Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективная проектная команда

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. По данным Российской ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ», около 40 % целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы и 25 % мирового бюджета тратится на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, снизить риски неуспеха проектов. Другая интересная статистика говорит о том, что участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена.

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием управленческих команд. Для управления командой проекта требуются различные управленческие навыки по организации командной работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной команды. Управление командой предполагает наличие комбинации навыков, среди которых особое значение приобретают навыки общения, урегулирования конфликтов, навыки ведения переговоров и осуществления руководства.

Цель работы – исследование подходов к созданию эффективных проектных команд.

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

исследовать понятие и принципы формирования проектных команд;
рассмотреть проблемы распределения ролей в командах проекта;
провести инициализацию проекта в ООО «МК-Амур»;
разработать структурную модель проекта;
разработать команду проекта;
разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности команды проекта.

Объектом исследования является проект ООО «МК-Амур».

Предметом исследования являются технологии создания эффективной командой проекта.

Методическую базу исследования составили методы анализа теоретических источников, планирования, экспертной оценки и др.

В качестве информационной базы использовал научные пособия, а также научные статьи и материалы научно-практических конференций по тематике исследования; внутренние регламенты ООО «МК-Амур» (документация отдела персонала и проектная документация).

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды проекта

1.1. Понятие и принципы формирования команды проекта

Ключевыми характеристиками проекта являются его самые важные критерии: качество, время и стоимость. От баланса этих критериев и их взаимосвязанности зависит сам проект (чем дольше время, тем выше стоимость, чем выше качество, тем дольше время). Конечно, естественная цель реализации проекта — это наилучшее качество по наименьшей стоимости и в кратчайшие сроки. Эти показатели целиком и полностью зависят от степени организованности планирования и реализации проекта, основным действующим
лицом, где выступает команда проекта^[1].

Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными обшей
целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта^[2].

В научной литературе различают также команду управления проектом (члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление
проектом, включал представителей некоторых участников проекта и технический персонал). Однако для небольших проектов эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта, поэтому для простоты будем подразумевать, что все члены команды проекта вовлечены в его реализацию^[3].

Здесь важно отметить, что для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность.

К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовлеченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом
рисков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на
эффективность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; понимание целей и потребностей заказчика и выстраивание
реализации проекта в соответствии с ними^[4].

Однако, наличие внешних условий не гарантирует эффективную реализацию проекта. Одним из самых важных моментов для реализации проекта является компетентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду проекта и координирует процессы реализации проекта.

На практике, однако, можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из работников компании, и для реализации проекта
приглашают внешнего менеджера.

Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав команды крайне важен^[5]. При его формировании необходимо достигнуть
гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем
каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы^[6].

Таким образом, в процессе набора команды проекта важно учитывать следующие факторы:

1. Компетентность и специальные навыки потенциального члена;

2. Соответствие навыков и компетенций потребностям проекта;

3. Умение работать в команде;

4. Определение командной роли потенциального участника.

Также, одним из ключевых факторов успешной реализации проекта является система связи (коммуникации) между членами проекта, которая позволяет эффективно координировать действия участников проекта. Это прямая обязанность руководителя проекта. Руководитель проекта тратит порядка 90% своего времени на взаимодействие и коммуникации с различными стейкхолдерами проекта^[7].

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременной подготовки, сбора и хранения информации по
проекту; а также ее распространения между участниками проекта. К ним относятся:

1. Планирование коммуникаций (Communications Planning);

2. Определение потребностей участников проекта в информации и формах коммуникаций (кому: когда и какая информация необходима);

3. Распространение информации (Information Distribution);

4. Своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта;

5. Отчетность по исполнению (Performance Reporting);

6. Распространение информации о текущем состоянии, прогрессе и прогнозах выполнения работ проекта;

7. Управление Участниками Проекта (Manage Stakeholders);

8. Удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем.

От эффективности управления коммуникациями в целом зависит скорость реализации проекта, что влияет и на сроки, и на качество, и на стоимость проекта^[8].

Управление проектами — перспективная и важная область менеджмента, и ключевым элементом при реализации проектов являются люди. В командной работе присутствует всё: обмен опытом, работа, мысли, чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения, успех. От того, насколько эффективно выстроена работа и взаимодействие команды проекта, насколько участники вовлечены в реализацию проекта, насколько компетентен руководитель в области управления проектами зависит соблюдение необходимого баланса ключевых факторов проекта — стоимость-время-качество^[9].

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности^[10].

Согласно стандарту управления проектами PMBOK, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта^[11]. В задачи команды управления проектом входит: наблюдение за деятельностью команды; урегулирование конфликтов; оценка работы членов команды.

Управление командой проекта усложняется, если проект выполняется в рамках матричной структуры организации, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта^[12].

1.2. Проблемы распределения ролей в команде проекта

Команда проекта как специфическая организационной структура, является одним из признаков проектной деятельности и представляет собой совокупность специалистов, ответственных за достижение целей проекта, при этом не дублирующих друг друга по компетенциям и навыкам.

Каждый член команды проекта должен выполнять индивидуальную ролевую нагрузку: реализовывать необходимые работы и нести ответственность, предписанные данной роли^[13].

Обычно в команде проекта выделяют следующие роли: менеджер проекта, менеджер по качеству, менеджер по стоимости, менеджеры по материальным и человеческим ресурсам, менеджер по рискам, координатор и руководители этапов^[14].

При выполнении крупных проектов обычно довольно четко распределяются ролевые нагрузки между членами команды проекта, за каждой ролью закрепляется отдельный сотрудник. Однако при реализации типичных для организации проектов, в особенности средних и малых, на практике такого четкого распределения ролей не происходит. Исключение составляет формализованное выделение роли менеджера проекта. При этом подразумевается, что около 4–8 сотрудников, являющихся представителями различных функциональных отделов в организации, должны выполнять определенные функции, работы или даже этапы по данному проекту, хотя вся ответственность по достижению целей проекта лежит на менеджере проекта. Если не были достигнуты запланированные результаты проекта, то все бремя ответственности ложится на менеджера проекта. При этом руководство фирмы не учитывает, что за результативность проекта также отвечают все специалисты, принимающие ключевые решения по основным процессам управления проектом^[15].

Ситуации, когда фактически команда проекта состоит из одного менеджера проекта, совмещающего все ролевые нагрузки, характеризуются следующими проблемами:

1) совмещение ролей исполнителя и проверяющего (за планирование, утверждение, реализацию и приемку работы отвечает один человек – менеджер проекта);

2) теряется ценность проектного управления, так как проекты выполняются по шаблону;

3) нехватка стратегически важных ресурсов для проекта как материальных, так и человеческих, связанных с отсутствием отлаженного механизма согласования ресурсов, которые могут быть использованы в других проектах;

4) низкое качество выполнения не профильных для менеджера функций, например, расчет бюджета проекта, в случае если проект предполагает значительное отклонение в бюджете от ранее реализованных типичных проектов^[16];

5) необходимость постоянного дополнительного консультирования у профильных специалистов (по качеству, рискам, стоимости, содержанию работ), которые в отдельные моменты времени могут быть недоступны или недостаточно мотивированы на неформальное участие в проекте^[17].

Для решения обозначенных выше проблем при формировании команды автор рекомендует, во-первых, выделять менеджера по качеству без совмещения с любыми другими ролями, что обеспечит беспристрастное отношение к планированию и контролю качества проекта^[18].

Во-вторых, в функциональных подразделениях предприятия рекомендуется назначить сотрудников, которые привлекаются к участию в проектах на любых стадиях и в любых формах (консультации, выполнение отдельных работ и функций). При этом необходимо официально включить их в состав команды для закрепления ролевой нагрузки, затем обеспечить понимание функций, закрепленных за данной ролью и предоставить полномочия, необходимые для ее выполнения, и не забывать про мотивацию, как минимум, материальную. Рекомендуется менеджеров по ресурсам и качеству привлекать из функциональных подразделений. Менеджер проекта в малых типичных проектах может совмещать роли руководителей этапов, менеджера по рискам и по стоимости (при возможности консультаций с бухгалтерией). Не стоит забывать о координаторе, который может выступать в качестве помощника менеджера проекта.

Таким образом, предлагаемое совмещение ролевых нагрузок при реализации типичных проектов позволит избежать ряда проблем, негативно отражающихся как на процессе выполнения проекта, так и на достижении его целей^[19].

Выводы. Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными обшей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта.

Для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность.

По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Глава 2. Формирование команды проекта на примере ООО «МК-Амур»

2.1. Инициация проекта

Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до
принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте. Процесс инициации проекта включает в себя придание проекту инвестиционной
привлекательности и его дальнейшее продвижение. Суть процесса инициации проекта заключается в принятии решений о запуске и дальнейшем переходе из одной фазы в другую.

Основным направлением ООО «МК-Амур» является реализация металлопроката, так же, компания предлагает обработку металлопродукции, изготовление металлоконструкций, доставку металлопроката собственным автотранспортом.

Сильными сторонами организации являются: высококвалифицированный персонал; наличие постоянных поставщиков; известность компании на рынке; многопрофильность деятельности.

Слабыми сторонами являются: отсутствие собственного капитала для развития компании; отсутствие ремонта или сервисного обслуживания машин и оборудования; высокая зависимость от поставщиков металла; низкий уровень технического оснащения предприятия.

Конкурентами в городе Благовещенск являются АО «УПТК Амурстрой», АО «Сталепромышленная компания», ООО «Новая металлобаза»,
ООО «Олимп металл».

Таблица 1

Основные проблемы в деятельности ООО «МК-Амур»

Проблема	Формулировка проблемы			Возможность применения проектного подхода для решения (+ есть; - нет)
	Назывная	Причинно- следственная	Антитезисная
1	Отсутствие финансирования на развитие предприятия	Отсутствие финансирования предприятие не развивается	Несмотря на отсутствие финансирования, предприятие является конкурентоспособным	+

Продолжение таблицы 1

Узкий спектр предоставляемых услуг металлопроката

Долгое время не

покупалось новое оборудование, вследствие чего расширить
спектр услуг
было невозможно

Несмотря на небольшой спектр предоставляемых услуг у предприятия много потребителей

Отсутствие интереса собственника
предприятия в
его развитии

Собственник

больше развивает другие предприятия, также

принадлежащие
ему

Несмотря на отсутствие интереса руководства предприятия,

коллектив развивает

деятельность компании

Далее проанализируем воздействие внешней и внутренней среды на
решение выявленных проблем. Анализ внешней и внутренней среды помогает выявить слабые и сильные стороны организации, а также возможности и угрозы. Благодаря сильным сторонам и возможностям найдем правильное решение проблем, при минимальных затратах. Если же не сделать такого
анализа, то при выборе решения проблем рискуем не найти оптимального
выхода из проблемы, и выбрать вариант с большими затратами времени и
других ресурсов. В таблице 2 приведём движущие и сдерживающие силы
решения проблемы.

Таблица 2

Воздействие внешней и внутренней среды на решение проблем с

применением проектного подхода

Проблема	Движущие силы (способствующие решению проблемы)	Сдерживающие силы (препятствующие решению проблемы)
1	Возможность привлечь инвесторов для развития предприятия	Отсутствие финансовых средств на развитие компании
2	Появление нового усовершенствованного оборудования	Рост цен на современную технику
3	Демократический стиль руководства	Некачественная система мотивации (отсутствие поощрения)

Проанализировав проблемы, выбрана приоритетной проблема №2: узкий
спектр предоставляемых услуг.

Базовые варианты решения приоритетной проблемы:

1. Повысить техническое состояние предприятия;

2. Внедрить систему планово-предупредительного ремонта оборудования;

3. Расширить спектр услуг за счёт выхода на новые рынки товаров и услуг в г. Благовещенск.

Из базовых вариантов решения приоритетной проблемы необходимо
выбрать наиболее приемлемый вариант. Выбор наиболее приемлемого варианта проектного решения проблемы представлен в таблице 3.

Оценка производится с помощью группы экспертов по 5-ти бальной
шкале, где 5 баллов - наивысший бал для критерия, 1 — наименьший бал для
критерия. Экспертом выступает — заместитель директора по коммерческим
вопросам ООО «Многоотраслевая компания Амур».

Таблица 3

Выбор наиболее приемлемого варианта проектного решения
проблемы

Критерий оценки	Вес критерия	Взвешенная оценка вариантов
		1		2		3
		Оценка эксперта	Взвешенная оценка	Оценка эксперта	Взвешенная оценка	Оценка эксперта	Взвешенная оценка
Финансовые затраты	0,30	4	1,2	3	0,9	2	0,6
Лояльность сотрудников	0,50	2	0,3	2	0,3	3	0,45
Затраты времени	0,10	3	0,4	3	0,3	3	0,40
Получаемый эффект	0,45	5	2,25	2	0,9	4	1,8
Итоговая оценка	1,00	-	4,15	-	2,4		3,25

Таким образом, наиболее приемлемым вариантом решения проблемы, по мнению эксперта, является повышение технического состояния, так как этот вариант набрал наибольшую сумму баллов.

Рабочее название проекта: Повышение технического состояния ООО
«МК-Амур».

Цель проекта — Повышение технического состояния ООО «МК-Амур» в г. Благовещенск за счёт улучшения конструкции бортового длинномера ISUZU Elf (установки полуприцепа МЗСА S31431.009), приобретение новой
модификации Козлового Крана, а также покупки нового оборудования (портальной установки плазменной резки, трубогибов, вальцовочного станка, сверлильного станка) до 31 августа 2017 г.

Проверка цели проекта на соответствие проводится с помощью критерия
SMART (таблица 4).

Таблица 4

Проверка целей проекта на соответствие критериям

Критерии	Описание
Конкретность	Повышение технического состояния ООО «МК-Амур»
Измеримость	полуприцеп МХА S31-131.009, модификация Козлового Крана, портальная установка плазменной резки, трубогибы, вальцовочный станок, сверлильный станок (шт)
Местоположение	Амурская область, г. Благовещенск, с. Чигири, ул. Центральная, 76
Реальность	Финансовые ресурсы
Ограничение по времени	До 31 августа2017 г.

Конечные ожидаемые результаты проекта: Повышение технического состояния ООО «МК-Амур»

Требования к качеству проекта: Высокое техническое состояние предприятия.

Заинтересованные стороны: Руководитель проекта инвесторы.

Заказчик: ООО «МК-Амур».

Целевая группа: физические и юридические лица.

В процессе реализации проекта будет использован следующий вариант: проект реализуется в рамках организации.

В связи с этим появляются три возможности:

1. Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управление проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

2. Классическая организация проекта (отдельная организационная структура в рамках организационной структуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно важна работа над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и
дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Руководитель проекта и некоторые члены команды проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной работы.

3. Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и в зависимости от проекта привлекаются сотрудники-специалисты, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью.

Для данного проекта выбрана возможность 3.

Класс проекта: монопроект, потому что это отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

Тип проекта: технический (улучшение конструкции установленного оборудования, приобретение новой модификации оборудование, расширение парка оборудования).

Вид проекта: инвестиционный и инновационный.

Длительность: краткосрочная, потому что срок исполнения проекта
составляет 3 месяца.

Масштаб: Мелкий проект.

Определив цель, характер и результаты проекта, следует приступить к
построению структуры разбиения работ, который рекомендуется проводить по фазам жизненного цикла проекта до единичных работ.

Работы на фазе инициации:

1. Проведение анализа технического состояния ООО «МК-Амур».

2. Выявление потребности в изменениях.

3. Определение проекта повышения технического состояния ООО «МК-
Амур».

4. Выделение приоритетной проблемы, в соответствии с разработанными критериями.

5. Определение и сравнительная оценка альтернатив решения приоритетной проблемы.

6. Представление предложений, их апробация и экспертиза.

7. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Работы фазы отразим в виде «Дерева работ».

Дерево работ - структура работ или продуктов на каждом этапе планирования. Корнем дерева работ служит подпроект или планируемая задача определенной фазы проекта. Корень расчленяется на разделы, подразделы и пакеты работ. По всем работам определяются плановые затраты, критерии их завершения по времени, стоимости или качеству. Дерево работ показывает структуру работ или продуктов на каждом этапе инициации, то есть применяется контроль за ходом работ и за их управлением.

Таблица 5

Дерево работ проекта фаза инициации

№	Работы	Время проведения
И.1	Сбор исходных данных и анализ существующего технического состояния ООО «МК-Амур»	2 д.
И.2	Выявление потребности в изменениях	1 д.
И.3	Определение проекта: цели, задачи, результаты; основные требования и ограничительные условия; критерии, в соответствии с которыми будет осуществляться проект; уровень риска; окружение проекта потенциальные участники; требуемые время, ресурсы и средства	3 д.
И.4	Выделение приоритетной проблемы, в соответствии с разработанными критериями	1 д.
И.5	Определение и сравнительная оценка альтернатив решения приоритетной проблемы	2 д.
И.б	Представление предложений, их апробация и экспертиза	2 д.
И.7	Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы — 1 контрольная точка	1 д.
	ИТОГО	12 дней

Таблица 6

Структура разбиения работ проекта фаза инициации

№	Наименование работы
1	Сбор исходных данных и анализ существующего технического состояния (предварительное обследование) ООО «МК-Амур»
1.1	С бор документации
1.2	Оценка металлобазы
1.3	Оценка состояния установленного оборудования
2	Выявление потребности в изменениях
2.1	Выявление сильных и слабых сторон ООО «МК-Амур»
2.2	Анализ рынка металлопроката
3	Определение проекта повышения технического состояния ООО «МК-Амур»
3.1	Определение целей, задач, результатов
3.2	Основные требования и ограничительные условия
3.3	Разработка критериев, в соответствии с которыми будет осуществляться проект
3.4	Определение уровня риска
3.5	Выявление окружения проекта потенциальных участников
3.6	Расчет требуемого времени, ресурсов и средств
4	Выделение приоритетной проблемы, в соответствии с разработанными критериями
4.1	Определение движущих сил, способствующих решению проблемы
4.2	Определение сил, сдерживающих и препятствующих решению проблемы
4.3	Определение приоритетной проблемы
5	Определение и сравнительная оценка альтернатив
5.1	Определение базовых вариантов решения выявленной проблемы
6.	Представление предложений, их апробация и экспертиза
6.1	Выбор наиболее приемлемого варианта решения путем экспертной оценки
6.2	Создание концептуального образа организационных изменений
7	Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы

Чтобы понять необходимость осуществления проекта, необходимо изучить потенциальных потребителей продукта, созданного в результате реализации проекта, уровень конкуренции на рынке и определить характеристики конечного продукта. Именно поэтому начальная фаза проекта является важнейшей фазой проведения подготовительных работ.

2.2. Разработка структурных моделей проекта

Проект, как и любой алгоритм заданных шагов, имеет строгую и выверенную этапизацию и структуру. Структура проекта – разбивка (декомпозиция) проекта на иерархические компоненты для нужд управления проектом. Структура проекта представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией.

Таблица 7

Дерево работ проекта

№	Работы	Время проведения
И.1	Сбор исходных данных и анализ существующего технического состояния ООО «МК-Амур»	2 д.
И.2	Выявление потребности в повышении технического состояния ООО «МК-Амур»	1 д.
И.3	Определение проекта	3 д.
И.4	Выделение приоритетной проблемы, в соответствии с разработанными критериями	1 д.
И.5	Определение и сравнительная оценка альтернатив	2 д.
И.6	Представление предложений, их апробация и экспертиза	2 д.
И.7	Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы — 1 контрольная точка	1 д.
П.1	Формирование команды, участников проекта, назначение руководителя проекта	3 д.
П.2	Установление деловых контактов и изучение целей, мотиваций, требований заказчика	2 д.
П.З	Разработка концепции и основное содержание проекта повышения технического состояния ООО «МК-Амур»	З д.
П.4	Структурное планирование	5 д.
П.5	Выявление резервов повышения технического состояния	5 д.
П.б	Получение одобрения на продолжение работ —2 контрольная точка	1д.
Р.1	Поиск поставщиков, заключение контрактов	4 д.
Р.2	Полный ввод в действие разработанной системы управления проектом	4 д.
Р.З	Покупка и монтаж полуприцепа МЗСА S31431.009 для бортового длинномерa ISUZU Elf	З д.
Р.4	Приобретение и установка новой модификации Козлового Крана с грузоподъёмностью до 50 т.	5 д.
Р.5	Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками	5 д.
Р.6	Расширение парка оборудования за счёт приобретения нового оборудования	12 д.
Р.7	Ввод в действие нового оборудования, новых модификаций. Проверка на наличие проблем	5 д.
Р.8	Решение возникающих проблем и задач — 3 контрольная точка	З д.
3.1	Планирование процесса завершения проекта	2 д.
3.2	Подготовка документации, сдача объекта и закупленного оборудования, завершение подготовки кадров для эксплуатации создаваемого объекта	4 д.
3.3	Оценка результатов проекта и подведение итогов	З д.
3.4	Закрытие работ и проекта	5 д.
3.5	Презентация заверенного проекта заказчику, обсуждение.	6 д.
3.6	Расформирование команды проекта — 4 контрольная точка	1 д.
		93 д.

Общая продолжительность проекта – 93 дня.

Составление календарного плана-графика проекта включает в себя несколько аспектов. Необходимо спланировать сроки и длительности работ,
определить их последовательность и взаимосвязи, учесть стоимость этих работ и ресурсов. В дальнейшем, когда проект перейдет на стадию исполнения, то есть практической реализации запланированных действий, именно по этому плану-графику отслеживается ход выполнения работ. При отклонении от
первоначального плана проекта вносятся соответствующие изменения.

Начало проекта - 1 июня 2017 г.

Календарный план данного проекта представим в таблице 8.

Таблица 8

Календарный план проекта

Обозначение операции	Наименование работ	Сроки выполнения	Отметка о наличии контрольных точек
1	2	3	4
И.1	С бор исходные данных и анализ существующего технического состояния ООО «МК-Амур»	06.01.2017- 06.03.2017
И.2	Выявление потребности в повышении технического состояния ООО «МК-Амур»	06.06.2017- 06.07.2017
И.3	Определение проекта	06.07.2017- 06.11.2017
И.4	Выделение приоритетной проблемы, в соответствии с разработанными критериями	06.13.2017- 06.14.2017
И.5	Определение и сравнительная оценка альтернатив	06.15.2017- 06.17.2017
И.6	Представление предложений, их апробация и экспертиза	06.17.2017- 06.19.2017
И.7	Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы	06.20.2017- 06.21.2017	06.21.2017
П.1	Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды	06.22.2017- 06.25.2017
П. 2	Установление деловых контактов и изучение целей, мотиваций, требований заказчика	06.25.2017- 06.27.2017
П.З	Разработка концепции и основное содержание проекта повышения технического состояния ООО «МК-Амур»	06.27.2017- 06.29.2017
П.4	Структурное планирование	06.29.2017- 07.03.2017
П.5	Выявление резервов повышения технического состояния	07.03.2017- 07.07.2017
П.6	Получение одобрения на продолжение работ	07.07.2017- 07.08.2017	07.08.2017
Р.1	Поиск поставщиков, заключение контрактов	07.05.2017- 07.09.2017
Р.2	Полный ввод в действие разработанной системы управления проектом	07.09.2017- 07.12.2017
Р.З	Покупка и монтаж полуприцепа МЗСА 831431.009 для бортового длинномерa ISUZUElf	07.09.2017- 07.12.2017
Р.4	Приобретение и установка новой модификации Козлового Крана с грузоподъёмностью до 50 т.	07.09.2017- 07.13.2017

Продолжение таблицы 8

1	2	3	4
Р.5	Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в том числе запасами, покупками, поставками	07.11.2017- 07.15.2017

Таким образом, календарное планирование в управлении проектами — это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют
еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом).

2.3. Разработка команды проекта

Далее перейдем к разработке команды проекта, структуры команды
проекта.

Рисунок 1 — Организационная структура команды проекта

Вид организационной структуры команды проекта: функциональная.

Полномочия Руководителя проекта крайне незначительные. Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта 60 %.

Роль Руководителя проекта временная.

Обычное (рабочее) название Руководителя проекта: привлеченный менеджер проекта.

Статус команды проекта: временный.

Участники проекта:

1. Руководитель проекта (РП) — менеджер, текущая должность — менеджер.

2. Директор (Д) - директор ООО «МК-Амур».

3. Поставщики (ПС) - все, с кем заключены договоры на момент создания проекта.

4. Юрисконсульт (ЮК).

5. Бухгалтер (Б).

6. Рабочие (Р).

7. Бригада постоянных рабочих (БР) - рабочие ООО «МК-Амур».

Матрица РАЗУ (разделения административных задач управления) - функциональная матрица в управлении проектом, составная часть организационного инструментария управления проектом, позволяющая руководителю разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям проекта (внутри команды проекта), а также другим участникам проекта и обеспечить их комплексную реализацию. Представляет собой таблицу, столбцы которой отражают организационную структуру управления проектом (подразделения и должностные лица), а строки - перечень задач по управлению проектом. Поле матрицы заполняется условными обозначениями, характеризующими отношение конкретного исполнителя к решению конкретной задачи.

Таблица 9

Матрица распределения административных задач между
участниками проекта (РАЗУ)

Функции, работы участника проекта	РП	Д	ПС	ЮК	Б	Р	БР
Разработка концепции проекта	Р	У		С	Р
Формирование команды	!Р	У					Р
Разработка содержания плана
составление перечня работ	К,Х!	У		О	+ -		П
ресурсное обеспечение	К, X!	У		+ -	+ -		О
Структурное планирование
календарный график работ	Р,У!	С		С	У	С
бюджет	У	С			!Р,-
управление	Я	с
Заключение договоров	Х,Я	К	С	Р	Р	С
Утверждение плана	Р	!Р		с	С
Инструктаж исполнителей	Я!	P, К
Выделение денежных средств	Р	!У		К	+ -
Проверка качества	Я,Х	С		К
Анализ выполненных работ	Я				С
Инструктаж персонала	Я	К				Р

Пояснения к таблице:

Я - единоличное принятие решения

! – персональная ответственность

Р - участие в принятии коллективных решений

П - планирование

О - организация

К - контроль

X - координация

Пп - подготовка предложений

С - согласование

У - утверждение

+, - расчетные операции

М – мотивация

Выводы. Основным направлением ООО «МК-Амур» является реализация металлопроката, так же, компания предлагает обработку металлопродукции, изготовление металлоконструкций, доставку металлопроката собственным автотранспортом.

Рабочее название проекта: Повышение технического состояния ООО
«МК-Амур».

Конечные ожидаемые результаты проекта: Повышение технического состояния ООО «МК-Амур»

Заинтересованные стороны: Руководитель проекта инвесторы.

Заказчик: ООО «МК-Амур».

Организационная структура проекта построена на основе смешанной формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и в зависимости от проекта привлекаются сотрудники-специалисты, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью.

Вид организационной структуры команды проекта: функциональная.

Роль Руководителя проекта временная.

Обычное (рабочее) название Руководителя проекта: привлеченный менеджер проекта.

Статус команды проекта: временный.

Глава 3. Пути повышения эффективности команды проекта

Грамотная мотивация членов команды проекта – важнейший фактор эффективности ее работы.

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, по нашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «МК-Амур» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия. Расчет данных нормативов может осуществляться с учетом достижения необходимого уровня покрытия потребностей в воспроизводстве основных и оборотных фондов. Фонды предприятия в данном случае играют роль источника развития хозяйственного механизма в целом. Классификация фондов может быть успешно применена и к условиям распределения прибыли проектных команд. Среди воспроизводственных фондов следует выделить:

1. Фонд потребления - часть финансовых ресурсов предприятия, образованная за счет чистой прибыли, которая предусматривает покрытие следующих расходов предприятия: выплата премий и оказание единовременной помощи персоналу; медицинское и культурное обслуживание персонала. За счет фондов потребления оплачиваются: доходы (дивиденды, проценты) по акциям акционерам организации; дополнительно предоставленные по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпуска работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей; стипендии студентам и учащимся, направленным организациями на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения; путевки работниками их детям на лечение, отдых, экскурсии и путешествия; материальная помощь; расходы по оплате услуг поликлиникам по договорам, заключенным с органами здравоохранения на предоставление своим работникам медицинской помощи, по содержанию детей в дошкольных учебных учреждениях; другие льготы (оплата абонементов в группы здоровья, занятий в секциях, клубах, подписки на газеты и журналы, протезирования).

2. Фонд накопления - это часть дохода, используемая для прироста
производственных основных фондов и непроизводственных основных фондов, а также оборотных средств и резервов. Накопление - источник и непременное условие расширенного воспроизводства. Фонд накопления обеспечивает финансирование: инвестиционных проектов; капитальных вложений; систем безопасности; научных разработок; основных средств; финансовых вложений; выплат по долгосрочным кредитам и займам.

3. Фонд социальной сферы может использоваться, например, на коллективные нужды (проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий, праздников).

4. Фонд материального вознаграждения - сумма денежных средств, обеспечивающая материальное стимулирование участников проектных команд в соответствие с системой премирования по соответствующим показателям эффективности труда.

Предлагаемый процесс фондообразования представлен на рис. 2.

Рисунок 2 - Порядок распределения чистого дохода предприятия от реализации проекта^[20]

В соответствие с приведенной схемой, на первом этапе устанавливаются нормативные значения распределения полученного дохода от реализации проекта. При этом, часть полученного дохода отчисляется в централизованные фонды предприятия (90%), другая идет на пополнение фонда материального вознаграждения участников проекта (10%).

На втором этапе происходит распределение фонда материального поощрения проектной команды. Особую сложность на данном этапе представляет собой справедливое распределение фонда материального вознаграждения пропорционально трудовому вкладу каждого сотрудника в конечные результаты труда всей проектной команды. Такое распределение можно производить тремя способами:

1. Способ, основанный на пропорциональном распределение фонда материального поощрения, основанный на учете отработанного времени каждым участником проекта, а также трудоемкости выполненных им работ по реализации конкретного проекта. В определенной степени данный способ применяется в ООО «МК-Амур» в настоящее время.

2. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на оценке уровня выполнения (невыполнения) одного или нескольких ключевых показателей эффективности проекта - затрат на проект, процента выполнения проектного бюджета, процента полученной прибыли от реализации проекта (таблица 10).

Таблица 10

Сравнительная характеристика методов расчета показателей
эффективности проекта

Ключевые показатели эффективности проекта	Критерии начисления премии по показателю	Экономические цели проектной команды	Метод расчета
Затраты на проект	Не превышение сметы расходов на подготовку и реализацию проекта	Экономия затрат, связанных с использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов	Фонд определяется как сумма повременных ставок участвующих в проекте сотрудников. На основе оценки показателя эффективности всем участникам начисляется премия по каждому из проектов, размер которой отражает индивидуальный вклад в его выполнение. Возможно наличие резервного фонда, распределяемого в случае успешной реализации проекта.
Экономия бюджета проекта	Не превышение проектного бюджета	Эффективность бюджетных расходов	Премиальный фонд проекта формируется исходя из достигнутой экономии бюджетных расходов по проекту
Процент от дохода проекта	Обеспечение нормативного дохода проекта	Эффективная доходность проекта	Норматив дохода

3. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на индивидуальной оценке результативности участников проектных команд посредством выполнения (невыполнения) индивидуальных ключевых показателей эффективности труда. В этом случае оценка результативности сотрудников должна проводиться по следующим группам специалистов, определенных по принципу однородности решаемых задач: менеджеры и руководители проекта; специалисты - исполнители в проектной группе; специалисты, привлекаемые к участию в проекте для решения экспертных и разовых задач; функциональные руководители, непосредственно не участвующие в реализации проекта, но решающие вопросы по обеспечению проекта необходимыми трудовыми и материальными ресурсами.

В таблице 11 представлены возможные варианты показателей стимулирования участников проектных команд в соответствие с выделенными группами специалистов.

Таблица 11

Оценочные показатели эффективности труда участников проектных команд

Группы оценочных показателей	Варианты показателей	Критерии оценки эффективности труда	Количество набранных баллов
1	2	3	4
Показатели стимулирования менеджеров проектов	1. Обеспечение нормативной прибыли проекта (Нп = 15%). 2. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 3. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 4. Точное выполнение плана поступления денежных средств от реализации проекта.	Процент выполненных задач проектной командой	0-20
Показатели стимулирования привлекаемых специалистов, не включенных в проект (например, привлекаемые эксперты, сотрудники обслуживающих подразделений)	1. Качественное и своевременное выполнения заданий, консультации, заключений и экспертиз по вопросам реализации проекта. 2. Исполнительская дисциплина.	1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не выполнено	16-20 11-15 0-10
Показатели стимулирования рядовых участников проекта	1. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов. 2. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков. 3. Отсутствие претензий со стороны менеджера проекта к исполнительской и трудовой дисциплине.	1. Выполнено 2. Выполнено, но с замечаниями 3. Полностью не выполнено	16-20 11-15 0-10

Продолжение таблицы 11

Показатели
стимулирования
функциональных руководителей

1. Соблюдение обязательств по делегированию сотрудников для реализации целей проектных групп.
2. Отсутствие претензий со стороны менеджеров проекта к качеству труда и исполнительности делегированных руководителем сотрудников для участия в проекте.

1. Выполнено

2. Не выполнено

11-15
0-10

Степень выполнения (невыполнения) данных показателей, в свою очередь, определяется на основании критериев оценки результативности каждого из участников проектной команды с использованием балльно-факторного метода, заключающего, в свою очередь, в балльной оценке уровня выполнения того или иного показателя по заранее заданным критериям. Решение этой задачи тесно связано с разработкой возможных способов интерпретации результата сотрудника, учитывающих так называемые шкалы соотношений уровня премирования в соответствие с набранными баллами по результатам оценки. Далее формируется проект начисления премии по результатам участников проектной команды, при этом источником ее образования является полученный чистый доход от реализации проекта.

Расчет размера индивидуальный премии осуществляется с учетом количества набранных сотрудником баллов и установленных нормативов доходности реализуемого проекта. Распределение премии производится пропорционально вкладу каждого сотрудника в конечные итоги реализации этапов.

Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «МК-Амур», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды. Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат. В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Выводы. В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Заключение

Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными обшей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта.

Рабочее название проекта: Повышение технического состояния ООО
«МК-Амур».

Конечные ожидаемые результаты проекта: Повышение технического состояния ООО «МК-Амур».

Заинтересованные стороны: Руководитель проекта инвесторы.

Заказчик: ООО «МК-Амур».

Вид организационной структуры команды проекта: функциональная.

Роль Руководителя проекта временная.

Обычное (рабочее) название Руководителя проекта: привлеченный менеджер проекта.

Статус команды проекта: временный.

В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Список литературы

Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. - М.: ИПУ РАН, 2010.

Галкин Г. 10 правил повышения производительности проектов. [Электронный ресурс] URL: http://www.iemag.ru.

Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2010.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.

Командная работа [Электронный ресурс] / Консалтинговая группа «Лекс». – Режим доступа: http://www.lexgroup.ru/rus/ramp.

Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Эксмо, 2011.

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – 3-е издание, перераб. и допол. – М.: Кнорус, 2011.

Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2014.

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – 3-е издание, перераб. и допол. – М.: Кнрус, 2011. – С. 520–528. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2010.С.14. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2010.С.6. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2010.С.14. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2010.С.6. ↑
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – 3-е издание, перераб. и допол. – М.: Кнрус, 2011. – С. 520–528. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2010.С.14. ↑
Геллерт М., Новак К. Все о командоообразовании. М., Спб, изд-во «Вершина», 2010.С.6. ↑
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – 3-е издание, перераб. и допол. – М.: Кнрус, 2011. – С. 520–528. ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.С.30. ↑
Галкин Г. 10 правил повышения производительности проектов. [Электронный ресурс] URL: http://www.iemag.ru (дата обращения: 26.10.2015). ↑
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – 3-е издание, перераб. и допол. – М.: Кнрус, 2011. – С. 520–528. ↑
Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2014. – С. 22.

↑
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.С.36. ↑
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Эксмо, 2011. — С. 32. ↑
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Эксмо, 2011. — С. 32. ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.С.36. ↑
Командная работа [Электронный ресурс] / Консалтинговая группа «Лекс». – Режим доступа: http://www.lexgroup.ru/rus/ramp. ↑
Полковников А. В. Управление проектами / Полковников А. В., Дубовик М. Ф. — М.: Эксмо, 2011. — С. 32. ↑
Составлено автором. ↑

Эффективная проектная команда

Введение

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды проекта

1.1. Понятие и принципы формирования команды проекта

1.2. Проблемы распределения ролей в команде проекта

Глава 2. Формирование команды проекта на примере ООО «МК-Амур»

2.1. Инициация проекта

2.2. Разработка структурных моделей проекта

2.3. Разработка команды проекта

Глава 3. Пути повышения эффективности команды проекта

Заключение

Список литературы

Хэлдман К. Управление проектами. Быстрый старт. – М.: ДМК Пресс, 2014. – С. 22.