Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Назначение и сфера деятельности фирмы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время экономика – это множество разных организаций, которые сосуществуют друг с другом, решая поставленные и возникающие перед ними задачи, выполняя свои и общественные цели, в это же время, решая определенные задачи самостоятельно, руководствуясь правилами, установленными государством и обществом.

Современная Россия существует в условиях рыночной экономики, что ставит вопрос о формах и методах функционирования хозяйствующих субъектов, оценки результатов их деятельности. В условиях конкуренции предприятиям важно не только избежать банкротства, но и успешно развиваться. Обеспечить это можно только на основе глубоких знаний в области техники, экономики, управления и т.д. Одной из основных задач, стоящей перед организацией, является выбор организационной структуры фирмы, на основе которой она будет в дальнейшем функционировать.

На организационную структуру фирмы оказывают влияние достаточно много разнообразных факторов, среди которых можно выделить размер фирмы, характер, тип и вид деятельности, уровень внутрипроизводственной специализации и кооперации, характер и сложность выпускаемой продукции или предоставляемых услуг.

Таким образом, знание и понимание основ организационной структуры фирмы имеет высокую степень актуальности.

Актуальность темы данной работы неоспорима, т.к. структуру управления организацией, или организационную структуру управления можно считать основой управленческой системы. Именно структура фирмы выстраивается таким образом, чтобы все существующие там процессы выполнялись в строго определенное время и надлежащим образом. Поэтому внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам качественного построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, является, безусловно оправданным и неоспоримым.

Цель настоящей работы заключается в рассмотрении теоретических аспектов, касающихся структуры фирмы и основ ее формирования, а также изучение методов управления и совершенствования структуры организации.

Для достижения поставленной цели необходимо определить и последовательно решить ряд взаимосвязанных задач:

изучение теоретических основ жизнедеятельности фирмы и ее назначения;
определение сущности понятия «организационная структура фирмы»;
выявление устоявшейся классификации структур фирмы;
определение роли организационных структур в системе управления фирмой;
определение механизмов и путей совершенствования структуры фирмы.

Информационной и теоретической базой для написания работы послужила экономическая учебная и специальная литература в области менеджмента и управления, таких авторов, как Карташова В.Н., Коноков Д.Г., Рожков М.А., Кунцман, М.В. Чечевицына Л. Н., Яркина Т.В. и др.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Назначение и сфера деятельности фирмы

Современная рыночная экономика является сложным механизмом, в котором постоянно взаимодействуют спрос и предложении. В его состав входит огромное число производственных, финансовых, информационных, коммерческих структур, которые существуют в рамках принятого в стране правового поля.

Каждая фирма в системе рыночной экономике имеет свои субъекты. Ими являются домашние хозяйства, фирмы (предприятия, организации) и государственные учреждения. Домашние хозяйства представляют собой условную единицу, с одной стороны, потребительской сферы, с другой – владельцев экономических ресурсов.

Фирмы и государственные учреждения являются структурными составляющими значимой сферы людской деятельности в области экономики. Все субъекты организации вступают в контакт, взаимодействуют друг с другом, также обеспечивают рациональное использование ресурсов, продуктов, доходов.

Рыночная экономика содержит в себе множество элементов, одним из таких основных элементов принято считать фирму.

Фирма – это организация, ведущая бизнес под определенным именем. Под фирмой в России чаще понимается хозяйственная организация производственного и непроизводственного профиля, как правило, крупная и многопрофильная, со многими входящими в нее обособленными предприятиями, филиалами, учреждениями [22, с.8].

Каждая фирма реализует ряд функций, которые зависят непосредственно от профиля деятельности и от отраслевой принадлежности. Выполняя свои прямые функции, фирмы решают ряд задач, главными из которых считают:

• извлечение прибыли, увеличение рыночной стоимости, получение дохода владельцам;

• обеспечение потребителей необходимой продукцией, товарами и услугами высокого качества;

• создание благоприятных условий труда и отдыха, карьерного роста для сотрудников, выплату достойной заработной платы;

• правильное и продуманное использование производственных ресурсов;

• увеличение конкурентоспособности продукции или услуг на рынке и предприятия в целом.

Задачи предприятия определяются интересами владельцев, размерами капитала, ситуацией внутри предприятия и во внешней среде. Они выражаются и реализуются в разработанных целях предприятия. Для решения поставленных задач предприятия формируют имущество, приобретают оборудование, материалы, товары, нанимают оперативный персонал, создают организационную структуру и аппарат управления, организуют технологические процессы [1, с.14-15].

В науке экономике существуют несколько экономических теорий фирмы:

1) эволюционная - рассматривает развитие и становление фирмы под действием определенных факторов внутренней и внешней среды. Решения фирмы зависят от ситуации на рынке и приобретенного опыта.

Проблемы «работодателя – агента» могут быть при условии использования «агентом» информации фирмы в ущерб «работодателя». Поэтому фирмы создают условия стимулирования «агентов» для того, чтобы избежать возрастания расходов фирмы;

2) институциональная – в этой теории фирма понимается, как образование, способствующее оптимизации соотношения транзакционных издержек с расходами по координации деятельности собственников, факторов производства;

3) неоклассическая – считает, что основной целью деятельности любого предприятия является стабильное увеличение прибыли и минимизация издержек; любое производство продукции можно описать с помощью производственной функции. Объём масштаба производства влияет на размер предприятия [10, с.64].

Каждая фирма является местом соединения в единое целое и взаимодействия различных факторов производства. Факторы производства – это ресурсы, приведенные в действие как потенциальные возможности общества для производства товаров и услуг, основные из них представлены на Рисунке – 1 [8, с.11].

Безымянный.jpg

Рисунок 1 – Основные ресурсы и факторы производства

1.2 Специфика организационных структур управления

Под структурой системы как правило понимают организацию взаимоотношений и связей между подсистемами и компонентами системы, а кроме того состав данных подсистем и составляющих, каждому из каковых соответствует конкретная функция. Свойства структуры организации во многом обусловливают ее поведение. Ключевой характеристикой качества структуры каждой экономической системы представляется сбалансированность, пропорциональность ее компонентов (подсистем). Следовательно, структура организации - это прочные взаимосвязи, которые присутствуют между подразделениями и сотрудниками организации. Структура всякой организации складывается из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

Всякая система интегрирована в качестве составляющей или подсистемы в систему более высшего порядка, и напротив, каждый компонент системы может рассматриваться как подсистема, располагающая, во многих случаях, относительной автономностью поведения. В определенном анализе данный взгляд осуществляется как путем расчленения изучаемой системы на подсистемы и оценке каждой из них сквозь призму работы системы в целом, так и с помощью рассмотрения ее в качестве одной из единиц какой-либо системы более высшего уровня .

Любая система находится в большом количестве связей и взаимоотношений со всевозможного рода системными и несистемными образованиями находящегося вокруг ее мира, действует и формируется во взаимодействии с ними. Все эти образования, влияющие на систему и в то же время ощущающие на себе ее влияние, и составляют среду системы. Под средой системы, по мнению О.В. Лавриненко, следует понимать объекты, явления и процессы окружающего мира, имеющие для этой системы существенно-необходимое значение, без которых невозможно ее функционирование и развитие . При этом резонно как структурированное описание среды, так и анализ ее в нерасчлененном виде, в форме интегрального образования, тем или иным образом взаимодействующего с объектом исследования. Основополагающее назначение данного принципа содержится в ориентировании исследователя на анализ не только лишь самого объекта, но также и на параллельное исследование условий его происхождения и существования .

В современной экономике существуют разные структуры управления организацией с различной частотой использования и сложностью степени разделения деятельности организации по функциям управления, уровнем формализации, соотношением централизации и децентрализации, горизонтальным и вертикальным разделением труда.

Каждый тип структуры организации имеет характерные для него фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов, линейных и функциональных единиц. Использование определенной структуры оправдано как внутренней ситуацией организации, так и внешней для организации ситуацией на рынке и выполняет следующие функции: административную, прогностическую, планирование, повышение качества и эффективности служебной деятельности, информационно-аналитическую^{^[1]}.

Перед руководителем стоит задача выбора структуры управления, либо ее изменения в изменившихся условиях. Важно, чтобы выбранная структура обеспечила не только бескризисное управление организацией, но и открывало перспективы для развития. Эффективна может быть любая структура, сложная или простая, главное - ее соответствие особенностям предприятия. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Учитываются масштабы бизнеса, производственные и отраслевые особенности предприятия, характер производства, сфера деятельности предприятия, уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация. Одни из них более бюрократизированы, другие - более адаптивны. Специалисты выделяют два типа организационных структур: бюрократизированные структуры и адаптивные (органические).

Бюрократизированные структуры: линейная, линейно-функциональная, линейно - штабная, функциональная, дивизиональная, их еще называют иерархическими. Эти структуры широко распространены, обеспечивают определенное соотношение демократичности и авторитарности в управлении и достаточно эффективно используются, стабильны во времени.

Самая простая из них - линейная структура - эффективна только для малых предприятий и активно используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией, так как просто построена, обеспечивает полную персональную ответственность за результаты работы, понятность и ясность заданий.

В теории организации и теории управления часто употребляется понятие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления создается с учетом требований максимально эффективного управления системой. ОСУ предприятия (компании) устремлена, прежде всего, на утверждение четких взаимосвязей между единичными ее подразделениями, разделение между ними прав и ответственности.

Лучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, отзываться на ее метаморфозы, распределять и устремлять внутренние ресурсы и активность своих работников на достижение целей. Организационная структура непрерывно меняется, улучшается в соответствии с меняющимися обстоятельствами функционирования системы.

Организационная структура управления - одно из стержневых концепций менеджмента, вплотную сопряженное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления проходит весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в каком принимают участие менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту описано множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и неоднозначность данной категории. Рассмотрим представленные в экономической литературе определения «организационной структуры управления» и «организационной структуры предприятия».

В.Я. Горфинкель определяет организационную структуру (ОС) фирмы представляет собой структуру управления фирмой… ОС фирмы обеспечивает контроль и координацию деятельности подразделений фирмы, она отражает уровень полномочий, делегированных различным функциональным и линейным подразделениям фирмы . И.Н. Герчикова подразумевает под организационной структурой фирмы ее организацию из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций . Г. Минцберг говорит о том, что структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач .

Б.З. Мильнер считает, что структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации . По мнению В.Р. Веснина, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами . М.Г. Лапуста определяет структуру как строение и внутреннюю форму организации предприятия, выступающую как единство устойчивых взаимосвязей между его рабочими местами и подразделениями. Автор говорит, что организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками предприятия по поводу выполнения функций управления, определяют его организационную структуру управления» .

Из всего вышесказанного, по нашему мнению, наиболее предпочтительным является следующее определение организационной структуры – это система, обеспечивающая эффективную координацию усилий работников разных отделов.

Организационные структуры, являясь существеннейшей частью организации, строятся по предопределенным принципам, которые связаны с типом организации. Подчеркнем принципы построения организационной структуры.

1.Гибкость. Описывает умение быстрой пертурбации в соответствии с преобразованиями, происходящими в сфере управления персоналом и на производстве.

1. Централизация. Состоит в рациональной централизации функций сотрудников в отделах и службах компании с передачей в нижнее звено функций оперативного управления.

2. Специализация. Гарантируется закреплением за каждым по отдельности подразделением конкретных функций управления.

3. Единство прав и ответственности. Обозначает, что права и ответственность подразделений и работников должны быть в диалектическом единстве.

4. Разграничение полномочий. Линейное руководство гарантирует принятие решений по выпуску продукции, а функциональное - обеспечивает подготовку и реализацию решений.

5. Экономичность. Охарактеризовывает достижение минимум необходимых расходов на построение и содержание организационной структуры управления.

Таким образом, эволюция понятия ОСУ однозначно показывает, что безупречной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и далее. Сегодня функционирующие организационные структуры предприятий недостаточно приспособлены к решению новых задач управления. Необходимо внедрение новой прогрессивной техники и применению методов оптимального управления, к согласованию и интеграции разнородной управленческой деятельности . При построении организации задача руководителей состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая наиболее эффективно отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам.Например, на предприятиях малого бизнеса с небольшим количеством работников в штате, выпускающих несложную продукцию, в которых собственник предприятия является и руководителем. Это индивидуальные предприниматели, имеющие в штате некоторое количество работников и юридические лица.

ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ И ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРЫ ООО «АДИДАС»

2.1 Общая характеристика ООО «Адидас»

Наличие в организации человеческих ресурсов, способных эффективно решать поставленные перед ними профессиональные задачи является главным фактором успешности организации. Поэтому управленческое воздействие на персонал должно быть направлено на достижение высокой отдачи каждого сотрудника, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые позволили бы учитывать и сближать интересы персонала с интересами организации. Для мотивации сотрудников и повышения их лояльности компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы. Одним из основных рычагов воздействия на них является построение такой социальной политики организации, которая обеспечит, через гибкую систему социальных льгот и гарантий для работников, максимальную отдачу от использования имеющихся трудовых ресурсов. Включение социальных стимулов в трудовой процесс является мощным средством активизации и повышения производительности работников, а также повышения их приверженности организации.

В ООО «Адидас» созданы все необходимые условия для развития сотрудников высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно оказывать услуги, предлагая сервис и обслуживание высшего качества. Согласно корпоративной культуре предприятия, главная составляющая успеха - это желание сотрудника делать свою работу хорошо. Счастливый сотрудник создает хорошее настроение для каждого клиента. Для того чтобы подробнее проанализировать систему управления персоналом ООО «Адидас», рассмотрим общие характеристики данного предприятия.

Торговая марка «Adidas» является одной из самых популярных, это крупнейшая спортивная компания. На сегодняшний день занимает 2-е место в мире по производству спортивной одежды, обуви, аксессуаров и других товаров после Nike. Сегодня «Adidas» представляет собой крупную сеть продажи одежды для спорта. Большое число магазинов и торговых точек в различных странах, производство в Германии, Таиланде, Китае, Индонезии, ежегодный оборот компании составляет более 6 млрд. евро - все это и многое другое позволяет назвать данную известную торговую марку самой большой, дорогой и надежной в мире.

При разработке новых моделей одежды и обуви вот уже много лет дизайнеры торговой марки руководствуются тем, чтобы товары способствовали улучшению спортивных результатов, то есть вели к победе. По масштабам деятельности «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день «Адидас» располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды, исполненных в отличнейшем качестве.

ООО «Адидас» - дочерняя компания немецкого промышленного концерна «Акционерного общества Adidas Group». Генеральным директором ООО «Адидас» вот уже около 20 лет является австралиец Мартин Шенкланд.

ООО «Адидас» зарегистрировано в Санкт-Петербурге для осуществления хозяйственной деятельности и извлечения прибыли, уставный капитал компании 10000 руб., частная собственность. Высшим органом ООО «Адидас» является общее собрание его участников, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора. Основные виды деятельности – оптовая и розничная торговля спортивной одеждой и экипировкой для смешанных единоборств. Предприятие имеет офисное помещение и оптовый склад, находящийся в шаговой доступности от офиса, в арендуемом помещении.

Стратегия развития фирмы направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях а также финансовых услугах. Прогрессивный рост компании требовал инвестиций. Именно эта стратегия, по всей видимости, привела компанию на грань разорения, что послужило причиной смены владельцев. Компания и сейчас намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности своего бизнеса, уделив первоочередное внимание:

- экономии на масштабе;

- управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

- улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

- продолжению инвестирования в IT-систему;

- персоналу как ключевому бизнес активу;

- внедрению высокорентабельных телекоммуникационных услуг. Итак, международная компания, зарегистрированная в России в качестве ООО «Адидас», развивается достаточно успешно и занимает на рынке устойчивое положение. Для выявления факторов повышения эффективности данного торгового предприятия, необходимо подробнее проанализировать специфику управления персоналом в компании.

2.2 Оценка эффективности структуры управления организацией

В ООО «Адидас» применяется линейно-функциональная структура управления. Данная структура управления обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность (см.Приложение 1).

Руководство текущей деятельностью торговой фирмы осуществляется генеральным директором. Главной задачей организационной структуры ООО «Ададиас» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимают на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура управления компанией линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при которой линейные звенья принимают решение и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. Организационная структура центрального офиса персонала, представленная в приложении 1, позволяет сделать вывод о том, что: в структуре персонала набольшее число сотрудников – специалисты.

Предприятие возглавляет генеральный директор. В компании присутствует горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Главной целью такого разделения труда является координация действий людей для достижения поставленных целей в компании. Вертикальное направление разделения труда позволяет вышестоящим руководителям координировать деятельность нижестоящих руководителей, помогает сформировать различные уровни управления. Руководитель возглавляет три основных подразделения, которые могут быть именованы следующими категориями:

1. институциональный уровень;

2. управленческий уровень;

3. технический уровень.

Вертикальная система связей включает в себя создание рабочих мест для выполнения конкретных функций, которые необходимы для осуществления запланированной работы; также система вертикальных связей в ООО «Бизнесстройхолдинг» включает в себя формирование отделов и крупных структурных единиц. Вертикальная структура отражает систему связей высших звеньев организации с нижним и средним уровнями структуры.

Система горизонтальных связей в ООО «Адидас» координирует функции подразделений компании, для эффективного функционирования организации.

При существующей структуре управления персоналом в ООО «Адидас» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Директор фирмы отвечает за итоговый результат деятельности организации. Его основная задача заключается в том, чтобы все функциональные отделы вносили свой вклад в достижение результатов. В связи с этим основная деятельность руководителя заключается в координации и принятий решений.

Согласно установившейся практике и утвержденному Уставу фирмы, директор занимается заключением договоров, следит за изменениями рынка, участвует в конференциях, презентациях, ведет переговоры. Директор возглавляет иерархию управления, является главным распорядителем финансовых средств; отслеживает и координирует работу фирмы, контролирует все управленческие решения, принимает решения о приеме на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования внутрипроизводственных отношений.

В компетенции Директора находится реализация следующих управленческих функций: осуществление оперативного руководства фирмой; организация эффективной работы компании, определение необходимых для работы ресурсов; определение профессиональной пригодности управленческого персонала; контроль бюджета; связи с общественностью; определение ключевых моментов договорной работы с партнерами.

Бухгалтерия занимается экономическим анализом и контролем финансовой деятельности фирмы, отвечает за ведение бухгалтерского учёта деятельности компании, руководство кассовым хозяйством, инкассацию, методологическую работу с посредниками фирмы. В бухгалтерии ведется денежный учет, осуществляются денежно-кассовые расчеты, ведутся бухгалтерская и финансовая отчетность и документация.

Главный бухгалтер осуществляет деятельность управлению финансовыми потомками. Осуществляет ведение налогового учета, занимается страховыми отчислениями, контролирует затраты на хозяйственные нужды, в его ведении находится вся информация о денежных средствах.

Отдел кадрового обеспечения осуществляет комплекс мероприятий по кадровому обеспечению деятельности фирмы. Обеспечивает фирму квалифицированными кадрами, оформляет трудовые отношения с работниками, осуществляет комплекс мероприятий по управлению трудовыми отношениями. В функционал управления персоналом в ООО «Адидас» также входит обучение персонала, специализированный отдел по обучению персонала в компании отсутствует, что увеличивает нагрузку на текущий отдел. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении компании сотрудников, обязательно необходимо сформировать эффективную систему управления персоналом, чтобы обеспечить для них особые условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с большей степенью реализации своего потенциала. Именно это и является конечной целью организации системы управления персоналом. Эффективная системы управления персоналом гарантирует вовлеченность персонала, согласно современным взглядам это сводится к формированию во внутренней среде организации эффективной системы мотивации и благоприятного социального-психологического климата, включая развитие сотрудников, что позволяет осуществлять менеджменту целенаправленное воздействие на сотрудников организации. Современный взгляд на управление персоналом предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно стимулировать подчиненных, становятся наиболее ценным и востребованными управленческими ресурсами фирм.

Отдел развития осуществляет комплекс мероприятий по маркетинговому и рекламному обеспечению бизнеса, связям с общественностью, обеспечивает управление каналами сбыта/продаж компании, поддержку розничной торговой сети компании.

Юридический отдел осуществляет юридическое обеспечение деятельности организации, ведет претензионную работу, представляет интересы компании в суде, арбитраже и третейском суде. Отвечает за правовое обеспечение бизнес-процессов.

Административно-хозяйственный отдел обеспечивает руководство и организацию текущего и перспективного планирования хозяйственной деятельности.

Организационная структура в ООО «Адидас» отвечает следующим требованиям:

обеспечивают руководителю целостное представление о системе управления фирмой;
подразделения обеспечивают выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
правила делегирования полномочий являются одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость фирмы;
в организационной структуре отсутствуют «вырожденные» ветви, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления фирмой;
в организационной структуре фирме нет быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это могло бы привести к потере управляемости;
распределение управления ключевыми процессами фирмы не приводит к потере или передаче управления руководителем фирмы;
число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне при этом не превышает 5-7, иначе это привело бы к затруднению процессом принятия решений.

Выполнение этих правил позволило выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру фирмы.

Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации фирмы к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления фирмой, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности.

В качестве ключевых недостатков на уровне функциональных подразделений необходимо назвать необходимость более жесткого руководства и контроля при изменении организационной структуры в кризисный период, что предполагает большие усилия со стороны руководителей функциональных подразделений. Если в условиях обычной деятельности подобное расширение полномочий, не сопровождающееся ростом заработной платы (как уже отмечалось ранее), вызывает исключительно негативную реакцию, то в условиях кризиса сотрудники принимают данные обязанности как должное, чтобы не остаться без работы.

В качестве главного преимущества организационных изменений для отдельных сотрудников целесообразно назвать перспективы их карьерного и профессионального роста. В случае реорганизации и перехода оставшихся сотрудников в новые подразделения такие сотрудники приобретают новый опыт, который при стабилизации экономической ситуации способен помочь их восхождению по карьерной лестнице в данной компании или в рамках иной организации на более высокую позицию.

Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанностей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.

ГЛАВА 3 СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

3.1 Обоснование выбора вида организационной структуры управления

Управление фирмой должно представлять собой единую систему, в которой взаимодействуют отдельные элементы управления. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее нестабильной экономической ситуации.

Организационный механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику управления. Данный механизм включает в себя: проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Структура управления предприятием, или организационная структура, в процессе функционирования плотно связана с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс – от перемещения потоков информации до принятия управленческих решений. В процессах данной структуры фирмы принимают участие менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого [11, с.285-286].

Распределение работ дает дополнительные преимущества, если люди одной и той же профессии или выполняющие одну и ту же функцию могут быть собраны вместе. Это и называется функциональной структурой организации. Задачи в ней распределяются в соответствии с профессиональной квалификацией. Люди одной специальности сосредоточиваются в отделах, возглавляемых руководителями отделов. Данная организационная структура появилась в начале ХХ века в связи с растущими размерами компаний и усложнением их функций.

В компаниях с функциональной организационной структурой предусмотрено наличие таких отделов:

отдел маркетинга;
отдел сбыта;
исследовательский отдел;
производственный отдел;
отдел закупок.

И управляющих отделов:

финансовый отдел;
административный отдел;
отдел кадров;
отдел по работе со связями с общественностью.

Функциональная структура организация имеет определенные преимущества:

возможность достижения высокого уровня специализации;
возможность управления и одновременного контроля за каждым видом деятельности;
простота оптимизации штата функциональных отделов;
легкое внедрение инноваций.

Функциональная структура организация также имеет некоторые недостатки, которые представлены следующим образом:

незначительная сложность в осуществление координации различных видов деятельности. Требует временных затрат;
сложность проведения изменений в процессе производства или продукте, по сравнению с проведением изменений внутри функциональных отделов;
соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
возможность возникновения разногласий между должностными лицами, как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.

Следующей структурой управления является организация с системой подразделений. Она упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. Целью такой организации является непосредственная связь с рынками с тем, чтобы служащие могли концентрироваться только на своих клиентах.

Фирма с системой подразделений может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой организацией, то ее подразделения составлены по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок, т. е. в сферу их деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.

Преимущества организации с системой подразделений:

повышение качества принимаемых решений и сокращение времени этого процесса;
высшее руководство имеет большие возможности для решения стратегических задач;
появление уникального средства для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;
появление точного представления об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы;
экономический рост путем деления на меньшие структуры.

Недостатки системы подразделений:

необходимость в дополнительной координации работы подразделений, преобразующих их в одно целое;
возможно снижение эффективности некоторых видов деятельности;
возможно потери связи внутри компании, позволяющей ей противостоять внешней среде;
дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами корпорации может увеличиться;
существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными.

Разновидностью организации с подразделениями являются многорегиональные организации. Структура их такова, что руководство осуществляет прямой контроль над подразделениями. А подразделение (национальное отделение) несет ответственность за прибыль в регионе, стране или группе стран и обычно слабо связано с другими подразделениями.

В многорегиональной организации имеется возможность выбора, которое будет реализовано в виде последующего разделение по регионам, или развитие организации с определенными самодостаточными отделами. Несомненными люсами многорегиональной организации являются:

управление всеми видами региональной деятельности;
данная компания получает «национальную»;
благоприятные условия для проведения финансовой политики;
возможность использовать в личных целях изменений, происходящих на местном рынке.

Недостатки многорегиональной организации:

возможно дублирование деятельности, связанной с разработками или другими видами работ;
трудность достижения продуктовой координации на мировом уровне;
многорегиональные организации стремятся расширить масштабы своей деятельности и стать полностью независимыми структурами, которыми очень трудно управлять из центра.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми типами организаций. Данная структура характеризуется работой на двух руководителей, один из которых говорит, что следует делать, а другой – как. Фактически в матричной организации отсутствует выбор в пользу одного из двух указанных выше типов организаций. При такой системе могут возникать недоразумения, обусловленные тем, что желания боссов могут не совпадать. Могут быть и некоторые задержки в работе, если возникнет необходимость в обсуждении приоритетов.

Существуют общепринятые классификации структур организаций, которые выделяют предприятие «без структуры». Данная форма классификации соответствует маленьким, плохоразвитым и только вышедшим на рынок фирмам. В таких компаниях зачастую основатель фирмы руководит всеми процессами, происходящими как внутри, так и за пределами фирмы. В таких компаниях структура находится на начальном этапе развития и только набирает обороты, как правило число сотрудников еще не достигло 15 человек, ведь только после этого количества работников можно говорить о более менее полноценной структуре организации. Такая форма встречается в организациях, представляющих определенные группы профессий: адвокатов, бухгалтеров, инженеров-консультантов и т. д. [9].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Основные принципы можно сформулировать следующим образом:

1. Организационная структура должна соответствовать основным целям и задачам организации, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Необходимо иметь четко разработанную систему разделение труда между органами управления и отдельными работниками, для обеспечения оптимальных условий труда, нагрузок и возможности проявления себя в творческом плане.

3. Структуры управления должна основываться на разделении полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к нарушению или некорректной работе системы управления в целом.

5. Организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. [18, с.274-275]

3.2 Современные тенденции в формировании организационных структур и подходы к оценке их эффективности

От правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей систе-мы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.

Нормативно-функциональный метод. Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.

Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.

Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности кон-кретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.

Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.

Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.

Функционально-технологический метод. Основан на оптимизации пото-ков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д.).

Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.

При построении организационной структуры функционально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.

К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.

Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе — построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.

Системно-целевой метод. Состоит в первоначальном построении струк-туры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.

Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.

Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами системы управления: процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы КПР и мотивации, организации документооборота.

Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.

Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути — они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.

Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям :

 обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией

 подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса

 правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании

 в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления

 в организационной структуре не должно быть двойного подчине-ния, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости

 распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании

 число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений

Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.

Нестабильность среды функционирования требует от руководства адаптации предприятия к меняющимся условиям, поэтому актуальным является создание адаптационных механизмов управления предприятием, в частности его организационной структурой, с целью сохранения или повышения эффективности деятельности.

Процесс совершенствования оргструктуры идет через накопление и разрешение противоречий между отдельными компонентами внутренней и внешней среды предприятия. Целью процесса преобразования организационной структуры является определение такого набора ее параметров, значение которых в совокупности создаст структуру, отвечающую новым требованиям среды предприятия и приведет к желаемому состоянию предприятия.

Изменение организационной структуры в сложных экономических условиях имеет свои особенности, обусловленные циклическим характером экономического кризиса: успех или неудача в одной отрасли неминуемо влияет на результаты хозяйственной деятельности организаций в других отраслях. Например, снижение заработной платы работников банков (финансовая отрасль) приводит к сокращению выручки торговых точек (розничная торговля), а также уменьшению мощностей производителей, например, продуктов питания (пищевая промышленность) и так далее.

Причины, побуждающие компании решаться на организационные преобразования в период спада деловой активности, как правило, очень схожи и могут различаться только отдельными отраслевыми особенностями или спецификой отдельной компании.

Основные преимущества и недостатки изменения организационной структуры компаний можно классифицировать на несколько основных групп в зависимости от того, на каком уровне происходят организационные преобразования :

 на уровне всей компании (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне высшего руководства),

 на уровне функциональных подразделений (соответствует принятию решений об организационных преобразованиях на уровне руководства функциональных подразделений), или

 на уровне отдельных сотрудников.

На уровне всей компании нынешний кризис предоставляет высшему руководству беспрецедентные возможности для критического анализа организационной структуры компании и принятия обоснованных решений о необходимости определенных структурных преобразований. В случае реорганизации руководители получают возможность взглянуть на иную структуру той же самой компании, что позволяет принимать обоснованное решение о целесообразности сохранения либо же видоизменения неэффективных структурных подразделений.

К числу отрицательных аспектов изменения организационной структуры в масштабах всей компании относится неопределенность внешней среды, в которой предполагается следует отнести организационную структуру организации. Нельзя не согласиться с тем, что изменчивость внешней среды осложняет планирование и прогнозирование в любой период, однако в период серьезных экономических потрясений степень неопределенности и рисков повышаются в значительной степени, что влечет краткосрочный временной горизонт прогнозов (при их наличии в принципе).

Среди преимуществ реструктуризации на уровне функциональных подразделений можно выделить уменьшение затрат в связи с сокращением штата и уменьшением или видоизменением объемов выполняемых работ.

В качестве главного преимущества организационных изменений для от-дельных сотрудников целесообразно назвать перспективы их карьерного и профессионального роста. В случае реорганизации и перехода оставшихся сотрудников в новые подразделения такие сотрудники приобретают новый опыт, который при стабилизации экономической ситуации способен помочь их восхождению по карьерной лестнице в данной компании или в рамках иной организации на более высокую позицию.

Следует отметить, что практически любое структурное преобразование приводит к изменению (в большинстве случаев увеличению) круга обязанно-стей сотрудников, что также способствует развитию их профессиональных умений и навыков. Вместе с тем на уровне рядовых сотрудников расширение круга обязанностей следует рассматривать и в качестве недостатка, поскольку оказываются практически нереализуемыми требования о повышении их денежного вознаграждения за расширение должностных обязанностей и сферы ответственности.

3.3 Пути совершенствования структуры фирмы в условиях рынка

В настоящее время рыночная экономика постоянно претерпевает всевозможные изменения и это в свою очередь сказывается на функционировании фирмы. Для продолжения успешной деятельности организации необходимо в кратчайшие сроки принимать решения об изменениях во внешних и внутренних факторах, оказывающих влияние на деятельности организации. В сегодняшних условиях последствий экономического кризиса у большинства организаций на российском рынке возникает острая потребность в изменении структуры управления, выработке программ по управлению деятельностью персонала в новых условиях внешней среды. Очевидно, что любой серьезный кризис представляет собой угрозу выживанию организации. Помимо этого, необходимо еще и учитывать интересы сотрудников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. В период спада рынка повышенного внимания требует персонал в организациях ресторанного бизнеса, поскольку слабое мотивационное поле может повлиять на результативность предпринимаемых попыток пережить сложные для организации время. Очевидно, что ход реализации социально - экономических преобразований, напрямую связанный с уровнем профессионализма кадров, требует изменений в подходах к организации и функционированию системы управления персоналом на предприятии. Для того чтобы обеспечить эффективность управления, необходимо найти способы полностью использовать энергию удовлетворенности сотрудников и их мотивации в рационально организованной трудовой деятельности. Для этого необходимо, во-первых, выстроить концепцию управления персоналом, т.е. способ выполнения основных функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль), осуществление которых напрямую влияет на эффективность организации; а во-вторых, обеспечить обмен знаний между сотрудниками как основу их профессионального развития. В то же время необходимо иметь еще одно условие: необходимо, чтобы сами работники были открытыми новым возможностям. Поэтому система управления должна быть направлена на достижение высокой производительности труда, создание таких стимулов, мотиваторов и условий, которые обеспечат достижение эффективности организации в долгосрочной перспективе. Помимо того, что необходимо еще и учитывать интересы работников, чтобы организация могла полноценно функционировать в среде, которая предъявляет высокие требования. От правильно разработки структуры зависит эффективность управления [24, с.86].

Для совершенствования развития и деятельности организационной структуры предприятия В. Ж. Дубровский выдвигает четыре группы факторов, на которые необходимо обращать внимание и контролировать:

маневренность производства;
показатели эффективности производства;
способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности;
способность изменять свои организационные формы и приспосабливать организационную структуру к существующим условиям [5, с. 225].

Организационные структуры предприятия постоянно находятся в движении, они модифицируются в соответствии с изменяющимися условиями. лагоприятная среда управления возможна в том случае, если при решении конкретной задачи возможно получение максимального результата. Согласованность собственных целей компании, персонала, руководителя организации с интересами общества, клиентов, партнеров позволяет минимизировать многие косвенные расходы, связанных с решением правовых проблем, негативного психологического отношения этических ограничений. В зависимости ресурсов организации и поставленных целей руководитель при управлении персоналом должен прибегать к различным видам стратегии, при этом оперативно изменять их, дополняя одну другой: защита, нападение либо нейтралитет.Исходя из того, какие меры предпринимаются в организации по снижению рисков и повышения эффективности, увеличиваются перспективы повышения результатов работы компании(см.рис.1.).Рис.1. Факторы повышения экономической эффективности управленияСистема управления персоналом должна учитывать специфику внешней и внутренней среды, что не провоцировать агрессивности. Это может происходить, если при выстраивании целей организации не принимают во внимание то, что они могут ущемлять чьи-то права, находиться в остром противоречии с системой общественных ценностей. Противоречия и наиболее яркие конфликты с внешней средой возникают у тех компаний, которые занимаются противоправной, нелегальной деятельностью. Поэтому современное управление предъявляет особые требования к управленцам успешных компаний. Правильно организованная в компании система управления способствует раскрытию личностного и профессионального потенциала коллектива, повышению уровня знаний и мотивации персонала, включая развитие карьерных амбиций сотрудников внутри компании, без потери квалифицированных и трудоспособных кадров. Важным является также то, чтобы сами работники были настроены на продуктивную работу, хотели развиваться, расти духовно, были готовы работать в команде, проявляли в отношениях гибкость и адаптивность. Современный успешный руководитель – это управляющий, обладающий профессиональным управленческим менталитетом и творческим подходом к своей работе, отличается стремлением браться за решение сложных задач, высокими коммуникативными навыками, аналитическими мышлением и ответственностью за результат собственного труда.

В связи с этим менеджмент однозначно отнести к сфере, которую принято называть «свободным искусством». В данном случае «свободным» предполагает, что в управления сталкиваешься с необходимостью самопознания, мудрости в отношении с людьми и лидерства; «искусством», либо «умением», поскольку менеджмент взаимосвязан с конкретными знаниями, умениями и навыками в их практическом воплощении. Навыки и знания в сфере эмоционального интеллекта становятся базовыми для менеджеров компаний в сфере управления социально-психологическим климатом в организации, поскольку только при понимании психологии человека и развитых человеческих качествах менеджер способен создать благоприятный климат. Для того чтобы климат был хорошим, требуются значительные усилия и ответственность, как руководства компании, так и членов коллектива. [15]. Для того чтобы процесс оптимизации организационной структуры не представлял каких-либо сложностей и проблем для персонала необходимо придерживаться определенных правил:

высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;
наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» — терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т. д.;
применить отдельный подход к авторитетным работникам и руководителям, провести с ними предварительное обсуждение планируемых мероприятий, таким образом заручиться их поддержкой;
закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия, документооборот и компьютеризацию;
проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников
[2, с. 314].

Итак, организационная структура представляет собой взаимосвязь должностных единиц и персонала, направленную на максимальное удовлетворение потребностей бизнес-процессов в специалистах необходимой квалификации. Обычно организационная структура разрабатывается в результате построения модели бизнес-процессов и задает устойчивые взаимосвязи должностных единиц, существующие в течение длительного периода взаимосвязи должностных единиц существующие в течение длительного периода деятельности предприятия. Для реализации же краткосрочных или среднесрочных проектов могут создаваться временные структуры, которые существуют только в процессе жизненного цикла проекта и прекращают свое существование по его завершении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, проведенное в работе исследование позволило установить, что организационная структура – один из элементов базовой части системы управления. Поэтому от правильно выбранной формы организационной структуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы.

Организационная структура каждой фирмы требует постоянного мониторинга, так как невозможно построить ее однажды и сохранять без изменений, не нарушая эффективного функционирования фирмы.

Стратегия и организационная структура управления бизнес-системой неразрывно связаны между собой. Могут меняться состав партнеров, состояние рыночной конъюнктуры, условия конкуренции, масштабы и виды взаимодействия, система международного или государственного регулирования. В этих условиях организационная структура должна обеспечивать маневренность и гибкость производства, а также минимизировать возможные конфликты между текущим производством и внедрением новых бизнес-технологий.

Влияние факторов внешней среды на организационную структуру является опосредованным, так как внешние переменные требуют от организации изменения ее поведения, пересмотра ее стратегии. А уже стратегия определяет требованиям, как к организационной структуре, так и к другим подсистемам фирмы.

Не существует универсального, оптимального для всех видов фирм типа организационной структуры. Собственно, как и во всех процессах управления, в проектировании организации существуют только структуры, наиболее подходящие для решения поставленных на определённом этапе задач.

Совершенствование организационной структуры направлено на повышение эффективности функционирования фирмы, а также его развития. Развитие является комплексом изменений, придающих новое качество организации, повышающее ее эффективность.

Адаптационный механизм управления организационной структурой направлен на приведение организационной структуры в соответствие с внутренними и внешними переменными, оказывающими воздействие на предприятие, что позволит обеспечить его динамическое равновесие во внешней среде и повысить его устойчивость.

Целью процесса преобразования организационной структуры является определение такого набора ее параметров, значение которых в совокупности создает структуру, отвечающую новым требованиям среды фирмы.

Проведенный анализ показал, что организационная структура компании ООО «Адидас» построена по линейно-функциональному типу. В плюсах линейно-функциональной организационной системы можно отметить централизованный контроль, который помогает решать задачи фирмы, максимальная эффективность даже в условиях ограниченности продукции и рынков, функциональная специализация и опыт; высокий уровень реализации потенциала сотрудников. К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры можно отнести недостаточно четкую ответственность подразделений за принятые решения, возможны конфликты из-за ресурсов (как правило, финансовых), кроме того, этот тип организационной структуры недостаточно гибкий и не может быстро подстраиваться под изменяющиеся условия внешней среды.

Совершенствование организационной структуры является инструментом, целью реализации которого должно стать улучшение показателей внутренней эффективности деятельности фирмы (рентабельность, фондоотдача), и повышение экономической, экологической и энергетической безопасности населения, проживающего на территории, обслуживаемой фирмы. В связи с чем, фирме предлагается внести изменения в организационную структуру путем сокращения управленческого персонала и сотрудников.

Ожидается, что предложенные рекомендации позволят фирме в первый год их применения выйти на безубыточное функционирование, а затем в последующие годы и на новый прибыльный этап развития. Разработанные предложения по совершенствованию организационной структуры фирмы должны быть весьма эффективными и позволят компании извлечь дополнительную прибыль.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Баскакова О. В. Экономика предприятия (организации): Учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 372 с.
Бурко Р. А., Соколкова В. Д. Выбор и обоснование организационной структуры предприятия // Молодой ученый. – 2014. – №7. – С. 313-315.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 4-е изд, переаб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008. – 670 с.
Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. - ХХVI, 662 с.
Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И., Ярин Г. А. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. – Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004. – 356с.
Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Мутовин. — М.: Альпина, 2009. — 400 с.
Карташова В.Н., Приходько А.В. Экономика организации (предприятия): Учебник для средних специальных учебных заведений. – М.: Приор-издат, 2006. – 160с.
Кондратьева, М.Н. Экономика предприятия: учебное пособие / М.Н. Кондратьева, Е.В. Баландина. – Ульяновск: УсГТУ, 2011. – 174 с.
Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m48/ (Дата обращения 20.07.2019).
Кунцман, М.В. Микроэкономика: курс лекций / М.В. Кунцман. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: МАДИ, 2015. – 140 с.
Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 269 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2009. – 720 с.
Общая и производственная структура предприятия, его инфраструктура [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studopedia.ru/4_106272_vopros--obshchaya-i-proizvodstvennaya-struktura-predpriyatiya-ego-infrastruktura.html4716 (Дата обращения 20.07.2019).
Руткаускас, Т.К. Экономика предприятия: учебник / Т. К. Руткаускас, Г. И. Журухин. – Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. ун-та, 2014. – 290 с.
Словарь экономических терминов [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://tochka.com/info/glossary/?srch=%D0%9E%D0%9F%D0%A2%D0%98%D0%9C%D0%98%D0%97%D0%90%D0%A6%D0%98%D0%AF (Дата обращения 20.07.2019).
Стерхов И. В. Изменение типа организационной структуры управления предприятия как инструмент повышения эффективности его деятельности // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXV междунар. науч.-практ. конф. № 25. – Новосибирск: СибАК, 2013.
Стровский Л.Е. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. –498 с.
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 736с.
Чечевицына Л. Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов / Л. Н. Чечевицына, И. Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. –400 с.
Чечевицына Л.Н. Экономика организации: учеб.пособие/ Л.Н. Чечевицына, Е.В. Хачадурова. – Ростов н/Д: Феникс, 2016. – 382 с.
Шегда А.В. Теоретические основы исследования организационных структур предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://econbooks.ru/books/part/4716 (Дата обращения 20.07.2019).
Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов. 5-е изд. / Под ред. акад. В. М. Семенова. – СПб.: Питер, 2008. – 416 с.
Яркина Т.В. Учебное пособие. – М.: Российский гуманитарный интернет-университет (РГИУ), 2005. – 85 с.

Приложение 1

Организационная структура Центрального офиса ООО «Адидас»

Генеральный директор

Исполнительный директор

Секретарь

Бухгалтерия

Отдел дизайна

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Группа администраторов

Юридический отдел

Служба безопасности

Отдел копирайтеров

Отдел продаж

Служба IT

Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). - Уфа: Лето, 2014. - С. 127. ↑