятность достижение планируемых результатов. Регламентирующий документ необходим для закрепления процедуры проведения и определения ответственного за мероприятие лица.

Таблица 7

Внедрение мероприятий

№

Мероприятие

Содержание мероприятия

Регламентирующий документ

Ответственное лицо

Планируемые результаты

1

Совещания в формате круглого стола

Дискуссия, направленная на горизонтальное и вертикальное информирование, решение существующих проблем,

Положение о мотивации персонала,

Повестка дня

Переменное руководство,

HR-менеджер

Своевременное решение возникающих в трудовом процессе проблем

2

Создание или усовершенствование PMO

Создание нового подразделения или усовершенствование имеющегося для сокращения рисков ведения бизнеса

Штатное расписание, Штатная расстановка

Топ-менеджмент, старшие менеджеры подразделений

Общий контроль и управление всеми проектами, программами и портфелями организации

3

Совершенствование системы стимулирования

Усиление материальной заинтересованности работников

Положение о нематериальном стимулировании
Положение о материальном стимулировании

Топ-менеджмент, HR-менеджер

Повышение работоспособности, вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенность персонала

Совещания в формате круглого стола.

Вся процедура проведения Совещания в формате круглого стола в общем виде может выглядеть следующим образом:

    1. вступление (озвучивание существующей проблемы всем участникам дискуссии);
    2. анализ фактической ситуации (руководитель дискуссии не только освещает текущие обстоятельства, но и интересуется мнением каждого из участников в этому поводу, а также задает вопрос о том, какие действия следовало бы предпринять, чтобы изменить сложившуюся ситуацию. Стоит отметить, что на этом этапе руководитель беседы должен учесть различные точки зрения и сложить их в одну общую картину, а не привести их к общему знаменателю);
    3. выявление трудностей (каждый участник дискуссии высказывается о слабых местах, которые были выявлены после анализа фактической ситуации);
    4. поиск возможностей (ведущим ставится вопрос о возможных путях преодоления сложившихся трудностей и необходимых для этого ресурсов. На этом этапе риск возникновения крайне велик ввиду того, что существующая проблема может затрагивать личные интересы каждого участника);
    5. анализ аргументов (оценка всех озвученных доводов по решению поставленной проблемы. Общими усилиями осуществляется поиск наиболее подходящих и эффективных путей решения
    6. непосредственное принятие решения (голосование всех участников, в том числе и ведущего. Стоит отметить, что каждый участник должен высказать свое мнение по выдвигаемому способу решения существующей проблемы, варианта «воздержаться» не существует. Существуют случаи, например, горизонтальное информирование, когда необходимость в голосовании отсутствует, поэтому на данном этапе идет обобщение результатов дискуссии).

Решение о проведении мероприятий подобного рода принимается руководителем всей организации или того или иного филиала с согласия руководителя организации. Как было сказано ранее, ответственный (ведущий, руководитель совещания) за проведение таких совещаний может быть выбран тремя путями, соответственно нет единого ответственного лица. Содержание мероприятия прописывается в Положении о мотивации персонала, локальном акте, созданном для повышения эффективности работы подразделений, групп работников и каждого работника в частности.

Дискуссии такого формата, как правило, организуются для разрешения существующей проблемы в процессе деловой беседы. Как было отмечено ранее, участники круглого стола могут являться как коллегами одного уровня, так и сотрудниками различных по уровню подразделений. Отсюда следует, что голоса всех участников имеют одинаковый вес в ходе принятия решения (вне зависимости от служебного положения в организации), что позволяет в равной степени использовать знания каждого специалиста в различных областях.

Создание или усовершенствование PMO.

Одна из основных задач всех компаний – сократить риски ведения бизнеса. Когда речь заходит об этом, приходит понимание о необходимости создания гибкого и завершенного процесса управления проектами, приводящего в равновесие расходы и имеющиеся у организации ресурсы. Поддержание процессов происходит с помощью простых инструментов: планирование, управление, отслеживание и отчетность по деятельности проекта на всех этапах. Этими инструментами можно овладеть, проходя специальное обучение и тренинги для подготовки грамотных менеджеров по проектам. Организация должна понимать, что необходимо обеспечение гибкости в поиске необходимых для реализации проекта ресурсов и обеспечение необходимое помощи: консалтинг, решение возникающих проблем, аудит, экспертиза.

В случаях, когда в некоторой степени отдел управления проектами уже сформирован, необходимо следовать следующему алгоритму создания отдела уровня управления портфелями, начиная с выявления проблемы и ее влияния на развитие компании. Ниже представлены уровни развития PMO:

    1. Реактивное управление проектами - этап, на котором ни один метод не документируется, бюджет и графики не контролируются. На этом базовом уровне отделу необходимо определиться с методами планирования проектов, отслеживания времени выполнения, распределения ресурсов, поддержки и, по возможности, использования автоматической инструментальной панели для отслеживания успеха проекта.
    2. Уровень 2 возникает тогда, когда компании начинают адаптировать многократные процессы. Основные процессы управления проектами уже определены, но не используются на регулярной основе. Однако участники проекта по-прежнему затрудняются повторить ранее успешные попытки, в связи с чем рискуют выйти за рамки бюджета и не уложиться в план. На этом этапе отдел по управлению проектами должен автоматизировать формирование бюджета проекта, отслеживать риски и проблемы, а также требования и ресурсы.
    3. Отдел управления проектами Уровня 3 способен придерживаться упреждающему и стандартизированному управлению проектами. Здесь используются документированные процессы управления проектами и их реализации. Эти процессы согласованы в рамках всей компании и активно используются. На этом этапе роста, когда создаются новые задачи, отдел управления проектами может уделить внимание автоматизации других функций, например, управление финансами и моделирование бизнес-процессами.
    4. На Уровне 4 отдел управления проектами должен продемонстрировать размеренное управление проектами. На этом этапе уже определены количественные индикаторы успешного выполнения проекта, и постоянно отслеживаются. Отдел добился уверенного контроля за выполнением проекта и теперь способен стать более «инновационным».
    5. На Уровне 5 самые «взрослые» отделы готовы к постоянному усовершенствованию процесса управления проектами. На этом уровне «общий разум» отдела сможет больше внимания уделить автоматизации работ с поставщиками, сотрудничеству и взаимодействию в социальных сетях и блогах, а также обмену мгновенными сообщениями, видео и текстовыми файлами, а также разговорами по мобильному. [Брошюра Oracle, 2009, с. 2]

Не всем компаниям требуется высокий уровень управления портфелем. Чтобы определить, какой уровень управления проектами нужен Вам, следует понять, какие процессы больше всего хороши компании. Например, если требуется срочно оценить относительную значимость проекта в рамках портфеля проектов, следует рассмотреть вариант создания отдельного направления по управлению проектами.

Потребность в создании данного подразделения может оценить лишь топ-менеджмент, имея общую картину о ситуации в компании, потребностях и ее ресурсах. Создание нового подразделения должно быть прописано в штатном расписании, документ, созданном для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации. В качестве планируемых результатов от проведения данного мероприятия ожидается общий контроль и управление всеми проектами, программами и портфелями организации.

Совершенствование системы стимулирования.

Потребность в совершенствовании системы стимулирования может оказаться очевидной для HR-менеджера организации. Это может проявляться в низкой производительности и неудовлетворенности персонала. Отсюда следует, функция выявления потребности лежит на HR-менеджере, за программу усовершенствований ответственность несут руководители подразделений, имеющие общее понимание ситуацию среди своих непосредственных подчиненных. Окончательно утверждение совершенствований необходимо получить у топ-менеджера.

Все нововведения должны максимально учитывать особенности персонала в зависимости от преобладающего типа трудовой мотивации в коллективе. Существуют определенные положения, закрепляющие основные принципы систему стимулирования в организации.

Существует 4 основных направления разработки и усовершенствования системы стимулирования труда:

  1. Анализ ситуации и непосредственная разработка системы. На данном этапе проводится анализ ситуации в организации, который включает в себя определение полномочий и ответственности различных подразделений организации и их руководителей; анализ текущей системы стимулирования; разработка новой, более подходящей системы;
  2. Разработка тарифной сетки и системы окладов. Согласно всем особенностям организации, вырабатывается методика оценки должностей, после чего следует непосредственная оценка; расчет формулы оклада и ставок; разработка локального акта, содержащего в себе положения об оплате труда;
  3. Разработка системы материального стимулирования. Определение оснований для премирования; проектирование и внедрение системы премирования; создание необходимого закрепительного документа;
  4. Разработка системы материального стимулирования. Создание проекта системы нематериального планирования, системы поощрений и системы компенсаций и льгот; разработка необходимого для закрепления всех положений о нематериальном стимулировании персонала.

В качестве результата проведения существующей системы стимулирования по вышеописанным рекомендациям, ожидается повышение работоспособности, вовлеченности в трудовой процесс и удовлетворенность персонала.

Необходимо уточнить особенности применения результатов данного исследования. Учитывая соблюдение размера репрезентативной выборки, можно сказать, что результаты исследования взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками работников банковской сферу с вероятностью 99,7% верны.

Несмотря на это, проведение Мотайп-теста (версия 4.1) крайне необходима для определения преобладающего типа трудовой мотивации в организации. Это необходимо для выявления значимости рекомендованных инструментов применения конфликта как метод мотивации персонала, определения их последовательности в зависимости от значимости.

Что касается применения результатов данного исследования в других сферах деятельности, вероятнее всего, необходимо повторно проводить опрос среди сотрудников для определения специфики ведения бизнеса и состава организации.

Заключение

Банковская сфера отличается особыми требованиями к персоналу. Высокая квалификация, жесткие дисциплинарные правила, особая форма взаимодействия могут усложнять процесс создания системы мотивации персонала.

В данном исследовании был применен групповой анкетный опрос. У этого опроса есть очень важное преимущество: анкеты отправляются по местам работ респондентов, включенных в выборку. Это позволяет максимизировать возврат абсолютно всех анкет. Для анализа взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками был проведен корреляционный анализ, позволяющий определить наличие линейной взаимосвязи между выбранными переменными.

Результаты проведения Мотайп-теста показали, что наиболее часто встречающиеся типы трудовой мотивации среди работников трех выбранных банков профессиональный и инструментальный. Патриотический, хозяйский и избегательный типы встречаются реже, но все же имеют место быть в банковской структуре. Среди работников банковской сферы особенности проявления типов трудовой мотивации по типологии В. И. Герчикова усиливаются за счет выделенных взаимосвязей с факторами ресурсно-ценностного анализа. Этот вывод был сделан на основании результатов корреляционного анализа, показавшего линейные взаимосвязи между количественным показателем преобладающего типа трудовой мотивации и суммой по каждому из девяти факторов из опроса по Ресурсно-ценностному анализу.

Подводя итоги данного исследования, стоит сказать о том, что преодоление всех сложностей эмпирического исследования на территории банков г. Перми принесло свои результаты.

На основе полученных данных были определены несколько направлений рекомендаций:

  1. налаживание коммуникаций (вертикальных и горизонтальных);
  2. проведение мероприятий на проявление функций конфликта;
  3. совершенствование системы стимулирования.

В качестве инструментов, с помощью которых возможно проявление функций конфликта, были выбраны следующие:

    1. проведение совещаний в формате круглого стола;
    2. создание или усовершенствование PMO (Project Management Office);
    3. совершенствование системы стимулирования.

Предложенные инструменты максимально учитывают особенности персонала в зависимости от преобладающего типа трудовой мотивации в коллективе. Четкое описание программ использования каждого инструмента практически исключает их ошибочное применение. Регламентирующие документы позволяют закрепить все нововведения, формализовать все процедуры для многократного их повторения без нарушений. Ответственное лицо необходимо для обеспечения соблюдения правил, гарантирующих достижение обозначенных ожидаемых результатов.

Учитывая соблюдение размера репрезентативной выборки, можно сказать, что результаты исследования взаимосвязей между конструктивными функциями конфликта, типами трудовой мотивации и ресурсно-ценностными установками работников банковской сферу с вероятностью 99,7% верны.

Несмотря на это, проведение Мотайп-теста (версия 4.1) крайне необходима для определения преобладающего типа трудовой мотивации в организации. Это необходимо для выявления значимости рекомендованных инструментов применения конфликта как метод мотивации персонала, определения их последовательности в зависимости от значимости.

Применение результатов данного исследования в других сферах деятельности, вероятнее всего, необходимо повторно проводить опрос среди сотрудников для определения специфики ведения бизнеса и состава организации.

Список использованной литературы

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - СПб.: Питер, 2013. - 304 c.

2. Анцупов, А.Я. Конфликтология в схемах и комментариях: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - М.: Проспект, 2016. - 336 c.

3. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - СПб.: Питер, 2013. - 512 c.

4. Анцупов, А.Я. Конфликтология: Учебное пособиеСхемы и комментарии / А.Я. Анцупов. - СПб.: Питер, 2013. - 304 c.

5. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.

6. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

7. Гребенкин, Е.В. Школьная конфликтология для педагогов и родителей / Е.В. Гребенкин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 171 c.

8. Дмитриев, А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

9. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2013. - 324 c.

10. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.

11. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.

12. Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c.

13. Иванов, А.А. Негативистская конфликтология: Учебное пособие / А.А. Иванов. - М.: Флинта, 2015. - 304 c.

14. Иванова, О.А. Конфликтология в социальной работе: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.А. Иванова, Н.Н. Суртаева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 282 c.

15. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник для студентов вузов / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2013. - 287 c.

16. Кильмашкина, Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 287 c.

17. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.

18. Козырев, Г.И. Политическая конфликтология: Учебное пособие / Г.И. Козырев. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 432 c.

19. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.

20. Решетникова, К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 175 c.

21. Руденко, А.М. Конфликтология: Учебное пособие для бакалавров / А.М. Руденко, С.И. Самыгин. - Рн/Д: Феникс, 2013. - 316 c.

22. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2013. - 300 c.

23. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.

24. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе: Учебное пособие для бакалавров / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.

25. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2013. - 284 c.

26. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2014. - 284 c.

27. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.

28. Степанов, Е.И. Современная конфликтология: Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. - М.: ЛКИ, 2015. - 176 c.

29. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2015. - 240 c.

30. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.

31. Конфликтология: Учебник / Под ред. В.П. Ратникова. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 543 c.

Приложения

Приложение 1

C:\Users\Ксения\Desktop\ксю\ВШЭ\деплам\Безымянный.png

Приложение 2

Мотайп-тест (версия 4.1)

Инструкция: Уважаемый сотрудник! Опрос проводится анонимно! Помечайте выбранный вариант (варианты) ответа любым символом (буква, знак) в ячейке справа.

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за нее относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

2. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего? Дайте только один ответ

1. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

2. В своей работе я – полный хозяин.

3. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями

в моей работе.

4. Я – ценный, незаменимый для организации работник.

5. Я всегда выполняю то, что от меня требуют.

3. Как Вы предпочитаете работать? Дайте один или два ответа

1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять

на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Дайте один или два ответа

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

6. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к кото-

рой привык (привыкла).

5. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Дайте один или два ответа

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности

организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте только один ответ по каждой строке

Очень важно

Не очень важно

Совсем не важно

1. Заработная плата и премии, пенсии, стипендии

2. Доплаты за квалификацию

3. Доплаты за тяжелые и вредные условия

4. Социальные выплаты и льготы, пособия

5. Доходы от капитала, акций

6. Любые дополнительные приработки

7. Приработки, но не любые, а только по своей специальности

8. Доходы от личного хозяйства, дачного хозяйства

9. Выигрыш в лотерею, казино и пр.

7. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

1. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все

и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно

оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену,

он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней,

как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать

работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на

этой основе развиваться.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен

гарантировать ему зарплату и социальные блага.

8. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные

работой рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят выделиться или завоевать расположение начальства.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

9. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

1. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5. Мне нравится работать в коллективе, так как там я – среди своих.

10. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

11. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться».

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

12. Что Вы прежде всего учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, классификации.

3. Насколько хорошо он устроился.

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

13. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную

работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

7. Скорее всего, я просто уйду из организации.

Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то перейдите к вопросу 14(2)

14 (1). Если Вы – РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других людей.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

14 (2). Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем

месте.

7. Да, чем я хуже других?

8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

Спасибо за участие!

Приложение 3

Ключ для обработки результатов Мотайп-теста

Вопросы

Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими
вариантами (номерами) ответов

ИН

ПР

ПА

ХО

ЛЮ

1

4

2

3

1

5

2

1

3

4

2

5

3

3

2

5

4

1

4

1

2

4

3

5

5

1

2

3

5

4

6

6.2 (7)

1

1

3

3

6.3 (8)

1

3

3

1

6.4 (9)

3

1

6.5 (10)

3

3

3

1

3

6.6 (11)

1

3

1

6.7 (12)

1

1

3

3

6.8 (13)

1

6.9 (14)

3

3

1

7 (15)

2

3

1

1

4

8 (16)

5

2

3

1

4

9 (17)

4

2

1

3

5

10 (18)

2

4

1

3, 1

5

11 (19)

3

1

5

2

4

12 (20)

1

2

4

5

3

13 (21)

4, 6

1, 4, 7

1, 2, 4, 5

1, 2, 4

2, 5

14.1 (22)

3, 6

5

2

1

4

14.2 (23)

4, 6

3, 5

2

1, 3

7, 8

Итого:

Приложение 4

Опросник для проведения ресурсно-ценностного анализа

Ресурсно-ценностный анализ ситуации в организации

Инструкция: Уважаемый сотрудник! Вам необходимо оценить степень выраженности каждого фактора в Вашей организации. Опрос проводится анонимно, результаты приводятся в обобщенном виде. Минимальное значение, то есть низкая выраженность фактора – 1 балл. Высокая степень выраженности фактора – 7 баллов.

Факторы/Вопросы

Шкала
  1. Учитывается мнение и интересы сотрудников при планировании деятельности в вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. В Вашей организации ресурсы используются в соответствии с целями деятельности

1

2

3

4

5

6

7
  1. Ресурсы в Вашей организации распределяются равномерно между заинтересованными сторонами

1

2

3

4

5

6

7
  1. Ценности, декларируемые организацией соответствуют Вашим ценностям

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените условия деятельности в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. Сотрудники Вашей организации заинтересованы в повышении результативности своей деятельности

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените эффективность коммуникаций в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. Содержание Вашей работы соответствует функциональным обязанностям Вашей должности

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените эффективность использования ресурсов в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените готовность к изменениям в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. В Вашей организации удовлетворяются потребности сотрудников в необходимых для выполнения задач ресурсах

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените справедливость оценки деятельности сотрудников руководителем

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените систему работы с персоналом в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. Руководитель своими действиями стремится утвердить свой авторитет

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените справедливость распределения ресурсов в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. В Вашей организации присутствует со стороны руководителя излишняя опека и контроль действий

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените морально-психологическую атмосферу в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7
  1. Для руководителя Вашей организации власть не является самоцелью

1

2

3

4

5

6

7
  1. В Вашей организации присутствует субординация отношений

1

2

3

4

5

6

7
  1. В Вашей организации свободный обмен информацией и взаимопонимание

1

2

3

4

5

6

7
  1. Для Вашей организации не характерно стремление к выгоде для себя за счет других

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените адекватность использования ресурсов в Вашей организации (ресурсы распределяются по приоритетам организации)

1

2

3

4

5

6

7
  1. Оцените важность ценностей Вашей организации для каждого сотрудника

1

2

3

4

5

6

7
  1. В Вашей организации предпочтение отдается групповым целям в отличие от личных

1

2

3

4

5

6

7
  1. Выполнение задач сотрудниками обеспечивается необходимыми ресурсами

1

2

3

4

5

6

7
  1. В Вашей организации сотрудникам не приходится бороться за ресурсы

1

2

3

4

5

6

7
  1. Вы принимаете систему норм и правил, установленных в Вашей организации

1

2

3

4

5

6

7

Спасибо за участие!

Приложение 5

Факторы аналитической ресурсно-ценностной схемы

А. Здравомыслова

Движущие силы

Сферы жизнедеятельности

Экономика (ресурсы)

Политика (система управления)

Духовная жизнь (культура)

Потребности
  1. Варианты использования ресурсов
  1. Организация и принципы деятельности (варианты самоорганизации)

7. Поведение человека в организации (человек: рациональный –эмоциональный)

Интересы
  1. Институты распределения ресурсов
  1. Координация деятельности (интеграция – раскол)

8. Культура организации (тип культуры)

Ценности
  1. Эффективность использования ресурсов (ориентации на рынок – государство)
  1. Власть как средство или самоцель

9. Ценности сотрудников (интерпретация высших ценностей)

Приложение 6

Ключ для обработки результатов ресурсно-ценностного анализа

Факторы/Вопросы

Сумма баллов

Фактор 1. Использование ресурсов в организации

2, 11, 22

Фактор 2. Распределение ресурсов

3, 15, 26

Фактор 3. Эффективность результатов/использования ресурсов

6, 9, 12

Фактор 4. Организация и принципы деятельности

5, 8, 13

Фактор 5. Координация деятельности

10, 16, 25

Фактор 6. Властные полномочия

14, 18, 21

Фактор 7. Поведение человека в организации

7, 17, 20

Фактор 8. Культура организации

1, 19, 24

Фактор 9. Ценностные установки сотрудников

4, 23, 27

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК