Управление поведением в конфликтных ситуациях( ТЕОРИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что люди, связанные деловыми отношениями порой сталкиваются в своих интересах, мнениях, взглядах и позициях тогда возникает конфликт. Он может быть конструктивным, но и зачастую деструктивным, что приводит, в первую очередь, к экономическим потерям. Искоренить их невозможно, да и нежелательно избавляться от них совсем, но можно повернуть в конструктивную сторону, что позволит сотрудникам и предприятию развиваться, а не простаивать в забастовках. Любой деструктивный конфликт в трудовом коллективе ведет к потерям, они могут быть связаны с убытками или же трудовыми ресурсами, но как бы работодателю не хотелось избавиться от всех конфликтов, это совершенно невозможно, поэтому необходимо грамотно создавать и поддерживать благоприятный «климат» в трудовом коллективе, где возможен карьерный рост сотрудника, достойная заработная плата и поощрения, ощущения целостности коллектива за счет корпоративных мероприятий. С помощью диагностики конфликта можно выявить их причину, впоследствии ее устранить и при помощи коррекции поддержать дальнейшую положительную и продуктивную работу.

Исследование актуально в первую очередь руководителю, так как в

условиях российской действительности сложилась сложная социально-экономическая обстановка, требующая решения множества различных управленческих задач, без которых невозможен переход к рыночным отношениям, также он является основным субъектом принятия управленческих решений. Межличностные конфликты – это самый распространенный из всех типов конфликтов, с которыми люди сталкиваются ежедневно.

Объект исследования: межличностные отношения в трудовом коллективе.

Предмет исследования: влияние коррекционной и диагностической работы в трудовом коллективе как профилактика межличностных конфликтов.

Цель работы заключается в исследовании влиянии профессионализма на межличностные конфликты в условиях трудового коллектива и разработать программу профилактики для компании «Деньга».

Задачами работы будут являться:

• Проанализировать возможные причины межличностных конфликтов возникающие в трудовом коллективе и между сотрудниками компании «Деньга».
• Определить возможные способы коррекции межличностных отношений.
• Раскрыть принцип диагностирования конфликтов с помощью анкетирования и опроса.
• Установить, что лучше мотивирует сотрудников и как уровень профессионального развития сотрудника влияет на межличностные отношения и межличностные деструктивные конфликты.
• Обобщить знания о причинах конфликтов и о профилактике конфликтов.
• Разработать методическую программу профилактики для сотрудников территориальных подразделений и будущих сотрудников компании «Деньга»

Теоретическая база исследования. Изучением трудовых конфликтов в России начали заниматься не так давно, но Г. И. Козырев, К. Левин, А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов, внесли огромный вклад в изучение направления, которое связано с межличностными конфликтами в трудовом коллективе.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ.

1.1 Характеристика и коррекция межличностных отношений в трудовом коллективе

Совместная деятельность людей, как показывает практика, зачастую находится в условиях конфликта, межличностные отношения не могут протекать без общения, что может дать толчок для конфликта, но, сколько существуют межличностные отношения столько же и существует межличностный конфликт, но не любое противоречие развивает конфликт, но любое реализуемое противоречие создает отношения между людьми (сотрудниками); административный порядок, дисциплина, принцип единоначалия, все это предлог для вступление во взаимоотношения, что подразумевает под собой межличностные отношения. «Межличностные отношения - субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения»^[1].

Межличностные конфликты охватывают все сферы деятельности человека, будто это семья или организация. В конфликтах такого типа есть некие отличительные особенности:

• Они происходят здесь и сейчас.
• Проявляется весь спектр известных причин: общие и частные, объективные и субъективные.
• В конфликтах такого типа проявляется сущность человека: характер, темперамент, воля, интеллект и другие индивидуально-психологические особенности.
• Протекает межличностный конфликт очень эмоционально и охватывает почти все стороны отношений между конфликтующими сторонами.
• Также не только между конфликтующими сторонами, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями.

Данные межличностные отношения делятся на виды:

1) Официальные и неофициальные: возникающие на должностной основе, регулируемые уставом, приказами, имеющие правовую основу; на базе личностных взаимоотношений людей.

2) Деловые и личные: возникают в связи с совместной трудовой деятельностью; отношения между людьми, которые складываются помимо их совместной деятельности, в основе личных отношений лежат чувства, которые люди испытывают по отношению друг к другу. 

3) Рациональные и эмоциональные: основанные на разуме и расчете, они строятся исходя из ожидаемой или реальной пользы от устанавливаемых отношений; напротив, основаны на эмоциональном восприятии друг друга, часто без учета объективной информации о человеке.

4) Субординационные и паритетные: отношения руководства и подчинения, то есть неравноправные отношения, в которых одни люди имеют более высокий статус (должность) и больше прав, чем другие; равноправие между людьми, такие люди не подчинены друг другу и выступают как независимые личности.

Самый распространенный тип конфликта это – межличностный конфликт, он проявляется чаще в борьбе руководителей за ресурсы, капитал, рабочую силу. Проявится конфликт и в столкновении типов темперамента и характера. Зачастую менеджеры ошибочно предполагают, что единственной причиной конфликтов является несходство характеров, при глубоком анализе, как правило, находятся объективные причины. Например: материальные ресурсы, каждый считает, что именно нуждается в них, а не кто-то другой; непомерные требования руководителя к работнику и другое.

Исходя из определений конфликта, межличностных конфликт - это столкновение личностей в процессе из взаимодействия. Они могут протекать не только в трудовом коллективе, охватывают различные сферы и области: политическая, бытовая и так далее. Межличностные конфликты могут возникнуть как между впервые встретившимся, так и между постоянно общающимися людьми.

Существуют объективные и субъективные факторы, создающие потенциальную возможность для возникновения конфликта. Пример объективного фактора: появившаяся вакантная должность руководителя подразделения и на нее претендуют два сотрудника; статусно-ролевые позиции. Субъектные факторы складываются на основе индивидуальных (социально-психологических, физиологических, мировоззренческих и других) особенностей личностей. Данные факторы в наибольшей степени определяют динамику развития и разрешения межличностного конфликта и его последствия.

Прежде чем входит и развивать конфликт необходимо задать самому себе несколько вопросов: какие будут последствия конфликта; что будет если вы проиграете; действительно ли существуют противоречия, из-за которых стоит конфликтовать? Также можно избегать людей, с которыми могут возникнуть конфликты и с которыми не добиться сплоченности группы. «Сплоченность группы – система внутригрупповых связей с совпадающими интересами, позициями и ценностями ее членов по отношению к окружающим»^[2].

Существуют различные типы "трудных людей", общение с которыми чревато возникновением конфликтов. Такие типы как:

1. Агрессивисты - задирают других и раздражаются сами, если их не слушают;
2. Жалобщики - всегда на что-нибудь жалуются, но сами обычно ничего не делают для решения проблемы;
3. Молчуны - спокойные и немногословные, но узнать о чем они думают и чего хотят весьма сложно;
4. Сверхпокладистые - со всеми соглашаются и обещают поддержку, но слова у таких людей расходятся с делом;
5. Вечные пессимисты - всегда предвидят неудачи и считают, что из затеваемого ничего не получится;
6. Всезнайки - считают себя выше, умнее других и всячески демонстрируют свое превосходство;
7. Нерешительные - медлят с принятием решения, потому что бояться ошибиться;
8. Максималисты - хотят чего-то прямо сейчас, даже если в этом нет необходимости;
9. Скрытые - затаивают обиды и неожиданно набрасываются на оппонента;
10. Невинные лгуны - вводят других в заблуждение ложью и обманом;
11. Ложные альтруисты - якобы делают добро, но "носят камень за пазухой".

Все-таки если не удалось избежать общения с такими людьми, то Дж. Скотт построил основные принципы:

• Осознайте, что человек труден в общении, и определите, к каком типу людей он относится.
• Не попадите под влияние этого человека, его точки зрения, мироощущения; сохраняйте спокойствие и нейтралитет.
• Если вы хотите уклониться от общения с таким человеком, постарайтесь поговорить с ним и выявить причины его трудностей.
• Постарайтесь найти способ удовлетворения его скрытых интересов и нужд.
• Используйте совместный подход к разрешению конфликтов, которые начинают вырисовываться после отнесения поведения трудного человека к определенному типу, его нейтрализации или взятия под контроль^[3].

Перед непосредственным конфликтом возникает конфликтная ситуация. «Под конфликтной ситуацией следует понимать такое стечение обстоятельств, которое объективно создает почву для реального противоборства между социальными субъектами»^[4]. Конфликтная ситуация может сложиться объективно помимо воли и желания потенциальных противоборствующих сторон, например: сокращение штата в учреждении, также может вызвана или создана одной из сторон или обеими.

Субъективное отражение конфликтной ситуации не обязательно соответствует действительному положению дел, происходит искажение в восприятии ситуации, выделяют понятия "частично понятого" и "ложного" конфликтов. В "частично понятом" конфликте оценка сторонами ситуации существенно расходится с реальным положением дел. Конфликтная ситуация отражается неполно или частично. В "ложном" конфликте объективная конфликтная ситуация полностью отсутствует, между субъектами нет никакого видимого противоречия, но стороны ощущают конфликтность взаимоотношений и вступают в противоборство.

Одна сторона интерпретирует ситуацию искаженно или ошибочно, другая - вполне адекватно. Восприняв ситуацию как конфликтную, первый субъект начинает действовать; другой субъект, став адресатом конфликтных действий, для оценки ситуации в качестве конфликтной имеет уже основания. Но он будет не объективен, если не осознает случайность возникшей проблемы. Ложное восприятие часто связано с интерпретацией чьих-то непреднамеренных действий как умышленных, то есть соответствующих определенным интересам другого. Для разрешения данной проблемы достаточно объяснить, что действия, начавшие конфликт, были неосторожными.

Рассматривая неадекватное или ложное восприятие конфликтной ситуации как причину конфликта, важно подчеркнуть, что если «в генезисе когнитивного конфликта оно обусловлено искаженным толкованием собственно содержания излагаемой точки зрения, то в генезисе конфликта интересов - прежде всего ошибками в оценке мотивов оппонента»^[5].

В межличностном конфликте большое значение имеет характер восприятия конфликтной ситуации. Разные люди (разные группы) оценивают одну и ту же ситуацию по-разному.

Конфликтная ситуация отличается от обычной жизненной ситуации несколькими особенностями. Может возникнуть социальная напряженность, она представляет собой некое состояние общественного сознания и поведения, специфическая ситуация свойственно конфликту и сопутствует ему. Масштабы социальной напряженность сопоставимы с масштабами конфликта и обусловлены им.

Дмитриев дает определение социальной напряженность - это эмоциональное состояние группы или общества в целом, вызванное давлением природной или социальной среды и продолжающееся, как правило, в течение более или менее длительного времени. Психологи трактуют напряженность как проявление на эмоциональном уровне состояния психологического беспокойства, как выход психологической энергии, неизрасходованной на достижение какой-либо цели, на удовлетворение потребности.

«Организационно-управленческий конфликт - это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, между первичными группами и различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий»^[6].

«Профессионализм - высокая подготовленность к выполнению задач профессиональной деятельности»^[7]. Он дает возможность достигать значительных качественных и количественных результатов труда при меньших затратах физических и умственных сил на основе использования рациональных приемов выполнения рабочих заданий.

Профессионализм специалиста проявляется в систематическом повышении квалификации, творческой активности, способности продуктивно удовлетворять возрастающие требования общественного производства и культуры.

Важно кто составляет трудовой коллектив на предприятии, какими личностными качествами обладают сотрудники. «Личностные качества персонала - индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности»^[8].

Одна из главных причин конфликтов в организации - это кадровые, если брать на работу подходящих, профессиональных, людей, то возможность избежать деструктивных конфликтов выше. Паркинсон, одним из признаков «болезни», называет появление в организации сотрудника, который сочетает в себе полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам и болезнь больше обостряется, когда данный сотрудник прорывается к власти.

1.2 Профилактика конфликтов в трудовом коллективе

Согласно 1 статье ТКРФ: «целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по:

• Организации труда и управлению трудом;
• Трудоустройству у данного работодателя;
• Подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников непосредственно у данного работодателя;
• Социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений;
• Участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;
• Материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;
• Государственному контролю (надзору), профсоюзному контролю за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда) и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
• Разрешению трудовых споров;
• Обязательному социальному страхованию в случаях, предусмотренных федеральными законами»^[9].

Благодаря законодательству можно предпринять некоторые меры по предупреждения потенциальных трудовых конфликтов. «Предупреждение конфликтов – деятельность, которая ориентирована на разработку вопросов, связанных с тем, чтобы предотвратить эскалацию конфликта и не дать ему вылиться в насильственную стадию развития»^[10].

Конфликт, некое социальное взаимодействие, оно может быть позитивным и негативным, но их надо решать, корректировать посредством работы с человеком. Для трудового коллектива необходимо принимать организационные профилактические меры:

• Создание благоприятных условий для жизнедеятельности сотрудника (справедливое распределение материальных благ в коллективе, традиции);
• Правильная расстановка кадров с учетом профессиональных и психологических качеств сотрудника;
• Своевременная мотивация;
• Четкая организация труда и иная общественно полезная деятельность;
• Четкое определение должностных обязанностей;
• Повышение квалификации сотрудников;
• Работа над расширением кругозора сотрудников;

«Профилактика конфликтов - это комплекс мер, направленных на недопущение возникновения деструктивных конфликтов и на уменьшение их влияния на различные стороны жизнедеятельности отдельных субъектов и всей системы»^[11]

Одну из главенствующих ролей в профилактике конфликта играет руководитель, который сможет при помощи своего авторитета, способности принимать оптимальные управленческие решения, способность к анализу конфликтной ситуации, осуществить эффективней ее работу.

Работа по профилактике проводится конфликтологом или психологом. «Конфликтолог – профессиональный специалист, владеющий приемами и навыками диагностики и регулирования конфликтов»^[12].

Для успешного проведения профилактики необходимо:

• 1. Создание условий, которые будут способствовать профилактике деструктивных конфликтов (объективная оценка их трудам, справедливое распределение благ).
  2. Устранение социально-психологических и личностных причин конфликтов (сбалансированные социальные роли и их взаимодействия).
  3. Управление компетенцией работников (компетенция включает в себя знания, навыки и способы общения в коллективе, решается на уровне организации или отдельной личности).

«Что бы решить конфликт, необходимо принять его существование - фиксация конфликта - это признание конфликта и внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым и предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок»^[13]. Существуют некоторые основные пути урегулирования конфликтов:

• Переговоры: «обмен мнениями, сведениями по тому или иному предмету»^[14];
• Посредничество: «процесс, содействующий межличностным, межгрупповым и межгосударственным переговорам»^[15];
• Арбитраж: «Социальный орган для разрешения имущественных споров сторон. Различают обязательный и рекомендательный»^[16].

А для регулирования конфликта:

• Наличие ценностных предпосылок;
• Признание наличия конфликтной ситуации;
• Четкое представление о содержании несовместимых интересов;
• Подготовка сторон к принятию определенных правил и норм поведения.

Некоторые из них помогут для дальнейшего поддержания межличностных отношений.

Решение конфликтов, особенно деструктивных, очень важно, так как он ведет к освобождению и росту энергии для дальнейшего развития. Если запустить конфликта в тупик, то в конечном итоге трудовой коллектив придет к депрессии, проблемам на самой работе, ухудшится здоровье, расстройство межличностных и деловых отношений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТА ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ «ДЕНЬГА»

2.1. Организационная характеристика и анализ деятельности компании

««Деньга» - это микрофинансовая компания на рынке мелких займов с 2010 года»^[17], подробная история компании не находится в открытом доступе в интернете, юридическое лицо ООО «Авантаж». «Деньга» - первая в России микрофинансвоая компания, которой выдан сертификат стандарта ISO9001:2008 (система менеджмента качества).

Генеральный директор

Директор филиалов

Начальник отдела займов

Отдел займа

Главный бухгалтер

CОLL-центр

Менеджер отдела

Клиентские менеджеры

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Авантаж»

Генеральный директор - общее руководство, определение направлений развития компании;

Директора филиалов – руководство обособленными подразделениями компании;

Отдел безопасности - контроль за безопасностью бизнеса, проверка и контроль лояльности персонала, выявление и пресечение деятельности неблагонадежных сотрудников;

Отдел займов - основное, самое многочисленное подразделение компании, обеспечивает окончательную оценку заемщиков, принимает решение о выдаче займов, осуществляет выдачу займов, контролирует своевременный возврат займов, работает с просроченной задолженностью при сроке просрочки до 90 дней;

Начальник отдела займов - контроль работы отдела, контроль качества выдаваемых займов, контроль работы по своевременному возврату займов, и работы с просроченной задолженностью;

Территориальный менеджер - среднее звено в цепи управления, выполняет функции начальника отдела займов на уровне группы клиентских менеджеров.

Клиентский менеджер - основная структурная единица, "пехотинец"; сотрудник, непосредственно работающий с клиентом, осуществляет окончательную оценку потенциального заемщика, выдает займы, контролирует своевременный возврат, работает с просроченной задолженностью на этапе до 90 дней;

Таблица 2. Динамика фонда заработной платы ООО «Авантаж»

Наименование показателя	2018 рублей	2019 рублей	Абсолютное отклонение 2019/2018
ФЗП	4456000000	6076000000	15600000
Среднесписочная численность, чел.	145	189	44
Среднемесячная з/п, рублей	23000	25000	2000
Среднегодовая з/п, рублей	40020000	56700000	16680000

Согласно динамике фонда заработной платы ООО «Авантаж» следует отметить, что фонд заработной платы в 2018 году составлял 4456000 млн. руб., а в 2012 году он стал 156000 тыс. руб. больше и составляет 6076000 млн. руб.

2.2. Предпосылки конфликта в компании «Деньга»

Мировосприятие каждого человека индивидуальны, при расширении его границ сотрудник становится, более устроив к стрессу и конфликтности. Данную идею поддерживают Анцупов и Шипилов: «чем шире пространственные границы мировосприятия человека, тем реже он испытывает стресс и идет на конфликты»^[18]. Повышение квалификации относится к расширению "горизонта" сотрудника, задача руководителя давать возможность посещения тренингов и курсов.

При рассмотрении требований на работу в компании "Деньга" можно отметить, что профессионализм неглавное, главное желание приобрести опыт и заработать, образование не имеет значения. Вакансии на работу кассира или специалиста по займам можно найти через газеты, социальные сети, специальные сайты о работе или около выходов у метро. Требования и вакансии на работу в главной офис – не найти, так как, нужно в начале работать на территориальном подразделении. Спустя время сотрудника повышают, значит, сотрудник главного офиса может не иметь высшего образования, зато имеется опыт работы в данной компании, как выявлено М. Альбертом, это приоритетно занимать, таким образом, руководящую должность, также в его «перечне освещены такие моменты:

1. Забота о качестве и гордость за достигнутые результаты:
2. Устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными;
3. Обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
4. Поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;
5. Увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;
6. Обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;
7. Участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли рыбы ли компании);
8. Повышение квалификации работников»^[19]

Компания находится на второй стадии развития - функциональный рост, когда происходит технические специализация, растут подразделения, производственные линии и рынок); организационная структура формализована. На данной стадии происходит постоянный поиск новых сотрудников, из-за того, что внутренняя организация не достигла должного уровня, высокая текучесть кадров. Цель руководителей дойти до последней стадии с опытными и квалифицированными сотрудниками.

Компания «Деньга» не занимается благотворительностью и различными социальными программами для благополучие граждан Санкт-Петербурга. Зачастую молодые компании занимаются социальными мероприятиями для рекламы своей компании с позитивной стороны.

На данный момент компания не находится в лидерах мелких займов, как раньше, так как их условия кредитования стали не подходит тому сегменту рынка, которому предлагаются кредиты. Чаще стали появляться негативные отзывы от клиентов компании на различных интернет форумах: погасив долг, можно услышать звонок через полгода о том, насколько повысились их проценты и насколько еще увеличатся, если не будет погашена задолженность; производится выдача кредитов лицам от 18 лет, а не с 21, что повышает риск не возврата.

Среди негативных отзывов существуют и позитивные, в которых одна идея, связанная с тем, что у каждого свое мнение, не бывает идеальных людей и не бывает идеальных компаний, то есть конкретных плюсов выделить трудно. Сотрудники компании тоже участвуют в подобных форумах, где оскорбляют своих клиентов и делятся неправдоподобностью того, что обычно пишут на сайтах с вакансиями.

С 2011 года компания «Деньга» расширила свои услуги, то есть, не только выдача мелких займов на который промежуток времени, но и страхование физических и юридических лиц, займы малому бизнесу, также можно стать инвестором данной компании.

В данной компании ярко выражен стиль руководства, более присущ авторитарному, так как все задания приходят только от руководителя, но сам он в трудовом процессе не участвует, подчиненные беспрекословно выполняют их. Мотивация труда минимальная. Нужные эффективные качества, такие как широкое предвидение, строгий самоконтроль - отсутствуют, поэтому сотрудники территориальных подразделений не признают руководство достойными.

На каждом территориальном подразделений работает от двух до четырех человек, часто увольняются или переходят на другие подразделения, поэтому сложно выделить неформальных лидеров. В мотивационной программе главный акцент указывается на близкое расстояние к дому и удобный график работы, также быстрый рост по карьерной лестнице.

Для того чтобы попасть на работу в компанию «Деньга», необходимо оставить заявку о том, что нуждаетесь в работе, затем в определенное время проходит собеседование, если оно проходит удачно, тогда следующий шаг – это Welcome-тренинг, длящийся около пары часов. Содержание тренинга стандартно, кроме некоторых пунктов:

• Сведения о компании;
• Производимые продукты или оказываемых услуг;
• Корпоративная культура;
• Корпоративная политика в области управления персоналом;
• Экскурсия по компании;
• Фильм о компании;
• Ответы на вопросы.

Эти пункты должны присутствовать на тренинге, в компании «Деньга» происходит немного иначе: будущие сотрудники, прошедшие собеседование собираются в главном офисе компании для прохождения двухчасового тренинга, который начинается со знакомства друг с другом и тренером, каждый называет имя, свой возраст, прошлую работу, хобби и есть имеется – образование. Далее тренер знакомит претендентов с историей развития мелких займов в России и за рубежом, о самой компании, при помощи напечатанных листов с этим текстом и картинками, претендентам дается время на прочтение, после которого тренер каждому задает вопрос о прочитанном.

После знакомств друг с другом и компанией, тренер рассказывает о том, как работает система карьерного роста и система денежной мотивации, то есть корпоративная политика в области управления персоналом. Оставшийся час претенденты на работу осваивают компьютерную программу, благодаря которой они смогут выдавать займы клиентам. Исходя из этого, в Welcome-тренинге отсутствуют такие пункты как: корпоративная культура; экскурсия по компании; фильм о компании, то есть, те пункты, которые могли бы осветить информацию о компании и заинтересовать сотрудников в ее развитии. Это одна из главных проблем, которую необходимо решить для того, чтобы исключить тех людей, которым это не подходит.

После собеседования и присутствия на Welcоme-тренинге сотрудник стажируются непосредственно на территориальном подразделении и спустя время становятся полноценным сотрудником компании «Деньга».

Для тренера необходимо поставить конкретные цели тренинга и его результаты, целостность содержания и взаимодействие всех пунктов, также фиксировать то, как отреагировали новые сотрудники на предложенную им информацию и оценить, как они поняли суть работы финансовых услуг и компьютерной программой.

Для анализа конфликта, необходимо определить:

• • Границы конфликта: территориальные, рассматривается головной офис в Санкт-Петербурге и все его территориальные подразделения, расположенные в разных районах города; временные, с 2011 года по сегодняшний день, но анализ проводился до 2012 года.
  • Участники конфликта: руководители компании, руководители подразделений, сотрудники головного офиса и сотрудники территориальных подразделений, стажеры.
  • Ход конфликта: вследствие построения большого количества территориальных подразделений в Санкт-Петербурге повысился рост непрофессиональных сотрудников в подразделениях, из-за чего снизилось качество предоставления финансовых услуг, что привело к частым небольшим проблемам, за которыми не следят руководители, что приводит к деструктивным конфликтам во всем компании.

2.3. Анализ анкетирования сотрудников территориальных подразделений компании «Деньга»

Данный конфликт целесообразно изобразить в виде карты конфликта,

которая, раскроет участников конфликта их интересы и опасения, установится проблема.

Рисунок 2 Карта конфликта компании «Деньга»

Руководители компании

Интересы:

Завоевать лидерскую позицию на финансовом рынке;

Сохранение власти и авторитета в компании.

Опасения:

Увеличения межличностных конфликтов;

Потеря доли рынка;

Потеря управляемости в коллективе

Сотрудники территориальных подразделений

Интересы:

Самореализация;

Улучшить условия труда;

Уважение коллег и руководства;

Опасения:

Потеря авторитета в коллективе;
потеря перспектив роста;

Быть униженным перед коллегами;

Непрофессионализм сотрудников территориальных подразделений

С помощью графической модели конфликта, будут описаны действия, цели, проблемы, стороны конфликта и их взаимодействия.

Проблема: не обращение внимания на требования сотрудников

Проблема: отсутствие интереса в компании, требования связаны только для личной выгоды

Цель: улучшение условий труда на рабочем месте

Цель: занять лидерскую позицию на рынке микрозаймов в России

Действия: увольнение сотрудников

Действия: увеличение территориальных подразделений

Обозначения:

Проблемы сторон

Цели сторон

Действия сторон

Столкновения сторон

Рисунок 3. Графическая модель конфликта компании «Деньга»

Рассмотрим подробнее данные схемы; из-за того, что компания довольно молодая, на рынке с 2010 года, конфликт не находятся на глубоком уровне, но конфликт существует давно, с расширением территориальных границ компании, то есть когда появилось большое число неквалифицированных сотрудников, с 2011 года. Подразделения компании можно найти рядом почти с каждой станцией метро. Рассматриваемый конфликт находиться только на территории Санкт-Петербурга. Центральное место схемы отводится первостепенной причине возникновения конфликта, это то, почему в компании происходят деструктивные межличностные конфликты.

Затем видно, какие стороны принимают участия в данном конфликте: это сотрудники территориальных подразделений и руководство компании. Интересы сотрудников, это получение высокой заработной платы в особо комфортных для них условиях при минимальном усилии, а руководители хотят, чтобы сотрудники работали более качественно, с интересом относились к предоставленной работе. Цель сотрудников доказать в первую очередь для самого себя, что он работает на престижной работе с высокой работой платой, но на деле оказывается, что сотрудник не имеет высшего образования, опыта работы и работает в грязном офисе торгового центра и клиенты с доходом ниже среднего. Его внутренний диссонанс мешает качественно выполнять заданные ему функции, поэтому он не доверяет руководству и соперничает с коллегами.

Клиенты компании могут считаться жертвами данного непрофессионализма сотрудников компании, так как не получают качественную услугу, что доказывают различные форумы в интернете.

Конфликт развивается медленно, еще не находится на уровне эскалации, если сейчас не принять должных мер, то по мимо высокой текучести кадров компания может оказать неплатежеспособной. Из-за того, что сотрудники непрофессионалы по своей сути, то и развивают деструктивные конфликт по не значимым причинам, такие как, отсутствует собственный санузел, грязно в офисе, душно летом и холодно зимой.

Решение данной первостепенной причины конфликтов находится у руководителей компании, которые неверно проводят Welcome-тренинги для отбора персонала и также неверно устроено собеседование.

Собеседования происходит быстро, не имея лишних вопросов, только самые основные для законного приема на работу. При собеседовании нет нужды приносить резюме и проходить дополнительные тесты.

На двухчасовом Welcome-тренинге тренер в первый час рассказывает о карьерной лестнице сотрудников, затем раздает листочки с историей компании и малых займов в России, будущим сотрудникам необходимо после прочтения и заучивания, ответить на вопросы тренера. Больше половины пришедших не прочитывают и половины и не отвечают на вопросы, но тренера это не останавливает, продолжая задавать вопросы. После истории каждый представляется, рассказывает: сколько лет, кем работали, чем занимаетесь сейчас, почему именно эта компания. На втором часе тренинга будущие сотрудники осваивают программу, в которой они будут работать. На данном тренинге будущие сотрудники никак не взаимодействовали друг с другом, что влияет на их дальнейшее общение в компании.

В данной компании, сотрудники не бояться потерять работу, так как не заинтересованы в самой компании, им необходимо обзавестись трудовой книжкой и опытом, большинство сотрудников компании не знают сущности финансирования.

Суждение о конфликте в компании «Деньга» были выявлены в ходе беседы с помощником генерального директора и впоследствии с сотрудниками территориальных подразделений, также после проведения анкетного опроса, в котором приняло участия более 20 сотрудников. Анкетирование сотрудников «Деньга» состояло из 16 вопросов, в которых необходимо было дать развернутый ответ.

Исходя из анкетирования, сотрудники компании «Деньга», молодые от 21- 26 лет, работают менее полгода, что подтверждает высокую текучесть кадров. Основная цель сотрудников территориальных подразделений – высокая заработная плата и продвижение по карьерной лестнице. Некоторые сотрудники отметили самореализацию и самоутверждение, данные сотрудники еще стажеры.

Большое количество ответов «да» без объяснения причин, было получено на вопрос 4^[20], также данный вопрос преследовался смехом сотрудников и ехидной улыбкой, что доказывает в плюс их положительные ответы.

Так как сотрудники не проработали в компании больше года, поэтому ответить на вопрос, связанный с реализации потенциала было сложнее, но те, кто работал, отвечали о не реализации потенциала, так как не продвигались по карьерной лестницы.

Единственное мероприятие сближающее коллектив территориальных подразделений, это дни рождения, но некоторые сотрудники самостоятельно выбирались на совместный пикник, но это не большинство.

Вопрос 6 подготавливал сотрудника к 14 вопросу^[21], большинство сотрудников довольно активны в спорте (прыжки с парашютом, сноуборд), но не активны в социальном смысле.

Обосновать точку зрения по поводу помощи компании в реализации личных потребностей, никто не стал, поэтому просто отвечали «нет», но один сотрудник, проработавший три месяца заявил, что ему компания помогла снять квартиру, выдав заработную плату за месяц.

В вопросе, связанный с получением удовольствия от выигранного спора, ответы были различны, но в основном сотрудники территориальных подразделений получают удовольствие от выигрыша в споре, что может быть причиной самого спора, то есть ради выигрыша. Сотрудники подразделения отвечали отрицательно на вопрос о том, нравится ли им спорить, но это, как выяснилось, не является истиной.

Вопрос, думали ли сотрудники о том, чтобы покинуть компанию, связан с честностью и открытостью сотрудников, их доверие к руководству, но только один ответил «да», но руководство уже было поставлено в известность в данном случае.

В основном сотрудникам территориальных подразделений нет 28, поэтому на вопрос о стабильности они отвечали отрицательно, некоторые ссылались на экономику и жизнь непосредственно в России.

Абсолютно все сотрудники первоначально отказались отвечать на 14 вопрос^[22] и переспрашивали об анонимности анкетного опроса, удостоверившись в том, что все инкогнито большинство не решалось отвечать правду, отписываясь «претензий не имею». Те, кто ответил на вопрос 6 ( что для Вас риск в жизни? Бывает ли он и как часто?) развернуто и доказывая, что риск в жизни это неотъемлемая часть их жизни, осмеливались написать свои претензии. С данного вопроса были выявлены причины недопонимания действий руководств по отношению к сотрудникам.

Они заключались во мнении сотрудников, что руководство плохо образовано и не понимает, как на самом деле проходит рабочий день на территориальных подразделениях, не задает им таких же вопросов о проблемах внутри территориальных подразделений. Описывались конкретнее проблемы связанные с тем, где находится помещение, что атмосфера не та, которая описывалась на собеседовании и Welcome-тренинге: кондиционеры, чистота внутри офиса и так далее.

Территориальное подразделение компании выглядит неброско, находится либо в торговом доме, подвале жилого дома или в отдельном павильоне, внутри офиса, в зависимости от сезона и погоды, грязно, холодно или душно. Помещение небольшое, два стола с компьютерами, пару диванов для клиентов, отдельная комната с кассой, плакаты компании, нет отдельной комнаты для того, чтобы отдохнуть, поэтому сотрудниками сделан отдельный стол, где стоят кружки, чайник и различная еда, все это на виду у клиентов. Данный вид портит впечатление о компании у клиентов.

В силе своего молодого возраста и отсутствия стабильности сотрудники не боялись изменить кардинально свою жизнь.

Переглядываясь, сотрудники территориальных подразделений отвечали, что негатив в коллективе не естественен. Однако, на одном территориальной подразделении была конфликтная сотрудница, о которой, как выяснилось позже, знало руководство и она часто переходит с одного территориально подразделения на другой.

Исходя из анкетного опроса, о глобальных проблемах высшее руководство знает и предпринимает действия для решения конфликтов, что касаемо, в общем, об атмосфере и настрое в работе у сотрудников территориальных подразделений, то здесь скрытый конфликт и локальный каждый для своего подразделения.

2.4. Программа профилактики для компании «Деньга»

Программа профилактики для компании «Деньга» разделена на два уровня. Первый уровень: организация собеседований и Welcome-тренинга. Второй уровень: организация мероприятий для увеличения профессионализма для сотрудников территориальных подразделений. Программа профилактики предполагает открытие вакансии штатного конфликтолога для поддержания благоприятной атмосферы среди сотрудников территориальных подразделений и для осведомления проблем до руководства.

Первый уровень профилактики разделен на две части:

• Собеседование;
• Welcome-тренинг

На этапе собеседования будущий сотрудник компании должен иметь при себе документы, резюме, а также в ходе собеседования будет пройден тест Томаса, результаты которого окажутся в его личном деле. Данный тест даст возможность понять поведение личности в конфликте. Кеннет Томас выделял пять типов поведения:

• • 1. Приспособление;
    2. Конкуренция;
    3. Компромисс;
    4. Избегание;
    5. Сотрудничество

Тест сгруппирован из 30 суждений, два в каждом вопросе, где респондент должен выбрать более приемлющий ему лично. Данный тест может быть проведен непосредственно работником кадрового отдела или конфликтологом, но результаты проверять должен только конфликтолог или психолог.

Необходимо задать вопросы такого типа:

• • • 1. С чем Вам не хочется сталкиваться на новом рабочем месте? Ответ даст понять критические моменты для кандидата.
      2. По каким Вы будете критериям оценивать работу, если Вам сделали предложения одновременно три компании? Ответ пояснит мотивацию данного кандидата.
      3. Ваши действия, если Вы не согласны с руководителем? Кандидат выдаст желаемого руководителя и организацию.

На собеседовании важно выявить кандидата заинтересованного в компании или который стремится узнать культуру организации.

Вторая часть первого этапа – Welcome-тренинг, который не открывал специфику организации и сплоченность коллектива. Временные рамки тренинга уместны, они остаются (два часа с перерывом после первого часа). Разделен на две части: аудиторное занятие и элементы электронного обучения. Данный тренинг должен проводи конфликтолог или психолог.

Для проведения Welcome-тренинга необходима определенная подготовка:

• Создание фильма о компании, в которой продемонстрировано становление организации, выпускаемая продукция, корпоративная жизнь, где будет показан день рядового сотрудника компании «Деньга».
• Создание презентации с фотографиями сотрудников компании.
• Распечатать листовки со стратегическими приоритетами, основными партнерами и так далее.
  • • • 1. Знакомство с будущими сотрудниками.

У тренера в руках пишущие принадлежности и пустые бейджи, он пишет на одном своем имя или рисует картинку и передает будущим сотрудникам, так должны сделать все, одевая, произносит свое имя.

Каждый из будущих сотрудников выходит перед всеми и рассказывает о себе: возраст, где раньше работал, хобби, есть ли дети и так далее. После рассказа тренер может задать вопросы, чтобы раскрыть будущего сотрудника перед остальными: что Вы цените в сотрудниках и так далее.

Для закрепления знакомства будущий сотрудник называет свое имя и качество оно может быть положительным или отрицательным (Андрей, общительный), следующий повторят предыдущего и называет свое, самый последний тренер, который повторяет качества и имена всех будущих сотрудников.

• • • • 1. Сведения о компании.

На доске написать миссию компании, чтобы была у всех на виду. Создать презентацию, насыщенную иллюстрациями, о истории компании. Раздать листовки со стратегическими приоритетами, основными партнерами. Проиллюстрировать статьи о компании в СМИ. После того, как закончится презентация, связанная с историей компании, на фоне можно продемонстрировать фотографии сотрудников главного офиса и территориальных подразделений в тоже время переходя к следующему пункту.

• • • • 1. Корпоративная культура.

Освещаются основные стандарты поведения, дресс-кода, сложившиеся традиции. Рассказывается о мероприятиях, которые проводятся для сотрудников.

• • • • 1. Корпоративная политика: карьерный рост, условия работы, бытовые вопросы, система вознаграждений.
        2. Фильм о компании

Для подтверждения сплоченности трудового коллектива перед каждым тренингом необходимо узнать, есть ли у кого-то из сотрудников главного офиса важное событие (день рождение). Если таковой имеется, то неожиданно угостить в перерыве будущих сотрудников, тем самым показать свою открытость к общению.

Вторая часть Welcome-тренинга посвящена изучению программы, в которой будут работать будущие сотрудники, данную часть тренинга может провести сотрудник, который непосредственно работает в данной программе, но не конфликтолог или психолог.

Второй уровень программы профилактики: организация мероприятий для увеличения профессионализма для сотрудников территориальных подразделений. Для решения непрофессионализма сотрудников необходимо обеспечить образовательные и культурные мероприятия. Для продвижения по карьерной лестнице должен появиться критерий о получении высшего образования, также создание системы повышения квалификации внутри компании. Компания должна создать образовательные мероприятия для сотрудников. Минимум три раза в неделю в компании должны проходить занятие посвященное непосредственно микрозаймам, развитию данного рынка в России и за рубежом.

В личном деле каждого сотрудника появится лист посещения занятий в главном офисе, каждый месяц будут подводиться итоги и оповещать сотрудника, который совсем не был на занятиях и поощрять в письменной форме сотрудников постоянно посещающие данные мероприятия. Данные посещения должны влиять на скорость карьерного роста сотрудника.

Культурные мероприятия: отдых загородом, посещение музеев, экскурсий, поездки в другой город или страну. Данные мероприятия могут проводиться за счет компании или за счет сотрудников. Они должны иметь постоянный характер.

Программа профилактики также ориентирована и на главный офис компании «Деньга», где подразумевается повышение квалификации руководства компании, для повышения их компетенции: специализированные конференции, курсы повышения квалификации. В городе Санкт-Петербург множество курсов для руководителей, которые могут не отрываясь от своей работы получить дополнительные знания, курсы могут длиться от двух недель до нескольких лет, сумма курсов варьируется от 6 000 до 1 500 000 рублей. Основные институты в Санкт-Петербурге, которые предлагают повышение квалификации:

• • Европейский институт образования и рекрутинга;
  • Санкт-Петербургский Международный Институт Менеджмента;
  • Международный университет в Москве (северо-западный филиал в Санкт-Петербурге);
  • Школа бизнеса «Синегрия»;
  • Русская школа управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трудовому коллективу так или иначе приходится сталкиваться с конфликтами, Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил. межличностные отношения не могут протекать без общения, что может дать толчок для конфликта, но, сколько существуют межличностные отношения столько же и существует межличностный конфликт.

Межличностные отношения - субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения.

В межличностном конфликте большое значение имеет характер восприятия конфликтной ситуации. Разные люди (разные группы) оценивают одну и ту же ситуацию по-разному.

Одна из главных причин конфликтов в организации - это кадровые, если брать на работу подходящих, профессиональных, людей, то возможность избежать деструктивных конфликтов выше. Паркинсон, одним из признаков «болезни», называет появление в организации сотрудника, который сочетает в себе полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам и болезнь больше обостряется, когда данный сотрудник прорывается к власти. Профессионализм - высокая подготовленность к выполнению задач профессиональной деятельности. Он дает возможность достигать значительных качественных и количественных результатов труда при меньших затратах физических и умственных сил на основе использования рациональных приемов выполнения рабочих заданий.

Профилактика конфликтов - это комплекс мер, направленных на недопущение возникновения деструктивных конфликтов и на уменьшение их влияния на различные стороны жизнедеятельности отдельных субъектов и всей системы. Работа по профилактике проводится конфликтологом или психологом, для успешного ее проведения необходимо:

• 1. Создание условий, которые будут способствовать профилактике деструктивных конфликтов (объективная оценка их трудам, справедливое распределение благ).
  2. Устранение социально-психологических и личностных причин конфликтов (сбалансированные социальные роли и их взаимодействия).
  3. Управление компетенцией работников (компетенция включает в себя знания, навыки и способы общения в коллективе, решается на уровне организации или отдельной личности).

Что бы решить конфликт, необходимо принять его существование - фиксация конфликта - это признание конфликта и внесение в ситуацию определенных принципов и правил.

При профилактике конфликта необходимо помнить, что главной целью любой организации должно стать рациональное использование профессионального потенциала каждого работника, обеспечение эффективной его деятельности на основе распространения знаний и опыта применения современных технологий, эффективных методов организации труда и управления производством.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ «Цели и задачи трудового законодательства» [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/14_1.html#p51
2.  Аширов Д.А. Организационное поведение: учебное пособие / Аширов М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.С.360
3. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / Баранников М: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.С.700 
4. Васильев Н. Н. Тренинг преодоления конфликтов / Васильев М., СПб: Речь, 2002.С.163
5. Емельянов С. М.. Практикум по конфликтологии / Сергей Николаевич. СПб.: Питер, 2001.С.368
6. Ершов А. А. Личность в коллективе / Ершов. М.:Знание, 1976.С.191
7. Забродин Ю. М.. Психология личности и управления человеческими ресурсами / Забродин. М.: Финстатинформ, 2002.С.360
8. Знаковский А. Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология» / Анатолий Николаевич. М.: Флинта: МПСИ, 2000.С.648
9. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений / Ильин СПб.: Питер, 2009.С.576
10. Кармина А. С. Конфликтология: учебник. 4-е изд., стер. / Анатолий Кармин. СПб.: Издательство "Лань", 2001.С.448
11. Леонов Н. И. Конфликтология: Учеб. пособие / Леонов. М.: НПО "МОДЭК", 2010. С.232
12. Личностные качества персонала. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.glossary.ru
13. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Моргунов М., "Бизнес школа "Интел-синтез", 2000.С.264
14. Официальный сайт компании «Деньга». [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://dengabank.ru/
15. Петровский А.В. Социальная психология коллектива / Петровский А.В, Шпалинский В.В М.:Просвещение,2007.С.320
16. Профилактика конфликтов в коллективе [Электронная ресурс] / Режим доступа: subscribe.ru 22.01.2010
17. Психология менеджмента. Трудовой коллектив и его структура [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ovendij.ru/psuptr11/trkost111.html
18. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник / Васиий Павлович. М.: Аспект Пресс, 1999.С.279
19. Решетникова К. В. Организационная конфликтология: учеб. Пособие / Кира Викторовна. М.:ИНФРА-М, 2010.С.175
20. Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. Вып. 2 / Джон Уолтер. ГИИМ.: Киев, 1991.С.184
21. Советова О. С. Основы социальной психологии инноваций: учебное пособие / Советова СПб: Изд. СПбГУ, 2000.С.216
22. Электронная версия. Словарь: личностные качества персонала., управление персоналом Режим доступа: http://www.glossary.ru

Приложения 1. Анкета для сотрудников территориальных подразделений компании «Деньга».

• 1. Как долго Вы работаете в компании?
  2. Цель Вашей работы в компании?
  3. Появлялось ли у Вас желание встать во время рабочего дня и уйти? Почему?
  4. Считаете ли Вы, что Ваш потенциал не реализован? Почему?
  5. Отмечаете ли Вы дни рождения сотрудников в компании?
  6. Что для Вас риск в жизни? Бывает ли он и как часто?
  7. Устраиваете ли Вы совместный отдых с рабочим коллективом? Если да, то когда последний раз и расскажите о Ваших впечатлениях.
  8. Как Вы считаете, компания помогает Вам реализовать Ваши потребности и желания? Обоснуйте Вашу точку зрения.
  9. Получаете ли Вы удовольствия, когда выигрываете спор?
  10. Нравится ли Вам спорить? Почему?
  11. Как Вы считаете, у Вас дружный рабочий коллектив?
  12. Думали ли Вы над тем, чтобы покинуть компанию? Почему?
  13. Присутствует ли в Вашей жизни стабильность? Если да, с чем это связано.
  14. Есть ли у Вас претензии к руководству, которые Вы боитесь сказать? почему боитесь сказать?
  15. Боитесь ли Вы перемен в жизни и в работе? Почему?
  16. Чувствуете ли Вы негатив в коллективе? Если да, то как Вы думаете почему?

Приложение 2 .Тест Томаса. Типы поведения в конфликте

1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

В. Чем обсуждать, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6 А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

В. Я стараюсь добиться своего.

7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, с тем чтобы со временем решить его окончательно.

В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы.

9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

В. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

10 А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

В. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые спорные вопросы.

В. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он тоже идет навстречу мне.

13. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.

В. Я стараюсь сделать так, чтобы избежать напряженности.

16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18. А. Если это сделает другого счастливым, дам ему возможность настоять на своем.

В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые вопросы и интересы.

В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20. А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для обеих сторон.

21. А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы и их совместному решению.

22. А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

В. Я отстаиваю свои желания.

23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

В. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

В. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29. А. Я предлагаю среднюю позицию.

В. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

В. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим человеком могли добиться успеха.

Ключ:

1. Соперничество: ЗА, 6В, 8А, 9В, 10А, 13В, 14В, 16В, 17А, 22В, 25А, 28А.

2. Сотрудничество: 2В, 5А, 8В,11А, 14А, 19А, 20А, 21В, 23В, 26В, 28В, ЗОВ.

3. Компромисс: 2А, 4А, 7В, 10В, 12В, 13А, 18В, 22А, 23А, 24В, 26А, 29А.

4. Избегание: 1А, 5В, 6А, 7А, 9А, 12А, 15В, 17В, 19В, 20В, 27А, 29В.

5. Приспособление: 1В, ЗВ, 4В, 11В, 15А, 16А, 18А, 21 А, 24А, 25В, 27В, 30А.

В ключе каждый ответ А или В дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления. Если ответ совпадает с указанным в ключе, ему присваивается значение 1, если не совпадает, то присваивается значение 0. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

1. Анцупов А. Я. Словарь конфликтолога / Анцупов А. Я., Шипилов А. И. [текст] М. : Эксмо, 2010. С.298 ↑

2. Дмитриев А. В. Конфликтология: терминологический словарь / Дмитриев [текст]. СПб.: СПбГУП, 2018. С.57 ↑

3. Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. Вып. 2 / Джон Уолтер [текст]. ГИИМ.: Киев, 1991. С.199 ↑

4. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие / Анатолий Васильевич. [текст] М.: Гардарики, 2000.С.102 ↑

5. Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие / Анатолий Васильевич [текст] М.: Гардарики, 2000.С. 103 ↑

6. Леонов Н. И. Конфликтология: Учеб. пособие / Леонов [текст]. М.: НПО "МОДЭК", 2010. С. 130 ↑

7. М. И Дьяченко, Л. А. Кандыбович.  / Психология высшей школы. М.: 1996, 200 с 14 ↑

8. .Личностные качества персонала. Управление персоналом [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.glossary.ru ↑

9. Федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ «Цели и задачи трудового законодательства» [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/14_1.html#p51 ↑

10. Дмитриев А. В. Конфликтология: терминологический словарь / Анатолий Васильевич [текст] СПб.: СПбГУП, 2018.С.48. ↑

11. Статья "Профилактика и разрешение деструктивных явлений в конфликте. Заиченко Н. У, Козенюк В. Ф., Абраменко В. В., Ратмирова О. А., Шемякина О. О., журнал "вестник московского государственного университета им. М. А. Шолохова. Педагогика и психология. Выпуск 3/2010 ↑

12. Дмитриев А. В. Конфликтология: терминологический словарь / Анатолий Васильевич [текст] СПб.: СПбГУП, 2018.С.32 ↑

13. Статья "Профилактика и разрешение деструктивных явлений в конфликте. Заиченко Н. У, Козенюк В. Ф., Абраменко В. В., Ратмирова О. А., Шемякина О. О., журнал "вестник московского государственного университета им. М. А. Шолохова. Педагогика и психология. Выпуск 3/2010 ↑

14. Дмитриев А. В. Конфликтология: терминологический словарь / Анатолий Васильевич [текст] СПб.: СПбГУП, 2018.С.44 ↑

15. Там же.С.47 ↑

16. Там же.С.9 ↑

17. Официальный сайт компании «Деньга». [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://dengabank.ru/ ↑

18. Анцупов А. Я. Конфликтология: учебник для вузов / Анцупов А. Я., Шипилов А. И. [текст] М.: ЮНИТИ, 1999. С.459. ↑

19. Пугачев. В. П. Руководство персоналом организации: Учебник / Василий Павлович [текст] М.: Аспект Пресс, 1999.С.37 ↑

20. Приложение 1. ↑

21. Там же. ↑

22. Приложение 1 ↑