Управление поведением в конфликтных ситуациях (теоретическое исследование и изучение способов и форм управления поведением в конфликтной ситуации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение конфликта может иметь большое значение для организационных действий, так как развитие предприятия неизбежно объединено с конфликтами. Решение проблемы организационного поведения может требовать понимания динамики и причин развития конфликтных ситуаций. Методы поведения в конфликтной ситуации достаточно многообразны, как многообразны и способы управления конфликтами. Конфликты, которые связанны с трудовой деятельностью, составляют существенную часть конфликтов. Таким образом, тема моей работы считается актуальной. Таким образом, каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликты, возникающие в его предприятии или подразделении, ибо его последствия могут приносить большой ущерб.

Цель моей работы заключается в проведении теоретического исследования и изучении способов и форм управления поведением в конфликтной ситуации. Моя работа подразумевает решение следующих задач:

- исследовать конфликт и его формы;

- изучить стратегию поведения;

- изучить методы разрешения споров;

- анализировать поведение и действия руководителя.

1. Теория управления конфликтами

1.1. Характеристика и определение конфликта

Приступая к теме исследуемой работы можно сказать, что управление поведением в конфликтной ситуации, шагом первоочередным считается определение сути конфликтных ситуаций.^[1]

"Конфликт является столкновением двух или более, по-разному направленных сил с целью осуществления их интересов в условии противодействия. Конфликты приносят не только вред. Конфликты могут прояснять отношения и продвигать прогресс".^[2]

"Под конфликтом можно понимать столкновение тенденций противоположно направленных в психике отдельных людей, во взаимоотношениях человека, их неформальных и формальных объединений, различием обусловленное позиций, взглядов, целей. На предприятии конфликты всегда выливаются в определенное поведение, воздействуя, нарушающие интересов иных людей".^[3]

"Конфликты собой представляет стихийно возникающие противостояния между многообразными сторонами, организации или группы, поведение лица, которое может препятствовать или ограничивает иных участников в достижении своих целей".^[4]

Анализы экономической литературы, показывают, что все наличествующие разнообразные определения конфликтов подчеркивают противоречия, которые возникают между людьми по поводу несовпадения их взглядов, интересов, стремлений и прочее. Это противоречие может проявиться в форме взаимного противодействия людей, их открытого активного столкновения.^[5]

Понятие "конфликт" считается синонимом определенных понятий, к ним относятся:
1	спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели
2	единоборство — вооруженный конфликт
3	борьба — столкновение индивидуальных соперников
4	скандал — публичное столкновение или шумная ссора

В условии совместной работы, жизни или похожего бизнеса интересы участников все время не могут быть согласованными. К главным точкам рассогласования можно отнести:

• Отсутствие баланса между ответственностью;
• Отсутствие баланса между правами;
• Права;
• Цели;
• Интересы.^[6]

Для конфликтных ситуаций часто характерны неопределенность исходов, что обусловливается несовпадениями интересов участников, их различиями в психологических аспектах, случайными обстоятельствами. Но, тем не менее, в некоторых случаях последствия конфликтов могут быть прямо прогнозируемыми.^[7]

Обычно люди вступают в конфликтные ситуации лишь в значимых для них ситуациях. Тогда когда не видят возможность ее модифицировать (в некоторых случаях из солидарности). Методы поведения в конфликтной ситуации достаточно многообразны, как многообразны и способы управления конфликтами. Конфликты, которые связанны с трудовой деятельностью, составляют существенную часть конфликтов. Тем не менее, в большинстве случаев, люди стараются не осложнять отношения и сохранять свою человеческую сдержанность.^[8]

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между следующими аспектами
1	персоналом (например, рабочими и менеджерами)
2	группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией)
3	структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями)
4	разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ)

Некоторые участники конфликтных ситуаций, преследуя свои собственные цели, становятся более деятельными его инициаторами, иные, имея интерес в тех или иных исходах, материально, морально или организационно поддерживать одну из какой либо стороны, третьи могут занимать выжидательные позиции, остальные люди, которые заинтересованы в завершении противостояний, для этого совершают все возможные действия.^[9]

1.2 Конфликтные ситуации как процесс

Конфликт, как правило, рассматривается в широком смысле этого понятия как процесс, который состоит из нескольких этапов.^[10]

На первом этапе могут складываться конфликтные ситуации, в которых находятся противоборствующие друг другу стороны, и сами стороны могут иметь определённые интересы, цели и потребности. Посягательство одних сторон на какие-либо из потребностей других сторон создают социально-психологические основы конфликтов.^[11]

Противоречия, пока еще не переходящие в конфликты, - конфликтные ситуации. Это такое соединение человеческих интересов и потребностей, которые объективно создают почву для реальных противоборств между многообразными социальными субъектами.^[12]

Конфликтные ситуации могут объективно складываться, помимо желания и воли сторон, противоборствующих друг другу (сокращение штатов в трудовых коллективах), а может быть создан или намеренно спровоцирован одной или всеми сторонами.^[13]

Но все ситуации определяются действительными событиями, а также ее субъективными значениями зависит от того, какие объяснения дает таким событиям все стороны, в соответствии с которыми она может начинать действовать в ходе развития конфликтных ситуаций. Главной чертой такой ситуации - возникновения предметов конфликтных ситуаций.^[14]

"Предметы конфликтов - это то основные противоречия, из-за которых и ради разрешения которых стороны могут в борьбу вступать".^[15]

Конфликтные ситуации могут обостриться под влиянием инцидентов, представляющих собой вторые фазы конфликтных ситуаций. Эти события или обстоятельства, которое служат толчками или поводами к столкновениям. Они могут быть целенаправленно спровоцированы или происходить в силу сложившихся обстоятельств, наличествовать реально либо в воображениях лиц.^[16]

Противостояние может становиться открытым и проявляться в разных формах конфликтного поведения, которое направлено на то, чтобы формировать у оппонента свои интересы реализовывать. Далее происходит последующее обострение конфликтных ситуаций.^[17]

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы
1	бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников)
2	саботаж (сознательное нанесение ущерба другим)
3	травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств)
4	словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников)
5	массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Окончание конфликта. В число результатов конфликтов можно отнести:

• перестройка предприятия;
• распад коллектива;
• обновление коллектива;
• перестановки кадров;
• поиск "козла отпущения".^[18]

1.3 Виды конфликтов

Причины конфликтов не всегда будут поддаваться логической реконструкции, ибо иногда включают иррациональные составляющие, а проявления внешнего характера часто не будут давать представления об их настоящем характере. Причины, которые, как правило, в основе любого конфликта лежат, могут быть производственными, организационными, а также межличностными конфликтами.^[19]

Организационные конфликтные ситуации могут возникать из-за рассогласования формального организационного начала и реального поведения членов предприятия. К примеру, работники по каким-либо причинам не будут выполнять требований, которые предъявляются со стороны предприятия к нему (бессовестно выполняют свои обязанности, а также нарушает трудовые дисциплины и прочее).^[20]

Организационные конфликты могут возникать и в результате не надлежащей качественной должностной инструкций (когда требования к работникам неконкретны, противоречивы), непродуманных распределений обязанностей должностных".^[21]

Конфликты производственного направления, как правило, возникают в результате низкой степени управления и организации труда. Причинами подобного рода конфликта морально могут быть устаревшее оборудование, некачественное помещение для работы, нормы выработки необоснованные, информированность менеджера недостаточная, по тому или другого вопроса и управленческие неквалифицированные решения, невысокая квалификация сотрудников и прочее.^[22]

"Конфликты межличностного направления в основном происходят из-за несовпадения человеческих ценностей, , установок, норм поведения друг к другу личной неприязни и прочее. Подобные конфликты могут осуществляться как при отсутствии, так и при наличии объективных внутрипроизводственных или организационных причин, и быть следствием производственного или организационного конфликта. В таком случае разногласия на деловых основах переходят во взаимные личные не принимаемые факты".^[23]

Данная форма конфликта также может проявляться в форме столкновения личностей, когда человек с отличными чертами характера, ценностями и взглядами не в состоянии друг с другом ладить. Подобные люди совместно плохо работают, много времени затрачивают на развитие такого конфликта и над противником победы.^[24]

Производственный и организационный конфликты чаще носят конструктивный характер, после чего прекращаются, как только решаются проблемы, вызвавшие столкновения сторон. Межличностные конфликты, как правило, принимают более жесткие формы протекания и носят более затяжные характеры.^[25]

В теории менеджмента могут существовать также такие формы конфликтов как:

• Межгрупповой;
• Группой;
• Между личностью;
• Межличностный;
• Внутри личностный.^[26]

"Внутри личностный конфликт это своеобразная разновидность конфликтов, которая не соответствует данным выше определениям конфликта. Если работники получают взаимоисключающие или противоречивые задачи, то у них возникают внутренние конфликты.^[27]

Бывают и иные формы внутри личностных конфликтов. К примеру, он может возникать в ситуациях, когда способы или же цель ее достижения выдвигают в противоречие с нравственными определенными принципами личности или ценностями.^[28]

В таком случае достижение целей, удовлетворение значимых потребностей сопровождается переживаниями негативными, а также угрызениями совести. Вообще при внутри личностном конфликте людям присущи эмоциональная неудовлетворенность, психическое напряжение, борьба мотивов, раздвоение личности и прочее.^[29]

Переживаемые тягостные эмоциональные состояния, раздражительность могут формировать почву для эмоциональных взрывов, поводом к которым послужить может всякий пустяк. Внутри личностный конфликт часто считается предвестниками межличностных конфликтов.^[30]

Межличностные конфликты — это самые распространенные конфликты. Причины его многообразны и могут иметь производственные или организационные основы или являться чисто психологическими конфликтами. На производстве данная борьба руководителей за ресурсы ограниченные, рабочее время, рабочую силу, одобрение проекта и прочее.^[31]

"К конфликтам между личностями и группами можно относить конфликты между руководителями и группами, членов группы или групп. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте".^[32]

В число примеров ситуаций, в которых возникают такие формы конфликтов, могут быть следующие из них: руководители приходят в подразделения со стороны или принимают руководства уже сложившимися коллективами.^[33]

В таких случаях конфликты могут возникать по разным причинам, к ним относятся
1	если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует
2	если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, дол жен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека
3	если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя

Между отдельными личностями и группами могут возникать конфликты, если эти личности занимают позиции, отличающиеся от позиций группы. Как известно, группы неформальные реализовывают контроль над поведениями своих членов и могут требовать от них соблюдения правил, норм, принятых в группе, нарушение данных правил, могут привести к конфликтам.^[34]

"Межгрупповые конфликты могут очень пагубно сказываться на результатах деятельности предприятия, наносить предприятию большой урон, в связи с тем, что в таком конфликте могут быть задействованы представители структурного подразделения, руководители разных уровней, отделы, творческие группы и прочее. Такие противоборствующие группы насчитывают существенное количество людей, и работу предприятия в результате конфликта бывают парализованы". Яркими примерами межгрупповых конфликтов считается конфликт между профсоюзами и администрациями. У конфликтов есть причины, главными из которых считаются ограниченность ресурсов, который делится, различия в ценностях, целях, представлениях, различия в степени образования, манере поведения сотрудников предприятия и прочее.^[35]

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Характеристика ролевых конфликтов

Определенные сложности создают управление и выявление ролевыми конфликтами, которые возникают, прежде всего, в тех случаях, когда личность в предприятии несовместимые команды получает относительно соответствующих действий.^[36]

"Ролью является то, что должен делать человек для того, чтобы свое право подтверждать на какие-либо определенные положения на предприятии. Роль может включать в себя ценности и отношения, а также характерные формы поведения. На предприятии каждой должности отвечает обусловленная деятельность, которая устанавливает собою роли таких должностей с точки зрения предприятия".^[37]

Предприятие формирует функциональные обязанности, которые устанавливает деятельность людей, занимающихся данной должностью, и связь этих должностей с иными должностями в предприятии. Как формальные (оперативные и административные), так и неформальные (на основе дружбы и по интересам) группы письменно установленных правил могут не иметь, но все же правила членами группы соблюдаются. Следовательно, имеются определенные статус иерархий и отвечающие роли, которые, считаясь неофициальными или официальными, составляют неотъемлемые части предприятия.^[38]

Любой человек реализовывает множественные роли, одновременно выполняемые, так как человек занимает обусловленное место в многообразных группах и предприятиях. У всех роли являются очертанием, т.е. индивидуальными ожиданиями определенного поведения от людей в определенной роли, так как большинство групп от роли собственные ожидания имеют.^[39]

Для человека, играющего многие разные роли, каждый из которых имеет не простые очертания, характерна наибольшая сложность поведения индивидуального характера. Очертания роли и многочисленные роли могут представлять собой многочисленные формы концепций. Важность тех или иных концепций определяются возможными трудностями тех или иных специфических ролей, особенно в очертаниях организационного характера. Это часто может привести к противоречиям роли индивидов.^[40]

Многообразные индивиды по-разному воспринимают поведение, которое с ролью связанно. В организационной структуре предприятия точность восприятия ролей может иметь обусловленное влияние на деятельность людей. Но в предприятии могут быть 3 многообразные восприятия одних и тех же ролей, которые очень сильно могут не совпадать и увеличивать еще сильнее возможность противоречия ролей:

• Восприятие организации является положением, которое занимают индивиды в предприятии, собой сумму представляет организационно определенных ролей людей, включающих в себя служебные инстанции, связанные с занимаемыми положениями, власти, функций и обязанностей данного положения, но все такие роли, как это устанавливается предприятием, относятся к положениям, а не к личности;
• Восприятие групп является восприятием ролей, развиваются, что индивидов связывает с многообразными как неформальными, так и формальными группами, к которым они могут принадлежать, но со временем ожидания модифицируются и могут не совпадать или совпадать с восприятием ролей предприятия;
• Восприятие индивида является любой человек, который может занимать определенное положение в предприятии или группе. При этом такие люди четко воспринимают свои роли, на его восприятие могут оказывать влияние его социальная принадлежность и прошлое, так как они могут оказывать влияние на основные отношения и ценности, с которыми люди приходят в предприятие, и на восприятие своих ролей. В результате наличия многочисленного количества роли и очертания ролей человек имеет возможность сталкиваться со сложными ситуациями, когда его деятельность в одних ролях мешает работе в других ролях. В качестве членов групп человек может испытывать сильнейшее давление отказываться перед собой от своего "я" и своих обязательств в обмен на внутреннюю групповую лояльность. Тогда, когда это реализовывается, человек сталкивается с ситуациями, которые известны как ролевые конфликты.^[41]

Главные проблемы поведения человека в группах могут быть связаны с множественного количества ролей и трудностями совмещения ролей при исполнении, что и может привести к ролевым конфликтам. Следовательно, можно рассмотреть главные формы конфликтов, которые связанны с ролями человека в группе.^[42]

"Личностно-ролевые конфликты являются конфликтами между ролью и личностью. Они происходят тогда, когда требования исполнять роли угрожают базовыми ценностями, потребностями личности. К примеру: когда от дисциплинированных работников ожидают нарушения трудовых графиков дисциплины или некоторых правил в сфере безопасности трудовой деятельности".^[43]

Внутри ролевые конфликты. Роль, которую исполняют индивиды, нередко представляют собой противоречивые системы, либо реально, либо в восприятии индивиды. В первом случае причинами внутри ролевого конфликта считаются неясные должностные и плохо продуманные инструкции, во втором – не затрагивание их со стороны самих работников в силу их слабых компетенций.^[44]

2.2 Стратегии и стили поведения людей конфликтных ситуациях

В современном мире, в реальности, очень сложно выяснить истинную причину конфликтных ситуаций и находить адекватные методы их разрешения.^[45]

Каждый руководитель, как правило, заинтересован в том, чтобы конфликты, возникающие в его предприятии или подразделении, были преодолены как можно быстрее (пресечен, прекращен или исчерпан), ибо их последствия могут приносить большой ущерб.^[46]

Это может достигаться как усилиями оппонентов (скоординированными, совместными или односторонними), так и при активных участиях третьих сторон (самих руководителей или посредников).^[47]

Правомерно можно говорить о трех моделях поведения лиц, являющихся участниками конфликтных ситуаций
1	деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ
2	конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением)
3	конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех

В связи с этим интересны исследования Томаса К.У. и Килменна Р.Х.^[48]

1.Наиболее типичными являются стили конкуренции, т.е. стремления к односторонним выигрышам, в первую очередь удовлетворению собственных интересов. Из чего проистекает желание лиц надавить на партнеров, навязывать им свои интересы, применяя для этого власть методом принуждения.^[49]

Подобный стиль может быть результативен, если руководители имеют большую власть над подчиненным, должен принимать непопулярные решения и у него имеется достаточно полномочий для принятия подобного шага; с подчиненными взаимодействует, которые предпочитают стиль авторитарный. Тем не менее, у образованных персоналов подобный стиль возмущение может вызвать. Данная стратегия, редко может приносить, долгосрочные результаты, так как проигравшие стороны могут не поддерживать решения, принятые вопреки ее воле, или даже стараться его саботировать.^[50]

2.Сущность стилей компромисса может заключаться в том, что стороны будут пытаться разногласия урегулировать, идя на уступки с обоих сторон.^[51]

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях
1	Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью
2	Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение
3	Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого
4	Другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными
5	Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять

Способность к компромиссам в управленческих ситуациях ценится высоко, так как это может свести к минимуму недоброжелательность, что часто может давать возможность быстро разрешать конфликтные ситуации, это ведет к удовлетворению сторон.^[52]

Тем не менее, применение компромисса на ранних стадиях конфликта, возникших по важным проблемам, может сокращать поиск альтернатив, это в свою очередь может повышать вероятность принятия неверных решений. Недостатком такого стиля считается и то, что одна из сторон имеет возможность преувеличить свои требования, для того чтобы после показаться великодушной личностью или уступать ранее другим лицам.^[53]

3.Стиль приспособления может обозначать, что одна из лиц, являющаяся стороной, имеет возможность не пытаться в целях восстановления нормальной рабочей обстановки и сглаживания атмосферы отстоять собственные интересы.^[54]

Наиболее характерные и свойственные ситуации, в которых используется данный стиль, заключается в следующем
1	Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта
2	Предмет разногласия не важен для одного из участников
3	Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения
4	У участника недостаточно шансов для победы

Следует помнить также, что в таком случае, в результате "забывания" проблем, которая лежит в конфликтной основе, может наступать покой и мир, но проблемы остаются, и в конечном счете могут происходить так называемые "взрывы".^[55]

4. Уклонение или игнорирование. Обычно является стилем, который избирается, если конфликты не затрагивают прямых интересов лиц, являющихся сторонами. Либо появляющиеся проблемы не столь важны для сторон и у них отсутствует необходимость отстаивать свои права и на ее решение время тратить.^[56]

Конфликтующие стороны используют стиль уклонения, если они:
1	считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами
2	знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу
3	обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
4	хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение
5	считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию
6	когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Стиль также можно использовать, когда дело приходится с конфликтной личностью иметь.^[57]

Если причины конфликтов субъективны, подобные стратегии благоприятны. Она может дать возможность осмыслить ситуацию, успокоиться и к выводу прийти, о том, что для противостояния не находится основ, и хорошие отношения на перспективу сохранять. Если же конфликты объективны, то данная стратегия может привести к проигрышам участников, в связи с тем, что время затягивается, а причины, которые его вызвали, не только сохраняются, но и усугубиться могут. Но продолжительное сохранение ситуаций может участников привести к поиску психологических разрядок, к примеру, к агрессии против лиц являющихся посторонними.^[58]

5.Стиль сотрудничества является наиболее трудной из всех, но вместе с тем наиболее результативной при разрешении конфликтов. Она является совместной выработкой решения, удовлетворяющих интересов всех сторон.

В процессе подобного совместный опыт приобретается и для последующей интеграции широкая информация, может создаваться атмосфера сотрудничества.^[59]

Стороны могут признавать разницу во мнениях и способны знакомиться с иной точкой зрения, чтобы понимать причины конфликтных ситуаций и находить курс действий, который приемлем для всех. Любой, кто применяет подобный стиль, не будет стараться добиваться своих целей за счет остальных, а скорее будет стараться находить оптимальные варианты решений.^[60]

Определено, что там, где обе стороны выигрывают, более склонны осуществлять принятые решения, так как, они терпимы для них, и они сами принимали участие во всех процессах разрешения конфликтов.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях
1	если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение
2	основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов
3	существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной
4	необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из складывающихся в практических отношениях задач, которые стоят перед руководителями, - разрешение конфликтных ситуаций. Здесь могут быть важны как знания многосторонней направленности, так и мастерство, опыт, искусство формировать решения нестандартного характера.^[61]

Важно сосредоточивать внимание над управлением теми конфликтными ситуациями, в которые руководство предприятия втягивается в силу обстоятельств со временем складывающихся, ошибок управленцев либо в работе сбоев. Подобного рода конфликтные ситуации должны разрешаться с потерями минимального размера для предприятия.^[62]

Разрешение конфликтных ситуаций на двух уровнях возможно
1	частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту
2	полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне

"Управление конфликтными ситуациями является процессом целенаправленного влияния на персонал предприятия с целью самоустранения причин, которые порождают конфликты, и приведения поведения участниц и участников конфликтных ситуаций в соответствие с нормами, которые во взаимоотношениях сложились".^[63]

Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта
1	Определите проблему в категориях целей, а не решений
2	После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон
3	Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны
4	Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией
5	Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны

Таким образом, если конфликтные ситуации преобразуются таким образом, что будут вынуждены стороны прекращать конфликтные действия, но у них сохраняются стремление достигать первоначальные цели, то конфликты разрешены частично. Как правило, вводя санкции и административные запреты, руководители добиваются разрешения конфликта лишь частично.^[64]

В случае управления конфликтами главное внимание следует сосредоточивать на позициях участников конфликта и предметах конфликта, не делать акцент на личностных особенностях участников конфликта; важно проявлять сдержанность, беспристрастность, не делать преждевременные и поспешные выводы.

Для разрешения конфликтов более успешно руководителям, прежде всего необходимо реалистически оценивать конфликтные ситуации, а это может предполагать следующее
1	различать повод конфликта и его причины
2	определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон)
3	уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы
4	определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте

Существует множество способов управления конфликтными ситуациями. Всех их можно подразделить на 2 категории, к ним относятся: межличностные и структурные.

2.4 Действия и поведение руководителя в конфликтных ситуациях

Существует много результативных методов управления конфликтными ситуациями. Всех их можно подразделить на 2 категории: межличностные и структурные. Нет необходимости считать причинами конфликтов простые различия характеров, хотя, конечно же, и это может быть причиной конфликтной ситуации в определенном случае.^[65]

"Управление конфликтами собой представляет сознательную деятельность в отношении к лицу, осуществляемую на всех стадия его формирования, завершения конфликта и развития. Немаловажно, не блокировать формирование противоречий, а стремиться разрешать его неконфликтными методами. Управление конфликтными ситуациями включает их конструктивное завершение и предупреждение".^[66]

Руководители должны начать с анализа причин фактической значимости, а затем применять методику соответствующего уровня.^[67] Для того чтобы избегать конфликтов между сотрудниками и с сотрудниками, следует осуществить следующие пункты:

• в общении с подчинённым использовать более спокойный тон голоса и вежливость к нему в сочетании с твердостью, при этом не допускать грубость в обращении с сотрудником, потому что с помощью грубости нельзя добиваться желаемых результатов. Наоборот, руководители чаще всего получают отрицательные результаты, так как подчиненные вместо работы зацикливаются на переживаниях и обиде;^[68]
• ругать сотрудников за некачественно выполненную работу только с глазу на глаз, в связи с тем, что кулуарные разговоры спасают сотрудника от позора. Взамен руководители могут рассчитывать на благодарность, а также заверение, что совершенное больше не повторится; в противном случае сотрудники вместо того, чтобы исправить свои ошибки, будут по поводу пережитого позора тратить время на переживания;^[69]
• хвалить сотрудников за качественно выполненную работу при всем коллективе, в связи с тем, что человеку приятно всегда, когда его усилия замечают руководители, и тем более делают это при всех сотрудниках; в противном случае они станут считать, что их успехи не нужны никому, и в дальнейшем стараться качественно работать, не будут;^[70]
• не допускать случаев панибратства в отношениях с подчиненным, необходимо соблюдение субординации, иначе невозможно станет ничего требовать от них;^[71]
• быть объективными в отношении всех сотрудников. Это обозначает, что руководители должны понижать или повышать в должности, увольнять и штрафовать сотрудников по справедливости. Относится ко всем сотрудникам одинаково. Критериями для повышения могут быть только стабильное и успешное выполнение обязанностей и задач сотрудников. А для наказания — стабильно плохое выполнение обязанностей. Иметь нелюбимых и любимчиков сотрудников не является допустимым, так как хорошо работающие сотрудники с "неудобными" характерами лучше, чем плохо работающие подлизы;^[72]
• арбитра выступать, а не в роли адвоката одной из сторон, объективно лучше всего выслушать обе стороны, а после принимать объективные решения;^[73]
• быть вне конфликтных ситуаций, не участвовать в спорах и склоках, сплетни не передавать, так как, находясь конфликтных ситуаций, его ликвидировать вовремя легче;^[74]
• пресекать решительно склоки, ябедничество и сплетни. Для чего на первый раз можно оштрафовать уличенных в этом сотрудников и строго предупреждать их о недопустимости поведения подобного уровня. А если это не поможет, то таких сотрудников нужно увольнять, чтобы прецедентов не создавать; так же необходимо поступать и с теми, кто свыкнулся по любому поводу "выступать", и этим мешая другим работать;^[75]

Менеджеры обязаны тратить свое рабочее временя на то, чтобы улаживать конфликты. Это связанно с тем, что менеджеры в условиях межгрупповых конфликтов работают неизбежно, они улаживать вынуждены их. Неспособность совершать подобное может привести к катастрофическим последствиям. Конфликтные ситуации способны вызывать у сотрудника чувство отчуждения, приводить к отставкам и снижать результативность работы.^[76]

Руководители должны помнить, что конфликтные ситуации могут через официальный орган третьей стороны разрешаться. В лице третьей стороны может быть более крупное предприятие, которое просто приказывает прекращать конфликтное поведение, угрожая тем самым увольнять (как в случаях правительством запрещения локаутов и стачек в спорах трудовых, которые могут угрожать национальным интересам), либо это может быть посредник.^[77]

Менеджеры должны понимать, что, так как причины конфликтных ситуаций различны, методы их разрешения также отличаются в зависимости от обстоятельств. Подбор подходящих способов разрешения конфликтных ситуаций зависит от множества факторов, включая характер взаимоотношений и основания его возникновения между конфликтующими группами и менеджерами.^[78]

Меры по минимизации конфликтов
1	временные паузы и обдумывания перед действиями
2	меры по формированию доверия
3	усилия по пониманию мотивов конфликта
4	выслушивание всех заинтересованных сторон
5	поддерживание позиции равноценного обмена
6	деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами
7	готовность признавать ошибки
8	поддерживание равного статуса всех участников конфликта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Могу заключить вывод, что в общении в деловых контактах можно возникновению скрывать или конфликтов из-за непонимания настоящих мотивов человеческого поведения. С людьми, в контактах необходимо терпимость проявлять, а также сдержанность. Довольно часто мотивы поведения другие, их можно приписывать. Наглость и заносчивость могут под собой скрывать застенчивость и робость, а также уязвимость. Беспокойство и страх могут маскироваться под гневом и злостью. Плохое настроение объясняется усталостью. Если в коллективе возникают конфликты, не следует от него уходить. Важно уметь не переводить конфликтные ситуации в конфликт, так как силовые влияния обычно связаны с переживаниями эмоционального характера.

Если конфликты уже успели перерасти в конфликты, то очень важно с эмоциональным настроем работать. Умение решать конфликтные ситуации зависит от умения трансформировать общее представление участников в партнеров из врагов.

Неумение разряжать конфликтные ситуации, понимать ошибки и просчитывать причины постоянных напряженностей. Нужно не забывать, что конфликтом надлежит, управлять умело до того, как он становится настолько сильными, что приобретают свойства деструктивного характера. Главная причина конфликта заключается в том, что друг от друга люди зависят, всем нужны понимание и сочувствие, поддержка и расположение другого, необходимо, чтобы кто-то смог разделить убеждения.

Конфликт является сигналом того, что происходило что-то плохое в коммуникациях или появлялись какие-то разногласия. У многих специальных навыков в управлении конфликтами нет, так как им необходимы соответствующая практика и рекомендации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с

2. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с

3. Блинов А.О., Угрюмова Н.В., - Теория менеджмента: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 304с
4. Бородушко И.В., Лукашевича В.В., - Основы менеджмента: учебник. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с
5. Дейнека А.В., - Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 288с
6. Дейнека А.В., - Управление персоналом: Учебник. Изд. Дашков и к, 2013г., 291с
7. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с
8. Маслова Е.Л., - Менеджмент: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2015г., 333с
9. Фомичев А.Н., - Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Изд. Дашков и к, 2014г., 468с
10. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с

1. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

2. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

3. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

4. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

5. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

6. Дейнека А.В., - Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 288с ↑

7. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

8. ↑

9. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

10. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

11. Дейнека А.В., - Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 288с ↑

12. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

13. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

14. Дейнека А.В., - Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 288с ↑

15. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

16. Дейнека А.В., - Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 288с ↑

17. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

18. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

19. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

20. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

21. Блинов А.О., Угрюмова Н.В., - Теория менеджмента: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 304с ↑

22. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

23. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

24. Блинов А.О., Угрюмова Н.В., - Теория менеджмента: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 304с ↑

25. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

26. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

27. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

28. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

29. Блинов А.О., Угрюмова Н.В., - Теория менеджмента: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 304с ↑

30. Фомичев А.Н., - Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Изд. Дашков и к, 2014г., 468с ↑

31. Блинов А.О., Угрюмова Н.В., - Теория менеджмента: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2014г., 304с ↑

32. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

33. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

34. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

35. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

36. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

37. Фомичев А.Н., - Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Изд. Дашков и к, 2014г., 468с ↑

38. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

39. Фомичев А.Н., - Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Изд. Дашков и к, 2014г., 468с ↑

40. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

41. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

42. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

43. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

44. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

45. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

46. Бородушко И.В., Лукашевича В.В., - Основы менеджмента: учебник. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

47. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

48. Бородушко И.В., Лукашевича В.В., - Основы менеджмента: учебник. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

49. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

50. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

51. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

52. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

53. Бородушко И.В., Лукашевича В.В., - Основы менеджмента: учебник. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

54. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

55. Маслова Е.Л., - Менеджмент: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2015г., 333с ↑

56. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

57. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

58. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

59. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

60. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

61. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

62. Маслова Е.Л., - Менеджмент: Учебник для бакалавров. Изд. Дашков и к, 2015г., 333с ↑

63. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

64. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

65. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

66. Дейнека А.В., - Управление персоналом: Учебник. Изд. Дашков и к, 2013г., 291с ↑

67. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

68. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

69. Дейнека А.В., - Управление персоналом: Учебник. Изд. Дашков и к, 2013г., 291с ↑

70. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

71. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

72. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

73. Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л., - Управление персоналом: Учебник для вузов. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 563с ↑

74. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

75. Яськов Е.Ф., - Теория организации: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 271с ↑

76. Балдин К.В., Уткин В.Б., Воробьев С.Н., - Управленческие решения: Учебник. Изд. Дашков и к, 2014г., 495с ↑

77. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б., - Инновационный менеджмент: учебное пособие. Изд. Юнити-Дана, 2012г., 364с ↑

78. Дейнека А.В., - Управление персоналом: Учебник. Изд. Дашков и к, 2013г., 291с ↑