Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты УПРАВЛЕНИЯ конфликтАМИ в организации )

Содержание:

Введение

Актуальность работы. В современных условиях проблема конфликтов в организациях является весьма актуальной. Отношения между сотрудниками являются неотъемлемой частью успешного развития организации. Сегодня существует большое количество предприятий, которые имеют собственную корпоративную культуру, способы коммуникации и распорядки. Поэтому в плотном потоке общения между сотрудниками не возможно избежать различного рода конфликтных ситуаций. Процесс общения происходят постоянно на всех уровнях иерархии. Незначительные конфликты могут перерастать в более масштабные и сказаться на качестве работы, как всего предприятия его отделов, так и конкретных сотрудников.

Сегодня рынок предоставляет участникам если не равные, то, по крайней мере, сопоставимые возможности. Таким образом, эффективно выстроенная структура управления, в основе которой — хорошо отлаженные внутренние коммуникации, становится важнейшим конкурентным преимуществом. Развитию не должны мешать внутренние противоречия и конфликты на предприятии.

Уклонение от конфликта возникает при отсутствии желания решать возникшую проблему. Это вызывает недовольство другой стороны, и в итоге проигрывают обе стороны.

А.Я. Кибанова, пишет «результативность деятельности коммерческих структур в получении лидирующего места на конкретном сегменте рынка включает формирование и реализацию конкурентоспособной стратегии управления конфликтами на предприятии. Значимость данного направления на сегодняшний день для многих предприятий становится все более и более очевидной»[10].

Для управления конфликтами, важно понимать истинные причины возникновения конфликтной ситуации. Даже обладая знаниями основ управления персоналом, а также методами предотвращения и устранения конфликтов, не каждый раз получается в полной мере устранить или избежать их. Если конфликт уже состоялся, немало важно принять необходимые меры по его скорейшему разрешению, применяя весь имеющийся комплекс мер.

По данной теме изучены труды таких авторов, как Ю.Н. Арсеньева, В.Р. Веснина, Н.А. Горелова, А.Я. Кибанова, Н.В. Федоровой и др.

Для того, чтобы в раскрыть данную тему в полной мере, в начале работы будут рассмотрены сущность, типология, виды и причины конфликтов, возникающие на предприятиях. Далее будут рассмотрены пути профилактики и устранения конфликтов при помощи специально сформированных техник управления конфликтами.

В аналитической части работы будет проведен анализ деятельности предприятия НАО РТК (МТС), включая его организационную структуру, экономические показатели за 2016-2018 годы. В работе будет проведен анализ движения персонала и уровень текучести кадров, анализ персонала предприятия по количественным и качественным показателям, условий труда на предприятии, социально-психологического климата, использования фонда рабочего времени, системы отбора персонала.

Цель работы - Устранение конфликтов в организации на примере НАО РТК (МТС).

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты устранения конфликтов в организации;

- провести анализ уровня конфликтности в организации НАО РТК (МТС).

Объект работы – НАО РТК (МТС).

Предмет работы – уровень конфликтности.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. Объем работы составляет 37 страниц с приложениями.

Глава 1. Теоретические аспекты УПРАВЛЕНИЯ конфликтАМИ в организации

1.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта

В переводе с латыни слово конфликт означает бой или столкновение. У конфликта существует достаточное количество положительных моментов – это доказано многими учеными.

Конфликт – это проявление отношений, коммуникаций, социальных связей между людьми или группами[3].

Дисфункциональный – несет разрушительные последствия. Это случается, когда конфликт находится на очень высоком или очень низком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать, не пытаются найти способ для его решения. Разногласия кажутся незначительными[4].

Принято считать, что наиболее эффективной структурой для крупного предприятия является иерархия власти, когда решения принимаются на уровне высшего руководства и затем транслируются на более низкие уровни . Однако сегодня очевидна мировая тенденция к отказу предприятий от классической иерархии в пользу горизонтальной системы управления. Например, Джек Уэлч, тридцать лет возглавлявший компанию General Electric, в книге «Джек. Мои годы в GE» пишет: «В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции». Несмотря на масштабы компании, оборот которой составлял десятки миллиардов долларов США, GE отличалась довольно плоской структурой (с небольшим количеством уровней иерархии).

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Снижается мораль и сплоченность коллектива, разрушаются коммуникации. Это ведет к искажению и сокрытию информации. По этой причине принятые решения могут быть не верными и привести к гибели организации[5].

Функциональность конфликта проявится тогда, когда уровень его является мотивирующим для участников. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. Как результат — вырабатывается компромиссное решение.

Роль конфликта в организации зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять, надо знать причины, а также методы разрешения конфликта[6].

Из причин межгруппового конфликта выделяют следующие:

Различие в целях, неверное распределение власти в организации, различный уровень профессионализма, плохая коммуникация (обратная связь).

Конфликт в организации может иметь социальную основу, а также эмоциональную. Кроме того, важной причиной конфликта может быть ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; неверное распределение полномочий, психологическое несоответствие; низкий уровень дисциплины; нарушение этических норм и трудового законодательства.

Целенаправленные действия на устранение конфликта (т.е. управление им) делятся на три группы: внутриличностные, структурные, межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность. Руководитель свою точку зрения высказывает так, чтобы не вызывать защитной реакции со стороны оппонента[7] (приложение 1).

1.2 Оценка уровня конфликтности в организации и механизмы их разрешения

Разрешение конфликта принуждением эффективно в ситуации, когда руководитель имеет большую власть над подчиненными, подавляет их инициативу.

Метод сглаживания основан на стремлении объединиться друг с другом и учете мнения всех сторон. В этой ситуации сохраняется благоприятный климат в коллективе, поддерживается общность интересов.

Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов сторон, проведением переговоров. В ходе их, каждая из сторон идет на определенные уступки. Но если уступки возникают по принципиальным вопросам, разрешение конфликта эффективным способом не происходит. В такой ситуации никто не выигрывает.

Сотрудничество основано на признании различий во мнениях и готовности познакомиться с иной точкой зрения. Таким образом может быть найден наилучший вариант решения конфликта.

Демократические принципы управления, выстраивание на предприятии системы горизонтальных связей вместо иерархической структуры — вот что и сегодня позволяет добиваться высоких результатов.

Производственный конфликт — это не что иное, как сбой в системе внутренних коммуникаций[10]. Среди распространенных причин[10]:

•пересекающиеся зоны ответственности разных специалистов или отделов;

•нежелание людей сотрудничать друг с другом;

•недостаток информации (см. пример из практики: Причина производственного конфликта — отсутствие системы адаптации).

При вертикальной системе управления приоритет всегда имеют задачи, поступающие сверху, при этом запросы коллег могут игнорироваться, что служит причиной для внутренних конфликтов. В горизонтальной системе управления иные сложности — столкновения могут возникать, так как непросто установить приоритеты из-за большого объема задач, которые поступают одновременно от разных коллег. Решить подобные проблемы помогают продуманные, основанные на практике регламенты.

Плохо составленный свод правил тоже может стать причиной производственного конфликта. Регламент не будет эффективен, если он оторван от действительности или если принципы взаимодействия, которые он описывает, не заложены на уровне корпоративной культуры (приложение 2).

При изменении структуры управления на предприятии, переходе от иерархии к системе горизонтальных связей обновляется состав коллектива. Не всем комфортно работать в новых условиях. Нужны менеджеры, которые способны «атаковать сами себя». Это означает, что над тобой нет старшего, поэтому ты должен жестко относиться сам к себе, сам себе ставить цели, спрашивать с себя результат, при необходимости сам себя вытаскивать за волосы из болота[16].

Большое значение имеет мотив получения общественного признания (например, звание передовика или победителя). Кроме того, людям важно, чтобы к их мнению прислушивались. Все наши сотрудники, а не только руководители, имеют возможность выступать с инициативами, оценками и т. д. в интернете — виртуальной площадке для корпоративного общения. Там же публикуется информация о личных достижениях: например, сотрудник защитил диссертацию, написал статью для журнала, выступил на конференции и т. д. Как ни странно, такие простые действия производят на людей большое впечатление. Общественная значимость сильнее мотивирует российских топ-менеджеров, для американца или европейца на первом месте, скорее всего, окажутся карьера или деньги. В российской бизнес-реальности карьера тоже очень важна, однако значимость для россиян общественного признания обусловлена культурными традициями.

Глава 2. Анализ уровня конфликтности в организации НАО РТК (МТС)

2.1. Краткая характеристика Закрытого Акционерного Общества «Русская Телефонная Компания» (МТС)

«МТС» (НАО РТК (МТС)) основано 1 марта 2000 года и существует до настоящего времени. Обеспечивает сопровождение и поддержку региональных пользователей сотовой связи русской телефонной компании.

Особое внимание уделяется качеству и скорости обслуживания предприятий, заключивших с НАО РТК (МТС) русская телефонная компания соответствующие договора. Сегодня НАО РТК (МТС) является крупнейшим оператором мобильной связи.

Полное наименование Предприятия: Закрытое Акционерное Общество «Русская Телефонная Компания» (МТС)

Сокращённое наименование: НАО РТК (МТС).

Менеджер по работе с корпоративными клиентами в компании НАО РТК (МТС) – это высокопрофессиональный специалист, который ведет ответственную работу по заключению контрактов с компаниями и государственными структурами: проводит переговоры, формирует предложение с учетом пожеланий клиента, подписывает договор. Это также специалист, персонально курирующий клиента. Он контролирует оказание услуг, поддерживает долгосрочные отношения, предлагает клиенту те из появляющихся инноваций МТС, которые будут эффективными именно для его бизнеса. От способности менеджера правильно выстроить коммуникацию, найти общий язык во многом зависит, насколько лояльным и убежденным в правильности сделанного выбора будет клиент[1]. Еще одна функция менеджера по работе с корпоративными абонентами – имиджевая. Этот человек – лицо компании, по нему элита бизнеса и государственных структур судит о компании в целом. Как известно, МТС является лидером в корпоративном сегменте – в обслуживании коммерческих клиентов (B2B, business-to-business) и госорганов (B2G, business-to-government). А это значит, что клиенты высоко оценивают и качество услуг оператора, и качество работы, которую ведут с ними менеджеры.

Вертикаль служебного роста четко выстроена. Например, соискатель может поступить на позицию внешнего торгового представителя («младшего корпоративного продавца»)[4]. Это внештатная должность, на которой человек приобретает необходимый опыт, работая с небольшими компаниями. Он быстро адаптируется, знакомится с продуктами, со стандартами и принципами, по которым работает МТС. Если сотрудник проявляет себя как эффективный продавец, мы выдвигаем его в группу приоритетных кандидатов для перевода в штат.

Попав в штат продавцов B2B, человек в перспективе может сделать менеджерскую карьеру либо претендовать на развитие в качестве «национального продавца», ведущего федеральных клиентов и госструктуры. В любом случае сотрудник четко представляет свою карьерную лестницу и понимает, что тупиковый путь исключен. Он знает, что компания заинтересована в том, чтобы перемещать успешных людей вверх по карьерной лестнице.

Обязанности, которые должен выполнять менеджер. Главная обязанность – чем больше объем продаж, тем лучше. Однако кроме основной обязанности продавать, существуют другие обязанности. Менеджеру нужно заниматься документацией: брать у клиента необходимые реквизиты для бухгалтера, составлять договора, а также по факсу отправлять подписанные накладные.

Основными обязанностями менеджера по продажам являются:

1. Поиск клиентов. Одна из главных задач менеджера по продажам! Искать можно по-разному: обзванивать по телефону, размещать объявления, просматривать газеты, в интернет. Любые действия, которые приведут к еще одному потенциальному клиенту.

2. Работа со своими клиентами. Не просто продать и забыть, а время от времени общаться со своими клиентами. Таким образом можно не только наладить хорошие отношения, но и быть в курсе потребностей клиента. А ведь в работу с клиентами входит еще много чего, например, контроль отгрузок, оплат, прием товара клиентом и другое.

3. Мониторинг конкурентов. Еще одна важная задача менеджера, которая мало кому ставится из отдела продаж. Мониторить конкурентов нужно для того, чтобы быть в курсе последних изменений – цен, условий сотрудничества, новых товаров и услуг. Мониторить можно, кстати, и с помощью клиентов, ведь любой клиент прежде, чем что-либо купить, проведет мониторинг цен и условий покупки.

Эти три обязанности являются самыми главными в работе менеджера по продажам. Есть еще планирование и отчетность, работа с дебиторской задолженностью, ведение базы и истории взаимоотношений. Но это не обязанности, а порядок, который должен соблюдать любой менеджер.

После завершения каждой сделки продавец должен написать отчет о продаже. Это нужно не только самому продавцу, но и компании в целом. Для удобства лучше делать наброски отчетов после каждого визита к клиенту.

Анализᅟ трудаᅟ и трудовыхᅟ ресурсовᅟ следуетᅟ начатьᅟ с изученияᅟ их структурыᅟ и укомплектованностиᅟ предприятияᅟ необходимымиᅟ кадрамиᅟ работниковᅟ (таблᅟ. 2)ᅟ.

Таблицаᅟ 2 –ᅟ Анализᅟ структурыᅟ кадровᅟ предприятия ᅟНАО РТК (МТС)ᅟ по категориямᅟ работниковᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Категорииᅟ персонала	2016		2017		2018		Откло нение ᅟ (+,ᅟ -)	Отношение ᅟ 2018ᅟ г. к ᅟ 2016ᅟ г. вᅟ %
	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %
Всегоᅟ работников	1448	100	1561	100	1670	100	222	115ᅟ,33
Руководители	98	6ᅟ,77	112	7ᅟ,17	120	7ᅟ,19	22	122ᅟ,45
Специалисты	344	23ᅟ,76	376	24ᅟ,09	412	24ᅟ,67	68	119ᅟ,77
Кассиры	99	6ᅟ,84	140	8ᅟ,97	162	9ᅟ,7	63	163ᅟ,64
Менеджеры	907	62ᅟ,64	933	59ᅟ,77	976	58ᅟ,44	72	107ᅟ,61

Какᅟ видноᅟ из данныхᅟ таблᅟ. 2,ᅟ большуюᅟ долюᅟ персоналаᅟ занимаютᅟ менеджеры – 62ᅟ,64%ᅟ в 2016ᅟ г.,ᅟ в последующиеᅟ годыᅟ их доляᅟ понижаетсяᅟ и вᅟ 2018ᅟ г. составляетᅟ 58,44%ᅟ. Удельныйᅟ весᅟ руководителейᅟ на предприятииᅟ в 2016ᅟ г. былᅟ равенᅟ 6,77%ᅟ, в 2010ᅟ г. удельныйᅟ весᅟ руководителейᅟ уменьшилсяᅟ до 7ᅟ,17%ᅟ, а вᅟ 2018ᅟ г. удельныйᅟ весᅟ сталᅟ 7,19%ᅟ. Причинойᅟ такогоᅟ измененияᅟ можетᅟ бытьᅟ повышениеᅟ квалификацииᅟ. Категорияᅟ специалистовᅟ за триᅟ годаᅟ имеетᅟ тенденциюᅟ к увеличениюᅟ, такᅟ в 2016ᅟ г. онаᅟ составляетᅟ 23,76%ᅟ, в 2017ᅟ г. –ᅟ 24,09ᅟ %, аᅟ в 2018ᅟ г. –ᅟ 24,67%ᅟ. Динамикаᅟ численностиᅟ кассировᅟ тожеᅟ имеетᅟ тенденциюᅟ к увеличениюᅟ. В 2016ᅟ годуᅟ их удельныйᅟ весᅟ равенᅟ 6,84%ᅟ, в 2017ᅟ годуᅟ этотᅟ показательᅟ увеличилсяᅟ на 2ᅟ,13%ᅟ,а вᅟ 2018ᅟ годуᅟ он составилᅟ 9,7%ᅟ.

Далееᅟ рассмотримᅟ структуруᅟ трудовыхᅟ ресурсовᅟ предприятия ᅟ НАО РТК (МТС) по возрастномуᅟ составуᅟ (таблᅟ. 3)ᅟ.

Таблицаᅟ 3 –ᅟ Анализᅟ структурыᅟ кадров ᅟНАО РТК (МТС) по возрастномуᅟ составуᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Возраст	2016		2017		2018		Отклонениеᅟ (+,-)
	Численностьᅟ работниковᅟ, челᅟ.	Удᅟ. Весᅟ, %	Численностьᅟ работниковᅟ, челᅟ.	Удᅟ. Весᅟ, %	Численностьᅟ работниковᅟ, челᅟ.	Удᅟ. Весᅟ, %
Доᅟ 30 лет	439	30ᅟ,32	453	29ᅟ,02	487	29ᅟ,16	48
31-35	199	13ᅟ,74	203	13	225	13ᅟ,47	26
36-40	184	12ᅟ,71	187	11ᅟ,98	201	12ᅟ,04	17
41-45	242	16ᅟ,71	265	16ᅟ,98	271	16ᅟ,23	29
46-50	202	13ᅟ,95	219	14ᅟ,03	228	13ᅟ,65	26
Старшеᅟ 50	182	12ᅟ,57	234	15	258	15ᅟ,45	76
Итого	1448	100	1561	100	1670	100	222

Вᅟ структуреᅟ кадровᅟ категорияᅟ работниковᅟ в возрастеᅟ до 30ᅟ летᅟ занимаетᅟ первоеᅟ местоᅟ. В базисномᅟ годуᅟ этаᅟ категорияᅟ составлялаᅟ 30,32%ᅟ, в следующемᅟ годуᅟ – 29ᅟ,02%ᅟ, и вᅟ отчетномᅟ годуᅟ – 29ᅟ,16%ᅟ. Такаяᅟ ситуацияᅟ говоритᅟ о томᅟ, чтоᅟ приемᅟ на работуᅟ молодыхᅟ людейᅟ увеличиваетᅟ восприимчивостьᅟ к инновациямᅟ, а этоᅟ положительноᅟ складываетсяᅟ дляᅟ деятельностиᅟ предприятияᅟ. В 2017ᅟ г. численностьᅟ работниковᅟ в возрастеᅟ 31-35ᅟ увеличиласьᅟ на 4ᅟ человекаᅟ, в отчетномᅟ годуᅟ ещеᅟ увеличиласьᅟ на 22ᅟ человекаᅟ. Отклонениеᅟ за рассматриваемыйᅟ периодᅟ составилоᅟ 26 человекᅟ. Категорияᅟ работниковᅟ в возрастеᅟ 36-40ᅟ имелаᅟ тенденциюᅟ к ростуᅟ. В базисномᅟ годуᅟ составлялаᅟ 184ᅟ человекаᅟ, а отчетномᅟ – 201ᅟ человекᅟ. Отклонениеᅟ составилоᅟ 17 человекᅟ. Категорияᅟ работниковᅟ в возрастеᅟ старшеᅟ 50 летᅟ такжеᅟ имелаᅟ большуюᅟ тенденциюᅟ к ростуᅟ. В базисномᅟ годуᅟ составлялаᅟ 182ᅟ человекаᅟ, а вᅟ отчетномᅟ 258ᅟ человекᅟ. Отклонениеᅟ составилоᅟ 76 человекᅟ.

Рассмотримᅟ структуруᅟ трудовыхᅟ ресурсовᅟ предприятияᅟНАО РТК (МТС) по половомуᅟ признакуᅟ (таблᅟ. 4)ᅟ.

Таблицаᅟ 4 –ᅟ Анализᅟ структурыᅟ кадров ᅟ НАО РТК (МТС)ᅟ по половомуᅟ признакуᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Категорииᅟ персонала	2016		2017		2018		Отклонение ᅟ (+,ᅟ -)
	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %
Всегоᅟ работников	1448	100	1561	100	1670	100	222
Мужчиныᅟ, челᅟ.	1121	77ᅟ,42	1153	73ᅟ,86	1235	73ᅟ,95	114
Женщиныᅟ, челᅟ.	327	22ᅟ,58	408	26ᅟ,14	435	26ᅟ,05	108

Изᅟ данныхᅟ таблᅟ. 4,ᅟ можноᅟ сделатьᅟ выводᅟ, чтоᅟ на предприятииᅟ большуюᅟ частьᅟ всехᅟ работниковᅟ составляютᅟ мужчиныᅟ. Такаяᅟ ситуацияᅟ связанаᅟ с темᅟ, чтоᅟ к предприятиюᅟ относятсяᅟ людиᅟ, с техническими знаниямиᅟ. С 2017ᅟ г. поᅟ 2018ᅟ г. незначительноᅟ произошлоᅟ увеличениеᅟ женскогоᅟ персоналаᅟ. Ноᅟ в целомᅟ, заᅟ триᅟ годаᅟ видноᅟ, чтоᅟ мужчиныᅟ большеᅟ принимаютсяᅟ на работуᅟ, т.кᅟ. с нимиᅟ связанаᅟ значительнаяᅟ частьᅟ всегоᅟ технологическогоᅟ процессаᅟ.

Далееᅟ рассмотримᅟ структуруᅟ трудовыхᅟ ресурсовᅟ предприятия ᅟНАО РТК (МТС)ᅟ по стажуᅟ работыᅟ (таблᅟ. 5)ᅟ.

Таблицаᅟ 5 –ᅟ Анализᅟ структурыᅟ кадровᅟНАО РТК (МТС) по стажуᅟ работыᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Распределениеᅟ персоналаᅟ по стажуᅟ работыᅟ, количествоᅟ, челᅟ:	2016		2017		2018		Откло нение ᅟ (+,ᅟ -)	Вᅟ среднемᅟ за триᅟ года
	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %	кол-воᅟ, чел	удᅟ. Весᅟ, %
Доᅟ 1 годаᅟ	334	23ᅟ,1	336	21ᅟ,5	371	22ᅟ,2	37	347
1ᅟ – 2ᅟ лет	226	15ᅟ,6	260	16ᅟ,7	281	16ᅟ,8	55	255ᅟ,6
2ᅟ – 5ᅟ лет	184	12ᅟ,7	184	11ᅟ,8	196	11ᅟ,8	12	188
5ᅟ и болееᅟ	704	48ᅟ,6	781	50	822	49ᅟ,2	118	769
Всего	1448	100	1561	100	1670	100	222	1559ᅟ,6

Наибольшаяᅟ доляᅟ работниковᅟ на предприятииᅟ НАО РТК (МТС)ᅟ работаютᅟ на протяженииᅟ пятиᅟ и болееᅟ летᅟ. В 2016ᅟ г. –ᅟ 48,6%ᅟ, в 2017ᅟ г. –ᅟ 50%ᅟ, в 2018ᅟ г. –ᅟ 49,2%ᅟ. Этоᅟ говоритᅟ о хорошихᅟ условияхᅟ трудаᅟ и достойнойᅟ оплатеᅟ трудаᅟ на предприятииᅟ. Доляᅟ работающихᅟ менееᅟ 1 годаᅟ такжеᅟ великаᅟ. В 2016ᅟ г. –ᅟ 23,1%ᅟ, в 2017ᅟ г. –ᅟ 21,5%ᅟ, в 2018ᅟ г. –ᅟ 22,2%ᅟ. Изᅟ этогоᅟ можноᅟ сделатьᅟ выводᅟ о привлекательностиᅟ предприятия ᅟНАО РТК (МТС), какᅟ объектаᅟ трудоустройстваᅟ. Отᅟ одногоᅟ до двухᅟ летᅟ на предприятииᅟ работаетᅟ 226ᅟ человекᅟ в 2016ᅟ г.,ᅟ 260ᅟ человекᅟ в 2017ᅟ г.,ᅟ 281ᅟ человекᅟ в 2018ᅟ г. Наᅟ протяженииᅟ 2-5ᅟ летᅟ в НАО РТК (МТС)ᅟ работаютᅟ: в 2016ᅟ г. –ᅟ 184ᅟ человекаᅟ, в 2017ᅟ г. –ᅟ 184ᅟ человекаᅟ, в 2018ᅟ г. –ᅟ 196ᅟ человекᅟ.

Обеспеченностьᅟ НАО РТК (МТС) трудовымиᅟ ресурсамиᅟ определяетсяᅟ сравнениемᅟ фактическогоᅟ количестваᅟ работниковᅟ по категориямᅟ и профессиямᅟ с плановойᅟ потребностьюᅟ. Особоеᅟ вниманиеᅟ уделяетсяᅟ анализуᅟ обеспеченностиᅟ предприятияᅟ кадрамиᅟ наиболееᅟ важныхᅟ профессийᅟ (таблᅟ. 6)ᅟ.

Таблицаᅟ 6 –ᅟ Анализᅟ обеспеченностиᅟ трудовымиᅟ ресурсамиᅟ в НАО РТК (МТС)ᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Категорииᅟ персонала	2016		2017		2018		Среднийᅟ процентᅟ обеспеченности
	план	факт	план	факт	план	факт
Всегоᅟ работников	1479	1448	1578	1561	1691	1670	98ᅟ,55
Руководители	102	98	116	112	124	120	96ᅟ,49
Специалисты	350	344	380	376	415	412	98ᅟ,86
Кассиры	106	99	143	140	168	162	96ᅟ,16
Менеджеры	921	907	939	933	984	976	99ᅟ,02

Анализируяᅟ данныеᅟ таблᅟ. 6 можноᅟ сделатьᅟ выводᅟ, чтоᅟ среднийᅟ процентᅟ обеспеченностиᅟ всехᅟ работниковᅟ равенᅟ 98,55%ᅟ. Плановыйᅟ отделᅟ почтиᅟ справляетсяᅟ со своейᅟ работойᅟ. В 2016ᅟ г. былоᅟ запланированоᅟ принятьᅟ на работуᅟ 102ᅟ руководителяᅟ, а принялиᅟ 98,ᅟ в 2017ᅟ г. былоᅟ запланированоᅟ принятьᅟ на работуᅟ 116ᅟ руководителейᅟ, а принялиᅟ 112ᅟ, в 2018ᅟ г. былоᅟ запланированоᅟ принятьᅟ на работуᅟ 124ᅟ руководителяᅟ, а принялиᅟ 120ᅟ. Среднийᅟ процентᅟ обеспеченностиᅟ составилᅟ 96,49%ᅟ. В 2016ᅟ г. былоᅟ запланированоᅟ принятьᅟ на работуᅟ 350ᅟ кассировᅟ, а принялиᅟ 344ᅟ, в 2017ᅟ г. былоᅟ запланированоᅟ принятьᅟ на работуᅟ 380ᅟ менеджеровᅟ, а принялиᅟ 376ᅟ, в 2018ᅟ г. былоᅟ запланированоᅟ принятьᅟ на работуᅟ 415ᅟ специалистовᅟ, а принялиᅟ 412ᅟ.

Анализᅟ использованияᅟ трудовыхᅟ ресурсовᅟ, ростᅟ производительностиᅟ трудаᅟ необходимоᅟ рассматриватьᅟ в теснойᅟ связиᅟ с оплатойᅟ трудаᅟ (таблᅟ. 7)ᅟ.

Таблицаᅟ 7 –ᅟ Анализᅟ трудаᅟ и фондаᅟ заработнойᅟ платыᅟ в НАО РТК (МТС)ᅟ за 2016ᅟ – 2018ᅟ гг.ᅟ

Показатели	2016	2017	2018	Темпᅟ ростаᅟ, %
				2017ᅟ г. кᅟ 2016ᅟ г.	2018ᅟ г. кᅟ 2017ᅟ г.
Производствоᅟ продукцииᅟ, рубᅟ.	22172422	41553467	35507098	187ᅟ,41	85ᅟ,45
Численностьᅟ персоналаᅟ, всегоᅟ челᅟ.	1448	1561	1670	107ᅟ,80	106ᅟ,98
Вᅟ томᅟ числеᅟ:
Руководители	98	112	120	114ᅟ,29	107ᅟ,14
Специалисты	344	376	412	109ᅟ,30	109ᅟ,57
Кассиры	99	140	162	141ᅟ,41	115ᅟ,71
Менеджеры	907	933	976	102ᅟ,87	104ᅟ,61
Фондᅟ заработнойᅟ платыᅟ, всегоᅟ, рубᅟ.	616778	713979	999041	115ᅟ,76	161ᅟ,98
Вᅟ томᅟ числеᅟ:
Руководители	41755ᅟ,87	51192ᅟ,29	71831ᅟ,05	122ᅟ,60	140ᅟ,32
Специалисты	146546ᅟ,45	171997ᅟ,54	246463ᅟ,41	117ᅟ,37	143ᅟ,29
Кассиры	42187ᅟ,62	64043ᅟ,92	96906ᅟ,98	151ᅟ,81	151ᅟ,31
Менеджеры	386349ᅟ,74	426745ᅟ,25	583839ᅟ,56	110ᅟ,46	136ᅟ,81
Производительностьᅟ трудаᅟ, рубᅟ.	15312ᅟ,45	26619ᅟ,77	21261ᅟ,74	173ᅟ,84	79ᅟ,87

Поᅟ даннымᅟ таблᅟ. 7,ᅟ можноᅟ сделатьᅟ выводᅟ, чтоᅟ фондᅟ заработнойᅟ платыᅟ НАО РТК (МТС)ᅟ имеетᅟ тенденциюᅟ к ростуᅟ. В 2016ᅟ г. онᅟ составлялᅟ 616778ᅟ тысᅟ. рубᅟ, в 2017ᅟ г. увеличилсяᅟ на 15ᅟ,8% иᅟ составилᅟ 713979ᅟ тысᅟ. рубᅟ, в 2018ᅟ г. ФЗПᅟ увеличилсяᅟ ещеᅟ почтиᅟ на 40%ᅟ в сравненииᅟ с предыдущимᅟ 2017ᅟ годомᅟ. Темпᅟ ростаᅟ составилᅟ 139ᅟ,9%.ᅟ Основнаяᅟ частьᅟ надбавокᅟ приходитсяᅟ на кассировᅟ. Производительностьᅟ трудаᅟ с 2016ᅟ – 2017ᅟ гг.ᅟ увеличиласьᅟ на 73ᅟ,8% иᅟ составилаᅟ 26619ᅟ,45 тысᅟ. рубᅟ., ноᅟ в отчетномᅟ годуᅟ производительностьᅟ упалаᅟ на 21ᅟ,2% поᅟ сравнениюᅟ с предыдущимᅟ годомᅟ и составилаᅟ 21261ᅟ, 74ᅟ тысᅟ. рубᅟ. Темпᅟ ростаᅟ составилᅟ 79,87%ᅟ.

2.2 Анализ организационных конфликтов в НАО РТК (МТС)

В настоящий период существует такая точка зрения, что даже на предприятиях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательными. Естественно, конфликт может иметь не всегда положительный эффект. В конкретных случаях он мешает удовлетворению потребностей конкретной личности и достижению целей предприятия в целом. Но в большинстве ситуаций конфликт помогает открыть разнообразие точек зрения, что дает дополнительную информацию, и помогает определить большее количество проблем или альтернатив. Что сделает процесс реализации решений группой более результативнее, а также дает персоналу возможность выражать мысли и удовлетворять личные потребности во власти и уважении. Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было реализованно исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия - администраторы, менеджеры и старшие менеджеры, кассиры. Основными методами данного исследования были: 1. Анкетирование 2. Лонгитюдное наблюдение; 3. Психологическое тестирование. Психологическое тестирование персонала НАО РТК (МТС) проводилось по трем методикам:

- Тест описания поведения К. Томаса

- Тест «Самоконтроль в общении»

- Тест «Твоя конфликтность».

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Таблица 8 – Сводные результаты исследования конфликтности на предприяии НАО РТК (МТС)

Группа по конфликтности	2016	Доля от всех сотрудников, %	2017	Доля от всех сотрудников, %	2018	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	10	28,6	15	37,5	16	35,6
Бесконфликтная группа	25	71,4	25	62,5	29	64,4

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2016 году входило 10, в 2017 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2018 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала предприятия в 2016 году вошло 25 человек, в 2017ситуация не изменилась, но в 2018 году численность возросла до 29 человек ( что составило 65% от общей численности ). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении. На следующем этапе эмпирического исследования было проведение психологического тестирования персонала предприятия НАО РТК (МТС). Основными задачами данного тестирования были:

- выявление уровня общительности;

- определение уровня коммуникативного самоконтроля;

- определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Рисунок 1 – уровень общительности персонала НАО РТК (МТС)

Изучение полученных данных в 2018году показало, что 18 человек очень общительны – такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно. 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем. 12 человека обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рисунок 2 – Уровень самоконтроля в общении

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, можно придти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2018 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать ,что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться (приложение 3).

В практической части данной работы проводился анализ деятельности предприятия НАО РТК (МТС).

Исследовались следующие аспекты деятельности организации: организационная структура, экономические показатели за 2016-2018 годы, проведен анализ персонала по количественным и качественным показателям, движение персонала и уровень текучести кадров, анализ социально-психологического климата, использования фонда рабочего времени, условий труда, системы отбора персонала.

Как выводы проведенному анализу, необходимо сказать, что деятельность предприятия НАО РТК (МТС) осуществляется достаточно эффективно, наблюдается увеличение экономических показателей в 2018 году по сравнению с предыдущими годами. Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в отрасли нормы. Анализ социально-психологического климата в НАО РТК (МТС) показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал НАО РТК (МТС) находят решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

Анализ деятельности предприятия НАО РТК (МТС) выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

В качестве стратегии мероприятий по усовершенствованию деятельности по устранению и урегулированию конфликтов в НАО РТК (МТС) следует рекомендовать следующее. Мероприятиями по управлению конфликтными ситуациями предлагаются:

- Осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;

- Предоставить обучение для персонала, которое будет направлено на снижение конфликтных ситуаций;

- Совершенствование корпоративной культуры предприятия НАО РТК (МТС);

- Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building ) на предприятии НАО РТК (МТС);

- Совершенствование условий труда на предприятии.

Заключение

Управление процессом существования конфликта на предприятии – это целенаправленное воздействие на его устранение с целью совершенствования или разрушения отношений между отдельными сотрудниками, коллективами, а также совершенствования или разрушения социально-экономической сферы, в которой действует конфликт.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии путем наблюдения за сотрудниками в естественных условиях показал, что в процессе деятельности НАО РТК (МТС) ежедневно возникают разногласия, иногда даже перерастающие в конфликты.

Как показал первичный анализ по управлению конфликтами, в коллективе существуют недомолвки между креативным директором и подчиненными по поводу неудовлетворительных условий труда.

Кроме этого на предприятии нередко возникают творческие споры между администраторами и менеджерами, что приводит к конфликтам. Так же были обнаружены частые споры ведущего менеджера с клиентами. Всё это и является деструктивным факторами в работе предприятия. На втором этапе было реализовано исследование социально-психологического климата путем диагностики персонала в виде опроса сотрудников организации.

В ходе проведения исследования предприятия НАО РТК (МТС) выявлено, что качественный состав предприятия по возрасту характеризуется персонала в зрелом возрасте от 30 до 40 лет. По образованию изменений в удельном весе не наблюдалось, значительная часть персонала имеет. Средне специальное образование, по трудовому стажу наибольший удельный вес составляет стаж от 3 до 5 лет.

Следовательно, для эффективной работы предприятия в целом необходимо устранить причины возникновения конфликтных ситуаций и способствовать их предотвращению. В связи с этим были предложены мероприятия, способствующие усовершенствованию системы управления конфликтами на предприятии.

На предприятии НАО РТК (МТС) нет ярких или острых конфликтных ситуаций, однако усматривается равнодушие и слабая заинтересованность в достижениях коллектива (что влечет за собой рост числа прогулов, болезней, и в итоге и увольнение персонала).

В этом свете предложены мероприятия по ее внедрению, что может положительно сказаться на психологическом климате в трудовом коллективе. В этом свете необходимо:

Так же в организации рекомендуется реконструкция системы освещения рабочего помещения, в связи с этим предлагается провести мероприятие по усовершенствованию условий труда, целью которого является устранение причин конфликтов, возникающих на почве неблагоприятных условий труда. Данное мероприятие позволит увеличить производительность труда сотрудников.

В мероприятии по совершенствованию социально-психологического климата предлагается провести тренинг по командообразованию Team Building, который направлен на сплочение коллектива организации. Это мероприятие позволит улучшить моральную обстановку в коллективе творческого отдела, что позволит снизить текучесть кадров.

В результате прохождения данного тренинга снизится конфликтность в организации, персонал будет уметь управлять эмоциями в состоянии конфликта, в связи с этим он не будет скрытым и не будет возможности развития его в дальнейшем.

Список литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2016).
2. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ).
3. Арсеньев Ю.Н Управление персоналом. Технологии (электронный ресурс). - Издательство: М.: ЮНИТИ ДАНА, 2017.
4. Веснин В.Р.Управление персоналом: теория и практика. - Издательство: КНОРУС, 2010, 324 с.
5. Горелов Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент). Учебное пособие. - СПб.: Информационно-издательское агентство «ЛИК», 2010г., 298 с.
6. Журнал «Проблемы теории и практики управления»
7. Журнал «Служба кадров и персонал»
8. Журнал российской HR-практики «Справочник по управлению персоналом»
9. Журнал «Управление персоналом»
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - Учебник.-2-е изд. перераб. и доп.-М.:Инфра-М, 2018, 394 с.
11. Управление персоналом организации Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.М.: КНОРУС 2016, 351 с.
12. Управление персоналом: Курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект. // Под. ред.Кибанова А.Я// Учебное пособие.- М:Инфра-М, 2010
13. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. М.: КНОРУС, 2016, 254 с.
14. www.znanium.com
15. http://www.kdelo.ru/
16. http://www.km-magazine.ru/

Приложения

Приложение 1

Структурные методы изменят структуру задания или организации. Разъясняются требования к работе, система полномочий, ответственности. Улучшают координацию между структурных подразделений. Службы, общие для всех подразделений, можно объединить. Например отдел по труду и заработной плате и отдел кадров можно объединить в службу по персоналу. Пересмотреть систему вознаграждений и стимулирования труда. Проанализировать возможность применения к некоторым сотрудникам гибкий график работы.

Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на двух переменных (предложены К.У.Томасом) – интерес к себе и интерес к другим. Уровень интереса может быть как низким так и высоким. Это зависит от условий и предмета конфликта, ценности межличностных отношений, психологических особенностей личности.

На организацию отрицательно воздействуют стрессы. Необходимо научиться их нейтрализовать. Стрессоустойчивость у людей различна. Наиболее уязвимы самые сильные (их первая реакция-гнев), и самые слабые (страх). Обе эти эмоции разрушительны. У «промежуточных» типов лучше устойчивость против стрессов. Неизбежное они принимают, и уклоняются от остальных[8].

Стресс снижает качество жизни работника, приводит к накоплению психической усталости. А так же снижает эффективность труда и дорого обходится организации.

Факторы, вызывающие стресс объединяют в две группы: организационные и личные. Причины организационных – перегрузка/недогрузка работника, динамичность событий (необходимость быстро принять решение), риск при принятии решений, спешка, противоречивость требований менеджеров, несоответствие норм и ценностей, рутинность работы и отсутствие перспектив карьерного роста, чувство ненужности и плохие условия труда.

Личные факторы – неудачи близких, смерть, развод, увольнение, уход на пенсию, и др.

Уровень чрезмерного стресса необходимо снизить. Этим должен заняться и руководитель и сам работник.

Основой продуктивной работы любой организации являются человеческие ресурсы. Руководитель должен уделять внимание всем процессам, происходящим в коллективе, уметь во время и эффективно решать возникшие конфликты. Управление персоналом – процесс согласованных действий, целей и потребностей не только организации, но и сотрудников.

Приложение 2

Например, у нас не ответить на запрос из соседнего (по горизонтали) отдела считается нарушением корпоративной этики. При этом подобный конфликт урегулируется не высшим руководством, а также на горизонтальном уровне. Другими словами, Генеральный Директор не выступает в качестве контролера и не наказывает менеджера за нарушение регламента ответа на запрос. В горизонтальной системе коммуникаций менеджер вообще должен перестать конкурировать за одобрение сверху, оценкой его работы становится востребованность со стороны коллег, то есть количество запросов в его адрес. Если ты не отвечаешь на запросы, к тебе перестанут обращаться, и ты выпадешь из системы коммуникаций и из бизнеса в целом.

Понять, что коммуникации нарушены по таким признакам.

1.Сотрудники не знают друг друга по именам.

2.Сотрудники одного отдела (комнаты) не знают, чем занимаются в другом отделе (комнате).

3.Несколько человек (отделов) параллельно работают над одной задачей (выполняют одно поручение).

4.Служебные записки и другие документы опаздывают или теряются (не доходят до адресата).

5.В коллективе есть коалиции (сотрудники дружат закрытыми группами).

6.Некоторые сотрудники отказываются работать в одном помещении друг с другом.

7.Сотрудники не посещают общекорпоративные мероприятия.

8.Распространяются различные слухи.

9.Случаются ссоры и открытое противостояние.

Причина производственного конфликта — отсутствие системы адаптации.

Отдел рекрутинга проводил набор менеджеров по продажам. Через некоторое время между рекрутерами и руководством отдела продаж назрел производственный конфликт: рекрутеры стали отказываться подбирать новых сотрудников, объясняя это тем, что они «надолго не задерживаются» в компании. Действительно, менеджеры по продажам, проработав две недели, увольнялись. Отдел продаж обвинял рекрутеров в незнании технологии подбора и нежелании работать. Анализ ситуации позволил предположить, что причина кроется в отсутствии системы адаптации для новичков. После внедрения соответствующей системы текучесть кадров в отделе продаж заметно снизилась.

Конфликты на предприятии чаще возникают вне служебной иерархии. Даже если виноват твой начальник, всегда легче выяснять отношения с коллегой, чем с шефом. Если говорить о межличностных конфликтах в коллективе, то их возникновение обычно не связано со структурой предприятия.

Признаками (или предвестниками) неблагополучия в коллективе являются[11]:

•безразличие сотрудников к работе;

•уклонение от общения;

•немотивированное упрямство;

•несанкционированная активность;

•избыток или недостаток эмоций;

•формальное выполнение регламентов;

•слухи;

•текучесть кадров.

Конечно, невозможно представить себе организацию, где совсем нет конфликтов между сотрудниками. Но хорош тот Генеральный Директор, который не допускает на своем предприятии перерастания конструктивных противоречий (дискуссий о том, как лучше сделать) в деструктивные межличностные (кто хуже). Плодотворные отношения сохранятся, если в компании поддерживается единство целей и прозрачность информационных потоков, а также если руководитель в состоянии контролировать зоны полномочий своих сотрудников, а они готовы воспринимать его решения. Вероятность межличностных конфликтов меньше, когда перед предприятием стоит долгосрочная цель.

Нестыковка целей. Один ищет денег, другой — славы; один хочет заслужить уважение руководства, другой — расположение сослуживцев. Если Вы поручите людям с различными мотивами к работе решение общей задачи, то возникнет конфликт. Один будет считать другого выскочкой, а второй первого — стяжателем. Столкновение спровоцировано действиями руководителя.

Нестыковка роли и обстоятельств. Например, работник считает себя гуру в каком-либо вопросе (роль), а его де-факто подчинили «неспециалисту» (обстоятельства).

Нестыковка задачи и ресурса. Противоречия могут быть следствием нереалистичных требований руководства сделать что-то «вчера», «бесплатно» или «лучше всех». Другая причина — отсутствие у сотрудника необходимого для решения задачи ресурса: например, нужен ноутбук, но его не выдают[12].

Реакция на риск. Риск бодрит, пока вероятность достижения цели выше, чем неудачи. Если вероятность провала более 50%, то конфликт вследствие сопротивления поставленной задаче неизбежен[13].

Нестыковка характеров. Некоторые люди просто не могут мирно сотрудничать. Самый действенный способ — рассадить антиподов и свести их контакты к минимуму[13].

Задача не только поддерживать вертикальные связи, но и наладить горизонтальные коммуникации на предприятии. Иными словами, должны приучить менеджеров работать напрямую друг с другом и решать все возможные проблемы, не прибегая к авторитету руководителей.

На вновь образуемых предприятиях можно сразу выстраивать горизонтальные коммуникации. А вот в давно работающих компаниях придется переводить сложившиеся вертикальные связи в «горизонтальную плоскость». Это не всегда проходит безболезненно. При этом говорить об изменениях можно, только если сотрудники начали принципиально по-другому взаимодействовать между собой, с готовностью брать на себя ответственность, перестали решать все вопросы через центр[12].

Первое, что для этого нужно сделать, — закрепить в официальных регламентах конкретные механизмы взаимодействия. Однако нет смысла спускать подобные документы сверху. Чтобы управляющая команда приняла их и считала своими, необходимо обсуждать регламенты на разных уровнях. Это послужит профилактикой производственных конфликтов. Так, анализируя ошибки, допущенные в нашей компании во время смены коммуникаций, я пришел к выводу, что в период формирования регламентов мы уделяли мало внимания внутреннему пиару, в результате столкнулись с неприятием регламентов коллективом. Теперь, заключая бизнес-договоренности между Генеральным Директором и менеджерами, мы освещаем этот процесс, рассказываем о нем — и всё проходит успешно. Лидер обязательно должен разъяснять стратегические задачи и вдохновлять других на решение.

Особенность управления конфликтами на предприятии в том, что их истинные причины либо не осознаются, либо тщательно скрываются инициатором. Например, заботой о деле или принципиальностью часто прикрывают корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды, желание избавиться от неугодного коллеги и занять его место. Маскировка нужна, чтобы не нарушать спокойную атмосферу в коллективе. Подмена мотивов может происходить сначала для объяснения своей позиции окружающим, затем сам зачинщик конфликта начинает верить в свою легенду. Срабатывает психологический механизм защиты — самооправдание после совершенного неблаговидного поступка.

Первая задача руководителя — найти зерно имеющихся противоречий. Вмешиваться в производственный конфликт есть смысл в том случае, если тот вызван сбоем во внутренних коммуникациях. Общаясь с конфликтующими сторонами, соблюдайте следующие правила[13]:

1.Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах прорывается наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в противостояние или не усугубить его.

2.Выслушивайте обращающихся к Вам, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться».

3.Не спешите с выводами и обещаниями, выслушайте все стороны, проверьте факты.

4.Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

Следует закрепить полномочия и ответственность каждого сотрудника предприятия. Стоит формализовать повторяющиеся процессы — например, систему подачи заявок на оплату каких-либо счетов или заявлений на отпуск. Закрепленный порядок минимизирует конфликты, возникающие на почве межличностных отношений. Решение простых вопросов не должно зависеть от субъективных факторов (допустим, от настроения бухгалтера). Чтобы регламенты упрощали работу, а не наоборот, сотрудник должен быть уверен, что если он запустил процесс (подал заявление), то обязательно получит результат (ответ). Ему не нужно ничего дополнительно контролировать — регламент гарантирует результат. Только в этом случае голова человека освобождается для бизнеса.

Безусловно, в результате жесткой формализации всех бизнес-процессов предприятие может потерять гибкость, поэтому хорошие регламенты, описывая процедуры, должны всегда оставлять менеджеру несколько степеней свободы.

Есть вещи, которые вовсе невозможно формализовать, например, межличностные отношения, проявление инициативы, качество проведенных переговоров. Регламент тут не поможет, необходимо понимание и разделение всеми сотрудниками принципов корпоративной культуры, надо организовать отдельную работу по достижению целей, декларируемых лидером[14].

Делегировать сотрудникам можно практически все. Исключениями являются функции подбора и расстановки самих членов управляющей команды, определение зон полномочий и ответственности каждого из них — решение этих задач остается за Генеральным Директором. Ставка на правильных, то есть близких тебе по духу людей, снимает многие проблемы, в том числе вероятность сбоев в системе коммуникаций.

Считается, что на иерархически организованных предприятиях управляющая команда не должна состоять более чем из семи-восьми человек, иначе Генеральному Директору будет сложно контролировать их деятельность. Однако в растущих компаниях нередко наблюдается большее количество заместителей Генерального Директора. В отдельные моменты у меня также находилось в прямом подчинении по 12-13 менеджеров.

В демократических компаниях несколько иной подход: на первый план выходят горизонтальные взаимодействия. У каждого топ-менеджера должны быть договоренности с руководителями других подразделений. Другими словами, вопрос не в том, кто кому подчиняется, главное — кому нужно поручить в данный момент решение конкретной задачи. Определяющее значение в отсутствие иерархии имеет налаженная деятельность сервисных служб. Чтобы не перегружать Генерального Директора функцией контроля, многие вопросы регламентируются[15].

Приложение 3

Рисунок 3 - Стиль конфликтного поведения у персонала предприятия НАО РТК (МТС)

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия, оказалось, что в 2018 году, 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Шестнадцать из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций. Можно сделать вывод о том , что для персонала НАО РТК (МТС) характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль. На последнем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии, а также рассмотрение условий преодоления конфликтных ситуаций.

Рисунок 4 – Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии НАО РТК (МТС) в 2018 году Данные проведенного анкетирования говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии НАО РТК (МТС) возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами. Для проведения анализа конфликтов на предприятии НАО РТК (МТС) было проведено анкетирование персонала. Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом:

Рисунок 5 – Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»

Можно сказать, что большинство персонала своей работой довольно. Однако, если сотрудник абсолютно доволен выполняемой работой, это может говорить о том, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рисунок 6 – Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»

Из рисунка 6 видно, что 83 % персонала не считает себя конфликтными. Возможно, такая самооценка является необъективной. На такой вопрос как: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Даны следующие ответы: все время натыкаюсь на стену недопонимания, всегда нахожу, периодически нахожу, чаще да, чем нет. На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Даны такие ответы: это не мое дело, как же без меня, редко, часто. В связи с этим, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлечены в конфликты администраторы и менеджеры. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета. На вопрос: Как часто происходят конфликты? Даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. По результатам анкетирования выявлено, что в большинстве случаев конфликты происходят реже. Таким образом, можно сказать , что почти 90% персонала уверено, что кто-то из сотрудников или не исполняет свои должностные обязанности, или выполняет чужие. Данная ситуация может возникать при недостаточной информированности персонала о своих должностных обязанностях. Но так как 70% персонала заявило, что довольно своей работой (рисунок 2.), можно сделать вывод о том, что они знают, что и кому делать. Следовательно, обязанности они знают, но эти обязанности не согласованы между собой. Персонал осознает необходимость в изменении, в первым делом, системы делегирования полномочий.

Рисунок 7 - Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?» Можно сделать вывод ,что большинство персонала убеждено, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей на предприятии НАО РТК (МТС).

Таблица 9 – Количество конфликтов на предприятии НАО РТК (МТС) за 2016 – 2018 гг.

Вид конфликтов	2016г.	2017 г.	2018 г.
Групповые	1	0	0
Межличностные	11	7	9
Между личностью и группой	1	2	3

Исходя из данных таблицы 2, видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Так, групповых конфликтов вообще не было 2017 и 2018 г.г., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2016, но по сравнению с 2017 года поднялось на 2 пункта. Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, не конфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.