Построение организационных структур (Теоретические аспекты исследования организационных структур управления предприятием)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Увеличение производительности труда предприятия, в значимой мере, ориентируется организованностью системы управления, зависящей от точной структуры фирмы и работы всех ее составляющих, в направлении избранной цели.

Необходимость улучшения организационной структуры управления в современном мире ориентируется многими причинами. Это внедрение автоматических систем управления и оптимизация количества аппарата управления, его функций и разработки систем принятия управленческих решений.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между разными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных поступков по их выполнению. Ассоциация структуры с главными понятиями управления - его целями, процессом, функциями, механизмом работы, работниками и их полномочиями говорит о ее большом воздействии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать контроль и координацию деятельности своих сотрудников и подразделений. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью деления работы на всевозможные функции), формализацией (т.е. степенью применения заблаговременно поставленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Строение организации отображает ее структурная схема. Схема любой организации демонстрирует состав секторов, отделов и иных функциональных и линейных единиц. Впрочем, она не предусматривает такой момент, как человеческое поведение, который воздействует на порядок взаимодействия и его координацию. Как раз поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между отделами.

На эффективность работы организации воздействуют:

1) настоящие связи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика управления и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции сотрудников организации на всевозможных уровнях управления.

Актуальностью темы курсовой работы обуславливается тенденцией к увеличению внимания методам и принципам формирования, выбору типа структуры управления, исследованию направленности в их построении и оценке их соответствия поставленным задачам.

Цель исследования заключается в выявлении проблем организационной структуры управления предприятием ООО «ЭкоПромРесурс» и на основе выделенных проблем составлении рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. рассмотреть концептуальные основы организационной структуры предприятия;
2. исследовать эволюцию научных взглядов на организационную структуру предприятия;
3. провести теоретический анализ основных моделей организационных структур предприятия и современных методов их проектирования;
4. представить общую характеристику компании ООО «ЭкоПромРесурс»;
5. исследовать динамику развития организационной структуры ЗАО ЭкоПромРесурс»;
6. выявить проблемы и провести оценку эффективности существующей организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс».

Объектом исследования является производственная деятельность ООО «ЭкоПромРесурс».

Предметом исследования являются организационные отношения в процессе управления предприятием ООО «ЭкоПромРесурс».

1. Теоретические аспекты исследования организационных структур управления предприятием

1.1 Концептуальные основы организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.^[1] В рамках этой структуры протекают все управленческие процессы, в которых участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания предприятия, построенным для того, чтобы все протекающие в нем процессы осуществлялись своевременно и качественно.

В общеотраслевых методических рекомендациях организационная структура предприятия трактуется как характеристика организационной системы, определяющая «состав и взаимосвязь звеньев управления и исполнения».

В философии термин структура определяется как «относительно устойчивый способ связи элементов того или иного сложного целого». Близкое определение используется в теории систем: «структура отражает наиболее существенные взаимоотношения между элементами и их группами (компонентами, подсистемами), которые незначительно меняются при изменениях в системе и обеспечивают существование системы и ее основных свойств».^[2]

В существующей теории управления нет однозначного определения организационной структуры предприятия. Наиболее развёрнутое определение формулирует Мильнер Б.З.: «Динамичное, постоянно воспроизводимое в отношениях людей формально-неформальное распределение задач, полномочий, ответственности, установления влияний, связей и отношений между членами коллектива, подверженное эволюции, малозаметным, но иногда весьма существенным изменениям».^[3]

Другими авторами это определение трактуется по-разному (таблица 1).

Таблица 1 - Подходы к определению понятия «организационная структура предприятия»^[4]

Автор	Содержание понятия
1	2
Андреев В.К.	Упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью. Элементы структуры - органы управления и подчиненные объекты
Мильнер Б.З.	Главная характеристика социальной системы. С точки зрения системного подхода – это, прежде всего, целостность, и следует формировать признаки выделения элементов и подсистем организационной структуры.
Евенко Л.И.	Совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации
Варьяс Ю.В.	Распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях
Богданов А.А.	Структура любой системы рассматривается как результат непрерывной борьбы противоположностей, сменяющих одно состояние равновесия системы другим
Саати Т., Кернс К.	При построении системы исходят из самой общей цели к определенным функциям ее частей, к потокам, необходимым для выполнения функций и к структуре, которая ограничивает и направляет потоки
Федотов В.Н.	Это состав внутренних подразделений аппарата управления предприятия, формы их построения и взаимосвязи
Козлова О. В.	Состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих различные функции по управлению данным предприятием
Смирнов С.В.	Это состав и соподчиненность организационных единиц и звеньев аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием
Казарновский А.С.	Тип структуры управления, особенности которого заключаются в том, что он характеризует взаимосвязи между элементами, обладающими рефлекторными свойствами
Базилевич Л.А.	Устойчивое в пространстве и во времени распределение решений и обеспечивающее их реализацию ресурсами
Модин А.А. Яковенко Е.Г.	Совокупность подразделений и исполнителей, расположенных в иерархической последовательности, наделенных определенными правами и выполняющих конкретные функции планирования и управления ходом производства

Отметим, что различия в подходах свидетельствуют, что необходим междисциплинарный подход к изучению организационной структуры предприятия, т.к. вышеуказанные определения являются не исключающими друг друга, а взаимодополняющими.

При этом отсутствует единство именно в понятийном аппарате. Исследования, проведенные рядом авторов, выявили, что в литературе посвященной рассмотрению организационной структуры предприятия используется следующая терминология: «организационная структура», «организационная структура предприятия», «структура управления», «организационная структура управления.^[5] Ряд ученых, применяя один из терминов, критикуют применение остальных, другие их отождествляют.

Как и любая система, организационная структура предприятия может быть структурирована до менее крупных составляющих: на уровне производственного объединения – предприятие; на уровне предприятия – цех, служба; на уровне службы – отдел, сектор; на уровне отдела бюро; элементарным звеном является работник.

Все компоненты организационной структуры предприятия упорядочены по степени важности и делятся на объекты и субъекты управления. Объектом управления считаются те элементы, на которые направлены управленческие воздействия. Субъект управления - это те, которые реализуют процессы управления на основе использования специфических трудовых, информационных и материальных ресурсов.^[6] Причем, в зависимости от уровня структуризации системы элемент может выступать в качестве, как объекта, так и субъекта управления. Тех работников, которые принимают решения по организации только своих действий, называют исполнителями, тех, которые принимают решения по организации своих действий и действий других работников – руководителями.

Важным для описания структуры является определение основных параметров, характеризующих ее. Так как структура отражает взаимоотношения элементов и подсистем, ее основной характеристикой являются существующие типы связей в системе и их интенсивность.^[7]

Кроме того, следует согласиться с замечанием Рапопорта В.С., который указывает, что хотя сама по себе структура - это только порядок определенных отношений, описывать, анализировать и изменять этот порядок в отрыве от носителей этих отношений – элементов и подразделений системы невозможно.^[8] Следовательно, рассматривая организационную структуру предприятия, всегда необходимо иметь в виду и особенности организационных звеньев. Любая организационная структура должна отвечать, независимо от своих целей требованиям, отражающим ее ключевое значение. Эти требования предъявляются к организационной структуре любого предприятия, а также к любым организациям вне сферы бизнеса.

1) Целенаправленность – ориентация на достижение ряда целей, в первую очередь, способствуя реализации организацией миссии.

2) Перспективность – в рамках организационной структуры предприятия необходима работа не только над оперативными проблемами, но и над определением и проработкой стратегии, связанной с будущим развитием организации.

3) Оперативность – за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не происходили необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

4) Надежность – должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других данных, обеспечивать бесперебойность связи.

5) Экономичность - достижение нужного эффекта от управления при минимальных затратах на управленческий аппарат.^[9]

6) Способность к развитию – в условиях совершенствования производства, изменений внешних условий функционирования, появляющихся диспропорций организационная структура должна быть гибкой для восприятия корректирующих воздействий.

7) Устойчивость – неизменность основных свойств, целостность функционирования организационной структуры и ее элементов, в краткосрочном периоде, при различных внешних воздействиях, немедленная

выработка контрмер, возвращающих систему в прежнее состояние.

Для того чтобы организационная структура соответствовала предъявляемым требованиям необходимо при её анализе и формировании учитывать ряд принципов. С точки зрения исторического развития современные организационные структуры являются результатом прогресса форм собственности и хозяйствования на базе эволюции производительных сил общества.^[10]

Впервые организационные структуры появились в тот момент, когда в первобытном обществе возникло разделение труда между членами одного племени. Данные причины привели к выделению в племенах старейшин, функциями которых являлось распределение обязанностей между своими подчиненными и выполнение роли судьи, при возникновении конфликтов. С течением времени у старост появлялись помощники, так как стоять во главе увеличивающихся в размерах племён становилось все труднее. В дальнейшем, поселения, образованные племенами, перерастали в города, объединялись между собой, формируя государства, аппараты управления, которых имели уже достаточно сложные организационные структуры.^[11]

Процесс первоначального накопления капитала, охвативший Западную Европу с XV по XVIII века, способствовал возникновению капиталистического способа производства. Буржуазная революция в XVII веке привела к бурному развитию предпринимательства, что, в свою очередь, привело к возникновению крупных частных предприятий, в которых сформировались и организационные структуры управления.^[12] Дальнейшее развитие рыночных отношений привело к появлению конкуренции, характер которой обуславливает рынок, на котором предприятие реализует свои товары и услуги. Сила конкуренции на рынке определяется теми пределами, в рамках которых отдельные фирмы способны воздействовать на рыночную среду. Появление конкуренции дало толчок к изучению методов рационального управления предприятием. Таким образом, рынок, диктуя свои требования, направляет предприятия к формированию более эффективной системы менеджмента.

На рубеже XIX – XX веков в США возникла классическая теория организации. К авторам, внесшим основной вклад в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление – Ф.В. Тейлор, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, X. Манстерберг, X. Эмерсон; теория организации - А. Файоль, Дж. Д. Лизней, Л. Урвик; бюрократическая теория – М. Вебер.^[13] Сущность научного управления выражена Тейлором в следующих четырех основных положениях:

1) Вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2) С помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3) Тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4) Обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками.

В 1970-х гг. И. Ансофф рассматривает организацию как систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и внешней средой. Исходя из этого, выделяется два подхода к формированию организационной структуры предприятия:

1) структурный подход – основан на внутреннем строение фирмы, разделении функций и рационализации управления.

2) динамический подход – сосредоточивается на анализе связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.^[14]

В рамках указанного подхода анализ организационной структуры проводится в два этапа:

1. фирма рассматривается в условиях стабильных внешних связей, организационные проблемы, выявленные при этом, носят оперативный характер.

2. изучается влияние на организацию изменений внешней среды, организационные проблемы, возникающие при этом, называются стратегическими.^[15]

Основным тезисом динамического подхода является существование зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией – с другой.

Также Ансофф выделяет, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов, суммарный набор которых представляет собой организационный потенциал.

В настоящее время подходами, наиболее отражающими условия функционирования организационных структур современных предприятий, являются следующие:

- реинжиниринг, перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления, с целью комплексного оздоровления организационной структуры с реконструкцией всех элементов;

- концепция внутренних рынков корпораций, состоит в перенесении закономерностей и принципов рынка на внутреннюю деятельность корпораций.

- теория альянсов, отталкивается от интеграционных процессов в управлении, ориентированных на эффективное использование всех видов ресурсов (научно-технических, инвестиционных, финансовых), что приводит к появлению форм горизонтального объединения организаций.^[16]

Подведем итог. Организационная структура предприятия – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В существующей сегодня теории управления нет однозначного определения организационной структуры предприятия, большинство авторов привносят различные нюансы в определение данного понятия. Как и любая система, организационная структура предприятия может быть структурирована до менее крупных составляющих. Все компоненты организационной структуры предприятия упорядочены по степени важности и делятся на объекты и субъекты управления.

1.2 Теоретический анализ основных моделей организационных структур предприятия и современных методов их проектирования

Описанию типов структурного строения предприятий уделяется значительное внимание в научной литературе. Рассмотрение того или иного типа обычно заключается в определении структурной схемы, выделении отличительных характеристик. Пример классификаций структурных конструкций, описанных исследователями, представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Систематизация классификаций типов организационных структур предприятия^[17]

Классификация типов организационных структур предприятия по принципу структуризации
Г.Кунц, О Доннел Функциональная. Продуктовая По территории. По заказчику. По каналам сбыта. По техпроцессу. По численности		М.Х. Мескон Функциональная. Дивизиональная: продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная.		Л.И. Евенко Функциональная. Дивизионально-продуктовая. Дивизионально-региональная. Дивизионально-инновационная.			В. И. Дудорин Функциональная. Объектная. Комбинированная
Классификации типов организационных структур по принципу управления и подчинения
Б.З. Мильнер Линейная. Функциональная. Линейно-функциональная. Программно-целевая: централизованного типа; координационного типа; матричная	Л.И.Лехци ер Линейная. Линейно-функциональная. Функциональная.		И.Н. Герчикова Линейная. Функциональная Линейно-функциональная Матричная: Проектная проблемно-целевая, групповая Дивизиональная		В. И. Дудорин Централизованная. Децентрализованная. Смешанная	В. И. Франчук Линейная. Линейно-функциональная. Линейно-штабная. Программно-целевая		Л. Водачек Линейно-штабная. Линейно-функциональная. Дивизиональная. Программно- целевая. Матричная.

Таким образом, исследования, проведенные авторами, выявили необходимость уточнения классификации типов организационных структур на основе научно обоснованного выделения классификационных признаков. Для этого обобщим практику проектирования различных организационных структур предприятий и отразим основные виды на рисунке 1.

Виртуальные

Сетевые

Венчурные

Модульные

Партисипативные

Многомерные

Эдхократические

«Новые» организационные структуры

Кросс-функциональные

Бригадные

Матричные

Координационные

Проектные

Программно-целевого типа

Конгломератные

Смешанного типа

Потребительские

Региональные

Продуктовые

Дивизиональные

Линейно-функциональные

Линейно-штабные

Функциональные

Линейные

Без структуры

Органистические (адаптивные)

Бюрократические (механистические)

Неформальные

Формальные

Организационные структуры предприятия

Рис.1 - Виды организационных структур предприятия

Исторически первым сформировался механистический тип организационных структур предприятия. Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе.^[18] Предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу, в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные организационные структуры, отражающие двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам относят линейные и функциональные организационные структуры.

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная организационная структура стала первой структурой, подвергшейся научному изучению. Ф. Тейлор и А. Файоль были сторонниками функциональной организационной структуры. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).^[19]

В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Ликвидации недостатков линейной и функциональной ОСП способствуют в некоторой степени линейно-штабная и линейно-функциональная структура, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры).

Для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. Поэтому дивизиональные структуры принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.^[20]

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной организационной структурой управления становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, по одному из трёх критериев:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

- по ориентации на группы потребителей (потребительская специализация);

- по обслуживаемым регионам (региональная специализация). Возможно так же сочетание этих типов в единой организационной структуре.

В таблице 3 (Приложение 1) рассмотрим преимущества и недостатки каждого типа организационных структур.^[21]

Проведенный анализ однозначно показывает, что универсальной организационной структуры не существует, а значит, необходим поиск новых путей повышения эффективности функционирования уже существующих видов структур, а также новых способов структурного построения предприятий, которые в настоящее время предусматривают использование большого арсенала различных методов. Только использование комплекса методов на тех или иных стадиях проектирования организационной структуры предприятия может привести к желаемому положительному результату.

Современные методы построения организационных структур предприятия представлены в таблице 4 (Приложение 2).

Подведем итог. Описанию типов структурного строения предприятий уделяется значительное внимание в научной литературе. Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные организационные структуры, отражающие двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. К элементарным структурам относят линейные и функциональные организационные структуры. На их основе созданы различные вариации элементарных структур. Более сложным типом организационных структур являются органистические структуры. Каждая из рассматриваемых типов организационных структур имеет как преимущества, так и недостатки. Проведенный анализ однозначно показывает, что универсальной организационной структуры не существует, а значит, необходим поиск новых путей повышения эффективности функционирования уже существующих видов структур, а также новых способов структурного построения предприятий, которые в настоящее время предусматривают использование большого арсенала различных методов.

2. Анализ организационной структуры управления ООО «ЭкоПромРесурс»

2.1 Общая характеристика компании ООО «ЭкоПромРесурс»

ООО «ЭкоПромРесурс» — это современное, развивающееся металлургическое производственная компания, занимающаяся производством оцинкованной стали со следующими параметрами:

— шириной рулона — от 1000 до 1250 мм,

— толщиной металла – от 0,35 до 2 мм,

— весом от 2 до 10 тонн.^[22]

Кроме этого, на базе организации работает металлосервисный центр по резке рулонов в штрипс, а также участки передела оцинкованной листовой стали в строительные и армирующие профиля.

Компания расположена на территории ФКП Завод им. Я.М. Свердлова. Нижегородская область для открытия предприятия была выбрана совершенно не случайно. Это точка на карте, равноудаленная, с одной стороны, от Новолипецкого, Череповецкого и Магнитогорского металлургических комбинатов, а с другой стороны, в радиусе суточной доставки (500 километров от Нижнего Новгорода) проживает порядка 70 процентов населения России. Так же логистику облегчает расположение завода выходом на трассу М-7. К тому же Нижний Новгород и область обладает квалифицированным кадровым потенциалом, достаточно развитой инфраструктурой, и цены на аренду земли и производственных площадей здесь куда ниже, чем в Москве и Московской области.^[23]

Компания ООО «ЭкоПромРесурс» была создана в августе 2005 года, в рамках инвестиционного проекта по организации производства оцинкованной стали в Нижегородской области. По сей день, нет аналогов нашей сферы деятельности в регионе. В декабре 2005 года была приобретена линия непрерывного горячего цинкования иностранного производства.

В июне 2006 года ООО «ЭкоПромРесурс» был произведен первый рулон оцинкованной стали, и состоялось официальное открытие производства. Начиная с 2007 года, поэтапно реализуется программа развития ассортимента, так осенью 2007 года начал функционировать металлосервисный центр по резке рулонов в штрипс.

В 2008 году компанией были проведены мероприятия по совершенствованию в области складской и транспортной логистики, качества продукции, а также по развитию инфраструктуры производственно-складского комплекса. Для выгрузки-погрузки рулонов из ж/д вагонов и автомашин, был установлен козловой кран.

По оценкам рынка, в 2008 году компания ООО «ЭкоПромРесурс» произвела 2% от всего объема выпускаемой оцинкованной стали в России. В 2009 году компания совершенствовала качество продукции. В течение года разрабатывались и внедрялись в производство организационно-технические мероприятия, направленные на совершенствование технологического процесса. К началу 2010 года выпуск первосортной продукции составил более 98 %.^[24]

Кроме того, во второй половине 2012 года был значительно расширен ассортимент выпускаемой продукции — были закуплены и установлены линии по производству профнастила, армирующего и строительного профиля.

В 2013 году, в рамках программы сервисного обслуживания клиентов, компания ООО «ЭкоПромРесурс» успешно прошла процедуру добровольной сертификации своей продукции. На основании результатов проведенных испытаний был получен сертификат соответствия на оцинкованную листовую сталь, выпускаемую по ГОСТ Р 52246 — 2004, а летом 2010 года начала свою работу Электронная Торговая Площадка, призванная значительно упростить процедуру покупки.

Кроме того, по итогам 2014 года компания ООО «ЭкоПромРесурс» увеличила свою долю на рынке плоского оцинкованного проката до 5,2%.

В первом квартале 2014 г. была дополнительно установлена щетомоечная машина, проведена модернизация воздушных башен охлаждения, тем самым увеличилось охлаждение листа выходящего из ванны цинкования. Установлено центрирующее устройство на сварном аппарате одной секции, изготовлен вырубной штамп на линию для пробивки отверстий обозначения сварного шва.

В самом начале второго квартала был осуществлен запуск третьего индуктора печи цинкования. До его установки скорость оцинкования составляла 55 погонных метров в секунду для тонких сталей, и 10-11 погонных метров для толстых. А после модернизации линии скорость выпуска тонких и толстых сталей увеличилась в 2 раза.

Так как ООО «ЭкоПромРесурс» специализируется на работе с толстыми сталями, производительность линии после установки дополнительного индуктора увеличится в 1,5-2 раза.

Прежде всего, завод привлекает клиентов возможностью изготовить и поставить продукцию надлежащего качества в минимальные сроки в любую точку страны и ближнего зарубежья. Кроме этого, на базе предприятия функционирует металлосервисный центр по резке рулонов в штрипс и листы, а также по производству строительных профилей.

ООО «ЭкоПромРесурс» - это:

- качественный клиентский сервис;

- индивидуальный и профессиональный подход к каждому клиенту;

- современные методы производства, упаковки, транспортировки и складирования продукции;

- гибкая система ценообразования.

Таким образом, ООО «ЭкоПромРесурс» – динамично развивающаяся коммерческая организация, которая прочно заняла свое место на металлургическом рынке.

Имущество ООО «ЭкоПромРесурс» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ООО «ЭкоПромРесурс» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. ООО «ЭкоПромРесурс» несет ответственность собственным имуществом по своим обязательствам.

Источниками формирования имущества ООО «ЭкоПромРесурс» являются:

- доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;

- кредиты банков и других кредиторов;

- капиталовложения и дотации из бюджета;

- имущество, переданное Учредителем;

- иные источники, не закрепленные законодательными актами.

Кадровую политику Компании можно назвать открытой. Любой сотрудник имеет возможность, начав работать с низовой должности, в перспективе вырасти до руководителя любого уровня.

Приоритетное значение при отборе персонала, помимо профессиональных навыков, имеет желание двигаться вперед и нацеленность на результат. Немаловажны и личностные характеристики, такие как лидерство, умение брать на себя ответственность, гибкость, стремление к развитию, умение работать в команде.

Анализ структуры и функций управления ООО «ЭкоПромРесурс» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена в приложении 3.

Управление ООО «ЭкоПромРесурс» осуществляется генеральным директором. Генеральный директор осуществляет функции единоличного исполнительного органа общества с момента его назначения общем собранием акционеров до даты подписания протокола первого годового общего собрания акционеров, следующего за общим собранием акционеров на котором было принято решение о назначении генерального директора.

Генеральный директор действует от имени общества, в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

- имеет право первой подписи финансовых документов;

- распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом;

- представляет интересы общества как в РФ, так и за её пределами, в том числе в иностранных государствах;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работником меры поощрения и налагает на них взыскания;

- совершает сделки от имени общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом общества;

- выдаёт доверенности от имени общества;

- организует ведение бухгалтерского учёта и отчётности общества;

- издаёт приказы и даёт указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества, за исключением функций, закреплённых Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом общества.

Генеральному директору подчиняются Директор по производству, Начальник отдела контроля качества, Директор по административно-кадровым вопросам, Главный бухгалтер, Главный экономист, Ведущий менеджер по закупкам.

Директор по производству возглавляет производственную работу компании и уверенно руководит ее деятельностью. Создает оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения производственными участками повседневных задач в строгом соответствии с утвержденным регламентом работы, технологией производства продукции. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество производимой продукции, ее соответствие действующим техническим условиям и требованиям технической эстетики. У него так же в подчинении Технический директор, Главный энергетик, Главный механик, Начальник ПО ОЛС, Начальник ПО передела ОЛС, Начальник транспортного отдела, Начальник склада, Начальник ОТ и ПБ, Начальник ОПР.

Директор по административно-кадровым вопросам обеспечивает информационное, кадровое и документационное обеспечение (отделы информационных технологий, IT-обеспечения, отдел кадров). Так же несет ответственность за комплектование предприятия сотрудниками необходимых специальностей и профессий, и предусматривает карьерный рост по административной линии организации.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты.

Начальник отдела контроля качества осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий.

Главный экономист организует разработку методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений предприятия, расчета экономической эффективности капитальных вложений, мероприятий по мобилизации резервов производства. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия.

Ведущий менеджер по закупкам организует и ведет закупки, проводит поиск потенциальных поставщиков, ведет коммерческие переговоры с поставщиками в интересах компании, мотивирует поставщиков на работу с компанией.

Разберем также ветки управления заместителей генерального директора.

Технический директор осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства, и практически полностью дублирует функции и подчиненность Директора по производству, что сказывается на качестве работы подразделений, в связи с плохой информативностью подчиненных и самих руководителей.

Дублирование не дает четких разграничений и приводит к увеличению времени для принятия управленческого решения. Так же у него в подчинении находится Бухгалтер по производству и ТМЦ, что вообще не соответствует его профилю и компетентности.

Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход. В подчинение у главного энергетика есть его заместитель, функционал у него небольшой, контролировать деятельность электромонтеров, что просто приводит к затратам по оплате труда управленческой должности.

Транспортный отдел. В прямые обязанности данного отдела входит выполнение одной функции: транспортное обеспеченье и перемещение грузов внутри компании и за его пределами.

Склад. Складская структура устарела, должность Старшего мастера ПРР дублирует обязанности Начальника склада, что просто удлиняет цепочку принятия решений, а также приводит к информационной путанице. Мастера ПРР работают посменно, у них в подчинении равное количество людей, они выполняют управляющую функцию, а так же являются материально-ответственными лицами. Так же есть третий Мастера ПРР, который работает по пятидневке и считается дублирующим помощником. Кладовщики-стропальщики занимаются снабжением производства сырьем, и у них просто физически не хватает времени, чтобы принимать участие в отгрузках.

Охранно-пропускной отдел. Так как ООО «ЭкоПромРесурс» находится на территории оборонного предприятия, то отдел обеспечивает оформление пропусков, сопровождение по территории (как людей, так и автотранспорта), контролирует перемещения товарных ценностей за пределы предприятия. Контролирует и охраняет периметр предприятия.

Начальник ПО ОЛС, Начальник ПО передела ОЛС занимаются производственными вопросами, следят за тем, что бы продукция изготавливалась по всем принятым стандартам.

В обязанности производственного отдела (ПО) входит:

- планирование производства с учетом использования мощностей и запасов;

- обеспечение выполнения работ в соответствии с программами, планами;

- обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска продукции;

- участие в разработке стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

Начальник отдела ОТ и ПБ организовывает и координирует работы по охране труда на предприятии, взаимодействует со сторонними организациями в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Ведет контроль за соблюдением в структурных подразделениях предприятия законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. Обеспечивает обучение по охране труда работников предприятия.

2.2 Динамика развития организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс»

Процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать вместе для достижения общих целей, отражает сущность организации деятельности предприятия.^[25] Выбор организационной структуры для целевых организаций является важной составляющей управленческой функции организации.

Совершенствование организационной структуры большинства компаний процесс постоянный и естественный. Однако есть определенные тенденции, связанные с общей динамикой среды и предопределяющие характер тех или иных организационных изменений. Рассмотрим динамику развития организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс».

В 2015 году ООО «ЭкоПромРесурс» отказалось от самостоятельной деятельности и перешло на систему работы с крупной компанией по металлообработке, в виде давальческого сырья, в связи с этим сократили целиком коммерческую службу. С одной стороны это сократило затраты на поиск и обслуживание клиентов, а с другой стороны привело к зависимости от грамотности и опыта руководства сторонней организации.

Так же компания-сотрудник, оценив линии по производству строительных и армирующих профилей, отказалась от дальнейшего их производства, оставив функционировать только линию горячего цинкования, и линию поперечной резки ОЛС в штрипсу.

Таким образом, в 2016 г. была упрощена и утверждена следующая структура управления (Приложение 4).

Так как заказы на производство ОЛС и поставки сырья и материалов были стабильны, принятие управленческих решений было снижено до минимума, поэтому структура управления была упрощена и сокращена в рамках предприятия.

К четвертой декаде 2017 г, в связи со сложившимся кризисом в стране, поставки сырья и материалов значительно сократились, что привело к простоям в работе предприятия. Соответственно руководство ООО «ЭкоПромРесурс» приняло решение о смене компании-сотруднике.

Таким образом, ко второй декаде 2018 г. разрешив финансовые и организационные трудности, компания составляет договор с новой организацией, и вместе с ней налаживает новые ветви развития, включающие в себя изменения в организационной структуре. Была введена должность Руководителя проекта передела, который занимался разработкой и планированием профильно-гибочного производства (Приложение 5). Также под его руководство назначили начальников специализированных отделов, что было очень важно для открытия нового производства: Главный механик; Главный энергетик; Ведущий инженер по организации управления производством; Начальник отдела контроля качества.

К середине 2018 г., было завезено и налажено оборудование, провели набор сотрудников и запустили линии. Структура управления существенно расширилась (Приложение 6), добавилась целая производственная ветвь. Руководителя проекта передела, как должность сократили, добавив должность Технического директора и проведя ряд перестановок по должностям.

Кроме производственного отдела произошли изменения в транспортном отделе, добавилась должность водителя погрузчика ПУ передела ОЛС. В структуре склада сократили должность Мастера ПРР, и ввели должность Стропальщик-кладовщик, для снабжения сырьем участок передела ОЛС. В отделе учета, в связи с необходимостью четкого учета сырья и готовой продукции нового производства, ввели должность Ведущего специалиста ОУ.

С увеличением объемов производства, а так же отгрузкой готовой продукции к концу 2018 г., структура управления ООО «ЭкоПромРесурс» потерпела последние (на сегодняшний день) изменения (Приложение 7). Профильно-гибочное производство стало работать посменно, соответственно количество рабочих было увеличено в два раза. Также в транспортном отделе прибавилась единица водителя погрузчика ПУ передела ОЛС. В отделе контроля качества добавилось две единицы Контролеров качества.

Как мы видим по динамике развития организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс» на протяжении трех лет, она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в то время, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры, на что руководство компании отреагировало сразу, так как стремится к развитию и увеличению объемов производства.

2.3 Проблемы и оценка эффективности существующей организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс»

Организационную структуру каждой коммерческой компании, лечебного заведения, банка, государственного учреждения либо организаций с различным типом деятельности необходимо расценивать с различных позиций и с учетом различных критериев. На её эффективность и результативность оказывают большое влияние:

1) действительные связи между людьми и их трудом. Это отображается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) функционирующая политика руководства и методы, оказывающие большое влияние на человеческое поведение;

3) полномочия и функции сотрудников компании на разных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При опытной комбинации указанных трех условий в компании может быть сформирована такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высочайшего уровня производительности производства. С целью построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она отвечала условиям, предъявляемым к организационным структурам новыми критериями хозяйствования.

Выделим основные проблемы организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс»:

- дублирование Техническим директором функций Директора по производству;

- зависимость Ведущего инженера по ОУП от Начальника ПО ОЛС, что сказывается на его работе с другими участками;

- отсутствие должности Главного технолога - сейчас его обязанности распределены на руководителях отделов, что зачастую занимает много их рабочего времени;

- наличие высокооплачиваемых должностей на складе, Старший мастер ПРР и третий Мастер ПРР и отсутствие необходимой должности Старшего кладовщика;

- в отделе учета не хватает еще одной единицы Ведущего специалиста, который занимался бы решением вопросов и отгрузкой с компанией-сотрудником, сейчас этим занимается Начальник отдела учета, что приводит к затруднению работы всего отдела;

- в службе Главного энергетика сократить высокооплачиваемую должность заместителя и заменить ее Инженером-энергетиком, который будет выполнять те же функции за меньший оклад;

- бухгалтера по производству и ТМЦ, перевести в службу Главного бухгалтера, что будет соответствовать должностной компетентности.

Оценка эффективности считается компонентом разработки проектных и плановых решений, позволяющим установить степень прогрессивности функционирующей структуры, разрабатываемых плановых проектов либо мероприятий, и проводится с целью выбора оптимального варианта структуры либо способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при рассмотрении структур управления функционирующих компаний.

Степень совершенства организационной структуры выражается в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, применяя следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ = РП/ЗУ, (1)

где КЭ – коэффициент эффективности;

РП – расчетная прибыль, т.е. конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2016 год КЭ= 560780,18/1929058,73= 0,29

За 2017 год КЭ= 539815,77/2001892,64 = 0,27

За 2018 год КЭ= 675227,56/2879215,16= 0,23

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Так же на снижение прибыли повлияло развитие предприятия. Это показывает на необходимость совершенствования организационной структуры управления.

2. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК = ППРФ/П, (2)

где КТК – коэффициент территориальной концентрации;

ППРФ – подобные предприятия в РФ (количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации);

П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Нижегородской области составляет 76,9 тысяч квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 1.

КТК = 1/76,9 тыс.км2 = 0,01.

Таким образом, в заключение второй главы работы можно подвести следующие выводы:

1. Организационная структура управления ООО «ЭкоПромРесурс» является линейно-функциональной, недостатки представленной организационной структуры включают в себя:

- дублирующее распределение обязанностей между Директором по производству и Техническим директором;

- в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений;

- в малой гибкости, при изменении ситуации на рынке металлопроката (в связи финансовой зависимости от сторонней организации).

2. О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс» указывает уменьшение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течение трех лет.

За 2016 год КЭ= 0,29

За 2017 год КЭ= 0,27

За 2018 год КЭ= 0,23

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «ЭкоПромРесурс»

3.1 Анализ вероятных путей улучшения организационной структуры управления

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, компании следует создать у себя систему управления, что гарантирует ей значительную результативность деятельности, конкурентоспособность и стабильного положения на рынке.^[26]

Компания в новых условиях самостоятельно создает задачи и цели, разрабатывает политику и стратегию своего развития, изыскивает требуемые для их осуществления ресурсы, разрешает большое число разнообразных вопросов, в том числе и структурные, набирает сотрудников. К их числу можно отнести такие, как ликвидация, создание, разделение филиалов и подразделений, слияние, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.

Каждое изменение организационной структуры управления требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения установленных целей. В обстоятельствах нормально развивающейся экономики реорганизация ориентирована на то, чтобы путем совершенствования системы управления увеличить эффективность деятельности компании. При чем основными показателями улучшения являются увеличение прибыли, снижение затрат, наиболее гибкий стиль управления. Главным аспектом оценки организационной структуры управления является ее понимание людьми, которым предстоит трудиться в новых условиях.

В кризисный период для компании перемены в структуре управления могут быть ориентированы на формирование условий для выживания за счет наиболее оптимального применения ресурсов, уменьшения расходов и наиболее гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от факторов непременно поднимется вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и увеличения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ООО «ЭкоПромРесурс».

Совершенствование организационной структуры обретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией управленческих функций. Стремление отыскать приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости сформировать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

В процессе проектирования организационных структур управления, решаются следующие задачи:

- уточнение количества и состава подразделений по уровням управления;

- определение типа структуры управления;

- определение характера соподчиненности между звеньями организации;

- численность административно-управленческого персонала;

- расчет расходов на содержание аппарата управления.^[27]

Совершенствуя структуру управления, не следует забывать и о требованиях, представляемых к построению. Отталкиваясь от современных требований к организационной структуре, можно отметить несколько главных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оперативность. Суть этого требования складывается из того, чтобы за время от принятия решения до его реализации в управляемой системе не успели случиться необратимые негативные перемены, делающие ненужной реализацию принятых решений.

2. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, в случае если между ступенями и звеньями управления на абсолютно всех уровнях формируются оптимальные связи при наименьшем числе ступеней управления.

3. Экономичность. Сущность условия складывается из того, чтобы необходимый результат от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

4. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать надежность передачи данных, не допускать искажений управляющих команд и другой передаваемой информации, гарантировать бесперебойность связи в системе управления.

5. Гибкость. Возможность меняться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Постоянство ее главных свойств, при разных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления, и ее элементов.

С целью совершенствования существующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стараются принимать во внимание все те факторы, которые лучшим образом гарантируют достижение экономических, производственных, технических целей, стоящих перед компанией. Суть метода состоит в экспертном выявлении узких мест и проблем в компании.

Стратегия совершенствования организационной структуры управления предприятием нацелена на подбор рационального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обуславливается необходимостью:

1) определить оптимальные связи между ступенями и звеньями управления на всех уровнях;

2) незамедлительно реагировать на изменения во внешней среде;

3) повышать оперативность принимаемых решений;

4) уменьшить число ступеней структуры управления;

5) давать полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое обладает максимальной информацией по этому вопросу.^[28]

С этих позиций структуру управления можно расценивать, как форму кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Следовательно, структура управления содержит в себе все цели, распределенные между разными звеньями, связи между которыми гарантируют координацию отдельных действий по их осуществлению.

Связь структуры с основными понятиями управления - его целями, процессом, функциями, людьми и их полномочиями, механизмом функционирования - свидетельствует о ее большом влиянии на все стороны работы компании.

Для успешной хозяйственной деятельности компании немаловажны не только материалы, технологии и оборудование, но и огромное значение имеет процесс их использования, а также философия руководства деятельностью людей.

Существенным условием в формировании организационной структуры управления предприятием считается выбор оптимальной связи между всеми ступенями управления. Для этого следует выбирать такую структуру, из существующих, которая дала бы возможность компании добиваться поставленных целей с оптимальным применением финансовых, трудовых, технологических и материально-технических ресурсов.

3.2 Повышение эффективности организационной структуры управления ООО «ЭкоПромРесурс»

Серьезным препятствием для эффективной деятельности ООО «ЭкоПромРесурс» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

С моей точки зрения, существующая структура управления в связи с ее постоянными изменениями и поправками в 2015 г, стала очень загруженной и требует изменений. Предлагаемая организационная структура предоставлена в приложении 8.

Начнем рассмотрение с подчиненности генеральному директору.

Генеральный директор:

• Директор по производству
• Начальник отдела контроля и качества
• Директор по административно-кадровым вопросам
• Главный бухгалтер
• Главный экономист
• Ведущий менеджер по закупкам.

В подчинение Генерального директора на протяжении многих лет сформировалась крепкая и качественно функционирующая команда, поэтому мое мнение оставить все без изменений. Так как офисная структура очень не многочисленна, Генеральный директор не перегружен лишней работой, а занимается только своими обязанностями. А для руководства структурой производства есть Директор по производству.

Хотя фактически отдел контроля качества находится на производстве, подчинение Начальника ОКК генеральному директору обязательно. Так как он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.

Далее рассмотрим подчиненность заместителей генерального директора.

Директор по производству.

• Технический директор
• Начальник производственного отдела ОЛС
• Начальник производственного отдела передела ОЛС
• Ведущий инженер по организации управления производством
• Начальник транспортного отдела
• Начальник склада
• Начальник охранно-пропускного режима

Как было описано выше, Технический директор дублирует функционал Директора по производству, поэтому предлагаем оставить его в подчиненности у Директора по производству и вывести в его подчиненность следующих руководителей:

• Главный энергетик
• Главный механик
• Главный технолог
• Начальник отдела ОТ и ПБ

Такое распределение значительно разгрузит Директора по производству, а также разграничит функционал с Техническим директором. Теперь при возникновении вопросов и споров между службами производства и обслуживания, решения будут приниматься быстрее и качественнее.

Также предлагаем ввести должность Главного технолога, так как компания развивается и набирает производственные обороты, надо снять с Директора по производству и других руководителей составление планов внедрения новой техники и технологии, повышение технико-экономической эффективности производства, разработку технологической документации, организацию контроля обеспечения ею участков и других производственных подразделений предприятия.

Из подчиненности Начальника ПО ОЛС предлагаем вывести Ведущего инженера по ОУП, так как он отвечает за планово-производственные расчеты и организацию управления производством не только отдела ОЛС, но и отдела передела ОЛС, что приводит к трудностям в его работе, а непосредственное подчинение Директору по производству разграничит ответственность перед отделами.

Далее изменения в структуре склада. Мои предложения сократить существующую и достаточно высокооплачиваемую должность Старшего мастера ПРР, которая по своим функциям дублирует Начальника склада. И вместо третьего Мастера ПРР ввести должность дневного работника - Старшего кладовщика, для более качественного ведения отгрузок, который бы отвечал за набор продукции, а Мастер ПРР занимался бы подготовкой и непосредственной отгрузкой. Так как Мастера ПРР являются материально-ответственными лицами, это будет дополнительной проверкой правильности подготовленной и отгружаемой готовой продукции.

Главный бухгалтер.

-Заместитель главного бухгалтера

- Начальник отдела учета

В подчинение Заместителя главного бухгалтера необходимо перевести Бухгалтера по производству и ТМЦ, так как это подчиненность и компетентность отдела, освободив от этого Технического директора.

В отделе учета, предлагаем добавить еще одну единицу Ведущего специалиста, для организации работы с компанией-сотрудником, по ведению учета сырья и готовой продукции, а также проведению отгрузок.

Таким нам видится рациональное распределение функций между руководящими работниками ООО «ЭкоПромРесурс». Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна. В первую очередь, структура должна отражать задачи и цели организации, а, значит, быть подчиненной производству и изменяться вместе с происходящими в нем переменами. Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, правилами, процедурами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования структуры управления организацией были исследованы основные принципы построения и понятия управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено методам и принципам формирования структур, комбинациям видов и выбору типа структур, и исследованию принципов их построения. Исследование разновидностей типов структур позволило выделить их ключевые плюсы и минусы, которые нужно принимать во внимание при совершенствовании организационных структур управления.

В данной работе был представлен анализ деятельности ООО «ЭкоПромРесурс» и анализ его структуры управления. На основании этого анализа можно сделать вывод, что к 2018 году структура управления предприятия потерпела множество изменений, а также расширений штата. Это привело к большой загруженности отдельных руководителей.

На основании совершенного анализа высказаны предложения по преодолению создавшихся у компании трудностей. Значительная доля изменений относится к изменению структуры предприятия. В результате упрощена деятельность Директора по производству, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

Все подразделения, входящие в структуру ООО «ЭкоПромРесурс» стали более приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

Осуществление предложенных изменений даст возможность упорядочить линейно-функциональные связи между субъектами и объектами управления. Перераспределение и делегирования полномочий даст возможность усовершенствовать управляемость компании и увеличить ответственность руководителей административных и производственных подразделений.

В представленной работе показано практическое применение полученных теоретических знаний в области теории управления. Применение этих знаний дает возможность систематизировать и аналитически представлять процессы, происходящие на реальном производстве.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агарков А.П. Теория менеджмента: учебник для вузов / А.П. Агарков, Р.С. Голов. – М.: Альфа-М, 2014. – 272с.
2. Балашов А.П. Теория менеджмента / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2016. – 352с.
3. Веснин В.Р., Смирнов С.В. Организационные структуры и принципы их построения // Бизнес в законе. - 2014. - № 6. - С. 117-119.
4. Вишневская П.В. Понятие, виды и основные принципы построения организационных структур управления / П.В. Вишневская, Л.Г. Фарамазян // Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития: сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 24-26.
5. Гультяев В.Е. Принципы построения организационных структур управления организацией // В.Е. Гультяев, А.Д.Бурыкин // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2018. - Т. 5. - № 9. - С. 14-24
6. Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. Методы построения организационных структур управления / М.К. Ильясова, А.Э. Ибадуллаев // Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях, 2016. - С. 75-77.
7. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации / Х.З Ксенофонтова. – М.: КноРус Медиа, 2018.
8. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента / Ю.Н. Лапыгин, 2016. – 316с.
9. Латфуллин Г.Н. Теория менеджмента: учебник для вузов / Г.Н. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – СПб: Питер, 2019. – 432с.
10. Михайленко Е.А. Принципы построения и типы организационных структур / Е.А. Михайленко, М.А. Месропян // Молодой ученый. - 2017. - № 4 (138). - С. 499-502.
11. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник для вузов / П.А. Михненко. – М.: Издательский дом университета «Университет», 2018. – 518с.
12. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Шацкая Е.Ю. - М.: Изд-во КноРус, 2014. - 360 с.
13. Сангова Л.С. Особенности построения организационных структур в организации / Л.С. Сангова // ADVANCED SCIENCE: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2017. - С. 78-82.
14. Сергеев А.М. Теория менеджмента / А.М. Сергеев, И.А. Иванова. – М.: Инфра-М, 2014. – 320с.
15. Сыщикова Е.Н. Построение рациональных организационных структур управления предприятием / Е.Н. Сыщикова // Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. «Научно-методическая библиотека» Чебоксары, 2016. С. 43-52.
16. Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия / А.С. Тезяева // Молодой ученый. - 2017. - № 17 (151). - С. 383-386.
17. Теория организации: учебник для вузов / под ред. Т.Н. Клеминой. – М.: Высшая школа менеджмента, 2015. – 573с.
18. Тихомирова Е.Г. Построение оптимальной организационной структуры компании / Е.Г. Тихомирова // Промышленный менеджмент, экономика и экология: сборник материалов международной учебно-научной конференции, 2017. - С. 89-93.
19. Тодошева С.Т. Теория менеджмента: учебное пособие / С.Т. Тодошева. – М.: КноРус, 2017. – 216с.
20. Официальный сайт ООО «ЭкоПромРесурс»: электронный ресурс. Режим доступа: http://ekopromresurs.ru/
21. Шамин В.А. Построение организационной структуры управления / В.А. Шамин // Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие. Материалы международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 421-343.

Приложение 1

Таблица 3 - Преимущества и недостатки существующих моделей организационных структур

Базовая модель	Характеристика
	Преимущества	Недостатки
Линейно-штабная	1) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; 2) некоторая разгрузка высших руководителей; 3) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов; 4) при наделении штабных подразделений правами функционального руководства - хороший первый шаг к органическим структурам.	1) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; 2) тенденции к чрезмерной централизации управления; 3) недостатки, аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде
Линейно-функциональная	1) четкая система взаимных связей функций и подразделений; 2) четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; 3) ясно выраженная ответственность; 4) быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих; 5) простота построения самой структуры.	1) отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими; 2) тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; 3) малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; 4) критерии эффективности работы служб и организации разные; 5) тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к появлению страха и разобщенности; 6) большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; 7) чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; 8) отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; 9) повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Дивизиональная	1) обеспечивает управление многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями; 2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; 3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства; 4) ясно разграниченные сферы ответственности подразделений; 5) хорошие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация 6) более тесная связь производства с потребителями	1) большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; 2) разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; 3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки; 4) потребность в сложных механизмах координации, необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций; 5) дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; 6) ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов
Проектная	1) высокая гибкость; 2) сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.	1) очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 2) дробление ресурсов между проектами; 3) сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; 4) усложнение процесса развития фирмы как единого целого
Матричная	1) лучшая ориентация на проектные (или программные) цели; 2) более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; 3) более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; 4) относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; 5) улучшение контроля за отдельными задачами проекта; 6) любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; 7) сокращается время реакции, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений	1) трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы; 2) необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; 3) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; 4) частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; 5) возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников от своих подразделений. 6) подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником
Бригадная (кросс-функциональная)	1) сокращение управленческого аппарата; 2) гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; 3) работа в группах создает условия для самосовершенствования; 4) возможность применения эффективных методов планирования и управления; 5) сокращается потребность в специалистах широкого профиля.	1) усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры); 2) сложность в координации работ отдельных бригад; 3) высокая квалификация и ответственность персонала; 4) высокие требования к коммуникациям

Приложение 2

Таблица 4 - Основные методы построение организационных структур предприятия (ОСП)

Метод построения (проектирования) ОС	Общая характеристика \ Сфера применения	Преимущества/недостатки
Регрессионные модели	Основаны на построении регрессионных зависимостей между параметрами объекта и системы управления, представляют собой имеющие вид степенных (логарифмических) или линейных многофакторных уравнений регрессии: где Н - некоторый параметр (например, норматив численности) ОСП; ri, X, Y, …, Z - факторы, определяющие значение параметра (технико-экономические показатели производства); ni, a, b,…, c - коэффициенты регрессии,; k - постоянная величина. Разработка и использование регрессионных моделей ориентированы на применении их в сочетании с типовыми структурами. Но метод применим в части определения границ централизации функций управления, нормативов численности; формирования структур подразделений; определения количества рациональных уровней иерархии.	Поскольку при таком подходе копируются формы структур, полученные путем интуитивного поиска без соответствующего научного инструментария, отсутствуют четкие критерии отбора форм и способов их синтеза в единую структуру, то решение задачи проектирования ОСП в рамках этого метода нельзя считать удовлетворительным.
Оптимизационные модели	Ввиду сложности задачи исследования подобного рода оказываются ограниченными лишь постановкой задачи синтеза структуры, либо позволяют определить небольшое число параметров ОСП с априорным заданием остальных. Ряд работ посвящены формированию ОСП с оптимальным обеспечением различного вида ресурсами исходя их ряда ограничений. Например, модель синтеза ОСП как системы массового обслуживания заключается в наращивании системы управления снизу вверх (от управляемого процесса к вершине иерархии) субоптимальными уровнями, т.е. обеспечивающими минимальную интенсивность выходного необслуживаемого потока при «отключенных» высших уровнях	Недостатком, ограничивающим оптимизационные модели, являются принципиальные трудности, возникающие при установлении формальных зависимостей между показателями эффективности производства и параметрами организационной структуры.
Модели построения структур на основе косвенных оценок их эффективности	Полагается, что эффективность деятельности управляемого объекта повышается, если будут улучшены такие характеристики системы управления, как ее быстродействие, надежность, точность обработки информации, протяженность маршрутов и объемы циркулирующих между подсистемами данных, степень однородности элементов отдельных подразделений управления и т.п. В большинстве таких моделей задача оптимизации выделенных характеристик системы управления рассматривается как задача разбиения исходного множества объектов (задач, технологических операций, рабочих мест и т. п.) на группы с наперед заданными свойствами. Наиболее распространенная задача проектирования структуры сводится к оптимизации информационных связей между подразделениями управления. При этом предварительно обосновывается состав объективно необходимых задач управления, и фиксируются информационные связи между ними. С учетом принятых ограничений находится такое разбиение дерева задач, которое обеспечивает максимальную силу связей между задачами, предписываемыми для реализации отдельным подразделениям управления. Формальная постановка такого рода задач сводится к формулам. При этом где i - индекс вершины (задачи); к - подграф входящих в подразделение задач; n - число вершин дерева задач; nmin, и nmax - минимально и максимально допускаемое количество вершин в подграфе одного подразделения; m - число подразделений (подграфов). Успешное применение требует, с одной стороны, высокого уровня обоснованности исходного множества задач управления, а с другой - включения в алгоритм синтеза структуры процедуры определения оптимального (рационального) количества подсистем и уровней управления. Сюда же можно отнести метод организационного моделирования.	Такие модели по точности решения задачи синтеза структуры приближаются к оптимизационным. Важным недостатком большинства моделей так же является отсутствие практического опыта их внедрения на реальных предприятиях.
Метод организационного моделирования	Представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, которые рассматриваются как база построения, анализа и оценки различных вариантов ОСП в зависимости от изменений наиболее существенных факторов. Необходимо отметить, что рассмотренные выше концепции представляют предприятие как механистическую систему, а организационную структуру - как жесткую конструкцию данной системы и не уделяют внимания субъективному фактору и связям предприятия с внешней средой.	Именно эти свойства не позволяют выбрать метод как средство решения поставленной задачи формирования ОСП с учетом трудно формализуемых факторов человеческого ресурса. Известные модели организационного моделирования в силу многообразия организационно-структурных отношений и недостаточного развития методов моделирования поведения людей, в конечном счете, отображают лишь отдельные стороны ОСП и не охватывают всех аспектов (административно-управленческого, информационного, поведенческого). Поэтому организационное моделирование должно рассматриваться как вспомогательный инструмент для поиска и обоснования решений по формированию ОСП.
Концепция организационного развития	Организационное развитие – это долгосрочное усилие по улучшению организационных процессов решения проблем и обновлению организации через эффективное и обоснованное на сотрудничестве управление организационной культурой - с помощью агента изменений как их катализатора и использования теории и методов прикладных наук поведения. Методы «организационного развития» активно пропагандирует новые формы управления, разъяснения сути изменений, подготовку кадров в духе улучшения «человеческих отношений», методику исследования действием.	В целом данное направление наиболее точно соответствует процессу развития ОСП. Уделяется первостепенное внимание использованию социально-психологических методов, как при выработке структурных решений, так и при их внедрении. Однако, в рамках данного направления неоправданно принижается значение формальных организационных структур, В то же время к его недостаткам можно отнести большой субъективизм в выборе критериев рациональности структурных решений и степени их достижения. Кроме того, требование учета всех факторов внешней и внутренней сред существенно усложняет процесс проектирования.
Метод аналогий	Заключается в использовании организационных форм и параметров ОСП, которые оправдали себя на предприятиях с такими же производственно-технологическими характеристиками (целями производства, типом технологии, размером, условиями поставки материалов, сбыта продукции), как и на проектируемом предприятии. При этом важно обоснованно выбрать организации-аналоги и осуществить всесторонний анализ принципов и закономерностей формирования ОС в такого рода организациях. Был распространен в нашей стране при существовании отраслевых министерств, концентрировавших все данные о подведомственных им предприятиях. В настоящее время, в связи с разрывом информационных связей и обострением конкуренции применение подхода на базе аналогий более затруднительно, но говорить о его неактуальности рано.	Аналоговый подход позволяет разработать проект ОСП при небольших затратах времени и ресурсов. Кроме того, трудность применения такого подхода заключается в невозможности существования нескольких предприятий с абсолютно одинаковыми характеристиками факторов, воздействующих на ОСП. Объединение же предприятий в однородные группы с определенным разбросом значений данных факторов снижает эффективность распространения прогрессивной структурной схемы на предприятия группы. Так же на наш взгляд существенный недостаток подхода – отсутствие необходимой расчетной базы и перенос недостатков структуры-аналога на проектируемую.
Типовой подход	Типовой подход к совершенствованию организационных структур заключается в использовании типовых проектов отдельных структурных блоков в качестве желаемого результата совершенствования и дальнейшей их взаимоувязке. Из общей совокупности типовых проектных решений выбирается тот, который соответствует значениям определенных факторов. Данный подход получил широкое распространение при проектировании организационных структур российских предприятий. До последнего времени большинство функциональных подразделений различных предприятий работали по единым методикам, составленным функциональными ведомствами. На, разработку типовых решений по блокам нацеливают и общеотраслевые методические рекомендации по разработке организационных структур управления. Но успех применения этого подхода зависит от качества разработки самих типовых проектов и правильности их выбора. Естественно, типовые проекты, созданные несколько лет тому назад, устарели, и использовать их можно лишь отчасти. В тоже время исследования по разработке типовых проектов, соответствующих современным условиям хозяйствования не ведутся	Применение данного подхода сокращает трудоемкость и сроки проектных работ примерно на 30-35% в сравнении с аналитически-поисковым методом. Также при внедрении типовых проектов возникают сложности в информационной увязке структурных блоков; искусственный отрыв формы (ОСП) от содержания (реального процесса управления). Кроме того, аналитический и типовой подходы не нацеливают на поиск более рациональных структур в конкретных условиях каждого предприятия и закрепляют уже достигнутый, где то организационный уровень, они в большей степени подходят для проектирования новых небольших предприятий.
Аналитически-поисковый метод	Касательно процесса развития ОС уже действующего предприятия, то для него в большей мере подходит аналитически-поисковый метод. В связи с этим, нельзя согласиться с утверждением о том, что данный подход применим только для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры и доступен только для «объектов народнохозяйственного значения». Сущность данного подхода заключается в тщательной обработке всех факторов, оказывающих воздействие на структурные характеристики конкретной ОСП и на основе этого разработке индивидуальных структурных решений.	Но при весьма высоком качестве и глубине решения проблем аналитически-поисковых подход отличается большой трудоемкостью и требует привлечения высококвалифицированных специалистов в данной области. Недостаток метода заключается в том, что ОСП в значительной мере формируется на основе предыдущего опыта людей, а значит и их субъективных оценок
Функциональный подход	В нашей стране большее распространение получил функциональный подход, в основе которого лежит определение и структуризация системы функций, необходимых для нормального осуществления производственно-хозяйственной деятельности. При этом под функцией понимается «продукт процесса разделения труда и специализации в управлении, отличающийся относительной самостоятельностью участок управления». Данный подход достиг максимума развития в ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным и промышленным предприятием» и рекомендациях «Система управления производственным объединением и производственным предприятием. Разработка, внедрение и совершенствование на основе стандартизации». Основанием для выделения подразделений организационной системы в данном случае служит разделение труда в соответствии с однородностью выполняемых функций и необходимость определения ответственности работников за выполнение функций. По каждой функции рассчитывается необходимое количество исполнителей, что определяет размеры и количество организационных звеньев. Критерием рациональности организационной структуры считается степень ее соответствия системе функций и обеспечения их качественного выполнения. Для облегчения использования данного подхода по каждой отрасли и категории предприятии долгое время использовались типовые наборы функций и нормативы численности.	Функциональный подход способствует рационализации ОСП за счет упорядочения и сбалансированности его звеньев, но в тоже время имеет ограниченную область применения, так как является инструментом построения систем только класса - линейно-функциональных структур (функциональных) при стабильной внешней среде. В целом применение данного подхода не является оптимальным, так как не учитывается влияние изменений, происходящих во внешней среде и организации, а из всех факторов уделяется внимание только балансу и полной обеспеченности функциями управления.
Технологический подход	Технологический подход, иногда называемый информационным или подходом на основе рационализации организационно-технологических процессов предполагает построение организационных структур на основе рационализации потоков информации и технологических процессов. В качестве критериев рациональности структуры предприятия используются: создание условий для быстрого принятия управленческих решений; минимизация связей между подразделениями, организационная замкнутость контуров управления, близость координирования, распределение работ внутри звена в соответствии со структурой контура управления и др. Процедура определения направлений совершенствования ОСП в этом случае заключается в составлении списков, в которых указываются функциональные особенности работников по этапам технологического процесса, направления информационных и вещественно-энергетических потоков, а также их относительная интенсивность. Затем определяется соответствие фактической ОСП разработанным рациональным информационным и технологическим моделям, и определяются мероприятия, направленные на устранение несоответствий. Подход может быть использован при проектировании производственно-технологической структуры.	Как показывает практика, подход дает положительные результаты при использовании его в частных случаях, но в качестве основного подхода развития организационных структур не желателен, так как подчиняет их схеме документооборота, имеет высокую трудоемкость и не отвечает требованиям изменяющейся внешней среды
Целевой подход	Целевой подход к проектированию организационных структур заключается в построении дерева целей предприятия, определении на ее основе задач и их организационном оформлении. Разработке данного подхода, называемого программно-целевым или системно-целевым посвящен целый ряд научных трудов, передовые российские предприятия используют его при проектировании матричных структур. В основе данного подхода лежит утверждение, о том, что не процесс, а потребность рождает определенное структурное подразделение. Наилучшей считается та организационная структура, которая наилучшим образом соответствует целям и задачам, стоящим перед предприятием и создает условия для их эффективного решения. Данный подход позволяет проектировать различные типы организационных структур, как с постоянными, так и с временными подразделениями.	На основе объединения функционального и целевого подходов разработан функционально-целевой подход. Непосредственно алгоритма перехода от структуры целей к ОСП нет, поэтому, подход позволяет только выделить крупные блоки (службы) ориентированные на достижение однородных целей и далее необходимо увязать эти блоки воедино, что является сложным процессом. Недостатками являются значительный субъективизм разработки дерева целей, сложность его качественной увязки со структурными решениями и высокая трудоемкость.

Приложение 3

Первоначальная организационная структура ООО «ЭкоПромРесурс»

Приложение 4

Организационная структура ЗАО «ЭкоПромРесурс» 2016 г.

Приложение 5

Организационная структура ЗАО «ЭкоПромРесурс» вторая декада 2018 г.

Приложение 6

Организационная структура ЗАО «ЭкоПромРесурс» середина 2018 г.

Приложение 7

Организационная структура ЗАО «ЭкоПромРесурс» конец 2018 г.

Приложение 8

Предлагаемая организационная структура

1. Балашов А.П. Теория менеджмента / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2016. – С.80 ↑

2. Там же. С. 81 ↑

3. Агарков А.П. Теория менеджмента: учебник для вузов / А.П. Агарков, Р.С. Голов. – М.: Альфа-М, 2014. – С.22 ↑

4. Там же. С.23-25 ↑

5. Вишневская П.В. Понятие, виды и основные принципы построения организационных структур управления // Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития: 2017. - С. 24-26 ↑

6. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента / Ю.Н. Лапыгин, 2016. – С.87 ↑

7. Тодошева С.Т. Теория менеджмента: учебное пособие / С.Т. Тодошева. – М.: КноРус, 2017. – С.45. ↑

8. Там же. С.45 ↑

9. Гультяев В.Е. Принципы построения организационных структур управления организацией // В.Е. Гультяев, А.Д.Бурыкин // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2018. - Т. 5. - № 9. - С. 16 ↑

10. Ксенофонтова Х.З. Теория менеджмента: теория организации / Х.З Ксенофонтова. – М.: КноРус Медиа, 2018. ↑

11. Тодошева С.Т. Теория менеджмента: учебное пособие / С.Т. Тодошева. – М.: КноРус, 2017. – С.54 ↑

12. Тодошева С.Т. Теория менеджмента: учебное пособие / С.Т. Тодошева. – М.: КноРус, 2017. – С.56 ↑

13. Сергеев А.М. Теория менеджмента / А.М. Сергеев, И.А. Иванова. – М.: Инфра-М, 2014. – С.64 ↑

14. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник для вузов / П.А. Михненко. – М.: Издательский дом университета «Университет», 2018. – С.87 ↑

15. Там же. С. 88 ↑

16. Латфуллин Г.Н. Теория менеджмента: учебник для вузов / Г.Н. Латфуллин, А.С. Никитин, С.С. Серебренников. – СПб: Питер, 2019. – С. 115 ↑

17. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник для вузов / П.А. Михненко. – М.: Издательский дом университета «Университет», 2018. – С. 234 ↑

18. Шамин В.А. Построение организационной структуры управления / В.А. Шамин // Эффективное управление: лидерство, руководство, развитие. Материалы международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 421 ↑

19. Тезяева А.С. Построение и оценка организационной структуры предприятия / А.С. Тезяева // Молодой ученый. - 2017. - № 17 (151). - С. 383 ↑

20. Теория организации: учебник для вузов / под ред. Т.Н. Клеминой. – М.: Высшая школа менеджмента, 2015. – С.276 ↑

21. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник для вузов / П.А. Михненко. – М.: Издательский дом университета «Университет», 2018. – С.176 ↑

22. Официальный сайт ООО «ЭкоПромРесурс»: электронный ресурс. Режим доступа: http://ekopromresurs.ru/ ↑

23. Там же. ↑

24. Официальный сайт ООО «ЭкоПромРесурс»: электронный ресурс. Режим доступа: http://ekopromresurs.ru/ ↑

25. Сангова Л.С. Особенности построения организационных структур в организации / Л.С. Сангова // ADVANCED SCIENCE: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2017. - С. 78 ↑

26. Парахина, В.Н. Теория организации: учебник для вузов / В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко, Шацкая Е.Ю. - М.: Изд-во КноРус, 2014. – С. 208 ↑

27. Ильясова М.К., Ибадуллаев А.Э. Методы построения организационных структур управления / М.К. Ильясова, А.Э. Ибадуллаев // Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития: сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях, 2016. - С. 75-77. ↑

28. Вишневская П.В. Понятие, виды и основные принципы построения организационных структур управления / П.В. Вишневская, Л.Г. Фарамазян // Новая наука: история становления, современное состояние, перспективы развития: сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 24 ↑