Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты определения и видов конфликтов)

Содержание:

Введение

В работе корпораций и в работе персонала корпораций не редко могут возникать конфликтные ситуации.

Конфликт присутствует и там, где есть сотрудничество и согласие. Главный вопрос состоит, следовательно, не в возвращении к бесконфликтному состоянию, а в том, чтобы научиться жить с конфликтом, отдавая себе отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках, и, осознавая его разрушительный характер, когда он перерастает эти рамки. Поэтому в настоящее время проблемы изучения конфликтных ситуаций, а именно способов его предупреждения и урегулирования.

В работе использовались труды таких авторов как: Асмолов А. Г., Войтова С.А., Зубань Е.Н., Емельянов С.М., Потанин Г.М., Мириманова М.С., Розанова В., Беседина Н., Фатхутдинов Р.А., Фролов С.С., Щербак В.Е.

Целью данной работы является рассмотрение понятия административного конфликта и разработка мероприятий по предупреждению и урегулированию конфликтов в Государственной корпорации по организации воздушного движения в Российской Федерации.

Для достижения поставленной цели, были разработаны следующие задачи:

1.Рассмотреть теоретические аспекты сущности и структуры конфликта.

2. Рассмотреть теоретические аспекты конфликта в системе управления.

3.Рассмотреть теоретические аспекты причин возникновения административных конфликтов.

4.Рассмотреть сущность организации Государственной корпорации по организации воздушного движения в Российской Федерации.

5.Разработать рекомендации по усовершенствованию предупреждения и урегулирования конфликтов в Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации.

Объектом исследования являются управление конфликтами в госкорпорации.

Предметом исследования являются особенности регулирования конфликтных ситуаций в госкорпорации.

В работе были использованы такие методы, как сбор, анализ, систематизация научной литературы, опрос в форме анкетирования.

Проблематика темы, освещенной в курсовой работе, подготовленной на материалах предприятия, заключается в том, что точек зрения, мнений, – частое явление в процессе трудовой деятельности, поэтому, выработать линиюв различных ситуациях, знать, что конфликт и как люди к согласию.

Система управления на это - совокупность соединенных между информационными элементов и управления. Она отражает системы управления, которой функции управления, и соотношение управления, а также и структурных в каждого уровня.

При формировании и совершенствовании управления на необходимо учитывать ряд принципов: структуры задачам производственно-хозяйственной организации и ее производственных звеньев; разделение внутри управления и его специализация; многоступенчатости управления, приближение оперативного к производству; руководства всех звеньев управления и участков; и многие другие, что выступает условием для оптимальных управленческих решений.

Конечным продуктом курсовой работы будет являться проект совершенствования системы управления конфликтами, экономическая эффективность будет рассчитываться на основе полученных результатов к затратам.

Новизна курсовой работы для предприятия заключается в разработке проектных предложений по совершенствованию системы управления конфликтами, прогнозировании ожидаемых результатов от внедрения проектных предложений.

В курсовой работе используется опыт отечественных и иностранных компаний, а также филиала.

Выводы курсовой работы будут базироваться на следующих обследованиях: опрос, анкетирование, тестирование.

Работа состоит из введения, заключения, двух глав, списка использованных источников и приложений.

Глава 1.Теоретические аспекты определения и видов конфликтов

1.1 Сущность и структура конфликта

Конфликт как основное понятие представлено в различных науках. В работе будет рассмотрено понятие конфликта в таких отраслях науки как философия, психология, обществознание.

В философии понятие конфликта представляет собой определенную стадию развития, в результате которой противоположности доходят до крайнего состояния. Основным ярким представителем мнения о «борьбе» стал К. Маркс. Георг Зиммель считал конфликты неизбежным для эффективного формирования социума [6, с.45].

В обществоведении понятие конфликта определяется несколькими подходами. На основании первого подхода, конфликт определяется как столкновение противоположных мнений, позиций. Психологические словари представляют следующее понятие конфликта как «отсутствие согласия между несколькими сторонами» [35, с.241-242].

Многими авторами и исследователями представляются и определяются основные функции и варианты результатов конфликта. Основной функцией конфликта называют определение проблемы и противоречия в социальной жизни субъекта, определенной психологической системы (группы, сообщества). Так же выявляют функцию определения путей разрешения возможных противоречий и всестороннее развития субъекта.

Слово "конфликт" произошло от латинского слова conflictus - столкновение, столкнувшийся. С точки зрения психологии это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (лицами или группами). В рамках трудовых отношений конфликтом принято называть противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности. Причиной тому могут стать непонимание между сторонами, противоположность интересов.

1. Различают внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликт и конфликт между личностью и группой.

Внутриличностный конфликт в сфере работы возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, в ситуации, когда руководитель требует от исполнителя постоянного и полноценного общения с клиентами, но при этом выражает недовольство тем, что сотрудник тратит на клиентов довольно много времени и не занимается текущими делами (счетами, бумагами, отчетами). Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Яркий пример: начальник в пятницу вечером объявил сотруднику об обязательности присутствия на работе в выходной, хотя у того были свои собственные планы на личное время. Внутриличностный конфликт является реакцией на рабочую перегрузку.

Межличностный конфликт - один из самых распространенных типов. Часто выражается в борьбе за ограниченные ресурсы (рабочую силу, финансы), может проявляться и как столкновение личностей - когда люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами не ладят друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения. Случается так, что ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности. Конфликт возникает, когда личность занимает позицию, отличную от позиции группы. Пожалуй, в каждом коллективе существует сотрудник - "белая ворона". Часто это вызывает недовольство, стычки и, как следствие, нарушение профессиональной этики и трудовой дисциплины.

Межгрупповой конфликт. Любая организация состоит из множества как формальных, так и неформальных групп. Между ними даже в самых лучших организациях могут возникнуть конфликты.

2. По степени проявления конфликты делятся на скрытые и открытые. Скрытые конфликты затрагивают, как правило, двух человек, которые до поры до времени не показывают наличие разногласий. Но как только у одного из этих работников заканчивается терпение, скрытый конфликт превращается в открытый.

Разновидность скрытого конфликта - интрига, намеренное нечестное действие, которое выгодно его инициатору и вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интрига, как правило, тщательно продумывается и планируется.

Независимо от типа в основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции сторон, противоположные цели или средства их достижения, несовпадение интересов, желаний.

Обычно в практике работы организаций и отдельных людей в условиях конфликта выделяются такие ошибки:

- запаздывание в принятии мер по урегулированию и дальнейшему преодолению конфликта (как правило, принимаются лишь меры по уходу от конфликта);

- попытка устранить конфликт без выяснения его истинных причин;

- применение силы, карательных мер для урегулирования конфликта;

- шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей;

- попытка интриговать (что опасно не только для коллектива в целом, но рано или поздно приводит к негативным последствиям для самого инициатора интриги).

Предотвращение конфликта (профилактика) - способ избежать его в самом начале, но это возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляции. Однако есть риск, что манипулирование даст эффект лишь на время и, по существу, просто заглушит конфликт, который проявится позже. Неизвестно, будет ли это более выгодно для компании, так как проявление сдерживаемого конфликта вполне может оказаться разрушительным. А вот, к примеру, руководителю среднего звена, предполагающему свой быстрый карьерный рост, эгоистически выгодно подавить конфликт, не дав ему проявиться в период активной и видимой деятельности данного лица на этой должности.

В целом под профилактикой принято понимать работу по созданию социальных условий, обеспечивающих в случае возникновения конфликта бескризисный и быстрый переход к дипломатической фазе, а далее и к управленческой. Профилактика предполагает прогнозирование конфликтов - постоянное информационно-аналитическое сопровождение, регулирование этого вопроса в корпоративных правилах, инструкциях, приказах руководства организации - и требует исследования конфликтных ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа.

Понятие разрешения конфликтов обычно употребляется в двух значениях: как прекращение конфликта самими участниками и как внешнее воздействие на конфликт, основанное на установлении и нейтрализации его причин и недопущении открытого столкновения сторон. Урегулированием, как правило, называют достижение каких-либо договоренностей, выполнение которых более выгодно сторонам, чем продолжение конфликта. На практике урегулирование конфликтных ситуаций путем переговоров является более распространенным, чем их разрешение. К сожалению, не менее распространены такие примитивные и непродуктивные методы, как подавление или применение силы.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Назовем следующие источники разногласий.

1. Недостаточная согласованность, противоречивость целей отдельных групп и личностей (пример - столкновения руководства со службами по поводу плохого товароснабжения, нерегулярности поставок, низкой трудовой дисциплины). Во избежание конфликта необходимо уточнить цели и задачи каждых подразделения и работника, передав соответствующие распоряжения в устной или письменной форме.

2. Устаревание и шаткость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей, как следствие - двойное или тройное подчинение исполнителей. Выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени, и подчиненный вынужден самостоятельно ранжировать приказы по степени их важности или браться за все дела подряд.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы бывают ограничены. Выделение большей доли ресурсов одним членам коллектива будет означать недостаточное получение их другими, что закономерно вызовет недовольство.

4. Противоречие между предписанными функциями и реальным содержанием трудовой деятельности. Особенно остро проявляется, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово, тем самым создавая вокруг себя конфликтную среду. Различия в опыте, нравственных ценностях, образовании, опыте работы, возрасте уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами коллектива организации.

6. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то, как правило, работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и вероятность конфликта возрастает.

7. Неблагоприятные физические условия - посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места и пр.

8. Недостаточное внимание со стороны управленческого аппарата, нетерпимость руководителей и менеджеров к справедливой критике, игнорирование нужд и забот подчиненных, публичные "разбирательства" по поводу ошибок, промахов.

9. Недостаточный уровень профессионализма, профессиональная неподготовленность подчиненного, из-за чего ему не доверяют выполнение отдельных видов работ - их выполняет другой сотрудник. В результате одни недогружены работой, а другие перегружены.

Управлять конфликтом можно разными способами. Выделяются педагогические методы (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе, неправомерности конфликтообразующих действий) и административные (разрешение конфликта с применением силы, подавление интересов конфликтующих, различные варианты разъединения конфликтующих, в том числе перевод на другую работу).

Выбрать оптимальный способ разрешения конфликта довольно сложно. Существует несколько возможных вариантов действий, направленных на его ликвидацию.

Избегание, уклонение. Действия руководства направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии. В данном случае начальство не берет на себя ответственность за решение проблем, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта, считая его бесполезным и бессмысленным.

Принуждение (противоборство) - действия направлены на то, чтобы настоять на своей позиции путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Ситуация воспринимается как предполагающая либо победу, либо поражение.

Сглаживание (уступчивость). Действия руководителя направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности конфликтующих лиц путем сглаживания разногласий. Присутствует готовность уступить, учесть аргументы враждующих сторон.

Компромисс, сотрудничество. В этом случае в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме, переговоров ведется поиск решения, полностью удовлетворяющего интересам и пожеланиям конфликтеров, или промежуточного, "среднего" решения, которое устраивает обе стороны и при котором никто ничего особо не теряет и не приобретает.

Большинство руководителей придерживаются мнения, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не вникать и не вмешиваться в конфликтную ситуацию, чем вступать в откровенную "войну". Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, уступчивость может обернуться ошибками в управлении. Специалисты уверены, что достижение компромисса является оптимальным путем ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть получены наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.

В результате анализа литературных источников можно обозначить следующие функции конфликтов [15, с.87-95]:

1.Сигнальная функция.

Конфликт как определение и действие является своеобразным сигналом к изменениям. Исследователь Ф.Е. Василюк считает необходимость во внутренних конфликтах для эффективного развития общества.

2.Информационная функция.

Данная функция заключается в выявлении неблагоприятных моментов в социальной группе или общности. Так же данная функция определяется исследователями как связующая или коммуникативно-информационная. В результате формирования конфликта, наступает момент информационного прорыва, в результате которого происходит информационное обеспечение другой стороны. В результате вышеуказанного прорыва наступает альтернативное завершение конфликта.

3.Дифференцирующая функция.

Данная функция определяет социальное разделение, которое отражает переориентацию мнений, которые были задействованы в конфликте.

4.Динамическая функция.

Конфликт способствует социальному развитию, росту и эффективному продвижению вперед. И являясь своего рода источником глубокого противоречия, конфликт выступает как двигатель в развитии общества. И чем больше и обширнее конфликт – тем более широкое поле изменений он несет в результате своего влияния.

Так же определяется функциональная противоречивость конфликта. Она основывается в первую очередь на том, что тенденции противоположно направлены и имеют конфликт в своей структуре. На основании этого Я. Штумпски обозначил противоположные пары функций социального конфликта [11, с.141].

1.Различающая и отождествляющая.

2.Интегрирующая и дезинтегрирующая.

3.Маскирующая и демаскирующая.

4.Прогрессивная и регрессивная.

5.Позитивная и негативная.

В результате выявленных функций конфликта можно представить миссию конфликта как конструктивную и деструктивную. К первой категории хотелось бы отнести следующие аспекты: положительное выявление противоречий в системе, снятие напряжения в различного рода взаимоотношениях между социальными структурами. Так же конструктивными функциями конфликта следует назвать и то, что в результате выявленного конфликта стороны определяют для себя свои возможности и формируют адекватную самооценку; разрешение конфликта и сплочение коллектива или группы; определение противников и скрытых недоброжелателей.

Кроме этого необходимо обозначить негативные стороны конфликтов: определение недостатков и потеря чувства собственного достоинства; увеличение негативного влияния и ухудшение отношений между конфликтующими сторонами; формирование новых конфликтов.

Далее необходимо представить функции конфликта непосредственно в условиях производства. Таким образом, такие исследователи как Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк представляют следующие функции конфликта на производстве [3, с.180].

1.Изменение рабочих мест.

2.Создание необходимых организационных связей.

3.Определение и фиксация определенных частей системы и связей между частями.

4.Отбор рабочей силы требуемого качества.

Следующий исследователь Т.С. Кабанченко в своей работе «Психология управления» выделяет основные функции организационного конфликта [12, с.11]:

1.Группообразование, выявление и поддержание параметров группы как нормативных, так и физических.

2.Стабилизация основной системы внутригрупповых и межличностных отношений, объединение и упорядочение, отождествление, вхождение в социум и эффективная адаптация личностей и обществ.

3.Эффективное получение информации об окружающей действительности (определение степени враждебности или доброжелательности среды).

4.Стабилизация баланса сил.

5.Формирование абсолютно новых систем социальных институтов.

6.Диагностика нарушений жизнедеятельности организации.

Далее необходимо выделить основные важные структурные элементы и наиболее важные характеристики конфликта, с целью более полного раскрытия понятия конфликта. Иногда структура конфликта рассматривается как устройство. Структура конфликта определяется как совокупность определенных устойчивых связей конфликта, которая формирует и определяет его целостность. Анцупов А.Я. и Шипилов А.И. представляют следующую структуру конфликта [1, с.36-59]. Сначала следует отметить, что авторами предложено описание конфликтной ситуации с объективным содержанием и субъективным значением. Сначала необходимо рассмотреть объективное содержание конфликтной ситуации.

1.Участники конфликта.

В любом конфликте действующими лицами являются люди. В любом конфликте, либо межличностном, либо административном конфликте люди могут выступать в конфликте в качестве частного лица, в качестве какого-либо официального лица или юридического лица. Отмечается так же, что участники конфликта так же могут образовывать разные сообщества и социальные группы.

Так же необходимо отметить и различной степени участия в конфликте. И, исходя из особенностей степени влияния, определяют основных участников конфликта, группы, которая оказывает поддержку, а так же другие участники. Основных участников конфликта часто определяют как противоборствующие стороны. Как правило, это те участники конфликта, которые совершают некоторые наступательные или защитные действия друг против друга. Оппоненты совершают активные действия друг против друга и таким образом находятся в центре конфликтной ситуации, а значит, являются участниками конфликта.

Противоборствующие стороны являются самым важным составляющим звеном любого конфликта. В случае отказа одной из противоборствующих сторон от конфликта – таким образом, конфликт прекращается. Так же к конфликте можно выделить одну противоборствующую сторону, которая начала конфликт. Эту сторону называют инициатором конфликта. Исключение составляет длительный межгрупповой конфликт, где уже достаточно трудно определить инициатора и инцидент, приведший к конфликту.

Так же авторы предлагают рассмотреть такие понятия как ранги или уровни возможностей оппонентов. Это своего рода основные возможности оппонентов, которыми они могут воспользоваться и иметь преимущество в конфликтной ситуации. Такие возможности выражаются в знаниях, физических возможностях, социальных возможностях, материальных, а так же ранги оппонентов выражаются в наличие деструктивных потенциалов – физической силы, наличия оружия. Прежде чем, конфликт начнется оппонентам необходимо провести самоанализ по указанным аспектам и не использовать преимущества соперника, избегать ситуаций, при которых он может воспользоваться своими преимуществами.

Группа поддержки определяется как сила в виде одного человека или группы людей, которые могут оказать какую-либо помощь противоборствующей стороне.

Участники конфликта, которые не оказывают значительного влияния на результат конфликта или носят эпизодическое влияние, именуются исследователями как другие участники конфликта.

2.Предмет конфликта.

Как правило, началом конфликта может послужить какое-либо противоречие, которое определяется как столкновение интересов или сил сторон. В результате данного столкновения формируется борьба, отражающая направленность на разрешение противоречия в полной мере. При недостаточном разрешении всех противоречий конфликт не заканчивается, а как правило затухает, а затем может снова возникнуть.

Такое понятие как предмет конфликта носит довольно размытый характер, так как для каждой стороны основа конфликта это некоторое противоречие, по причине возникновения которого стороны и вступают в конфликт.

3.Объект конфликта является сердцевиной проблемы. Объектом конфликта является та ценность, к обладанию которой стремится каждый оппонент. Объектом может быть материальная сторона, обладание властью или духовная составляющая, такая как идея или принцип.

4.Макро- и микросреда определяется ближайшим окружением сторон или социальной группой, к которой относится противоборствующая сторона.

Так же помимо объективных составляющих сторон, можно обозначить и субъективные составляющие. К ним можно отнести тактики, стратегии, а так же восприятие конфликтной ситуации и последующее поведение оппонента в конфликте.

1.Мотивы противоборствующих сторон представляют собой позывы к вступлению в конфликт, которые в первую очередь связана с удовлетворением собственных потребностей, а так же это определенная совокупность условий, которые формируют конфликтную активность.

2.Конфликтное поведение представляет собой противоположно направленные действия оппонентов. Совокупность этих действий определяет такие восприятия и мысли человека, которые он показывает лишь посредством поведения и поступков. Основными принципами конфликтного поведения являются: концентрация сил, координация сил, экономия сил.

Стратегия поведения человека в конфликте определяется как место личности и ее отношение к конфликту, установка на определенные параметры поведения в ситуации.

Исследователи выделяют пять стратегий поведения личности в конфликте [14, с.134-135]:

А) Соперничество – стремление настоять на своей точке зрения или мнении путем открытой борьбы. Открытая борьба за свои интересы.

Б) Сотрудничество – является наиболее продуктивной стратегией, которая определяется принятием некоторых уступок соперниками, что может привести к положительному исходу конфликтной ситуации.

В) Компромисс – снижение конфронтации посредством принятия взаимных уступок.

Г) Приспособление – стратегия сглаживания противоречий путем согласия с интересами другого.

Д) Избегание, уход или желание выйти из конфликтной ситуации, оставаясь при этом при своем интересе и мнении.

В конфликте редко используется только одна стратегия, порой их несколько, а главной остается одна.

Стратегии определяются различными тактиками в конфликте. Такими тактиками называют такие аспекты как тактика захвата и удержания, тактика физического насилия, тактика давления, тактика демонстративных действий, тактика коалиций, фиксация своей позиции, тактика дружелюбия. Так же каждая тактика наполнена набором соответствующих действий, совокупность которых и определяет выбор той или иной тактики.

3.Информационные модели конфликта.

Как правило, конфликтная ситуация определяется степенью искажения о данной конфликтной ситуации и степенью неопределенности результата исхода конфликта. Как правило, в ситуации конфликта значительно претерпевает изменения и искажения в наибольшей степени, чем при нейтральном общении. Конечно, в результате нейтрального общения происходит некоторое искажение информации в ходе коммуникации, в случае личностной составляющей, во время конфликтной ситуации искажение происходит в более широком и масштабном плане.

Искажение конфликтной ситуации носит как поражающую составляющую, где искажается не только конкретный элемент, но и вся ситуация в целом; так же происходит искажение восприятия мотивов поведения в конфликте, где искажаются собственные мотивы, мотивы оппонента. Так же происходит искажение высказываний, поступков, искажение восприятия личностных качеств, где окружающим пропагандируются свои положительные черты.

1.2. Определение конфликта в системе управления

Как уже было сказано, под конфликтом понимают столкновение интересов, мнений, сил субъектов.

В административной сфере конфликт представляет собой определенную форму взаимодействия институтов, различных организаций, социальных групп. Своя иерархическая составляющая организации, дифференциация управления, большое разнообразие статусов и социальных ролей может привести к различного рода столкновениям интересов.

При определенной видимости целого структурного и упорядоченного состояния административной системы, ей присуща так же и некоторая функциональная раздробленность, которая выявляется в невыполнении своих полномочий или взятие на себя обязательств других административных структур. Важной причиной возникновения конфликта может быть неэффективное планирование бюджета. Наиболее частой причиной возникновения конфликтных ситуаций в административной сфере могут быть нарушения в коммуникациях, а так же искаженная информация [14, с.17].

Административная сфера представляет собой систему, где с одной стороны сформированы четко закрепленные нормативной составляющей отношения между административными структурами и управлению конфликта отводится вторичная функция. И управление конфликтной ситуацией не влияет на деятельность между структурами и исполнению служащими своих обязанностей.

Основную классификацию конфликтов в государственно-административной сфере следует представить по нескольким аспектам. Источниками классификации могут быть субъекты конфликтной ситуации, источник конфликта, динамика административной управленческой деятельности, возможности и потенциал противоборствующих сторон. Любой конфликт является уникальным в своем роде и непредсказуем в различных аспектах, например в мотивации, причине возникновения. Однако, следует отметить, что административные конфликты имеют некоторые отличия в силу своих особенностей отношений в государственно-административной сфере как внешних, так и внутренних.

Конфликты на уровне государства.

1.Конфликт между государством и обществом.

2.Конфликт между государством отдельными общественными институтами.

3.Конфликт между государством и отдельной личностью.

Далее целесообразным будет рассмотреть несколько подробно представленные понятия конфликтов на тех уровнях, которые представлены в классификации.

Первой категорией можно обозначить конфликты в какой-либо организации на уровне государственно-административной отрасли.

1.Конфликты, складывающиеся между различными ветвями власти (законодательная, исполнительная, судебная), особыми органами государственной власти, такие как Прокуратура РФ, Федеральная служба судебных приставов.

2.Конфликты между структурами внутри одной из ветвей власти. Примером могут быть Государственная Дума РФ, Министерство внутренних дел РФ, Верховный Суд РФ.

3.Конфликты между политическими и государственно-административными структурами.

4.Конфликты между государственно-административными структурами и государственными организациями, организациями частного сектора.

5.Конфликты между федеральными, региональными органами государственного управления и органами местного самоуправления.

Следующей категорией конфликтов могут быть конфликты на уровне одного государственного органа.

1.Конфликты между подразделениями государственного органа.

2.Функционально-ролевые и личностные конфликты.

Главным источником множественности противоречий конфликтов между государственно-административными структурами и государственными организациями, организациями частного сектора является разнонаправленность желаний и стремлений сторон. С одной стороны государственные органы пытаются усилить свой контроль, а государственные предприятия – ослабить эту опеку или полностью освободиться от нее.

Самыми распространенными являются конфликты между государственными органами исполнительной власти. Причинами данного рода конфликтов могут стать разнообразие и неопределенность в функциональном плане, а так же различие в статусах и полномочиях. Пути решения в устранении данного рода конфликтов заключается в создании оптимальной структуры и системы распределения функций органов исполнительной власти.

Наиболее сложным конфликтом является конфликт между федеральными, региональными органами государственного управления и органами местного самоуправления. Национальные образования с органами местного самоуправления приобретают в некотором роде суверенитет и независимость от региональных властей и властей на федеральном уровне. Данного рода конфликт может привести к расширенному кризису в государственном управлении. Подобного рода конфликты разрешаются путем формирования четкого разграничения полномочий и предметов ведения деятельности, а так же обеспечение определенной самостоятельности такого центра, при этом формируя относительный контроль их управления.

Далее представлена характерная типология административных конфликтов, которая позволит наглядно определить всю картину конфликта на административном уровне [1, с.97-99]:

1.Конфликты по степени силы противоречий:

-недовольство;

-противоречие;

-разногласие;

-ссора;

-скандал;

-война.

2.Конфликты по проблемно-деятельностному признаку:

-управленческие;

-педагогические;

-производственные;

-экономические;

-политические.

3.По степени вовлеченности:

-внутриличностные – связаны с столкновением противоречий в одной личности, например, неудовлетворенностью производственной нагрузкой или вознаграждением;

-межличностные – где происходит противоборство нескольких людей, а так же охватывает не только свои интересы, но и интересы всех субъектов, которые связаны с конфликтом;

-руководитель – группа – различие позиции руководителя и группы сотрудников, например могут привести к конфликтной ситуации. Руководитель, действуя в разрез мнению подчиненных, может получить в ответ низкую производительность труда и снижение своего авторитета;

-межгрупповой – конфликт формальных и неформальных групп организации. Примером может служить конфликт Ассоциации медсестер и администрации больницы.

Конфликты в государственных органах имеют некоторый ряд причин: последствия неудачного планирования, нарушение принципов организации, нарушение взаимодействия между подразделениями, ошибки в расстановке кадров. Урегулирование таких конфликтов происходит посредством эффективной оптимизации деловых процессов.

Среди внутриорганизационных конфликтов следует отметить роль конфликтов личностных и групповых. Среди причин можно выделить большой ряд противоречий, которые могут привести к конфликтным ситуациям – нарушение мотивации, столкновение потребностей отдельных личностей для возможности самовыражения или потребность иметь высокий статус. В данном случае предметов конфликта много, как и потребностей, отдельно взятых людей и при столкновении принципов происходит конфликт. Одни желают обладать властью, другие получение денежного вознаграждения, использование служебных полномочий в корыстном плане. Столкновение противоречий происходит так же в расхождении понимания ценности, мировоззрении и других компонентах сознания государственных служащих.

Таким образом, управленческие взаимоотношения являются достаточно сложной сферой отношений. Такие отношения возникают при исполнении управленческих обязанностей в различных сферах жизни: социальная, экономическая, политическая.

В итоге в данном параграфе были рассмотрены основные понятия и аспекты конфликтов административной отрасли, как на государственном уровне, так и на уровне отдельной организации.

1.3.Причины возникновения административных конфликтов

Административные конфликты это в первую очередь конфликты, которые возникают в структурах социальных взаимоотношениях субъектов и объектов управления. Возникают такие конфликты между членами организации, руководителями и исполнителями, между подразделениями.

Каждый их элементов управленческих отношений уже по природе своей носит противоречие и причину возникновения конфликта, как, например, руководитель-подчиненный.

Далее необходимо представить структуру проявления административных конфликтов [16, с.20-22]:

1.Дезорганизация.

Данное состояние проявляется в различного рода формах борьбы. Примером является несогласие противоборствующих сторон, где одна отстаивает устоявшие порядки ведения деятельности организации, а другая выступает за нововведения. Такие разделения могут привести к конфликту.

2.Несогласие.

Это своего рода нарушение выполнения своих предписанных действий или нарушение своих должностных обязательств, что выражается в отказе действовать согласно принятым нормам.

3.Напряженность.

Выражается в сознательных нарушениях своих административных действий. Данная форма затрагивает непосредственно существовавшие устои.

4.Конфронтация.

Данная острая форма ведет к прямому расколу управленческой деятельности. Данная форма характеризуется так же применением крайних форм борьбы: подсиживание, докладывание, травля.

Как уже было отмечено, причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие в административной сфере складывается в различии установленных норм, административных правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

Из этого происходят определенные причины возникновения конфликтов, которые представлены далее.

1.Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с деятельностью и развитием организации.

-Структурно-организационные – проявляются в несоответствии структуры организации и выполняемой ею деятельности. Качество функционирования организации напрямую зависит от соответствия структуры организации целям и задачам.

-Функционально-организационные причины конфликтов вызваны не оптимальностью связей с внешней средой, между различными структурными элементами.

-Личностно-функциональные причины конфликтов заключаются в несоответствии некоторых работников занимаемым должностям. Личностные качества руководителя и его профессиональные качества могут привести к конфликтам статуса руководитель-подчиненный.

-Ситуативно-управленческие причины конфликтов – где управленческое решение руководителя может быть вызвано волной недовольства среди исполнителей этого решения, что так же приведет к конфликтным ситуациям в административной сфере. Более половины всех административных конфликтов происходит в результате несогласия с управленческим решением руководителя.

Среди причин конфликтов в аспекте руководитель-подчиненный выделяют объективные и субъективные.

К объективным можно отнести [16, с.34-35]:

1.Характер отношений, где причиной конфликта является отношение между формальным и неформальным (личностным) противоречием в указанном отношении.

2.Сложность адаптации руководителя в указанной должности, отсутствие необходимых навыков административного служащего.

3.Недостаточная обеспеченность управленческих решений.

4.Распределение ресурсов. Неравное деление ресурсов, так или иначе, приведет к противоречиям в коллективе.

5.Возникновение конфликтов из взаимозависимости задач, когда действие одного напрямую зависит от проделанной работы другого.

6.Различие в целях выполняемых задачи ценностях, когда организация имеет более широкое деление, где каждый из отделов имеет свои цели и задач и выражение собственного мнения для подчиненного может иметь отличную от руководителя ценность.

7.Различие в манере поведения, жизненном опыте, образовании, темпераменте.

8.Неудовлетворенные коммуникации. Получение недостоверной информации или плохая передача информации может стать причиной конфликта. Если не решать проблемы с информацией в коллективе, данное противоречие может усугубляться.

Среди субъективных причин выделяют управленческие и личностные причины. К управленческим причинам относят: ошибочные решения, тотальный контроль со стороны руководства, некомпетентность руководителя, нарушение в обеспечении труда и стимулирование трудовой деятельности.

К личностным причинам относят низкая культура общение, несоответствие своим должностным обязанностям, выбор неэффективного стиля руководства.

Таким образом, в первой главе курсовой работы были рассмотрены следующие направления: теоретические аспекты конфликта как понятия, выявление структуры конфликта, определение конфликта в системе управления и выявление его причин.

Из этого были сделаны следующие выводы: конфликтом называют определенной столкновение идей, сил, ценностей, представлений, которое может привести к противоречиям и последующему возникновению конфликта. Конфликт способствует социальному развитию, росту и эффективному продвижению вперед. И являясь своего рода источником глубокого противоречия, конфликт выступает как двигатель в развитии общества. Причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий.

Глава 2.Управление конфликтов на примере Государственной корпорации по организации воздушного движения в Российской Федерации

2.1 Общая характеристика Государственной корпорации по организации воздушного движения в Российской Федерации и его кадровый состав

ФГУП "Госкорпорация по Орвд" действует с 25 декабря 1996 г., ОГРН присвоен 9 августа 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Моисеенко Игорь Николаевич. Юридический адрес ФГУП "Госкорпорация по Орвд" - 125993, город Москва, Ленинградский проспект, дом 37 корпус 7. Основным видом деятельности является «Деятельность транспортная вспомогательная», зарегистрировано 17 дополнительных видов деятельности. Организации ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ УНИТАРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ "ГОСУДАРСТВЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ ВОЗДУШНОГО ДВИЖЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" присвоены ИНН 7734135124, ОГРН 1027739057500, ОКПО 45128186.

Структура ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» представлена в приложении 1.

Одна из стратегических целей ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» - привлечение квалифицированного социально-защищённого, ориентированного на пользователя АНО, обеспечивающего постоянное улучшение производственной деятельности персонала.

Персонал является важнейшим ресурсом и главной ценностью Предприятия, поэтому особое внимание ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» уделяет развитию социальной сферы и улучшению условий труда работников. В основе социальной политики ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» лежит принцип партнерства, который предполагает постоянный диалог социальных партнеров, направленный на решение стоящих перед предприятием задач. 

Анализ социально-профессиональной структуры ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» представлен в таблице 1.

В 2018 году по сравнению с 2017 увеличился удельный вес основных рабочих на 2 %, что является положительным моментом, вместе с этим снизилась доля специалистов на3 %, и снизилась доля руководителей на 1 % . Доля повременщиков увеличилась на 1%, и доля сдельщиков на 1 %, это говорит о том, что увеличение доли рабочих в основном зависит от увеличения объемов производства, а также повышение заработной платы.

Таблица 1-Социально-профессиональная структура ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» за 2017-2018 года

№ п\п	Социально-профессиональные группы	Среднесписочная численность, чел.		Доля в общей численности, %		Средняя ежемесячная плата, руб.		Темп роста з/п, %
		2017	2018	2017	2018	2017	2018
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Руководитель	19500	17450	12%	11%	465 612	468 914	101%
2.	Специалист	19100	14700	12%	9%	246 506	246 892	100%
3.	Служащий	63000	63752	40%	41%	138412	138892	100%
4.	Рабочий-сдельщик	10550	12360	7%	8%	134 520	140 120	104%
5.	Рабочий повременщик	45920	47230	29%	30%	195 060	214 020	110%
	Итого:	158 070	155 492	100%	100%	236 022	241 768	102%

Источник: составлено автором по данным ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»

Выше всего повысилась средняя заработная плата рабочих-повременщиков, темп роста составил 110 %, средняя заработная плата рабочих-сдельщиков повысилась на 101 %, рост темпов роста средней заработной платы руководителей составил 101 %., специалистов - 100,16 %, служащих – 100,35 %.[10].

На рис. 1 представлена динамика движения численности персонала ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» за 2017-2018 годы.

Рисунок 1 - Динамика движения численности персонала ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» за 2017-2018гг.

ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» практикует системный и комплексный подход к реализации стратегии устойчивого развития – все направления, включая проекты социального инвестирования, развития здорового образа жизни и инновационной деятельности, являются частью стратегии роста всех филиалов. Филиалы ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» расположены по всей России. Прямо или косвенно от их деятельности зависит огромное количество людей – сотрудников и членов их семей, партнеров, потребителей. Во главе всего процесса управления воздушным движением стоит человек – диспетчер, инженер, техник. 

Анализ движения персонала в ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» за 2017- 2018гг. приведен в таблице 2.

Таблица 2-Движение персонала ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» за 2017-2018гг.

№ п/п	Показатели	Численность
		2017 г.	2018 г.
1	2	3	4
1	Численность персонала на начало года	158 070	155 492
2	Уволено, в т.ч.: - по собственному желанию - по инициативе руководителя, из них - за нарушение трудовой дисциплины по независящим обстоятельствам окончание срока договора	28600	25700
3	Принято на работу	20500	18800
4	Численность сотрудников на конец года	155 248	169 692
5	Среднесписочная численность сотрудников	156 659	162 592
6	Коэффициент оборота по приему сотрудников	0,165	0,245
7	Коэффициент оборота по выбытию сотрудников	0,183	0,158
8	Коэффициент текучести кадров	0,144	0,130
9	Коэффициент постоянства кадров	0,826	0,798

Источник: составлено автором по данным ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»

ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» реализует проекты и осуществляет программы в области социальной и профессиональной поддержки своих сотрудников, модернизирует производственные мощности и строит новые, современные контрольно-диспетчерские пункты, деятельность которых отвечает самым высоким стандартам. 

2.2. Проект совершенствования системы управления конфликтами в Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации

Как в любой организации, в ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» возникают конфликтные ситуации, которые в некотором смысле привносят в работу разлад и неорганизованность, не говоря о положительном влиянии конфликтов, отрицательные стороны протекания конфликтных ситуаций характеризуются замедлением и понижением качества работы, а так же уменьшение эффективности труда, что в целом может сказаться на протекании работы.

Причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие в административной сфере складывается в различии установленных норм, административных правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

Причинами конфликта в ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» являются следующие моменты:

1.Разногласия в вопросах о занимаемых должностях.

2.Конфликт в вопросах замещения сотрудников во время отсутствия одного из них.

3.Высокая нагрузка специалиста.

Как правило, причины конфликтов в ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» можно объединить в группы: конфликты, основанные на разногласиях в организации у деятельности и разногласия, основанные на условиях работы.

На безопасность полетов влияют различные группы факторов, такие как человеческий, технический фактор, неблагоприятные внешние условия. Среди них особую категорию факторов составляет человеческий фактор, основой которого является деятельность персонала авиационной системы. Как и во многих других сферах человеческой деятельности, в авиационной системе основным видом деятельности является групповой. От профессиональных качеств каждого члена авиационного коллектива зависит надежность системы в целом. Но так как люди работают в коллективах, то поэтому взаимоотношения, складывающиеся в таком коллективе, накладывают свой отпечаток на их поведение и работоспособность.

Были проанализированы проблемы в коммуникациях, проявившиеся в авиационных происшествиях за период с 2008 по 2014 годы, в странах, входящих в Межгосударственный Авиационный комитет [42]. Большинство недостатков в коммуникациях отмечается в коммерческой авиации - 83%, в авиации общего назначения они составляют 17%. Также, в большей степени проблемы в коммуникациях проявились на самолетах - 72%, на вертолетах - 28%.

Самым важным недостатком в коммуникациях, проявившемся в авиационных происшествиях, является неудовлетворительное взаимодействие членов экипажа - 53%. На втором месте идет отсутствие инструкций по взаимодействию - 27%. Так же отмечаются такие недостатки, как комплектование экипажа без учета уровня профессиональной подготовки, отсутствие учета психологических особенностей личностей пилотов при комплектовании экипажа, недостатки взаимодействия экипаж-технический персонал и недостатки в коммуникации экипаж-диспетчер. Их доля составляет 5% от общего числа происшествий.

Проявления нарушений взаимодействия в экипаже делятся на следующие категории:

1. деятельностные, которые могут быть связаны с несогласованностью действий в экипаже, выполнениями действий за другого члена экипажа, несоответствие распределения функциональных обязанностей, которые регламентированы руководством по лётной эксплуатации;

2. коммуникативные, связанные с недостатками радиообмена, а именно запаздыванием сообщений, неправильным восприятием сообщений, выдачей взаимоисключающих команд, высокой плотностью радиообмена;

3. психологические, которые проявляются в авторитарном стиле управления, самоустранении командира от управления, перехода управляющей лидерской роли от командира к другим членам экипажа. Психологическая несовместимость членов экипажа.

Конфликт можно определить как противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликтующие стороны начинают меньше думать о работе, а больше о борьбе, растет личная неприязнь. Крупные конфликты потрясают всю группу и могут привести к ее распаду.

К конфликтным ситуациям могут привести следующие причины:

1. недостатки в организации производства, нормирования труда, использование моральных и материальных стимулов;

2. неправильные действия руководителей, связанные с недостатками в личных качествах, например, грубость и несправедливость;

3. взаимное непонимание людей, например, когда деловое замечание или полезная рекомендация руководителя воспринимается подчиненным как выпад против него.

Одним из надежных путей предупреждения конфликтов является подбор личного состава высокого качества и правильная расстановка кадров, при учете совместимости характеров. Преодоление конфликтов в экипаже является одним из способов снизить влияние человеческого фактора и повысить безопасность полетов.

Для исследования в рамках работы конфликтных ситуаций в организации, было проведено эмпирическое исследование.

В организации было проведен опрос в форме анкетирования для выявления стиля общения при переговорах (Приложение 2). Так же для определения приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте (Приложение 3,опросник Томаса).

Эмпирический объект исследования – сотрудники ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»;

1. Выборочное;
2. Репрезентативное исследование;
3. Генеральная совокупность – 38 человек, , отбор – 15 человек;
4. При отборе применялся данный вид ступени:
   1. Случайная выборка, стратифицированный отбор. Единицы совокупности – административно-управленческий персонал (15 человек).

В результате проведенного опроса среди административно-управленческого персонала школы, было выяснено, что 35% опрошенных используют стиль уступчивость, а целью является соглашение, 40% опрошенных — сотрудничество, а целью — решение, полученное быстро и в согласии с партнерами, 25% опрошенных преследуют цель победу в переговорах, а используют стиль жесткого наступления.

В процессе переговоров такие сотрудники в результате своего жесткого наступления могут спровоцировать оппонента на проявление эмоций и дальнейшее следование им (таблица 3).

Таблица 3 - Карта наблюдения

1.Аргументация доводов	Присутствует	Присутствует частично	Отсутствует
2.Подготовка к переговорам (план, ход, сценарий)	Подготовка плана переговоров	Наброски общих тезисов	Отсутствие подготовки
3.Стили делового общения
3.1.Поучительный тон	Отсутствует	Иногда проявляется	Доминирующий в общении
3.2.Ободряющий, вселяющий уверенность тон	Проявляется всегда	Проявляется иногда, от случая к случаю	Не проявляется
3.3.Тон, вызывающий желание возражать	Никогда не проявляется	Проявляется в некоторых ситуациях	Проявляется всегда
4.Эмоционально не окрашенный, ориентированный на передачу информации тон	Проявляется всегда, когда необходимо просто передать информацию	Проявляется в большинстве случаев	Раздражительный тон

Источник: [25, с.29]

По итогам исследования на основании опросника Томаса, было выявлено, что больше половины опрошенных (55%) придерживаются стиля компромисса в конфликтной ситуации, лишь 22% придерживаются стиля уклонения, а 13%-стиля сглаживания, но также можно отметить наличие сотрудников, использующих стиль принуждения в конфликте.

Так же было проведено наблюдение с целью выявления следования общим принципам ведения переговоров при урегулировании внутренних конфликтов в организации. В результате исследования было выявлено, что 2 сотрудника использовали заранее подготовленный план с разработанными тезисами, которые охватывали основные вопросы конфликтной ситуации. Многие работники при накаливании ситуации переходили на раздражительный тон, что осложняло дальнейшее проведение переговоров по урегулированию конфликтов, данные сотрудники больше руководствовались эмоциональными порывами, чем принципами ведения переговоров.

В результате анализа документов о проведении переговоров было выяснено, что в результате переговоров результаты не были достигнуты. Протокол ведения переговоров при урегулировании конфликта не показал конструктивного его разрешения, а описал лишь процесс противоборства сторон. Однако в соответствии с картой наблюдения, можно сказать, что отрицательным моментом в результате конфликта стали такие факторы, как отсутствие подготовки к переговорам, присутствие раздражительного тона в общении (таблица 4).

Таблица 4 — Результаты исследования о соблюдении общих принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов

Метод	Факторы, положительно влияющие на ведение переговоров при урегулировании конфликтов	Факторы, отрицательно влияющие на ведение переговоров при урегулировании конфликтов
1 Опрос в форме анкетирования	1. Большинство сотрудников используют стиль сотрудничества	1. Наличие сотрудников, склонных принуждать в конфликтной ситуации, что осложняет ее разрешение.
2. Анализ документов (протокол ведения переговоров)	1.Правильная политика организации при возникновении конфликтных ситуаций - проведение переговоров.	1.Не достижение результата в урегулировании конфликта путем переговоров. 2.При наличии договора руководитель нарушает его пункты. 3.Отсутствие четкого плана в переговорах.
3. Наблюдение	1.Общая доброжелательность в коллективе 2.Высокий уровень профессионализма.	1.Наличие сотрудников, исключающих примирение в результате переговоров 2. Следование эмоциональным всплескам, отсутствие четкого следования принципам ведения переговоров.

Источник: составлено автором по [28, с.38]

Таким образом, большинство сотрудников в административной сфере корпорация используют стиль соперничества, что может не способствовать положительному исходу конфликта.

Процесс проведения переговоров в урегулировании конфликтов необходимо расширять, углублять и внедрять. Это может являться важным фактором в урегулировании конфликта в организации.

В ходе переговоров бывает полезно представить проблему в отдельных частях, а не пытаться сразу решить проблему. (таблица 5).

Таблица 5 — Рекомендации урегулирования конфликтов

Проблема	Мероприятия	Предполагаемый результат
1. Следование эмоциям, не соблюдение принципов ведения переговоров при урегулировании конфликтов	1.Проведение переговоров, в результате которых обозначить «черные дыры» в административной системе, межличностных отношениях	1.совершенствование системы управления 2.урегулирование конфликта, и вследствие принятых решений, предупреждение возможных.
2. Не достижение результата в урегулировании конфликта путем переговоров.	1.Разделить проблему на значимые вопросы, и вопросы личностного характера. 2.Придерживаться дружеского общения в переговорах. 3.Следование компромиссному пути решения конфликта 4.Аргументирование высказываний	1.Разрешение конфликтной ситуации 2.Либо разрешение основных проблемных сторон.
3.Отсутствие подготовки к переговорам	1.Составление плана вопросов и требований на переговорах, составление доказательной базы правоты стажера. 2.Не бояться огласки конфликта. 3.Ведение переговоров с вышестоящим руководством. Мотивация наличия документа о переводе в штат-доказательство для вышестоящего руководителя.	1.Разрешение конфликтной ситуации.

Источник: составлено автором

Разложив проблему, участники переговоров смотрят, возможно, ли достижение договоренности по каждому элементу. Если - нет, то может быть целесообразно, вынести некоторые из них "за скобки", иными словами - не рассматривать. Конечно, в этих условиях не будет достигнуто всеобъемлющего соглашения. Однако в целом ряде случаев наличие такого частичного соглашения будет значительным шагом вперед, по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности. Здесь можно ввести должность штатного психолога для предупреждения и урегулирования разного рода конфликтов в организации. Важно вести консультации с сотрудниками организации по соблюдению принципов ведения переговоров.

В итоге, можно отметить, что четкое следование принципам ведения переговоров при урегулировании конфликтов позволит рационально разрешить возникший конфликт. Общая атмосфера процесса переговоров, тон участников, детальное рассмотрение существенных проблем, не отвлечение на посторонние проблемы, аргументирование фраз позволит урегулировать конфликт.

2.3 Экономическая эффективность мер предупреждения конфликтов в Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации

Гражданская авиация является стратегической отраслью экономики страны и сложной многозвенной системой. Она не может эффективно функционировать, если управляется людьми, не являющимися профессионалами в данной отрасли.

Авторитаризм  и отсутствие управленческих компетенций неуместны в авиационной среде, поскольку ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» обеспечивает безопасность полетов, несёт ответственность за жизни людей.

Ценности компании представляют собой совокупность стандартов, норм, критериев и верований, влияющих на поведение сотрудника организации. Безусловно, они являются ядром системы управления конфликтами .

Очень важно понимать, что в любой сложившейся организации существуют свои ценности, независимо от того, занимается ли ее высший менеджмент их формированием или нет. Поэтому для того, чтобы они соответствовали стратегическим целям компании, этой работой заниматься надо, но при этом должны учитываться сложившиеся неформальные нормы, правила, критерии, традиции. Одним из оптимальных путей в этой работе может быть установление определенных рамок для сложившихся неформальных систем, их мягкая коррекция в нужную сторону, без революционных потрясений, запретов и репрессивных действий. Этой работе должен предшествовать глубокий анализ сложившейся неформальной системы ценностей с привлечением специалистов, а к нужному результату следует двигаться постепенно, охватывая все уровни организации.

Направления совершенствования системы управления конфликтами:

• Разделить процесс обучения на теоретическую и практическую часть. В рамках теоретического обучения новички получат знания о компании, ее миссии, целях, ознакомятся с ситуацией в компании, особенностями и правилами работы мини-бизнеса, в котором собираются работать. Практическая часть будет включать в себя обучение технологии работы на определенном участке. Для того, чтобы не отвлекать передовиков от работы, практическая подготовка будет проходить в определенное время (по несколько часов в день на одном станке).
• Отделить функцию обучения производственного персонала в отдел, где будут работать исключительно специалисты для обучения новичков - Отдел обучения персонала. Кроме того, Отдел обучения будет проводить оценку уровня соответствия работников их профессиональным обязанностям и разрабатывать программы повышения квалификации и реализовывать их.
• Ввести регламенты по соблюдению чистоты и обеспечить контроль за их исполнением. Это позволит закрепить формально общепринятые правила разграничения и утилизации мусора.
• Введение новой системы мотивации офисных работников. Отмена системы мотивации по итогам работы производственного участка и мотивация по итогам года - например, конкурса «Сотрудник года».

Выделим основные проблемы и цели, касающиеся совершенствования системы управления конфликтами ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (Таблица 6).

Таблица 6-Проблемы и цели системы развития

Проблемы	Цели
Отсутствие регламента реализации процесса обучения	Разработка Положения по обучению
Служба персонала не обучена постановке процесса обучения в организации	Обучение менеджера по персоналу
Наставники не обучены процессу передачи знаний	Обучение наставников
Не выявляются потребности в обучении	Разработка заявки на обучение
Не производится оценка обучения	Разработка листа оценки обучения
Не отслеживается обучаемость персонала	Внедрение системы 1С для постановки и отслеживания обучения сотрудников в автоматизированной системе

Источник: составлено автором

Цель и задачи проекта:

Осуществление мер по устранению недостатков для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Задачи:

• Переработать должностные инструкции.
• Обеспечить эффективное функционирование отдела обучения.
• Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
• Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
• Повышать сплоченность коллектива.
• Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях (рисунок 2).

Название задачи	Начало	Окончание	Длительность	2021-2022
				июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь	январь
Переработать должностные инструкции	13.07.2021	07.11.2021	146д
Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для этого отдел	20.05.2021	27.10.2021	67д
Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании	26.07.2021	01.01.2021	157д
Введение новой системы мотивации офисных работников	02.11.2021	07.12.2021	37д
Повышать сплоченность коллектива	02.11.2021	30.12.2021	60д
Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях	13.06.2021	13.08.2021	60д
Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен	13.06.2021	08.01.2021	300д

Рисунок 2 - Диаграмма Ганта

Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами представлены в приложении 4.

Проанализировав цели, можно выделить главную цель всего проекта, это разработка системы развития в ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» (Приложение 5).

Составив план график реализации проекта можно предварительно предположить, что на реализацию проекта необходимо 73 дня, с 1 декабря 2021 г. по 19 февраля 2021 г.

В таблице 7 представим матрицу ответственности.

Таблица 7-Матрица ответственности группы проекта

Задача	Группа проекта
	Начальник отдела управления персоналом	Внешний обучающий центр	Менеджер по работе с персоналом
Задача 1	О		И
Задача 2	О		И
Задача 3	Н		И
Задача 4	К		И
Задача 5	Н	И	О
Задача 6		И	О
Задача 7	К		И
Задача 8	И		О
Задача 9	И

Источник: составлено автором по [44]

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение. В организации назначаются сотрудники, ответственные за внедрение проекта. Между ними распределяются обязанности, а также разграничивается степень ответственности. По окончанию сроков внедрения проекта подводятся итоги проведенной работы [44].

Степеней ответственности может быть много. В нашем проекте мы выделили 4 группы ответственности:

1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Далее проведем оценку экономической эффективности проекта.

Основной состав плановых затрат представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Состав плановых затрат проекта

№	Наименование	Сумма, руб.
1	Переработать должностные инструкции	200 000
2	Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании	400 000
3	Передача функций по обучению персонала в специально сформированный для этого отдел.	3600 000
4	Введение новой системы мотивации офисных работников	700 000
5	Итого	5000 000

Источник: составлено автором

Далее необходимо оценить эффективность проектных мероприятий с учетом ожидаемого дохода в первый год и сопутствующих затрат.

Внутренняя норма окупаемости проекта:

IRR = r1 + (f (r1)/(f (r1) – f (r2))) * (r2 – r1), (1)

где r1 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r1) = min {f(r) > 0 };

r2 – данные табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r2) = max {f(r) <0 }.

Распространенный показатель анализа эффективности инвестиций – коэффициент рентабельности (PI), который в отличие от показателя NPV, является относительной величиной и рассчитывается по формуле:

PI = ∑k (Pk * (1+r)-k) / IC (2)

DPP = min n, при котором n∑k=1 (Pk * (1+r)-k) ≥ IC,

где IC – инвестиции;

r–ставка дисконтирования.

Для расчета этого показателя вводится дополнительный показатель:

NV – чистая приведенная стоимость;

Расчет чистой приведенной стоимости с учетом ставки дисконтирования и полного срока окупаемости проекта по следующей формуле:

(3)

t – первый год получения дохода;

Di – денежный доход в год t, руб. – можно использовать доходы бюджета i -периода реализации проекта;

R – инвестиционные издержки, руб. – можно использовать расходы бюджета i периода реализации проекта.

Использование метода чистой приведенной стоимости для оценки эффективности инфраструктурных проектов предполагает необходимость дисконтирования денежных потоков, т.е. выражение будущих денежных потоков через их стоимость в году, когда были произведены инвестиционные издержки. Выполнение этого требования означает, что доходы, которые бюджет получил за все годы реализации инфраструктурного проекта, должны быть приведены к году 0 – времени, когда осуществлены инвестиции. Данный расчет можно выполнить путем умножения годовых денежных доходов коэффициент дисконтирования и суммирования полученных результатов.

Dобщ = Dб1 х dн1 +Dб2 х dн2 + …(4)

где dобщ = общий дисконтированный доход за весь срок реализации проекта, руб.;

Dб1 Dб2- годовые денежные доходы бюджеты;

dн1 dн2 – коэффициент дисконтирования по годам реализации инфраструктурного проекта.

Данный расчет позволит оценить стоимость проекта за полное время его окупаемости и учетом ставки дисконтирования.

Далее необходимо проследить, как изменение ставки дисконтирования будет влиять на величину чистой приведенной стоимости проекта (Таблица 9).

Таблица 9 - Расчет показателей коммерческой эффективности

(а) Год	(b) Коэффициент дисконтирования [(1 + 0,1)(a)]	(c) Денежный поток	NPV [(c)/(b)]
0	1.0000	-20500	-20500
1	1.1000	8003,9	7276,3
2	1.2100	10000,8	8265,1
3	1.3310	12062,5	9062,7
4	1.4641	11563,3	7897,9
5	1.6105	12106,6	7517,3
Итого		35367,4	19519,3

Источник: составлено автором

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 19519, 3тыс.руб., а DPP =(20500-7276,3-8265,1)/ 9062,7+1год = 1,5года, PI = (8003,9/1,1 + 10000,8/1,21 +12062,5 /1.3310+11563,3/1.4641+12106,6/1,6105) /20500 =1,95%.(Таблица 10).

Таблица 10 - Исходные данные для расчета показателей

Год	Ден.поток (тыс. руб.)	r=20%	NPV1	r =30%	NPV2	r = 40%	NPV3
0	- 20500	1,000	- 20500	1,000	-20500	1,000	- 20500
1	8003,9	0,833	6667,25	0,769	6154,99	0,714	5714,78
2	10000,8	0,694	6940,56	0,592	5920,47	0,510	5100,41
3	12062,5	0,579	6984,19	0,455	5488,4	0,364	4390,75
4	11563,3	0,482	5573,51	0,350	4047,16	0,260	3006,46
5	12106,6	0,402	4866,85	0,269	3256,68	0,186	2251,83
			10532,36		4367,7		−35,77

Источник: составлено автором

IRR = 30 + (4367,7/(4367,7+35,77))*(40-30) = 39,9%, таким образом, внутренняя норма окупаемости данного проекта составила 39,9%.

Расчет предельных значений проекта, согласно прогнозному балансу и бюджету доходов и расходов (Таблица 11).

Таблица 11 - Прогнозные значения доходов и расходов по проекту

Показатель (в тыс. руб.)	0-й	1-й
Доход от реализации проектных мероприятий	-	7276,3
Начальные затраты	-800	-
Трудовые издержки	-	-5685
Материальные издержки	-	-3899
Прочие издержки	-	-3593

Источник: составлено автором

Wtr - коэффициент дисконтирования: Wtr = [((1+r)n-1)/r(1+r)n], так С учетом среднегодовых доходов и расходов для ставки дисконтирования 18% и 5 - летнего горизонта инвестиций коэффициент дисконтирования составит Wtr (t = 1, 2 …, n; r) = Wtr (5;18%) =3,12717.

[(Р +8003,9 - 5685 - 3899 - 3593) (1-0,20)] Wtr (4; 18) - 800 = 0;

(0,80Р -4138,48)3,12717 -800= 0;

2,501736P =13741,7;

P = 5493тыс.руб.

Представленное решение уравнения свидетельствует, что для проекта КСУП значение NPV станет нулевым в случае, когда доходы снизятся до 5493тыс.руб. (базовое значение Р = 7276,3 руб.). Таким образом, был выполнен расчет чувствительности проекта внедрения проекта к изменению среднегодового бюджета проектной деятельности компании, который показывает, что проект продолжает генерировать положительные денежные потоки при уменьшении среднегодового бюджета от планового уровня не более 32 %.

При снижении бюджета более чем на 32 % для рентабельного функционирования проектного офиса должны быть снижены затраты на его содержание.

Сгруппируем полученные данные коммерческой эффективности в таблице 12.

Таблица 12- Итоговые показатели коммерческой эффективности проектных мероприятий

Наименование	Значение
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) или (интегральный эффект Эи), тыс. р.	19519,3
Индекс рентабельностиPI, %	1,95
Внутренняя норма доходностиIRR, %	39,9
Дисконтированный срок окупаемости, годы	1,5

Источник: составлено автором

Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.

Выводы.

Нами разработан проект по совершенствованию системы управления конфликтами:

• Переработать должностные инструкции.
• Обеспечить эффективное функционирование отдела обучения.
• Повысить вовлеченность сотрудников в жизнедеятельность компании.
• Разработать и ввести в действие новую систему мотивации офисных работников.
• Повышать сплоченность коллектива.
• Обеспечить условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

Таким образом, в главе данной работы были рассмотрены такие понятия, как структура и основные аспекты деятельности корпорация ФГУП «Госкорпорация по ОрВД», рассмотрены причины возникновения конфликтов в корпорации, проведен анализ конфликта и проведено исследование в организации, а так же был разработан проект совершенствования системы управления конфликтами и произведен расчет экономической эффективности.

В результате предложенные мероприятий могут быть использованы в любой другой организации – корпорации, а так же другой государственной структуре.

Заключение

Предупреждение конфликтов в организации представляет меры по профилактике какого-либо возникновения инцидентов. Отсутствие конфликтов в организации возникает за счет создания такой материальной и психологической обстановки, которая бы не только устраняла, но и предупреждала возникновение стрессовых ситуаций в коллективе.

Итак, меры профилактики конфликтов и стрессов занимают определяющее значение. Поскольку конфликты в жизни организации неизбежны, нужно научиться управлять ими. Устранение конфликтных ситуаций в коллективе - одна из основных задач менеджеров и руководителей. Не менее важную роль в их деятельности играет и работа по профилактике и предотвращению таких ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее эффективным способом разрешения конфликтов в данной организации являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных. В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества.

В результате, в работе были рассмотрены понятия административных конфликтов, причины их возникновения и разработаны мероприятия по предупреждению конфликтов. Как уже было отмечено, причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие в административной сфере складывается в различии установленных норм, административных правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

Причиной или источником любого конфликта может быть столкновение возникших противоречий. Противоречие в управленческо-административной сфере складывается исходя из различий установленных норм, административных правил с желанием иметь свободу деятельности и выполнять работу в соответствии с желанием самовыражения.

Разработанный нами проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Общая сумма затрат на реализацию проекта составляет 479000 рублей.

Общая сумма экономии составит 1217,7 тыс. рублей/год.

Из вышесказанного следует, что переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности общества. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Данный вид разрешения конфликтов будет достаточно эффективным способом в возникновении противоречий в организации.

Список использованных источников

1. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций [Текст] / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М. : МЗ Пресс, 2017. – 182 с.
2. Вишневская, А.В. Курс лекций «Конфликтология» [Текст] : Лекция 10 «Управление конфликтом» / А.В. Вишневская. - РУДН, 2014.
3. Волков, Б.С. Конфликтология [Текст] : учеб. пособие / Б.С. Волков, Н.Д. Волкова. – М. : Академический проект, 2013. – 381 с.
4. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология [Текст] : учебник / Д.К. Захаров, А.Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 240 с.
5. Галустова, О.В. Конфликтология в вопросах и ответах [Текст] : учебное пособие / О.В. Галустова. – М. : Проспект, 2018. – 324 с.
6. Глазл, Ф. Конфликтменеджмент [Текст] : настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл. – Калуга : Духовное познание, 2017. – 516 с.
7. Гришина, Н.В. Психология конфликта [Текст] / Н.В.Гришина. - СПб. : ПИТЕР, 2014. – 544 с.
8. Добреньков, В.И. Методология и методика социологического исследования [Текст] / В.И. Добреньков, А.И. Кравченко. – М. : Альма Матер, 2016. – 537 с.
9. Донцов, А.И. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе [Текст] / А.И. Донцов, Т.А. Полозова // Вестник МГУ. – 1977. - № 4. – С. 23-25.
10. Дорохова, А.В. Разрешение конфликтов [Текст] : учеб. пособие для студ. высш. пед. учеб. заведений / А.В. Дорохова, Л.И. Игумнова, Т.И. Привалихина. – М. : Издательский центр «Академия», 2018. – 192 с.
11. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии [Текст] : 3-е изд., перераб. и доп. / С.М. Емельянов. – СПб. : Питер, 2016. – 384 с.
12. Зайцев, А.К. Социальный конфликт [Текст] / А.К. Зайцев. – М. : Academia, 2017. – 464 c.
13. Зигерт, В. Руководить без конфликтов [Текст] / В. Зигерт, Л. Ланг. – М. : Экономика, 1990. – 335 с.
14. Иванова, Е.Н. Иду на конфликт. «Разнимательная» конфликтология [Текст] / Е.Н. Иванова. – СПб. : ДНК, 2018. – 240 с.
15. Иванова, Е.Н. Конфликтологическое консультирование [Текст] / Е.Н. Иванова. – СПб. : Санкт-Петербург, 2017. – 123 с.
16. Кажуро А.Н. О необходимости гармонизации законодательства в области транспортной безопасности с воздушным законодательством в области обеспечения авиационной безопасности / А.Н. Кажуро // Третья научно-практическая конференция по воздушному праву: Сборник докладов научно-практической конференции; Университет ГА. СПб., 2013. С. 61 - 64.
17. Комаров В.В. Правовые вопросы обеспечения безопасности на объектах воздушного транспорта / В.В. Комаров // Пробелы в российском законодательстве. 2014. N 3. С. 201 - 205.
18. Кернтке, В. Медиация как метод организационного развития [Текст] : Работа с конфликтами / В. Кернтке. – СПб, 2018. – 238 с.
19. Кибанов, А.Я. Конфликтология [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 365 с.
20. Конфликтология [Текст] / Под ред. А.С. Кармина. - СПб. : Лань, 1999. – 448 с.
21. Коузер, Л.А. Основы конфликтологии [Текст] : учеб. пособие / Л.А. Коузер. - СПб. : Светлячок, 1999. – 189 с.
22. Кошелев, А.Н. Конфликты в организации [Текст] : виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М. : Альфа-Пресс, 2018. – 216 с.
23. Лазукин, А.Д. Конфликтология [Текст] : учеб. пособие / А.Д. Лазукин. – М. : Омега-Л, 2017. – 152 с.
24. Левин, С. Разрешение конфликтов. От конфликта к сотрудничеству [Текст] / С. Левин. – М. : Олимп-Бизнес, 2017. – 248 с.
25. Лобан, Н.А. Конфликтология УМК [Текст] / Н.А. Лобан. - Минск. : МИУ, 2017. – 156 с.
26. Лукин, Ю.Ф. Конфликтология [Текст] : управление конфликтами : учебник / Ю.Ф. Лукин. – М. : Академический проект, 2018. – 799 с.
27. Михайлов, В.И. Управление конфликтами в современном менеджменте [Текст] / В.И. Михайлов, М.С. Мотышкина, Г.Ф. Фейгин. – СПб. : СПбГУП, 2017. – 215 с.
28. Михайлов, Я.В. Эффективный менеджмент [Текст] / Я.В. Михайлов. – М. : ГЕЛАН, 2017. – 263 с.
29. Муштук, О.З. Конфликтология [Текст] : учеб. пособие / О.З. Муштук, А.Ю. Деев, О.С. Которова. – М. : МФПА, 2018. – 320 с.
30. Паттерсон, К. Управление конфликтом [Текст] / К. Паттерсон, Дж. Гренни, Р. Мак-Миллан, Э. Свитцлер. – М. : Вильямс, 2018. – 320 с.
31. Пономаренко, В. Управление конфликтами [Текст] / В. Пономаренко. – М. : Олимп, 2017. – 89 с.
32. Психология менеджмента [Текст] : Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб. : Питер, 2016. – 137 с.
33. Разувакин А.А. Правовые основания использования профайлинга как административно-правового средства предупреждения правонарушений на объектах гражданской авиации / А.А. Разувакин, Н.М. Тюкалова // Теория и практика противодействия преступности в Азиатско-Тихоокеанском регионе (к 95-летию со дня образования Дальневосточного юридического института МВД России): Сборник материалов международной научно-практической конференции. Хабаровск: РИО ДВЮИ МВД России, 2017. С. 407 - 410.
34. Ратников, В.П. Конфликтология [Текст] : вопросы— ответы: учеб. пособие для вузов / В.П. Ратников. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 240 с.
35. Регнет, Э. Конфликты в организациях [Текст] : формы, функции и способы преодоления / Э. Регнет. – Харьков. : Гуманитарный Центр, 2014. - 394 с.
36. Редлих, А. Модерация конфликтов в организации [Текст] / А. Редлих, Е. Миронов. – СПб. : Речь, 2016. – 239 с.
37. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления [Текст] / К.В. Решетникова. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 с.
38. Розанова, В.А. Психологические особенности конфликтов [Текст] / В.А. Розанова, Н.В. Беседина // Управление персоналом. - 2014. - №3. - С. 42-46.
39. Спирица Е. Психология лжи и обмана: как разоблачить лжеца / Е. Спирица. СПб.: Питер, 2017. 271 с.
40. Светлов, В.А. Конфликт [Текст] : модели, решения, менеджмент: учеб. пособие для высш. пед. учеб. заведений / В.А. Светлов. - СПб. : Питер, 2016. - 539 с.
41. Соловьев, А.В. Конфликты на государственной службе [Текст] : типология и управление / А.В. Соловьев. – М. : Альфа Пресс, 2017. – 142 с.
42. Терентьев, В.К. Междоусобицы в организациях [Текст] : руководство по управлению служебными конфликтами / В.К. Терентьев. – Чебоксары :ПБОЮЛ Л.А. Наумов, 2017. – 223 с.
43. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А.Дятлов. - М., 2018. – 365с.
44. Уизерс, Б. Управление конфликтом [Текст] / Б. Уизерс. – СПб. : Питер, 2004. – 174 с.
45. Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта [Текст] / Б.И. Хасан. – СПб. : Питер, 2018. – 227 с.
46. Хасан, Б.И. Разрешение конфликтов и ведение переговоров [Текст] : учебно-методическое пособие / Б.И. Хасан, П.А. Сергоманов. – М. : МИРОС, 2016. – 174 с.
47. Хертель, А. фон Профессиональное разрешение конфликтов [Текст] : Медиативная компетенция в Вашей жизни / А. фон Хертель. – СПб. : Вернера Регена, 2018. – 271 с.
48. Цой, Л.Н. Организационный конфликтменеджмент [Текст] / Л.Н. Цой. – М. : Книжный мир, 2013. – 352 с.
49. Шалер, Р. Укрощение носорогов [Текст] : как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Р. Шалер. – Ростов-на/Д : Феникс, 2017. – 336 с.
50. Шварц, Г. Управление конфликтными ситуациями [Текст] : Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / Г. Шварц. – СПб. : Вернера Регена, 2018. – 296 с.
51. Шеллинг, Т. Стратегия конфликта [Текст] / Т. Шеллинг. – М. : ИРИСЭН, 2014. – 367 с.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

На каждый вопрос необходимо выбрать один вариант ответа.

1. Во время переговоров на чем Вы настаиваете?

а) на соглашении;

б) на своем решении;

в) на использовании объективных критериев при выборе решения.

2. Стремитесь ли Вы во время переговоров к единственному решению?

а) стремлюсь к единственному ответу, приемлемому для друзей;

б) стремлюсь к единственному ответу, приемлемому для себя;

в) предоставляю множество вариантов на выбор.

3. Ради соглашения идете на уступки или требуете преимуществ?

а) примиряюсь с односторонними потерями ради достижения соглашения;

б) требую односторонних преимуществ в награду за соглашение;

в) продумываю возможность взаимной выгоды.

4. При проведении переговоров намечаете ли Вы «нижнюю границу» – то есть результат переговоров, выраженный в виде худшего из допустимых вариантов?

а) открываю свою «нижнюю границу»;

б) скрываю свою «нижнюю границу»;

в) не устанавливаю «нижнюю границу».

5. Во время переговоров Вы выдвигаете предложения или прибегаете к угрозам?

а) прибегаю к угрозам;

б) изучаю интересы сторон;

в) выдвигаю предложения.

6. Во время переговоров меняете ли Вы свои позиции?

а) легко меняю позиции;

б) твердо придерживаюсь намеченных направлений;

в) сосредоточиваюсь на выгодах, а не на позициях.

7. Во время переговоров доверяете ли Вы их участникам?

а) да;

б) нет;

в) действую независимо от доверия или недоверия.

8. Требовательно ли Вы относитесь к участникам переговоров и решениям?

а) да;

б) нет;

в) стараюсь быть мягким к участникам переговоров и требовательным к решениям.

9. Ради сохранения отношений идете ли Вы на уступки в ходе переговоров?

а) уступаю ради сохранения отношений;

б) требую уступок в качестве условия продолжения отношений;

в) отдаляю спор между людьми от решения задачи переговоров.

Приложение 3

Тесты для определения приверженности человека к определенному типу поведения в конфликте.

Опросник Томаса

1. а) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

б) Я стараюсь больше обращать внимание на то, с чем мы согласны, нежели на то, в чем мы расходимся.

2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.

б) Я пытаюсь уладить дело, учитывая все интересы другого человека и свои собственные.

3. а) Обычно я стремлюсь добиться своего.

б) Иногда я жертвую собственными интересами ради интересов другого человека.

4. а) Взаимные уступки чаще идут на пользу дела.

б) В конфликте главное # не задеть чувств другого человека.

5. а) Улаживая конфликтную ситуацию, я все время пытаюсь найти поддержку у другого.

б) Я стараюсь делать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6. а) Я пытаюсь избежать неприятностей для себя.

б) Я стараюсь добиться своего.

7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы в будущем решить его окончательно.

б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Первым делом я стараюсь определить суть затронутых вопросов и интересов.

9. а) Я думаю, что не всегда стоит волноваться из-за возникших разногласий.

б) Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего.

10. а) Я всегда стремлюсь добиться своего.

б) Я пытаюсь найти решение, в той или иной степени устраивающее всех.

11. а) Самое главное для меня # получение ясной картины ситуации и интересов всех сторон.

б) Я стремлюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.

12. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он в чем-то идет навстречу.

13. а) Я предлагаю среднюю позицию.

б) Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему.

14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15. а) Главное # это спокойствие и хорошие взаимоотношения.

б) Главное # не участвовать в конфликте.

16. а) Я стараюсь не задевать чувств другого.

б) Я обычно стремлюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать ненужной напряженности.

18. а) Если это сделает человека счастливым, то я дам ему возможность настоять на своем.

б) Если человек идет мне навстречу, то я не стремлюсь изменить его мнение.

19. а) При возникновении проблемы главное - это ее решение.

б) Решение спорных вопросов лучше отложить до лучших времен.

20. а) Я стремлюсь сразу преодолеть наши разногласия.

б) Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21. а) Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к другому.

б) Я всегда стремлюсь к прямому обсуждению проблемы.

22. а) Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей и позицией другого человека.

б) Я отстаиваю свою позицию.

23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас.

б) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24. а) Если другому человеку собственная позиция кажется очень важной, то я стараюсь идти ему навстречу.

б) Я стараюсь убедить другого пойти на компромисс.

25. а) Я пытаюсь убедить другого в своей правоте.

б) Я стремлюсь быть внимательным к аргументам другого.

26. а) Я не возражаю против средней позиции.

б) Я стремлюсь к разрешению проблемы, а не к выяснению отношений.

27. а) Я стремлюсь избегать споров.

б) Обычно я готов уступить.

28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

б) Обычно я стремлюсь получить одобрение другого.

29. а) Я думаю, что взаимные уступки помогают решению любой проблемы.

б) Я думаю, что не стоит волноваться из-за возникающих разногласий.

30. а) Я пытаюсь щадить чувства другого.

б) Я стремлюсь к совместному успеху.

Приложение 4

Мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами в ФГУП «Госкорпорация по ОрВД»

№ п/п	Мероприятие	Результат	Ответственные исполнители
1	Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг	Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала	Отдел кадров
2	Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка)	Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации	Отдел кадров
3	Организация общей и профессиональной подготовки кадров	Повышение квалификации персонала, производительности труда и качества продукции (услуг)	Отдел кадров
4	Адаптация работников на предприятии	Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом	Отдел кадров, структурные подразделения
5	Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности	Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству	Финансовый отдел
6	Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия	Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.	Отдел кадров совместно с руководителями подразделений
7	Система развития кадров - их подготовка и переподготовка	Повышение гибкости в использовании работника на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры	Отдел кадров совместно с руководителями подразделений
8	Улучшение межличностных отношений между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями	Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала)	Отдел кадров совместно с руководителями подразделений
9	Повышение социальной защиты работников	Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.	Финансовый отдел

Приложение 5

Цель проекта

Общая цель: Предоставление качественных услуг ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» и повышение его конкурентоспособности	Предоставление качественных услуг (быстрое и профессиональное оказание услуг); Повышение эффективности работы персонала.	Источники информации: Годовой отчет; Отзывы населения; Увеличение количества оказанных услуг.	Сопротивление персонала нововведениям
Совершенствование системы управления конфликтами	Повышение профессионализма персонала; Обучение наставников и менеджера по персоналу; Разработка и систематизация документации по обучению персонала	Годовой отчет о деятельности; Положительные отзывы населения.	Не принятие сотрудниками поставленных организацией цели, задачи и миссии; Возникновение непонимания между наставником и подопечным; Курсы по обучению и развитию не принесли ожидаемых результатов.
Результаты: Разработка регламентной документации по обучению персонала; Обучение менеджера по персоналу; Обучение наставников; Внедрение системы 1С	Повышение квалификации персонала; Рост количества предоставленных услуг; Повышение качества предоставляемых услуг; Повышение мотивации персонала	Годовой отчет о деятельности; Положительные отзывы населения; Увеличение количества предоставленных услуг.
Действия: Ознакомить сотрудников организации с целями развития; Разработать регламентную документацию по обучению персонала; Ознакомить руководителей и специалистов подразделений с регламентом системы управления конфликтами; Определить наставников; Провести обучение менеджера по персоналу по постановке системы управления конфликтами на предприятии; Провести обучение наставников; Выбрать обучающие центры для проведения внешнего развития; Установить программу 1С; Провести обучение по работе в программе 1С	Резюме ресурсов (средств): Человеческие ресурсы; Компьютер; Принтер; Картридж для принтера Бумага; Ручки; Флитчарт; Маркер; Доска почета; Сертификаты об обучении; Фонд оплаты; Основные средства.	Резюме затрат: Расходуемые: 479000 рублей.	Обсуждение и утверждение разработанного проекта с управленческим составом организации; Информирование сотрудников организации о предполагаемых новововведениях; Формирование команды по подготовке и проведению проекта.