Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Очевидно, что в современных условиях уровень конфликтности и профессионального стресса в трудовом коллективе многих организаций является достаточно высоким. Это обусловлено различными экономическими, социальными, демографическими и психологическими причинами, одной из которых является отсутствие должного уровня конфликтологической компетентности руководителей организации. Происходящие в РФ социально-экономические реформы сопровождаются повышением уровня деструктивной конфликтности и социального напряжения в различных социальных институтах, в том числе и среди сотрудников банковской сферы.

Основой конфликта всегда являются противоречия между интересами субъектов. Поэтому лучший и наиболее результативный путь разрешения конфликтов – устранение такого рода противоречий. Но гораздо важнее и эффективнее предупреждение нежелательного конфликта, чем его прекращение или разрушение.

Управление конфликтами и стрессами в банковской сфере – это стратегия кадровой политики, предполагающая наличие принципов, методов, позволяющих проводить диагностику и мониторинг источников и причин возникновения конфликтов и стрессов в трудовом коллективе и создавать программы, направленные на разрешение конфликтов. Таким образом, эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного представления об общей природе и специфике данного типа конфликтов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами.

Объектом исследования является Дополнительный офис в «Москве» ПАО Банк ВТБ 24.   

Предметом исследования являются социально-экономические условия для реализации предупреждения конфликтных ситуаций в социальных группах банковской организации.

Целью исследования является разработка мероприятий по предотвращению конфликтных ситуаций и повышению эффективности их решения в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО Банк «ВТБ 24».

Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:

1. изучить теоретические основы проблемы управления конфликтами;
2. исследовать конфликтные ситуации и факторы, оказывающие влияние на развитие конфликтов на примере Дополнительного офиса в «Москве» ПАО Банк «ВТБ 24»
3. разработать рекомендации по определению системы мер по предупреждению конфликтов;

Теоретико-методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области конфликтологии, управление персоналом, кадрового консалтинга, менеджмента

Структура исследования. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретические основы проблемы управления конфликтами

1.1. Сущность и типология конфликтов и их роль, в управлении организацией

Понятие конфликта принадлежит и к повседневности, и к науке, которая наделяет его своим особым содержанием. Конфликты возникают постоянно: в транспорте, в магазине, в близком кругу, предприятии или организации.

Слово «конфликт» происходит от латинского conflicto и означает «столкновение, борьба» [18, с.233].

При осуществлении управленческих процессов подобные столкновения могут привести к очень неприятным результатам, поэтому требуют к себе особого внимания.

Конфликты могут проявляться в самых разных обстоятельствах и характерны для любой развивающейся системы.

Внутренние конфликты являются отражением проблем функционирования организации как целостной системы.

Четкий ответ на вопрос, какой системой управлять и какие у нее цели, позволяет уменьшить их остроту [25, с.210].

Внутренняя среда организации включает в себя несколько составляющих [26, с.89]:

• социальная подсистема, куда входят работники организации и весь комплекс их профессиональных взаимодействий;
• организационная подсистема, состоящая из коммуникационных процессов; субординации, распределение полномочий, трудовой распорядок и пр.;
• информационная подсистема, куда входят организационно- технические средства, необходимые для точного и регулярного функционирования информации в организации;
• производственно-техническая подсистема, состоящая из совокупности всего комплекса средств производства – сырье, материалы, оборудование и др.;
• экономическая подсистема, состоящая из совокупности экономических процессов – движение денежных средств, право собственности и пр.

В системе внешней среды выделяют экономическую, политическую, правовую, социальную, технологическую и другие составляющие.

Типология по источникам конфликта [26, с.89].

1. Структурные конфликты, возникшие между структурными подразделениями предприятия. Причинами таких конфликтов являются противоречия в выполняемых сторонами конфликта задачах.
2. Инновационные конфликты, связанные с процессом развития организации, ее структурными изменениями. Причинами таких конфликтов могут быть:

• изменения организационной структуры;
• ошибки в распределении функций;
• нарушение привычных норм, правил межличностного взаимоотношения;
• несоответствие квалификации сотрудников внедряемым инновационным изменениям.

1. Позиционные конфликты, причиной которых является приоритет и значимость тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри самой организации). Основные причины таких конфликтов: различие в задачах и целях, стоящих перед коллективом; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации.
2. Ресурсные конфликты, встречающиеся в процессе распределения и использования ресурсов. Причинами таких конфликтов становятся: ограниченные ресурсы; несправедливое или нецелесообразное распределение ресурсов.
3. Динамические конфликты, связанные с социально-психологической динамикой в организации. Причинами таких конфликтов являются социально-психологические составляющие, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации.

Классификация по типам функциональной системы [27, с.34]:

1. Организационно-технологические конфликты, причиной возникновения являются рассогласование формальных организационных начал, несбалансированность рабочих мест, нарушения технологических процессов.
2. Конфликты в социально-экономической системе организации. Основные причины таких конфликтов связаны с нарушениями расчета заработной платы и оплаты труда, несовершенная система стимулирования, просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, непропорциональное распределении ресурсов и финансов между подразделениями организации.
3. Конфликты в административно-управленческой системе предприятия, вызваны вышеперечисленными экономическими и организационно-технологическими причинами, невыполнением руководства своих обещаний, нарушение договорных обязательств, сокрытие информации о реальном состоянии дел в организации.
4. Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации внутри предприятия. Основой таких конфликтов являются противоречия в системе формальных и неформальных отношений и интересов, несовпадение формальных и неформальных методов решения задач.
5. Конфликты, связанные с нарушением социально-психологической системы отношений внутри организации.

Основные причины конфликтов: нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе; противоречия и нарушения групповых норм; борьба за лидерство; межгрупповое столкновение интересов, приоритетов, целей, ценностей.

Приведенные выше классификации конфликтов редко удается четко идентифицировать, зачастую они тесно взаимосвязаны и переплетены, несмотря на свои отличительные черты.

Конфликт в организации является результатом накопительного процесса, проходящего определенные этапы, иногда в течение длительного времени.

Руководитель всей организации или ее структурного подразделения должен уметь предупреждать, управлять и разрешать конфликты, при этом управление конфликтами в организации результативно только в случае понимания природы их возникновения.

Также важно, чтобы руководитель сам придерживался неконфликтного поведения, имел объективный взгляд на конфликтные ситуации, поддерживал и поощрял здоровый социально-психологический климат в коллективе.

1.2. Модели поведения и типы конфликтных личностей

Что бы ни послужило толчком, все конфликты в организации будут относиться к одному из основных типов, либо к их сочетанию [28, с.234]:

• Внутриличностный - конфликтная ситуация возникает вследствие несоответствия требований к работнику и его собственных умений и знаний. Для личности в этом случае характерна неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе и стабильности своего положения в организации.

Внутриличностный конфликт возникает, когда сотрудник пытается достичь нескольких целей, взаимоисключающих друг друга. Наиболее ярко это можно продемонстрировать на выпускнике университета, который пытается найти работу. В итоге индивид должен понять, насколько несостоятельны его знания, поведение и мысли. Только в этом случае он начнет пытаться выйти из состояния вражды с самим собой, и добиться более или менее гармоничного состояния [24, с.565];

• Межличностный - самый распространенный тип. Может проявляться как противостояние руководителей разных подразделений при распределении каких-либо ресурсов – предпосылкой конфронтации станет уверенность каждого в своем большем праве на предмет деления (это может быть оборудование, персонал, премии и т. п.). Либо этот тип конфликта реализуется в случае столкновения личностей – любой человек уникален сам по себе, но не всегда эту уникальность могут переносить окружающие. И столь различные люди просто не могут иметь общие цели, взгляды или этические принципы.

Конфликт между двумя личностями говорит сам за себя: его участники обычно имеют различные цели и уровни познания. Возникнуть противостояние подобного уровня может при борьбе за ограниченные финансовые потоки, ресурсы или даже рабочую силу [29, с.178].

К этому типу столкновений относят ссоры между людьми, которые несовместимы друг с другом по психологическим показателям. Личность начинает конфликтовать с группой, когда занимает обособленную позицию от коллектива.

• Межгрупповой - межгрупповое противостояние может возникнуть в компаниях, где есть формальные и неформальные группы. Предупредить возникновение сложных ситуаций можно путем периодического мониторинга ситуации на предприятии.

Таким образом, управление межличностными конфликтами в проектной среде является предметом заботы профессиональных психологов-конфликтологов. Как правило, выделяются следующие основные группы конфликтов [22, с.46]:

1. Противостояние личности и группы. В случае, когда позиция личности противопоставляется мнению группы. Именно такие индивиды, воспринимающие интересы организации как свои, приносят компаниям неожиданные решения задач, но сами являются источником конфликта.

2. Столкновение интересов двух или нескольких групп. Ни одна организация не является монолитной и состоит из большого числа различных групп. Зачастую их интересы пересекаются: примером классического межгруппового конфликта можно считать столкновение интересов профсоюзов и администрации организации.

Для управления конфликтами в организации следует знать, что помимо стандартных причин, приводящих к появлению конфликтных ситуаций, существует целый ряд субъективных факторов [21, с.251]:

• нарушение руководством правил, по которым осуществляется управление предприятием (несоблюдение законодательства, некорректная система наказаний и поощрений, чрезмерно деструктивное влияние на работу подчиненных);
• эгоистичность сотрудников, которые стремятся добиться исключительно своих целей, не учитывая интересов предприятия;
• присутствие в коллективе людей с деструктивным поведением, которые ведут себя агрессивно и формируют социальную напряженность;
• появление противоречий между сотрудниками предприятия, которые заключаются в унижении их социального статуса, интересов и морального достоинства;
• наличие сотрудников, которые обладают способностью манипулировать своими коллегами и получать дополнительные преимущества за счет подавления их воли;
• несоответствие слов и поступков членов коллектива.

Управление организационными конфликтами подразумевает осознание руководством необходимость внедрения изменений. Если конфликты возникают не из-за личных антипатий сотрудников, то администрация предприятия в силах предупредить их разрушающее действие.

Существуют как типы конфликтных личностей, так и основные модели поведения индивиду в ситуации конфликта, в зависимости от типа личности.

Выделяют три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: деструктивная, конструктивная и конформистская.

1. Деструктивная - индивид стремится постоянно к расширению и обострению конфликта, негативно отзывается о партнере, унижает соперника, проявляет недоверие и подозрительность к другой стороне, зачастую грубо нарушает этику общения [23, с.8];
2. Конструктивная - индивид нацелен на поиск приемлемого решения, стремится уладить конфликт, доброжелателен к сопернику, отличается выдержкой и самообладанием, лаконичен и немногословен в общении, открыт и искренен;
3. Конформистская - индивид склон к уступкам, легко соглашается с точкой зрения соперника, ведет себя пассивно, непоследовательна в суждениях, оценках, поведении, уходит от острых вопросов [30, с.93].

Необходимой и желательной моделью является конструктивная.

Деструктивная модель поведения способна превратить конструктивный конфликт в деструктивный и поэтому является приводящей конфликт в тупик, вредной и нежелательной. Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. В каждом конфликте любой его участник оценивает и соотносит свои интересы и интересы соперника. Как правило, достижение этих интересов происходит неосознанно, и тогда поведение в конфликтном взаимодействии сопряжено с мощным эмоциональным напряжением и носит спонтанный характер. На основе анализа участник конфликта сознательно выбирает ту или иную стратегию поведения. Среди них могут быть конфронтация, уклонение, приспособление компромисс или сотрудничество.

Кроме моделей поведения, в конфликтологии выделяются пять типов конфликтных личностей. Среди них ригидный, демонстративный, сверхточный, неуправляемый, бесконфликтный типы.

Ригидный тип часто не учитывает изменение ситуации и обстоятельств, обладает завышенной самооценкой, подозрителен, постоянно требует подтверждения собственной значимости, прямолинеен и не гибок в поведении.

Поведение демонстративного типа личности следует характеризовать так: ему легко даются поверхностные конфликты, любит хорошо выглядеть в глазах других, хочет быть в центре внимания, его отношение к людям определяется тем, как они к нему относятся.

Неуправляемый тип конфликтной личности: импульсивен, поведение такого человека плохо предсказуемо, часто в запале не обращает внимания на общепринятые нормы общения, несамокритичен, недостаточно контролирует себя, ведет себя вызывающе, агрессивно.

Бесконфликтный тип личности: зависит от мнения окружающих, обладает легкой внушаемостью, неустойчив в оценках и мнениях, внутренне противоречив, ориентируется на сиюминутный успех в ситуациях.

Сверхточный тип личности: предъявляет повышенные требования к себе и к окружающим, скрупулезно относится к работе, причем делает это так, что людям, с которыми он работает, кажется, что он придирается; иногда вдруг разрывает отношения с друзьями, знакомыми потому, что ему кажется, что его обидели.

Перейдем к раскрытию сущности технологии и методики управления конфликтами.

1.3. Технология и методика регулирования конфликтами

Чтобы разрешить или завершить конфликтный спор, может потребоваться не одна технология управления конфликтами. Но чтобы управлять конфликтом, этому должна предшествовать его диагностика.

Под диагностикой понимают определение основных его составляющих, а именно: источника конфликта; истории, или его биографии; участников спора; отношений и позиций сторон; первоначального отношения к конфликтной ситуации. При определении источника конфликта изучаются субъективные и объективные переживания сторон, участников, способов противостояния, противоречия сторон, событий, предшествовавших возникновению спора, затронутые потребности или интересы людей.

Под биографией, или историей понимают фон, события, на которых конфликт прогрессировал. Здесь рассматривается нарастание спора, кризисные и поворотные точки. Под определением позиции сторон понимают изучение взаимосвязей участников спора, их ожиданий, ролей, которые они могут исполнять в такой ситуации, их личные отношения. Определяя исходное отношение к конфликту, нужно выяснить:

• могут ли участники и хотят ли прийти к согласию;
• что они ожидают от разрешения спора;
• провоцировали ли они друг друга;
• ставят ли условия для возможности решения проблемы.

Способы управления конфликтами [28, с.234].

Поиском выхода из конфликтных ситуаций в зависимости от их типа занимаются разные службы и специалисты. Это может быть профсоюзный комитет, руководство компании, организации, службы по управлению персоналом, психологи, социологи, неформальный лидер. К основным методам управления конфликтными ситуациями относятся: структурные; внутриличностные и межличностные способы; переговоры. Структурные методы имеют преимущество, когда разногласия происходят в организациях, управляемых по административному принципу. Здесь нужно прибегнуть к правильному разъяснению относительно выполняемой работы.

При различных причинах и типах, эффективное управление конфликтами приведет ситуацию к функциональному последствию, при котором все получают приемлемое для них решение. Сопричастность к решению общей проблемы создает ситуацию, когда стороны-антагонисты становятся даже более склонны к сотрудничеству, чем до конфликта.

В том случае, когда управление возникшими конфликтами не осуществлялось или велось неэффективно, последствия будут дисфункциональными, мешающими достижению целей организации.

К ним можно отнести рост кадровой текучести, снижение показателя производительности, смещение целей и акцентов – основной становится победа в противостоянии, а не решение производственных вопросов.

Все методы управления возникшими конфликтами можно сгруппировать в два блока: это структурные способы и межличностные методы разрешения. Независимо от выбранного метода, возникший конфликт необходимо проанализировать для выявления настоящих причин, которые могут не иметь ничего общего с тем, что послужило поводом возникновения спорной ситуации, и лишь после этого принимать адекватные меры.

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату. К основным методам относят [4]:

1. Детальное разъяснение требований и результатов работы. Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта. Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом. Чем детальней и более адресовано проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

2. Интеграция и координация. При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя. Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

3. Единая суперцель организации. Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверх цели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

4. Использование вознаграждения. Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Наиболее эффективный способ разрешения конфликтов в организации – полностью игнорируя ситуацию, заниматься решением самого вопроса, породившего конфликт.

При этом решение проводится по следующим параметрам [6]:

• перевести спорный вопрос в категорию целей;
• определить решение, устраивающее все стороны;
• рассматривать проблему узко, личные качества сторон к делу отношения не имеют;
• обеспечить интенсивный обмен информацией и взаимное влияние конфликтующих сторон; создать положительные взаимоотношения и внимание к любому мнению.

Управление состоявшимися конфликтами осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе. И даже они подчеркивают, как много значимых факторов конфликта, на которые нельзя оказать влияние.

Сюда можно отнести взгляды, мотивы и потребности как группы, так и индивида. Отягчающий эффект привносят наложенные стереотипы поведения, предубеждения или предрассудки – все это способно сильно затормозить работу или вовсе свести к нулю результаты деятельности опытных профессионалов по управлению конфликтами.

Альтернативные способы решения споров

Разрешение конфликтной ситуации посредством судебных разбирательств далеко от идеала – система судопроизводства тяжелая и громоздкая, дорогостоящая и требующая большого количества времени. Результат не приносит взаимного примирения и не учитывает интересы обеих сторон. Именно поэтому все большую популярность приобретает альтернативное решение.

Это методика разрешения возникшей ситуации через переговоры – к ней относятся товарищеские, третейские, арбитражные и другие суды, в основе которых лежит медиация (посредничество).

Медиация как способ разрешения конфликтов – это урегулирование возникших разногласий с помощью нейтрального посредника. Данная методика прекрасно зарекомендовала себя, так как независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников конфликта, а не выяснением вопроса, кто прав, а кто виноват.

Управление конфликтом подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон.

Руководитель каждого предприятия должен нацеливать свою работу на гармоничное функционирование структуры, хоть это и не просто реализовать. HR-специалисты считают, что достаточно найти качественную формулу работы, и тогда компания станет слаженным механизмом, способным выполнять любые задачи. Управление конфликтами в организации играет важную роль – именно с его помощью удастся привести в порядок рабочую деятельность. Руководители должны постоянно производить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работы предприятия. В первую очередь, необходима определенная степень давления на своих сотрудников и побуждение к действиям.

Что должно спровоцировать руководство на активные действия [16, с.15-25]:

• снижение общей производительности;
• дисфункциональные конфликты;
• жалобы от сотрудников;
• падение имиджа компании на рынке.

Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа. После того, как проблемы были выявлены, необходимо выполнить их анализ и произвести необходимые изменения внутри предприятия.

С помощью стратегии посредничества и переориентации внимания — это можно будет выполнить за короткий срок: провести диагностику существующих сложностей и разобраться с тем, по каким именно причинам они возникли, как предотвратить их появление в дальнейшем.

Информация обо всех проблемах должна быть получена от нижестоящих сотрудников – только тогда решения будут являться корректными и адекватными. Найти новое решение и определиться с тем, какие именно обязательства нужно выполнить для этого.

Грамотно распределить обязанности между руководящим и исполнительским составом. Решения должны быть отдельными для каждого уровня– только в этом случае они будут удачными.

Есть и еще один вариант – эксперимент. Организация не так часто проводит крупные изменения в собственной работе, однако именно они помогают выявить слабые места внутри компании. Именно с его помощью можно скорректировать работу предприятия, и добиться самой высокой эффективности при производстве.

Замотивировать всех сотрудников на принятие новых изменений. Нужно убедить их в том, что нововведения позитивно повлияют как на работу организации, как и на самих сотрудников.

Подкрепить согласие коллектива на нововведения можно с помощью дополнительных средств: похвалы, признания, повышения по службе.

При введении новшеств нужно привлечь всех сотрудников к их обсуждению, выслушать критику и предложения, а также произвести необходимую коррекцию. Необходимо грамотно разделить полномочия между сотрудниками.

Вышестоящее руководство определяет реестр необходимых мероприятий, занимается разработкой альтернативных методик для их проведения. Это актуально при: проведении исследований, создании новой политики предприятия, создании стратегий по маркетингу. Изменения должны быть внедрены только вышестоящим руководством. Таким образом законная власть использует свои полномочия, чтобы внедрять изменения. Политика одностороннего действия подразумевает, что определением проблем занимаются только вышестоящие начальники, а затем они задают курс для работы всех нижестоящих сотрудников. Допускается также делегировать собственные полномочия, когда руководство наделяет ими нижестоящих сотрудников. В этом случае они должны доказать свою преданность фирме. Такие подходы позволяют эффективно предупреждать возникновение организационных конфликтов или направлять их в конструктивное русло.

Выводы: Конфликт является противоречием между людьми в отношении решения разных вопросов, касающихся социальной или личной жизни. Но не любое противоречие называют конфликтом.

Противоречия могут привести к конфликтам только тогда, когда они затронут социальный статус человека или группы, а также материальные, духовные интересы, морально-нравственное достоинство.

Безусловно, эти противоречия могут вызвать не только размышления, с выводами и оценкой, но и определенные эмоции, в виде обиды, гнева, презрения, негодования, страха, стресса и др. При определенных эмоциях образуется противоборство. Следовательно, конфликтом является противоречие, которое выражено противоборством. Конфликты возникают на почве противоположных интересов и социальных установок работников. Конфликт должен быть обязательно решен, без этого немыслима нормальная работа и жизнь всего коллектива.

ГЛАВА 2. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов на примере Дополнительного офиса в «Москве» ПАО Банк ВТБ 24

2.1. Общая характеристика деятельности дополнительного офиса в «Москве» ПАО Банк ВТБ 24

Публичное Акционерное Общество «ВТБ 24» (ПАО «ВТБ 24») – один из крупнейших участников российского рынка банковских услуг (см. рис. 2.1). «ВТБ 24» имеет генеральную лицензию Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций и является участником системы страхования вкладов.

Рис. 1. Десятка самых прибыльных банков на 01.01.2018 г.

ПАО «ВТБ 24» является дочерней организацией Банка ПАО «ВТБ 24», который входит в Перечень системно значимых кредитных организаций, размещаемых Центральным банком России на своем официальном сайте в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», включен в перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ.

Деятельность Банка регулируется Банком России в соответствии с Генеральной лицензией от 29.10.2014 года №1623 на осуществление банковских операций в рублях и иностранной валюте с юридическими и физическими лицами и лицензией от 29.10.2014 года № 1623 на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов.

Цель ПАО «ВТБ 24»: привлечь как можно больше клиентов (физических и юридических лиц) в свой банк путем повышения качества обслуживания и установления привлекательных для клиентов процентных ставок, как по кредитным, так и по депозитным операциям, для того чтобы оставаться конкурентоспособным.

Сеть Банка формируют 1086 офисов в 75 регионах страны. Банк предлагает клиентам основные банковские продукты, принятые в международной финансовой практике.

В числе предоставляемых услуг: выпуск банковских карт, ипотечное и потребительское кредитование, автокредитование, услуги дистанционного управления счетами, кредитные карты с льготным периодом, срочные вклады, аренда сейфовых ячеек, денежные переводы. Часть услуг доступна клиентам в круглосуточном режиме, для чего используются современные телекоммуникационные технологии.

Коллектив банка придерживается ценностей и принципов международной финансовой группы ВТБ. Одна из главных задач группы – поддержание и совершенствование развитой финансовой системы России.

В работе был рассмотрен Дополнительный офис в «Москве»

Дополнительный офис в «Москве» предоставляет следующие продукты и услуги:

1. Физическим лицам: кредит наличными, банковские карты, ипотека, автокредиты, вклады и сбережения, другие услуги.
2. Юридическим лицам: кредиты и гарантии, расчётное обслуживание, депозиты, акции и спецпредложения.

Рассмотрим организационную структуру Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24», которая представлена в схеме 1. Как можно заметить, организационная структура ориентирована в первую очередь на сбыт услуг. Это объясняется как самой спецификой работы на рынке, так и высоким уровнем конкуренции со стороны других кредитных организаций.

Директор Дополнительного офиса в «Москве» ПАО «ВТБ 24»

Отдел бухгалтерского учета и отчетности

Отдел оформления и сопровождения банковских операций

Юридический отдел

Служба безопасности

Отдел кредитования

Отдел по работе с персоналом

Управление вкладов

Валютный отдел

Схема. 1 Организационная структура в Дополнительном офисе в «Москве»

Дополнительный офис «Москве» имеет линейно-функциональную структуру управления. Преимуществами линейно-функциональной структуры для Банка являются:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений, облегчается задача координации деятельности специалистов внутри Банка (сотрудники говорят «на одном языке»);
• четкая система единоначалия – Директор сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность, исключается дублирование
  функций в разных подразделениях Банка;
• быстрая реакция отделов на прямые указания вышестоящих;
• стимулирование профессиональной специализации работников обеспечивает рост их квалификации, а в результате обеспечивает
  быстроту и четкость решения профессиональных задач.

Данная организационная структура соответствует целям и развитию Банка.

На основе проведенного анализа личных дел сотрудников все данные о структуре персонала представлены в таблице 1.

Половая структура персонала
Мужчины						Женщины
8 чел.			29%			20 чел.			71%
Образовательный уровень персонала
Техническое			Средне-техническое			Высшее образование			Неоконченное высшее
3 чел.	37,5%		5 чел.		62,5%	13 чел.	65,0%		7 чел.		35,0%
Возрастные характеристики персонала
18 - 25 лет				26 - 40 лет				Свыше 40 лет
8 чел.		28,6 %		10 чел.		35,7 %		10 чел.		35,7 %
Разделение персонала по категориям
Руководители				Специалисты				Служащие
3 чел.		10,7%		10 чел.		35,7%		15 чел.		53,6%
Сведения о стаже работы
1-2 года			2-5 лет			5-7 лет			Более 8 лет
3 чел.	10,7 %		8 чел.		28,3%	10 чел.	36%		7 чел.		25%

Таблица 1. Структура персонала Дополнительного офиса «Москве» ПАО «ВТБ 24»

Как видно из таблицы, большинство сотрудников, работающие в Дополнительном офисе в «Москве» – это женщины. Средний возраст сотрудников составляет 35,3 года. На работу привлекаются специалисты высокой квалификации, что позволило сформировать ядро коллектива из выпускников ведущих ВУЗов Москвы.

Анализ движения трудовых ресурсов характеризует количественные и качественные показатели трудовых ресурсов Банка. Этот анализ охватывает расчет коэффициентов оборота по приему, выбытию, текучести и коэффициента постоянства кадров.

Показатель	2016 г.	2017 г.	Изменения	Темп роста (%)
Численность на конец года, чел.	33	28	-5	-84,8
Принято в течение года, чел.	0	0	0	100,0
Уволено в течение года, чел.	3	2	-1	-66,7
Коэффициент оборота по приему, %	0	0	0	100,0
Коэффициент оборота по выбытию, %	0,1	0,07	-0,03	-70,0
Коэффициент текучести кадров, %	0,1	0,07	-0,03	-70,0
Коэффициент общего оборота, %	1,1	0,9	-0,2	-81,8
Коэффициент постоянства состава, %	0,1	0,7	0,6	700,0

Таблица 2. Анализ движения персонала за 2016-2017 гг.

Из таблицы 2 видно, что численность персонала в 2017 году уменьшилась на 84,8% по сравнению с 2016 годом. Организационно-штатные мероприятия в Дополнительном офисе в «Москве» связаны с увольнением в период кризиса. Набора нового персонала в 2017 году не было, коэффициент оборота по выбытию составил 70,0%, относительно 2015 года. Коэффициент постоянства персонала составил 700%, что является индикатором здоровья и принимаемых в Банке грамотных управленческих решений.

В целом рассчитанные коэффициенты показывает, что Дополнительный офис в «Москве» ПАО «ВТБ 24» продолжает свое развитие даже в условиях финансового кризиса.

Сегодня одним из факторов выживания Дополнительного офиса в «Москве» ПАО «ВТБ 24» становится повышение отдачи от бизнес-процессов, что подразумевает под собой повышение эффективности работы каждого сотрудника и улучшение качества оказываемых услуг.

2.2. Анализ типов конфликтов в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24»

Банковская деятельность считается довольно конфликтной сферой. В Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

Причины, вызывающие конфликт в Банке, можно классифицировать по факторам, препятствующим достижению основных целей трудовой деятельности:

• 1. Плохо разработанная технологическая взаимосвязь сотрудников разных отделов в Банке. Например, операционисты не могут своевременно обслужить клиентов по вине других операционистов, которые задерживают подготовку необходимых документов. Это приводит к конфликтам между отделами и сотрудниками Банка. Операционисты постоянно между собой «выясняют отношения», которые, в свою очередь, защищаются в агрессивной форме, что повышает напряженность в коллективе. Причины возникновения таких конфликтов порождены не личностными качествами участников спора, а недостатками организации трудового процесса.
  2. Несоответствие поступков сотрудника принятым в коллективе нормам и ценностям. Эти причины основаны на «человеческом», субъективном аспекте конфликтов, то есть противоречия заложены в самих работниках, их действиях, поступках, поведении, личностных неблагоприятных проявлениях. К таким проявлениям относятся склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и др.

Например, некоторые сотрудники проявляют активность и стремление больше работать в неурочное время, задерживаться по вечерам, с целью получения дополнительного заработка. В коллективе это не приветствуется, что противоречит групповым стандартом.

• 1. Ролевые несоответствия. Несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения сотрудников на определенных позициях с их реальными действиями. Эта причина обусловлена неточным описанием должностных функций сотрудников: у них складывается неверное впечатление о том, кто и что должен делать, и, главное, кто и за что несет ответственность. Например, операционисты Банка зачастую используются для составления разнообразных отчетов для отдела бухгалтерии, что противоречит их функциям, которые не прописаны в трудовом договоре.
  2. Препятствия к получению сотрудником адекватного денежного вознаграждения за работу. На практике часто приходится сталкиваться с ошибками менеджеров в определении степени эффективности труда подчиненных. Конфликт провоцируют как заниженная, так и завышенная оценка. Первое возможно в силу личной антипатии, плохой репутации работника, неумения сотрудника заниматься саморекламой, завышения требований (намеренного или нет). Второе может являться следствием дружеских отношений, неформального общения, высокой репутации сотрудника, оценки по второстепенным критериям, контраста с работником, ранее занимавшим данную должность и хуже исполнявшим свои обязанности.
  3. Психологическая несовместимость работников, вынужденных тесно взаимодействовать друг с другом. Из-за этого возникают самые сложные, как правило, затяжные конфликты. В своей крайней степени они разрешаются только ротацией персонала.

Так, Директор Банка поручил взаимодействие с Главным бухгалтером своему заместителю. Можно было спрогнозировать развитие ситуации, если бы Директор обратил внимание на черты характера. Личная несовместимость молодого, успешного заместителя и одинокой женщины-бухгалтера оказалась настолько велика, что сделала невозможным любое их общение. Бухгалтер постоянно находился в стрессовом состоянии, что сказывалось на качестве её работы. Если бы этим людям не пришлось совместно решать задачи в такой непростой области, как финансы, они и дальше могли бы успешно работать. В данном же случае Директор вынужден был перевести своего заместителя на руководящую должность в другой дополнительный офис.

6. Конфликтные ситуации с сотрудниками Банка и его клиентами. В работе Банка с периодичностью возникают конфликтные ситуации с клиентами. Замечено, что, если проблема оперативно разрешается и клиенты видят, что Банк готов к сотрудничеству, 80 % недовольных клиентов не только остаются с банком, но и становятся еще более лояльными. Если же проблема не разрешается, то 90 % клиентов больше никогда не возвращаются туда, где возник конфликт. Также надо иметь в виду, что об отличной работе Банка клиент расскажет не более десяти своим знакомым, на плохую же работу он пожалуется 50 знакомым и будет всячески отговаривать их от сотрудничества с Банком.

Клиенты ждут от банковского сервиса не только высококлассных услуг, но и особого к себе отношения на всех стадиях обслуживания. Операционисты должны уметь оказывать высококлассный сервис клиентам Банка. Но не всегда это получается.

Приведем примеры конфликтных ситуаций, которые возникли между операционистами и клиентами и рассчитаем потери Банка от упущенной прибыли.

Конфликт	Кол-во конфликтных ситуаций	Средняя сумма от одного потерянного клиента, руб.	Общая сумма потери, руб.	Упущенная прибыль, (40% от операции)
Отказ клиента от заключения договора на обслуживание из-за конфликта с операционистом	14	85600	1198400	479360
Клиент не дождался операциониста, который выяснял отношения с другим сотрудником	12	186300	2235600	894240
Итого	26	271900	3434000	1373600

Таблица 3. Потери Банка от упущенной прибыли за один месяц

Как видно из таблицы 3 за месяц было 26 конфликтов. Это говорит о том, что операционисты не справляются со своими должностными обязанностями. Упущенная прибыль Банка составила 1373600 руб.

Наличие конфликта не всегда является отрицательным показателем в деятельности Банка. С помощью некоторых конфликтов можно выявить и исправить недостатки как системы Банка в целом, так и разногласия между отдельными сотрудниками. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Для того, чтобы выявить поведение сотрудников Банка в конфликтных ситуациях, консультантом было проведено анкетирование персонала.

Цель анкетирования: раскрытие основной стратегии поведения сотрудников в конфликтной ситуации.

В анкетировании приняли участие 26 сотрудников Банка. В анкетировании не участвовали Директор и Генеральный бухгалтер ПАО «ВТБ 24» «Москве».

Использовался «опросник Томаса», предназначенный для раскрытия основной стратегии поведения в конфликтных ситуациях, который представлен в Приложении 1.

Опрашиваемым предлагался отдельный лист, который содержал руководство, в котором были изложены 60 предположений. Цель опроса заключалась в том, чтобы респондент избрал один из вариантов, присущий их действию в наибольшей степени.

Рис. 3 Показатели поведения действий респондентов в конфликтной ситуации по «Опроснику Томаса»

На основании проведенного анкетирования, было выявлено, что большая часть опрашиваемых 14 сотрудников (53,8%) в конфликтных обстановках соблюдают стратегию приспособления, принося в жертву собственные интересы. Стратегия соревнования (конкуренции) в стремлении добиться своих интересов в ущерб другим, была установлена у 4 опрошенных (15,4%). У 5 респондентов (19,2%) наблюдается стратегия сотрудничества, приводящая к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обоих сторон. У 3 опрошенных (11,5%) была установлена стратегия избегания, обоснованная отсутствием стремления к кооперации и достижения своих целей (см. рис. 2.4).

Рассматривая анкеты респондентов, было отмечено, что наиболее результативной и беспристрастной в урегулировании конфликтов - стратегия компромисса, не было ни у одного опрашиваемого.

Вывод: таким образом, на основании полученных данных, можно утверждать, что поведение сотрудников в конфликтной обстановке отрицательно воздействует на общий климат в коллективе, что способствует проявлению негатива по отношению к друг другу. Практически неизбежное последствие любого конфликта в коллективе – стресс, который негативно воздействует на участников конфликта. Следовательно, руководитель Банка обязан постоянно с особой внимательностью и осторожностью подходить к урегулированию образовавшейся конфликтной обстановки.

Основными причинами этого являются: плохо разработанная технологическая взаимосвязь сотрудников разных отделов в Банке; несоответствие поступков сотрудника принятым в коллективе нормам и ценностям; ролевые несоответствия несовпадения распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения сотрудников на определенных позициях с их реальными действиями; препятствия к получению сотрудником адекватного денежного вознаграждения за работу; психологическая несовместимость работников, вынужденных тесно взаимодействовать друг с другом;

В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по определению мер для предупреждения нежелательных конфликтов и стрессов в социальных группах Дополнительного офиса «Москве» ПАО «Банк ВТБ».

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по определению системы мер по предупреждению конфликтов

В соответствии с проведенным во второй главе анализом типов конфликтов в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24», необходимо разработать рекомендации по предупреждению конфликтов.

1. Мероприятия по внедрению системы тренинга по предупреждению конфликтов и стрессов для сотрудников Банка.

Стратегию для Банка целесообразно разработать на 3 месяца, так как в этот период можно оценить динамику улучшения ситуации в коллективе.

С точки зрения управления Дополнительный офис в «Москве» ПАО «ВТБ 24» должен минимизировать конфликты сотрудников, и сконцентрироваться на наиболее эффективных направлениях своей деятельности. Наиболее взвешенным решением для Банка ввиду указанных выше факторов будет являться применение системы тренинга.

В первую очередь, инициатором тренинга должен быть Директор Банка. Именно он должен определить, какая команда нужна ему на данный момент времени, – постоянная команда работников, проектная команда, эффективный рабочий коллектив или следует наладить кросс-функциональное совместное взаимодействие между отделами Банка.

Таким образом, по заранее выработанному плану, занимаясь управлением групповыми конфликтами в Банке, Директор сможет добиться создания профессиональной и эффективно взаимодействующей команды, не зависимо от количества сотрудников в коллективе.

Нет сомнений, что единичный тренинг не сможет решить задачу создания профессиональной команды в Дополнительном офисе в «Москве». Здесь нужен будет системный и комплексный подход в проведении мероприятий по управлению конфликтами в коллективе Банка.

Существует достаточно много компаний по проведению тренингов. ПАО «ВТБ 24» «Москве». На сегодняшний день более продвинутой фирмой в проведении тренинга по управлению групповыми конфликтами считается Консалтинговая компания«KatarsisBusinessGroup».

Компания «KatarsisBusinessGroup» на российском рынке с 1995 года и проводит тренинги, консультации и коучинг для руководителей, владельцев компаний и персонала. Компания является стабильной и эффективной на рынке консалтинговых услуг.

Компания «KatarsisBusinessGroup» разработала эксклюзивную авторскую методику, проверила ее в практике создания управленческих и проектных команд. Программы тренингов отличаются от стандартных, так как они создаются под проблемы и запросы заказчика.

Рассмотрим цели и задачи, которые ставятся перед тренингом по управлению групповыми конфликтами. Цель тренинга: предоставление возможности участникам тренинга получить опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций. Задачи тренинга: обучение методам нахождения решений в конфликтных ситуациях; развитие навыков непредвзятого оценивания конфликтных ситуаций; снятие конфликтности в личностно-эмоциональной сфере; сплочение конкретного коллектива; развитие умений и навыков командного взаимодействия.

Также необходимо уяснить, что бессмысленно формировать команду из всего коллектива Банка. В данном случае эффективная команда в строгом определении значения данного термина – это максимум 15 участников. С учетом численности персонала. 28 человек, тренинг будет проводиться в 3 этапа: 1 тренинг – количество сотрудников – 12 человек; 2 тренинг – количество сотрудников – 13 человек; 3 тренинг – для высшего звена Банка, в котором будут участвовать Главный бухгалтер и Начальник операционного отдела.

Для Директора Банка будет проводиться персональная работа. Каждый тренинг рассчитан на 4 занятия по 3 часа (общая продолжительность - 12 часов). Тренинг будет проводиться в офисе «Москве» ПАО «ВТБ 24». В Приложении 2 представлена программа тренинга.

Программа тренинга «Управление групповыми конфликтами» в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24» поможет участникам получить массу полезной информации, новое отношение к конфликтам, а главное поменять отношение к ним и получить навыки выхода из конфликтных ситуаций.

Самое важное, что все сотрудники смогут приобрести серьезный подъем уровня корпоративной культуры, управляемость, увеличение оборотов, у них появится стрессоустойчивость.

1. Мероприятия по внедрению коучинга по управлению конфликтами для Директора Банка.

Проведение коучинга для Директора ПАО «ВТБ 24» «Москве» можно доверить Консалтинговой компании «KatarsisBusinessGroup». Технологии и подходы в коучинге базируются на компетенциях и этическом кодексе Международной Федерации Коучинга – ICF.

Преимущества программы коучинга для Директора Банка: четкая практическая направленность, простые и апробированные инструменты, оперативное внедрение полученных знаний, посттренинговая поддержка.

Программа коучинга представлена в Приложении 3.

В ходе коучинга Директор ПАО «ВТБ 24» в «Москве»:

• изучит наиболее эффективные подходы работы с конфликтными ситуациями: менеджмент конфликтов, коучинг, обратная связь, медиация, получат инструменты по управлению эмоциями;
• проработает на практике алгоритмы и технологии, получит действенные инструменты работы с конфликтами; проведет самоанализ стиля управления конфликтами;
• разработает индивидуальный план развития управления конфликтами в коллективе на 6 месяцев.

Вывод: таким образом, правильно предложенная стратегия по управлению групповыми конфликтами в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24» принесет ряд потенциальных выгод, как для Банка, так и для всех его работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт является противоречием между людьми в отношении решения разных вопросов, касающихся социальной или личной жизни. Но не любое противоречие называют конфликтом. Противоречия могут привести к конфликтам только тогда, когда они затронут социальный статус человека или группы, а также материальные, духовные интересы, морально-нравственное достоинство.

Безусловно, эти противоречия могут вызвать не только размышления, с выводами и оценкой, но и определенные эмоции, в виде обиды, гнева, презрения, негодования, страха, стресса и др. При определенных эмоциях образуется противоборство. Следовательно, конфликтом является противоречие, которое выражено противоборством.

Управление конфликтами является процессом целенаправленного воздействия на работников организаций с целью их устранения причин, породивших конфликтные ситуации, и приведения таких поведений участников конфликтов в соответствие со сложившимися нормами взаимных отношений

Конфликты возникают на почве противоположных интересов и социальных установок работников. Конфликт должен быть обязательно решен, без этого немыслима нормальная работа и жизнь всего коллектива.

В аналитической части был рассмотрен Дополнительный офис в «Москве» ПАО «ВТБ 24».

Банк ведет активную операционную деятельность и осуществляет большой объем банковских операций по предоставлению кредитов.

На сегодняшний день Дополнительный офис в «Москве» ПАО «ВТБ 24» является востребованным, высокодоходным и высоко конкурентным банком.

В соответствии с проведенным во второй главе анализом типов конфликтов в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24», в третьей главе были разработаны мероприятия по предупреждению конфликтов и стрессов в социальных группах Банка. Эти мероприятия состоят из двух частей.

1. Мероприятия по внедрению системы тренинга по предупреждению конфликтов и стрессов для сотрудников Банка. Цель тренинга должна быть выражена в предоставлении возможности участникам тренинга получить опыт конструктивного решения конфликтных ситуаций.

Задачи тренинга выражены в обучении методам нахождения решений в конфликтных ситуациях, развитие навыков непредвзятого оценивания конфликтных ситуаций, снятие конфликтности в личностно-эмоциональной сфере, сплочение конкретного коллектива, развитие умений и навыков командного взаимодействия.

Программа тренинга «Управление групповыми конфликтами» в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24» поможет участникам получить массу полезной информации, новое отношение к конфликтам, а главное поменять отношение к ним и получить навыки выхода из конфликтных ситуаций.

1. Мероприятия по внедрению коучинга по управлению конфликтами для Директора Банка.

В ходе коучинга Директор ПАО «ВТБ 24» «Москве»:

• изучит наиболее эффективные подходы работы с конфликтными ситуациями: менеджмент конфликтов, коучинг, обратная связь, медиация, получат инструменты по управлению эмоциями;
• проработает на практике алгоритмы и технологии, получит действенные инструменты работы с конфликтами;
• проведет самоанализ стиля управления конфликтами;
• разработает индивидуальный план развития управления конфликтами в коллективе на 6 месяцев.

Таким образом, правильно предложенная стратегия по управлению групповыми конфликтами в Дополнительном офисе в «Москве» ПАО «ВТБ 24» принесет ряд потенциальных выгод, как для Банка, так и для всех его работников.

В первую очередь это экономический эффект, включающий: снижение издержек, сокращение потерь времени руководства и сотрудников, связанных с разрешением конфликтов на рабочем месте, повышение ценности человеческих ресурсов Банка, повышение качества управления за счет установления с помощью тренинга механизма обратных связей между руководством и работниками и др.

А также принесет социально-психологический эффект, который выражен в повышении уровня сотрудничества и доверия между руководством и персоналом, улучшение социально-психологического климата в коллективе, создание благоприятной корпоративной культуры.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743/
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.03.2017)
3. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 (ред. от 01.05.2017) «О банках и банковской деятельности» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_8743/
4. Видинеева Н.Г. Роль руководителя в формировании благоприятного СПК в коллективе // Психология бизнеса.2015. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа https://www.b17.ru/article/the_head_and_the_staff_of/
5. Григорьева Е.Ю., Фомченкова Л.В. Механизм формирования и развития эффективной корпоративной культуры // Экономика, социология и право. - 2015. - № 12 [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://cyberleninka.ru/article/n/mehanizm-formirovaniya-i-razvitiya-effektivnoy-korporativnoy-kultury
6. Гуськова. Е.А., Ярушкин Н. Н. Взаимосвязь социально-психологических характеристик трудового коллектива с удовлетворённостью работы персонала // Вестник самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». — 2014. — № 2(16).
7. Дроздов И.Н. Психологический климат и определяющие его факторы [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.drozdovland.ru/index.php?action=add&id=753&add&rod=741
8. «Дружный коллектив»: насколько сильно его влияние на бизнес // SalesGeneration.URL: http://salesgeneration.ru (дата обращения: 15.03.2018).
9. Жданов О.И. Социально-психологический климат в коллективе / О.И. Жданов. - Электронный ресурс. - [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.elitarium.ru/socialno-psihologicheskij-klimat-kollektiv/
10. Судакова Е.С. Взаимосвязь развития трудового потенциала персонала и эффективности организации // Интернет-журнал «Науковедение» Выпуск 3, май – июнь 2014. [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://cyberleninka.ru/article/n/vzaimosvyaz-razvitiya-trudovogo-potentsiala-personala-i-effektivnosti-organizatsii
11. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? Служба кадров.- 2014.- №8 -194 с.
12. Карасев Е. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач? // Управление персоналом. 2013. № 17.
13. Калмыкова О.Ю., Соловова Н.В. Эффективное управление конфликтами в социально-трудовых отношениях // Вест. Самарского государственного университета, Серия «Экономика и управление», №1 (102), 2015. С. 24
14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦИНФРА-М, 2015- 447 с
15. Колпаков В.К, Анисимов О.И. Лидерство – фактор общественного развития /В.К.Колпаков, О.И. Анисимов // Персонал. – 2015.- №9. –С.66-73
16. Косолапова Ю.М., Абашкина Ю.М. О теориях лидерства в современном менеджменте / Ю.М.Косолапова, Ю.М. Абашкина // Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №8-9. –С.15-25
17. Кушнерова, Ю.Ю. Развитие кооперативной рефлексии в процессе обучения менеджеров [Электронный ресурс] / Ю.Ю. Кушнерова // Пути становления субъекта в информационном обществе. Материалы Всероссийской научно интернет конференции. – Ставрополь: Ставропольский государственный университет – 2004. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://conf.stavsu.ru/ conf.asp?Reportld=232, свободный
18. Магомедов Г.М. Конфликты в организации: сущность и особенности // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-1. – С. 233-239;
19. Малышев К.Б. Психология управления: Научно-методическое пособие для вузов. – М.: ПЕР СЭ, 2013. – 144с.
20. Мескон, М. Х. / Альберт, М. / Хедоури, Ф. Основы менеджмента. – М.: 2013. – 401 с.
21. Михайлов, А.С. Социально-психологический климат производственной организации в различных социально-экономических условиях [Текст] / А.С. Михайлов // Ученые записки. Электронный научный журнал Курского государственного университета. - 2013. - № 1 (25). - С. 251-256
22. Нечепоренко О.П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой / О.П. Нечепоренко // Вестник Омского университета. Серия "Психология". - 2013.- №1. -С.45-52
23. Попова Т. В. Социально-психологический климат как фактор эффективности организации // Новая наука: Теоретический и практи- ческий взгляд. 2016. № 4–3(75). С. 86–88.
24. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: Учеб. пособие / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снетковой. - СПб: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2013. - 565с.
25. Сергеева С.В. Психология: учебное пособие, Ч.1 / С.В. Сергеева, О.А. Воскрекасенко, О.А. Вагаева, И.В. Михалец, И.Ю. Похомова. М.: ПензГТУ, 2014. 210 с.
26. Угай А. В. Влияние социально-психологического климата на удовлетворённость трудом [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VII Междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2017 г.). — Краснодар: Новация, 2017. — С. 89-92.
27. Филиппов А.А. Социально-психологические факторы, влияющие на успешность профессиональной деятельности / Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. Акмеология образования, 2009. №5. Том 13. – С. 24
28. Хорошун Н. А., Шамаева О. П. Регулирование трудового поведения как составная часть стратегического управления // Вестник БГТУ им. В.Г. Шухова-№1-2017-С.234
29. Хорошун Н.А., Шамаева О.П. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Инновационная наука. 2016. № 1-3 (13). С. 178
30. Шахова И.Л. Исследование структуры трудовой мотивации персонала предприятия // Вестник МГОУ, № 2, 2014. – с. 93 – 99
31. Швецова Е.А. Совершенствование системы мотивации персонала // Знания, творчество и интеллект как основа управления персоналом в современной организации: материалы четвертой межвуз. студенческой науч.-практ. конф. / под общ. ред. А.С. Шуруповой. – Липецк, 2014. – С. 273-277

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бланк вопросника

Приложение 2

Программа тренинга «Управление групповыми конфликтами» для сотрудников Дополнительного офиса В «Москве» ПАО «ВТБ 24».

N п/п	Программа тренинга	Решение задач
1	Основные модули программы	Конфликт как неотъемлемая часть взаимодействия в группе. Виды причин, запускающих конфликты. Системные и личностные причины. Разные уровни управления конфликтами. Определение повторяющихся конфликтных ситуаций. Выявление привычных методов разрешения. Создание новых приемов воздействия. Классификация конфликтов в коллективе. Особенности протекания разных видов групповых конфликтов. Спорные и конфликтные ситуации между сотрудниками. Какие поддерживать, а какие разрешать. Степени участия руководителя в групповых конфликтах. Разные роли в зависимости от и состава участников конфликтной ситуации (сотрудник – сотрудник; руководитель – подчиненный; руководитель – руководитель; руководитель – руководитель верхнего уровня и т.п.). Определение конфликтности сотрудников. «Треугольники» общения – функциональные и дисфункциональные. Определение сотрудников, запускающих «треугольники». Способы устранения и управления. «Секреты» в Банке – о чем все знают, но не говорят. Способы управления «секретами». Техники управления групповыми конфликтами. Выбор технологии в зависимости от целей руководителя в конфликте. Пошаговая технология подготовки к разрешению конфликта. Отработка модели управления конфликтом. Снятие стресса после конфликтов. Быстрые восстанавливающие технологии, которые можно использовать без отрыва от работы. Разрешение конфликтов, связанных с разницей в возрасте; сложностями общения со своими бывшими сослуживцами, оказавшимися рангом ниже; особенностями общения с вышестоящим руководством; конфликтов ценностей.
2	Результаты обучения	Применение на рабочем месте: научиться управлять конфликтами. Определять вид конфликта и управлять им. Повышать свою уверенность во время конфликтных ситуаций. Разрешение конфликтов, которые до этого не решались длительное время или периодически повторялись. Навыки: техники разрешения конфликтных ситуаций, приемы управления конфликтами, техники быстрого снятия напряжения после конфликтных ситуаций. Знания: основные конфликтогены, виды конфликтов, способы управления конфликтами, роли руководителя в управлении и разрешении конфликтов.
3	Приемы обучения	Мини-лекции с презентацией и видеоматериалами. Практическая отработка навыков. Деловые игры. Разбор внутренних кейсов.
4	Раздаточные материалы	Презентации Распечатанное методическое сопровождение
5	Виды послетренингового сопровождения	Непосредственная помощь сотрудникам в применении новых моделей поведения в работе. Тренер дает индивидуальную обратную связь и оказывает необходимую поддержку сотрудникам заказчика.

Приложение 3

Программа коучинга «Инструменты руководителя для управления конфликтом» для Директора ПАО «ВТБ 24» «Москве»

N п/п	Программа коучинга	Решение задач
1	Алгоритм работы с конфликтной ситуацией:	анализ конфликта: тип, причины, участники поиск возможностей и ресурсов разработка стратегии реализация стратегии (ориентация win-win) оценка результатов и коррекция итоги, демонстрация, профилактика
2	Обратная связь как метод сопровождения и профилактики конфликтов	применение на рабочем месте навыки знания
3	Коучинг конфликтов:	модель «Подготовка. Конфронтация. Действия» рамка работы в конфликте работа с реакцией на конфликт (сотрудничество, избегание, поиск компромисса, соревнование, конфронтация, приспособление)
4	Основы медиации:	работа с эмоциями работа с позициями и интересами сторон работа по взаимопониманию
5	Техники регуляции эмоциональных состояний	• применение на рабочем месте • навыки • знания
6	Практическая работа:	Организационный кейс на отработку алгоритма работы с конфликтной ситуацией Коуч-сессия по рамке работы в конфликте Отработка технологий медиации в ходе тематических упражнений.