Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты понятия конфликт)

Содержание:

Введение

Актуальность работы. Конфликты в обществе и в жизни каждого человека занимают особенное место. Управление поведением в конфликтных ситуациях является одним из актуальных и важных направлений в деятельности руководителя, поскольку от его компетентности зависит успех в решении конфликтных ситуаций и в целом успех его управленческой деятельности.

Одной из важнейших профессиональных компетенций менеджера является умение эффективно управлять конфликтами. По результатам исследований American Management Association, 24 % своего рабочего времени менеджеры тратят на разрешение различного рода конфликтных ситуаций [3, с. 54]. Знание способов профилактики и закономерностей развития конфликтов, выявление мотивов, целей и интересов участников конфликта, грамотное применение методов анализа конфликтной ситуации и выбора оптимального способа её устранения необходимы менеджеру любого уровня для эффективного осуществления управленческой деятельности.

Теоретической базой исследования являются работы следующих ученых и исследователей: Агафонова М. С., Полянская Е. В., Болдырева Н. В., Бухалков М.И., Кибанов А.Я., Кузнецова Т.А., Лепяхова Е.Н., Левушкина С.В., Максютов И. Р., Саадулаев К.А., Сидоренков А.В. и другие.

Объект исследования – управление поведением в конфликтных ситуациях.

Предмет – особенности управления поведением в конфликте.

Цель работы – изучить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Задачи данной работы:

1. Изучить понятие, структуру и причины конфликта ;

2. Рассмотреть типологию конфликтных ситуаций;

3. Исследовать стили и стратегии поведения при конфликте;

4. Выявить методы управления поведением в конфликтных ситуациях;

5. Проанализировать управление конфликтными ситуациями на примере ПАО «Сбербанк России»;

6. Дать рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях.

Материалом для работы послужили различные монографии, статьи и исследования по теме, а также положение о политике группы ПАО Сбербанк по управлению конфликтами.

Методы исследования – сравнительный, компонентный, типологический анализ. При обобщении, систематизации и интерпретации материала применялся описательный метод.

Структура работы. В соответствии с целями и задачами исследования работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты понятия конфликт

1.1 Понятие, структура и причины конфликта

Конфликт - одна из более популярных форм организационного взаимодействия, да и всех иных взаимоотношений людей [5, c. 85].

Вычислено, то что на конфликты и их переживания уходит приблизительно 15% трудового времени персонала. К тому же больше времени расходуют на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в отдельных организациях вплоть до пятидесяти процентов рабочего периода.

Конфликт представляет собой соперничество сторон, которые стремятся занять позицию, противоположную той, что занимает оппонент. Конфликтной ситуацией, возникающей в организации, можно считать противоречие между интересами сторон, проявляющееся в процессе социально-трудовых отношений [4, c. 273].

Конфликт — это социальное отношение между двумя и более сторонами, цели которых разнятся, и они не могут прийти к общему знаменателю: деньги, власть, жилплощадь и так далее. Организационные конфликты — это позиция руководителя и подчиненного по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение [16, c. 109]. Умение направить конфликт в нужное русло и проявить деятельность по его предотвращению помогает в управлении им. В этом заключается управление процессами и способами развития конфликтов с целью устранения неблагоприятных последствий и издержек, и максимизации положительных результатов. В ходе урегулирования любого организационного конфликта его участники находят иные пути улучшения какого-либо решения или ситуации что в итоге упрощает рабочий процесс. Ценность конфликтов заключается в предотвращении остановки социальной системы, и открывают путь для новых направлений [12, c. 26].

Конфликты занимают одно из основных зон в управлении персоналом не только в силу значимости связанных с ними временных расходов, но и из- за высокой организационной важности их инноваторских, созидательных, а в особенности разрушительных результатов. С целью диагностики организационного конфликта и управления им, следует понимать специфику данного вида взаимоотношений.

Конфликт по своей натуре способен приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е. быть конструктивным или деструктивным. По этой причине его функции характеризуются с учетом положительных и отрицательных результатов [13, c. 85].

К отрицательным результатам следует отнести:

– изменение в худшую сторону социального климата, сокращение производительности труда, увольнение части сотрудников в целях разрешения конфликта;

– неадекватное понимание и недопонимание конфликтующими сторонами друг друга;

– уменьшение совместной работы среди конфликтующих сторон в процессе конфликта и после него;

– атмосфера конфронтации, касающейся людей в борьбу и принуждающей их устремляться к победе, во что бы то ни было, нежели к решению истинных трудностей и преодолению разногласий;

– вещественные и эмоциональные расходы на решение конфликта [15, c. 37].

Как правило, рассматривается только деструктивная значимость конфликтов. Однако расхождения во мнениях могут быть достаточно полезными, и не каждый конфликт обязательно вредоносен. Нижеперечисленные доводы демонстрируют, каким образом конфликты могут создавать и положительные процессы:

– конфликты свидетельствуют о трудностях и могут помочь обнаружить недостатки;

– стимулируют процессы, проясняющие обстановку, и «взрывают» омертвевшие структуры;

– обостряют понимание проблемы участниками и лицами, затронутыми конфликтом;

– стимулируют руководителей активнее контактировать с подчиненными; – мотивируют работников пересмотреть сущность своей работы и профессиональные возможности;

– вызывают перемены и предотвращают медленное развитие организации;

– разногласия могут подхлестнуть творческую активность работников.

Для климата в компании прямой конфликт иногда полезнее, нежели климат общего сомнения и постоянной неудовлетворенности [8, c. 52];

– столкновение двух работников сможет помочь узнать, почему им так сложно работать вместе. Если благодаря этому станет вероятным ликвидировать напряженность, то в последующем, возможно, обоим станет проще находить общий язык;

– контрагенты, научившиеся, невзирая на глубокие расхождения в понятиях, правильно обращаться друг с другом, сумеют подтолкнуть себя к новым достижениям;

– несогласия между отдельными работниками смогут подтолкнуть рабочую группу к пересмотру форм коллективной деятельности и к реорганизации группы.

Это увеличило бы ощущение общей сплоченности;

– нередкие разногласия между работниками могут указывать на трудности, которые следует решить, для того чтобы исключить серьезные осложнения в будущем.

При любом исходе результаты конфликта оказывают конкретное воздействие на компанию и ее штат. Главное грамотно оценить положительные и отрицательные результаты, для того чтобы придать конфликту, по возможности, благоприятный вид и свести к минимальному количеству вреда от его отрицательных последствий.

В основании конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с пониманием объективных противоречий, либо непосредственно с сознанием, психологией людей. Некоторые, в особенности внутриличностные и межличностные конфликты, могут иметь место и в отсутствии объективных, коренящихся в действительной ситуации противоречий.

На рис. 1 рассмотрим основные элементы конфликтной ситуации [5, c. 72].

Рис. 1 Элементы конфликтной ситуации

Основные причины конфликтов организациях [3, c. 50]:

1) недовольство условиями труда, заработной платой, системой мотивации и стимулирования;

2) неэффективность организации трудовой деятельности;

3) несовместимость социально-демографических характеристик;

4) личностные черты сотрудников;

5) недовольство руководителем, его стилем управления;

6) нарушение групповых норм поведения;

7)противоречие интересов работников и функций трудовой деятельности.

Также причинами конфликтов могут выступать: дефицит ресурсов, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности, различие в ценностях и целях, неодинаковый вклад в общее дело, недовольство условиями труда, неудовлетворенность коммуникациями в организации и другое.

Субъектами конфликта считаются члены конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать единичные личности, группы, компании. Необходимо выделить, что оппоненты должны обладать возможностью действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть орудием в осуществлении чьих-то интересов. В этом случае разговор будет идти о посредниках, а не об определенных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что притязает любая из конфликтующих сторон, то что вызывает их противоборство, предмет их спора, получение чего одним из участников целиком или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей [10, c. 39].

Любой конфликт своеобразен, и все-таки имеются определенные общие черты, потому что, как правило, в центре каждого конфликта – столкновение непохожих потребностей, а кроме того статусов или обстоятельств распределения.

Обнаружение причин столкновений раскрывает источники их появления и содействует последующему их урегулированию.

Причины конфликта – это трудности, явления, события, которые предшествуют конфликту и при конкретных ситуациях активизируют его. Конфликты никогда не появляются только лишь из-за нелегких условий труда либо какой-то конкретной ситуации в компании: к этому всегда причастны люди. Следовательно, можно отметить, что в появлении и формировании конфликта большую значимость представляют также и субъективные причины, ведь действия, вызванные личными эмоциями и увлечениями, другим людям особенно сложно понять. Личные качества, убеждения и манера поведения не менее значимы, чем взаимоотношения между конфликтующими сторонами [9, c. 108].

1.2 Типология конфликтных ситуаций

С многообразием форм проявления связана и классификация конфликтов. При разработке типологий их создатели разделяют конфликты по разным причинам - по количеству участников, степени остроты, широте остроконфликтного взаимодействия, быстроты протекания, объектам, целям и т.д.

В зависимости от количества факторов выделяются однофакторные, когда в основании конфликта находится один фактор, и многофакторные конфликты, образующиеся в силу двух и более факторов, а также кумулятивные конфликты, когда ряд факторов накладываются один на другой, и это приводит к внезапному увеличению интенсивности конфликта [2, c. 28].

Согласно областям проявления, отличают канализируемые конфликты, допускающие ограниченность области соперничества и инициативности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся безграничным и расширяющимся диапазоном конфликтного взаимодействия. Конфликты, касающиеся второй разновидности, слабо поддаются управлению и влекут за собой более разрушительные результаты.

В рамках типологий, составленных, отталкиваясь от временных параметров, конфликты разделяют на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затянутые. В зависимости от конфигураций проявления отличают открытые, с заметно выраженными враждебными деяниями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием подобного рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством [18, c. 170].

Типологии, выстроенные на базе такого критерия, как отношение к целям компании, делят конфликты с большей степенью положительной направленностью, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью. Первые проявляются при совпадении либо близости целей участников конфликта с целями компании. Таков, к примеру, конфликт между приверженцами разных путей рационализации производства [14, c. 90].

Конфликты второго вида, т.е. с положительно-отрицательной тенденцией, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями компании, которые защищает вторая сторона. Примером может быть конфликт между управляющим подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению сотрудниками средней нормы выработки.

Конфликты третьего типа, т.е. с отрицательной тенденцией, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями компании. Подобного рода конфликты, как правило, обладают скрытым характером. К ним относится, к примеру, соперничество двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при присутствии чрезмерно раздутых штатов и не нагруженного работой персонала или, скажем, конкуренция двух преступных объединений за должность руководителя акционерного общества [4, c. 83].

В реальной жизни границы между конфликтами с большей степенью положительной, положительно-отрицательной и отрицательной направленностью зачастую бывают весьма подвижными, условными; сами же конфликты обладают направленностью увеличения их отрицательной ориентированности согласно мере передвижения объекта борьбы с определенных вопросов конкретно на участников. Нацеленность и весь процесс протекания конфликтов напрямую зависят от их предпосылки.

Современная конфликтология подразделяет всех участников конфликта на основных(прямых) и неосновных(косвенных) [20, c. 60]:

1) основные члены конфликта — это всегда прямые, конкретные стороны, участвующие в противоборстве. К ним принадлежит главная и более активная роль в его появлении и формировании. Основные участники конфликта считаются его основными действующими лицами, и разногласие непосредственно их интересов находится в основе противоборства. По этой причине главных участников называют субъектами, или оппонентами конфликта. В связи с тем потенциалом или мощью, которым владеют стороны, участвующие в конфликте, выделяют такое представление, как разряд оппонента. Чем больше у участника конфликта имеется способностей воздействовать на развитие противоборства, тем выше его разряд.

2) к не основным участникам конфликта относятся все остальные члены конфликта. Их зачастую называют также косвенными участниками инцидента. Согласно определению, им принадлежит второстепенная роль в появлении и формировании конфликта. Зачастую, не главных участников конфликта именуют еще третьей стороной.

Среди косвенных участников конфликта необходимо отметить такие группы, которые намеренно формируются для поддержки того или иного субъекта конфликта. Они именуются группами поддержки. Явным примером подобных групп и их роли могут служить разные организации, объединения, движения, СМИ и т.д., поддерживающие того или иного кандидата в депутаты (президенты) в его предвыборной борьбе. Значительную роль в появлении и формировании конфликта имеют и другие его участники [22, c. 1115]:

а) организаторы;

б) инициаторы (зачинщики);

в) пособники;

г) посредники (медиаторы).

Организаторы – категория лиц (или отдельное лицо), разрабатывающая единый план противоборства с оппонентом с целью разрешения противоречия в собственную выгоду. Организовать конфликт - значит обдумать всю его динамику таким способом, чтобы предполагаемые выгоды вследствие его завершения были больше, чем утраты. Инициаторами могут выступать как главные, так и второстепенные участники конфликта [22, c. 1116].

Организаторы (зачинщики) – те участники конфликта, которые принимают на себя инициативу в развязывании конфликта между другими личностями, группами или государствами. Ими могут являться как отдельные личности, так и разные организации и даже государства. Это могут быть как главные, так и второстепенные участники. Уже после того как конфликт появился, организатор конфликта может и не принимать участие в нем. Человек, затеявший склоку в коллективе, способен уйти в тень либо вообще уволиться с работы, а конфликт так и будет продолжаться и в его отсутствии.

Пособники – личности, которые помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и формировании. Пособниками могут представляться как спонтанные категории лиц, так и намеренно основанные, а кроме того отдельные персоны. Поддержка, оказываемая пособниками, может быть: материальной, идейной, нравственной, ресурсной, информативной, управленческой и т.д.

Посредники(медиаторы) – третья область в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника – это роль влиятельного помощника, призываемого субъектами конфликта с целью разрешения трудностей. В этой роли могут выступать как отдельные личности, так и компании, и страны [21, c. 25].

Главная черта посредника – это его авторитетность, признанный двумя сторонами конфликта. По этой причине в качестве медиатора могут выступать только люди или организации, которые избираются обоими субъектами конфликта. Задача посредничества – достичь остановки конфликта посредством нахождения компромисса между его оппонентами. Он вынужден занимать также нейтральную позицию по отношению к его соучастникам [11, c. 375].

Таким образом, отличия вышеназванных характеристик людей их расхождение и противоположный характер могут служить причиной инцидента. Основную роль, среди личностных условий конфликта, представляют основные психологические доминанты поведения личности: ценностные ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности. Все они без исключения обладают внутренней взаимосвязью и вытекают один из другого.

Выводы к первой главе

Таким образом, хочется сделать вывод, что конфликт – это нормальное проявление социальных связей между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, противоборство связанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Конфликты могут выражаться в самых различных конфигурациях: остракизм; дискуссии между руководителем и подчиненным; обсуждение вопросов, сопровождаемое нападками сторон; переговоры по тарифам; забастовки и т.п. Конфликты бывают однофакторные и многофакторные, единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затянутые. Также конфликты могут быть с положительной направленностью, конфликты с положительно-отрицательной направленностью и конфликты с отрицательной направленностью. Основные участники конфликтных ситуаций: организаторы, инициаторы (зачинщики), пособники; посредники (медиаторы).

ГЛАВА 2. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1. Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта [7, c. 40]:

деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна [6, c. 29].

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон [5, c. 64].

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; Компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять [19, c. 1243].

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; Предмет разногласия не важен для одного из участников; Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; У участника недостаточно шансов для победы [19, c. 1244].

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью [19, c. 1245]. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п [21, c. 24].

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях [4, c. 145]:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше («примирение с тупиком»). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, не проигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом [13, c. 84].

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера [16, c. 112].

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии [18, c. 171].

Реализуя стратегию преодоления, руководитель овладевает обстановкой, показывает невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать, и реализовывать варианты управления ими.

2.2 Методы управления поведение в конфликтных ситуациях

Управление конфликтами – это такой процесс целенаправленного воздействия на персонал организации, позволяющий устранять породившие конфликт причины и нормализовать поведение сотрудников в соответствии с принятыми нормами взаимодействия в данной организации [19, c. 1243]. Это способность менеджера увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и предпринять действия по ее устранению. Управление конфликтами связано с тремя видами действий: предупреждение конфликтной ситуации, разрешение конфликтной ситуации и урегулирование конфликта. На эффективность управления конфликтом влияет множество факторов, например, создание атмосферы взаимного доверия, четкое определение причины конфликта, степень открытости общения и адекватности восприятия, личностные взгляды, мотивы и потребности сотрудников, сложившиеся у них стереотипы и многое другое.

Управление конфликтами в организации проходит через четыре стадии: На первой стадии менеджеру следует объективно и адекватно оценить возникший конфликт, договориться о процедуре его решения («где?», «когда?» и «как?»).

На второй стадии он занимается выяснением сути противоречия, его причин, интересов и целей конфликтующих сторон, оценкой последствий и поиском точек соприкосновения. На данной стадии конфликтующие стороны свободно высказываются по поводу возникшей проблемы. Важно не переходить на личности, а концентрироваться на потребностях и спорных предметах.

На третьей стадии происходит поиск путей разрешения конфликта, может быть использован метод мозгового штурма. Результатом данной стадии является достижение обоюдного согласия.

Четвертая стадия – это осуществление организационных мер, например, издание нормативных документов или применение штрафа [13, c. 85].

Существуют структурные и межличностные методы управления конфликтом. Структурные методы решают конфликты в организации, связанные с некорректной организацией труда, неправильным распределением обязанностей, слабой системой мотивации персонала.

К ним можно отнести:

Разрешение требований к работе. Такой метод подразумевает, что каждый сотрудник организации должен знать, какие результаты работы от него ожидают, кто предоставляет и получает различную информацию, какая существует система полномочий и ответственности. Это помогает предотвратить возникновение конфликта на почве неинформированности сотрудника.

Координационные и интеграционные методы. Например, руководитель может принять решение по поводу любого вопроса, вызвавшего противоречие, и тем самым предупредить возникновение конфликта. А конфликт между разными отделами можно разрешить путем создания промежуточной службы, которая бы координировала работу этих отделов.

Выдвижение интегрирующих целей между руководством и персоналом организации. Цели организации должны пересекаться с целями его персонала. Если руководство не обращает внимание на цели и потребности своих сотрудников или же сотрудники не разделяют целей руководства, конфликт неизбежен.

Создание системы вознаграждения. Повышение по службе, премия или признание оказывают влияние на поведение сотрудников и могут рассматриваться как метод управления конфликтной ситуацией в организации [5, c. 85]

Выводы ко второй главе

Существуют различные стили поведения в конфликтных ситуациях: конкуренция, компромисс, приспособление, игнорирование или уклонение, сотрудничество. Также существуют различные стратегии поведения в конфликтных ситуациях: стратегия предупреждения конфликта, стратегия преодоления конфликта.

ГЛАВА 3. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях

3.1 Анализ управления конфликтными ситуациями на примере ПАО «Сбербанк России»

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно взять что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию [2, c. 26].

Начальству «Сбербанка России» чаще всего удается обеспечить благоприятную обстановку, однако, как и в любой другой организации, сотрудники сталкиваются с различными конфликтными ситуациями. Конфликты в организации далеко не всегда являются отрицательным показателем. Конфликты могут быть и положительным явлением, так как с помощью них можно определить и исправить определенные недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива.

Рассмотрим некоторые примеры конфликтов в «Сбербанке России». Один из конфликтов возник из-за неточного распределения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения. В данном случае произошел производственный конфликт.

Ситуация первая. Банк является сложным механизмом, все части которого должны, работать точно и, организованно. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех работников: сведения, вовремя поданные одним сотрудником операционного отдела, обеспечивают своевременность, четкость и правильность выполнения своих функций другим сотрудником операционного отдела [3, c. 23].

Причина конфликта состоит в том, что на начальном этапе деятельности банка, именно тогда, когда не было четко сформулированной системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что, в свою очередь, вызывало их справедливые нарекания. Подобные ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из сотрудников операционного отдела видели причину всех этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Это, в свою очередь, приводило к межличностному конфликту между работниками одного статуса. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, конечно же, не способствовало благоприятной обстановке в отделе, соответственно и его работе в целом.

В данной ситуации произошел также межличностный конфликт между начальником и его подчиненными. Так как именно руководителю необходимо было, во-первых, устранить конфликт между сотрудниками, во-вторых, найти виновного работника и заставить его все исправить.

В результате, для нормализации работы данного отдела руководством банка были приняты следующие меры:

- был проведен доскональный анализ всех случаев допущения ошибок сотрудниками операционного отдела;

- на основании проведенного анализа подробно распределены и расписаны должностные обязанности каждого сотрудника операционного отдела. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта;

- был введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В итоге, благодаря проведенным мерам, начальству банка удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций. Также можно отметить, что в результате увеличилась производительность труда в данном отделе.

Другая ситуация связана с «человеческим» фактором. Это значит, что противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении, то есть только в личностных неблагоприятных проявлениях. К такому проявлению относятся склонность настаивать только на своем мнении, категоричность суждений, агрессивность, неумение слушать других, а также убеждать их в чем-то, постоянное обвинение других сотрудников и многие другие отрицательные качества человека, которые могут привести к конфликтам в организации [3, c. 27].

Ситуация вторая. Руководитель одного из отделов банка «Сбербанк России» слишком строго, в грубой форме общался со своими подчиненными. Следует отметить, что начальник не учитывал тот факт, что все сотрудники отдела высококвалифицированные специалисты, которые знают свое дело.

В этом случае причиной конфликта является большое количество заданий, нежелание определить приоритеты, а также неумение последовательно выполнять задания, приказ выполнить все сразу и в сжатые сроки. Все эти факторы приводят к плохому настроению сотрудников, нервам, агрессии нежеланию трудиться. Подобное состояние распространяется на весь отдел, что приводит к некачественному выполнению работы.

Долгое время сотрудники не решались высказать претензии к руководству. Это можно объяснить тем, что сотрудники боялись лишиться своего рабочего места. Но подобное поведение начальства не могло больше продолжаться, так как в такой обстановке работать категорически невозможно. Сотрудники начали частично высказывать претензии.

Напряженная обстановка в отделе в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Следует отметить, что сам руководитель является высококвалифицированным работником, который выполняет свою работу на высшем уровне. В таком случае, увольнять его не было смысла, так как найти хорошего специалиста достаточно сложно. В данной ситуации необходимо было организовать откровенный разговор между руководителем и сотрудниками. К сожалению, ожидаемого результата после беседы не оказалось. В некоторой степени улучшения произошли, но окончательно устранить конфликт не удалось.

Исходя из этого, для получения благополучной обстановки в отделе необходимо было провести индивидуальные доверительные беседы между начальником и каждым из сотрудников. Исходя из вышесказанного, можно отметить, что конфликт, связанный с «человеческим» фактором устранить сложнее, чем производственный. Это связано с тем, что не только руководителю необходимо знать, как правильно разрешить конфликт и правильно применить эти знания.

В данной ситуации немаловажное значение имеет желание самих конфликтующих наладить контакт и устранить конфликтную ситуацию.

Ситуация третья. В банке освободилось место начальника кредитного отдела. Временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела - человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке. Однако на должность начальника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в отделении [3, c. 32].

В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. В таких случаях, можно сделать вывод, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.

Следует отметить, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.

Следующая ситуация связана одновременно с внутриличностным и межличностным конфликтом. Один из работников банка ушла в декретный отпуск. Начальник отдела пока не нашел ей замену, поэтому приказал выполнять работу этого сотрудника одному человеку. Естественно, это вызвало возмущение у работника, так как помимо своей работы, ему предстоит заниматься и чужой. Сроки выполнения заданий были ограничены, а это значит, что нужно было быть на работе до ночи и выходить в выходной день. В данной ситуации выполнение обязанностей на работе мешает выполнению других равнозначных ролей и противоречит ценностям работника. Человек не может не выполнить порученные ему задания в срок, но и не может пропустить важную поездку с семьей.

Когда сотрудник подошел к руководителю с просьбой о том, чтобы задания разделить еще с кем-то из сотрудников банка или хотя бы получить за дополнительную работу премию, то начальник начал проявлять агрессию и угрожать увольнением. Подобная ситуация была уже несколько раз. Сотрудник не выдержал такого отношения и написал заявление об увольнении.

Таким образом, руководитель потерял высококвалифицированного сотрудника (видимо, поэтому он и назначил выполнять все задания именно ему). Но начальник не учел тот фактор, что такое отношение не приведет к благоприятным последствиям. Необходимо правильно расформировывать задания, если работы много, то привлекать несколько сотрудников. Также поощрение работников не вызывало бы такого возмущения. Еще одним немаловажным фактором было отношение руководителя к подчиненным, его агрессивное поведение, которое не прекращается.

Безусловно, существует множество различных видов конфликтов. Например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель - подчиненный или подчиненный - подчиненный. Но каков бы, ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

3.2 Рекомендации по управлению поведением в конфликтных ситуациях

Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, то есть знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

В процессе деятельности «Сбербанка России» применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами [4, c. 273]:

1) готовностью идти на сближение позиций;

2) положительная оценка некоторых действий другой стороны;

3) критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение;

После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации (уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы).

Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством «Сбербанк России» были проведены некоторые мероприятия:

- переподготовка работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом;

- переподготовка различных категорий персонала, также проведение тренингов на смежных должностях;

- установлены должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

- введены общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских услуг;

- необходимо стабильно информировать работников о деятельности банка за определенные периоды о свободных вакансиях, а также используемых элементах кадровой политики;

- использование конкурсов при замещении различных должностей;

- необходимо иметь в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.

Выводы к главе 3

В итоге хочется отметить, что конфликты в организации имеют особое значение. Как мы уже выяснили, не всегда конфликты негативно влияют на компанию в целом. На примере «Сбербанка России» мы увидели, что важно уметь не только предотвратить конфликт, но и улучшить обстановку в компании. Это, в свою очередь, требует особых знаний и умения общаться с людьми. Подводя итог, можно сделать вывод, что для разрешения конфликтов любой сложности и на любом этапе следует придерживаться следующих рекомендаций: 1) не допустить раскола коллектива, 2) сфокусировать внимание команды на поисках компромисса, 3) не занимать ничью позицию.

Среди представленных стратегий по урегулированию конфликтов, большинство работников выбирает компромисс, нежели другие виды стратегий. Это объясняется профессионализмом сотрудников и желанием реализовывать поставленные цели любым способом. Сотрудничество и соперничество выбирают также часто.

Заключение

В работе были определены понятие, сущность и типология конфликтов. Конфликты в организации – система и процесс взаимодействия структурных элементов организации (индивидов и групп), направленный на разрешение существующих противоречий, возникающих вследствие столкновения противоположных позиций.

Следует отметить, что конфликт должен восприниматься как нормальное явление, как способ взаимодействия между людьми. Бесконфликтность, то есть безразличие ко всему происходящему, также как и очень частая конфликтность, служит причиной снижения эффективной деятельности в организации. Бесконфликтность дает понять, что в организации отсутствует инициатива, новые идеи, что необходимо для развития конкуренции в современных условиях.

Исследованы основные четыре вида конфликтов в организации: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Основной причиной возникновения конфликта является противоречие, то есть взаимодействие противоположных сторон. Большинство сотрудников хочет показать себя, свои способности и возможности, подняться по карьерной лестнице. Исследование показало, что руководителю необходимо обеспечивать благоприятную обстановку в организации. Для предотвращения конфликта между сотрудниками должны проводиться некоторые мероприятия, к которым можно отнести: улучшение условий труда, следование традициям компании, грамотное распределение бонусов и вознаграждений и так далее.

Выбор метода управления конфликтом часто зависит от характера возникших противоречий, целей и тактики конфликтующих сторон. Например, когда важно добиться цели, а сохранение отношений не имеет значения, то лучше выбрать метод «конкуренция». А если отношения важнее цели, то наилучшим вариантом будет тактика сглаживания. Однако самым лучшим методом является сотрудничество, которое позволяет добиться цели и сохранить хорошие взаимоотношения между конфликтующими сторонами.

Для того, чтобы успешно разрешить конфликтную ситуацию и сделать ее конструктивной, менеджер должен учитывать, что необходимо добровольное желание обеих сторон разрешить данный конфликт. Разрешение конфликта должно происходить в атмосфере сотрудничества, а переговоры должны проводиться в дружелюбной манере. Менеджер ни в коем случае не должен поддаваться эмоциям, напротив, ему следует сохранять сдержанность, объективизм, справедливость. Концентрация на интересах, а не на позициях сторон поможет управленцу и конфликтующим лицам прийти к взаимовыгодному варианту решения.

Как мы уже выяснили, не всегда конфликты негативно влияют на компанию. На примере «Сбербанка России» мы увидели, что важно уметь не только предотвратить конфликт, но и улучшить обстановку в компании. Это, в свою очередь, требует особых знаний и умения общаться с людьми.

Роль конфликтов зависит от того, насколько эффективно ими управляют. Для успешного управления поведением в конфликтных ситуациях управленцу необходимо знать причины их возникновения, тип, а также уметь предвидеть всевозможные последствия и путем анализа прийти к выбору самого эффективного метода разрешения конфликта. Менеджер должен обращать внимание на поведение участников конфликта, способ их действий и учитывать обстоятельства, приведшие к возникновению разногласий. Когда конфликт находится под контролем, он является функциональным и оказывает положительное влияние на эффективность деятельности организации. Такие конфликты могут происходить, например, на совещаниях. А когда конфликтная ситуация выходит из-под контроля руководства, то конфликт носит дисфункциональный характер: снижается личная удовлетворенность персонала, появляется враждебность в отношениях и прочее. Системы управления персоналом во многих крупных современных компаниях включают в себя подсистемы, которые занимаются управлением конфликтами и стрессами в организации, анализом и регулированием личностных и групповых взаимоотношений, проведением психологической диагностики взаимоотношений между сотрудниками в рабочем коллективе. Данное направление деятельности помогает поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников и их конструктивное отношение к конфликтам.

Таким образом, умение управлять поведением в конфликтных ситуациях является одной из важнейших функций менеджера. Данный навык необходим для успешного управления не только персоналом, но и всей организацией в целом. Ведь неразрешенные конфликты приводят к снижению производительности труда и к созданию напряженных отношений между людьми в организации, а также со временем могут привести к новым разногласиям и спорам. Конфликты неизбежны в любой организации, главное – умение с ними справляться.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Основная литература:

Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Cовременные наукоемкие технологии. – 2014. – № 7-2. – С. 134–135.
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – № 8 (август). – 0,4 п. л. – URL: http://e-koncept.ru/2018/183039.htm.
Болдырева Н. В. Управление конфликтными ситуациями и конфликтами в современных реалиях бизнеса // МЦНС «Наука и Просвещение». 2018. – С. 48-53.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. М., 2013. С. 192.
Егоров С.Н. Управление персоналом. Пенза, 2012. С. 417.
Звягинцева О.С., Кенина Д.С., Черникова Л.И., Исаенко А.П. Совершенствование процесса принятия управленческих решений в организации // Российский экономический интернет-журнал. 2018. № 2. С. 30.
Игебаева Ф.А. Руководитель и его роль в предупреждении конфликтов в организациях // Развитие современного общества России в условиях новой экономики. Материалы V Всероссийской научно-практической конференции. – Саратов: Изд-во «КУБиК», 2012. – С. 39 – 42.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2013. – 88 с.
Кузнецова Т.А. Управление конфликтами в организации // Вестник современных исследований. 2018. №10. – С. 108-110.
Лазукин А. Д. Конфликтология: учебник. М.: Омега-Л 2011. С. 160
Левушкина С.В., Семко И.А. Особенности влияния компонентов внешней и внутренней среды на деловую активность организации // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. Краснодар: КубГАУ, 2014. № 102. С. 370-381
Лепяхова Е.Н., Левушкина С.В. Принудительная и стимулирующая мотивация как один из современных методов управления персоналом организации // Вестник СевКавГТИ. 2014. № 18. С. 25-28.
Максютов И. Р. Способы управления и предупреждения конфликтов // Молодежь и наука: шаг к успеху. 2017. Том 2. 83-85.
Медведева А.В. Управление конфликтами // В сборнике: Научные исследования управленческих проблем и перспектив Сборник научных трудов по материалам Региональной научно-практической конференции. Ставропольский государственный аграрный университет. 2018. С. 90-92.
Мигачева М.В., Ивашова В.А. Институциональный механизм профессиональной социализации молодых специалистов в современном обществе / Монография. Ставрополь, 2010.
Намдан С.С. К вопросу о понятии корпоративного конфликта / С.С. Намдан, Т.В. Мелникова // Вестник Тувинского государственного университета. – 2016. – №1(28). – С. 109-113.
Саадулаев К.А. Конфликт: виды, структура и стадии протекания / К.А. Саадулаев // Социум и жизненное пространство личности (междисциплинарные аспекты). – 2016. – №1. – С. 100-103.
Свистунова И.Г. Человеческий капитал как фактор развития социальной инфраструктуры // Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическое развитие регионов России в условиях трансформации информационной среды». Ставрополь. 2018. С. 169-172.
Семко И.А., Алтухова Л.А. Направления формирования модели управления конфликтами в организации // Финансовая экономика. 2018. № 5. С. 1241-1244.
Сергиенко Е.Г., Коршикова М.В., Чернобай Н.Б., Левушкина С.В. Personnel adaptation as a key element of personnel management organization // Российский экономический интернет-журнал. 2017. № 4. С. 62.
Сидоренков А.В. Конфликт в малой группе: понятие, функции, виды и модель / А.В. Сидоренков // Северо-Кавказский психологический вестник. – 2013. – №6. – С. 22-28.
Semko I.A., Altukhova L.A., Levushkina S.V., Lisova O.M., Svistunova I.G. Mechanism for ensuring competitiveness of agricultural enterprises // Research Journal of Pharmaceutical, Biological and Chemical Sciences. 2018. Т. 9. № 4. С. 1110-1121.

Список интернет-источников:

Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 2. – С. 87. – [Электронный ресурс] // URL.: https://elibrary.ru/item.asp?id=29329784.htm. (дата обращения:08.08.2019)
Информация о Банке // [Электронный ресурс] // URL.: http://www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения: 08.11.2016). 16. Конфликты в банке // [Электронный ресурс] // URL.: http://www.studfiles.ru/preview/2837620/ (дата обращения:08.08.2019)
Политика группы ПАО Сбербанк по управлению конфликтом интересов [Электронный ресурс] // URL.: https://www.sberbank.com/common/img/uploaded/files/pdf/normative_docs/conflict_of_interest_management_policy_ru.pdf
Пушкарева В. А. Управление конфликтными ситуациями в организации // Молодой ученый. — 2018. — №47. — С. 273-276. — URL https://moluch.ru/archive/233/54083/ (дата обращения:08.08.2019)
Управление конфликтами: советы менеджерам // Открытая школа бизнеса. — [Электронный ресурс] // URL.: https://www.obs.ru/article/1579