Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации трудовой деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Характер мотивации (мотивы и цели, направленность, широта и интенсивность) обуславливается особенностями этапов профессионально становления субъекта - профессионального самоопределения, профессиональной подготовки, профессиональной деятельности, переподготовки.

Как известно, главным побудительным мотивом трудовой деятельности является стремление к удовлетворению потребностей, необходимых для жизнедеятельности человека, как биологического, так и социального существа. Особое место в формировании социальных мотивационных установок занимают организации, объединяющие людей для целей трудовой деятельности и подчиняющие эту деятельность достижению определенных конечных результатов.

Суть персонификации в том, чтобы информация о компании исходила от конкретных людей, а не от неких безликих «носителей корпоративной культуры». При этом важно, чтобы речь шла о реальных проектах для конкретных людей, и на этих примерах компания демонстрировала свою приверженность базовым ценностям [8]. Кроме того, сообщения должны быть «настроены» на ожидания разных сегментов целевой аудитории: например, поколение Y ждет от работодателя креатива в социальных сетях, а поколение Z — деятельности в соответствии с общечеловеческими ценностями и возможности самостоятельно создавать контент и пр. Организация пространства коммуникации по законам творчества — проведение фестивалей корпоративного онлайн-видео, конкурсов, историй успеха сотрудников — все это привлекает поток посетителей. Возможность получить (пусть и виртуальный) опыт работы в компании, взглянуть на нее «изнутри» вовлекает людей, создает атмосферу доверия и искренности.

Внутренние коммуникации бренда. Эффективная коммуникация работодателя — процесс, направленный как вовне, так и внутрь компании. При этом в общение с потенциальными сотрудниками необходимо вовлекать всех уже работающих — от ТОП-менеджера и HR-специалистов до линейных менеджеров и рядовых работников [9].

Бренд будет успешным, а его позиционирование принесет отдачу в отдаленной перспективе лишь в том случае, если компания представит в выгодном свете действительное положение дел. Поскольку наглядная демонстрация всегда эффективнее презентации, работающие сотрудники должны:

а) знать истории, которые представляют компанию с лучшей стороны;

б) получать осязаемые доказательства этого (инвестиции/реальные действия);

в) постоянно видеть примеры того, как это может помочь и им самим, и бизнесу — как в их организации на практике «работает » правило «отдавать — получать». При этом обратную связь следует предоставлять своевременно, а информация должна проходить по всем уровням (сверху вниз и снизу вверх) и без искажений.

Сотрудники — адепты бренда. Вовлечь уже работающих сотрудников, сделать их адептами — достаточно сложная задача. Для каждой из заинтересованных групп нужно предлагать свои аргументы и показывать выгоду (особенно важно — в отдаленной перспективе) [10]:

Формирование вовлеченности сотрудников, включая необходимый уровень мотивации и боевой дух, требует определенного времени. Очень важно на самых ранних этапах привлекать тех, кто поддерживает бренд работодателя, чтобы они становились его активными защитниками [11]. Этим процессом должны управлять не только эйчары, но и линейные менеджеры, которые разделяют чувство собственника, несут ответственность за поддержание бренда.

Актуальность проблем совершенствования мотивации, не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Цель исследования: выявить особенности профессиональных мотивов у сотрудников и предложить методы совершенствования мотивации

Объект исследования: мотивационная сфера сотрудников

Предмет исследования: структура профессиональной мотивации сотрудников

Гипотеза исследования: Для эффективного формирования профессиональной мотивации, у сотрудников, нужно учитывать следующее, профессиональная мотивация сотрудников, характеризуется следующими особенностями:

1. обусловлена личными и групповыми потребностями

2. ориентирована на межличностную коммуникацию

3. характеризуется стремлением к власти

4. достижением успеха или неуспеха и избегания и не избегания неудач

Задачи исследования:

1. Проанализировать теоретическую литературу по проблеме развития мотивации труда

2. Определить мотивацию, как одного из важнейших мотивации в труде

3. Исследовать особенности профессиональных мотивов у сотрудников

4. Сформулировать выводы и практические рекомендации

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

Мотивация (от лат. movere) – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности [5]. В процессе трудовой деятельности мотивация дает возможность решить следующие задачи: удовлетворить потребности работников в определенных благах посредством труда, оценить результаты их деятельности, а также установить степень удовлетворенности вознаграждением работника за проделанную работу.

Система мотивации выполняет следующие управленческие функции:

1) планирование мотивации (выявление потребностей, установление взаимосвязи между потребностями и стимулами);

2) осуществление мотивации (создание соответствующих условий для удовлетворения потребностей работников, вознаграждение их по результатам работы);

3) управление мотивационным процессом (контроль мотивации, корректировка стимулов мотивации). Мотивация должна учитывать и ряд факторов (побудительных сил), которые определяют поведение человека к выполнению определенного действия для достижения своей цели.

К мотивирующим факторам следует отнести значимость и сложность выполненной работы, вознаграждение по результатам труда, стремление работника сделать карьеру. Данные факторы активно воздействуют на человека в том случае, если организация создает все условия для проявления и реализации способностей работников.

В основе мотивационного процесса работника к трудовой деятельности лежат потребность, мотив, стимул. Потребность выражает нужду, необходимость в определенных благах: материальных, социальных, духовных ценностях. Это своего рода состояние индивида, которое «толкает» его осуществлять определенные действия, необходимые для существования и развития человека как личности. Одна потребность может сформировать различные ожидания работника и определить тип его поведения в той или иной ситуации. Чем сильнее та или иная потребность для работника, тем больше сил направлено на ее удовлетворение. Потребность – это мотив к действию (Рис. 1) [3].

Рисунок 1. Механизм мотивации персонала

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный характер». Мотив определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие [2]. Мотивы всегда находятся во взаимосвязи с психологическими процессами и образуют сложный механизм мотивации. Другим элементом механизма мотивации выступает стимул – это своего рода внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активизирует трудовую деятельность работника; способствует повышению производительности труда, росту заработной платы; дает возможность развития специализированной карьеры в организации, осознание значимости выполняемой работы, повышение творческого характера труда.

Стимул формирует множество мотивов. Рассмотрим взаимосвязь мотива и стимула. Например, достойная заработная плата – стимул. Мотивом выступает потребность работника в удовлетворении жизненных благ. Это возможно, если человек нацелен на работу, на повышение уровня и качества своего труда. Результат труда прямо влияет на материальное благосостояние работника. Человек, находясь в организации, стремится к самоутверждению, признанию результата своей работы коллегами – статусный мотив. Стимулом в данном случае является стремление работника продвинуться по служебной лестнице, его участие в управлении предприятием и принятие решений в организации. Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведения был рассмотрен американским психологом А. Маслоу [4].

Согласно этой теории, потребности объединяются в группы и располагаются иерархически по отношению друг к другу, образуя структуру потребностей, которая и определяет поведение человека в организации. Теория иерархических потребностей по Маслоу дает представление о том, как потребности воздействуют на трудовую мотивацию человека, какое влияние они оказывают на поведение человека, удовлетворение каких потребностей является определяющим для работника. По мере удовлетворения первичных потребностей стимулирующим фактором выступают потребности более высоких уровней (социальные потребности, потребности в уважении, потребности самовыражения).

Применяя теорию Маслоу, необходимо учитывать следующие положения:

1) потребности всегда проявляются по-разному, на них оказывают влияние такие ситуационные факторы как выполнение работы и её значимость для человека, его статус в организации;

2) в действительности на практике не существует четко выраженной структуры потребностей;

3) удовлетворение высших потребностей не всегда приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию, например, потребность самовыражения по мере удовлетворения может не ослабевать, а наоборот усиливать действие на мотивацию. Средства удовлетворения потребностей следует рассматривать условно, привязав их к одной группе потребностей. Известно, что эффективный труд работника дает соответствующий положительный результат, который проявляется в оплате труда. Для человека – это материальная мотивация, позволяющая ему удовлетворять доминирующие потребности.

На практике данное средство (заработная плата) может удовлетворять несколько групп потребностей человека, например, существования, безопасности, принадлежности к коллективу, самоутверждения и самовыражения. Материальная мотивация играет первостепенную роль в трудовом процессе и заставляет человека выбирать тот тип поведения, который приводит его к желаемому результату и удовлетворению потребностей.

В определенный период времени человек стремится удовлетворить наиболее значимую для него потребность, используя при этом различные варианты ее удовлетворения.

Однако в теории А. Маслоу не учтены индивидуальные особенности человека, не получила полного подтверждения концепция наиважнейших потребностей. Кроме того, в зависимости от той или другой ситуации потребности человека меняются местами. На сегодняшний день существуют и другие теории классификации потребностей человека. В Таблице 1 приводятся концепции изучения потребностей человека [1].

Таблица 1 концепции изучения потребностей человека по А. Маслоу

Основные группы	Потребности	Описание
Дополнительные психологические потребности	в самоактуализации (самореализации)	максимальная реализация всех потенций человека, его способностей и развитие личности
	эстетические	потребность в гармонии и красоте
	познавательные	стремление узнавать и познавать окружающую действительность
Основные психологические потребности	в уважении, самоуважении и оценке	потребность в успехе, одобрении, признания авторитета, компетентность и т.п.
	в любви и принадлежности	необходимость быть в общности, социуме, быть принятыми и признанными
	в безопасности	необходимость в защите, стабильности и безопасности
Физиологические потребности	физиологические или органические	потребности в пище, кислороде, питье, сне, половое влечении и т.п.

Каждая из этих теорий мотивации имеет свои особенные, отличительные черты. Общим для данных теорий мотивации является то, что они дают классификацию потребностей, рассматривают поведение человека и его мотивационный процесс к действию. Также интересной, на наш взгляд, является теория ожидания В. Врума [6], которая относится к процессуальным теориям мотивации.

В основе этой теории лежит утверждение о том, что работник, выполняя свою работу, верит, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Человек отдает организации силы, знания, опыт и ожидает от нее вознаграждение, способное удовлетворить его потребности. Вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя. Работник рассматривает вознаграждение как компенсацию затрат за свой труд.

При этом следует рассмотреть варианты усилий работника в зависимости от вознаграждения:

1) вознаграждение можно получить независимо от приложенных усилий. Например, человек, выполняющий трудовые операции, знает, что его работа принесет результат. Данный результат позволит ему удовлетворить необходимый (минимальный) уровень потребностей. В этом случае вознаграждение не будет являться стимулирующим фактором;

2) очевидна связь усилий и получаемого вознаграждения – эта связь стимулирует трудовую активность человека, является мотивом труда. Работник может прилагать усилия, если это приведет к увеличению вероятности получения вознаграждения;

3) если же данная связь несущественна, то работник чувствует это; он вправе отказаться от такой деятельности, поскольку его усилия лишь незначительно увеличат вероятность его вознаграждения. Связь между приложенными усилиями и вознаграждением стимулирует труд. Но вознаграждение работник получает только за результаты своего труда. Результатом труда для человека выступает качественно выполняемая работа. Малые усилия в работе могут привести к отрицательному результату и, как правило, к неудовлетворению потребностей.

Создавая систему трудовой мотивации работника, нужно знать:

1) какие усилия необходимы для выполнения качественной работы;

2) какую работу считать качественной; приводит ли эта работа к удовлетворительным результатам;

3) какой результат следует считать и воспринимать как удовлетворительный;

4) ценность результата труда человека определяется в процессе его вовлечения в производственный процесс и зависит от ситуации. Следует также учитывать связи между усилиями работника и качеством выполнения работы.

Данные связи зависят от ряда факторов: от выделенных ресурсов, четкости поставленной задачи, способностей работников выполнять определенную работу. Однако работник должен быть уверен в наличии существования связи между качеством выполняемой работы и результатом труда. Различают следующие типы результатов труда: внутренний (есть непосредственный результат выполнения работы) и внешний (обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения). К внутренним результатам следует отнести: самоуважение, чувство достижения чего-то нового, внесение вклада в работу организации; к внешним – заработную плату, премии, продвижение по службе, участие в доходах, прибылях организации и др.

В заключение хотелось бы отметить следующее: мотивация трудовой деятельности призвана заинтересовать работника в результате труда, повысить его эффективность в производственном процессе. Как с теоретической, так и с практической позиции являются важными не только классификация потребностей, но и детальное обоснование способов их удовлетворения.

1.2 Проблемы использования инструментов стратегического менеджмента в управлении организацией

Жесткая конкурентная борьба и быстро меняющаяся в экономике обстановка способствуют концентрации внимания руководителей организаций не только на внутреннем состоянии дел, но и на выработке долговременной стратегии, позволяющей адекватно реагировать на изменения. Не так давно значительное количество компаний могло успешно функционировать, принимая во внимание лишь ежедневную работу и проблемы внутри организации, связанные с повышением эффективности использования потенциала. В настоящее время помимо реализации задачи рационального потребления ресурсов перед организациями стоит задача, включающая обеспечение такого управления, которое способно создать условия для быстрого приспособления фирмы к меняющейся обстановке. Компании все чаще начинают осознавать значимость стратегического менеджмента, который включает в себя такой важный компонент, как стратегический анализ, основанный на применении или внедрении инструментов стратегического менеджмента. 

К проблемам использования инструментов стратегического менеджмента относятся:

1) отсутствие действенных методик по выбору и использованию инструментов стратегического менеджмента;

2) большая вероятность некорректного применения инструмента стратегического менеджмента;

3) отсутствие систематизированных показателей в рамках инструментов стратегического менеджмента;

4) внедрение инструментов стратегического менеджмента требует привлечение значительных финансовых и трудовых ресурсов.

Рассмотрим более подробно каждую из перечисленных выше проблем. 

Проблема 1 – «Отсутствие действенных методик по выбору и использованию инструментов стратегического менеджмента»

Организация перед тем, как принять управленческое решение должна проанализировать ситуацию, сложившеюся как во внутренней, так и во внешней среде при помощи определенного инструмента стратегического менеджмента. Однако компания сталкивается с такой проблемой, как отсутствие действенных методик по выбору и использованию инструментов, основной причиной, которой является наличие целого комплекса несистематизированных инструментов стратегического менеджмента. На рисунке 1представлена авторская разработка – общая классификация инструментов стратегического менеджмента, в основе которой лежит два критерия: направление анализа и размер предприятия. 

Из всего многообразия инструментов стратегического менеджмента, представленного на рисунке 1, предлагается комплекс из пяти наиболее востребованных инструментов, который включает в себя PEST-анализ, SWOT-анализ, KPI, BSC и 20 ключей. Данный выбор был обусловлен широким распространением этих инструментов в мире, а также высокой эффективностью их применения. 

PEST-анализ. PEST-анализ представляет собой аббревиатуру, состоящую из названий следующих факторов: политические (Р – political), экономические (Е – economic), социальные(S – social), технологические (Т – technological).

PEST-анализ – это инструмент, который позволяет оценить внешнюю ситуацию и изучить рынок, на котором функционирует компания.

В настоящее время существует несколько вариаций PEST-анализа [2, 5]:

1) PESTEL – PEST + экологические (Е) + правовые факторы (L);

2) PESTELI – PESTEL + отраслевой анализ рынка (I);

3) STEEP – PEST + факторы этического характера (E);

4) LONGPEST – PEST анализ с оценкой факторов на местном (L), национальном (N) и глобальном уровне (G).

Для реализации данного анализа предприятию необходимо иметь информацию о списке основных причин, оказывающих наиболее существенное воздействие на деятельность организации. Эти факторы содержат в себе либо потенциальные угрозы, либо новые возможности для прогресса компании [4]. Авторский вариант составляющих PEST-анализа, представлен на рисунке 2. 

Основные этапы по использованию PEST-анализа:

1. Выявление факторов, оказывающих влияние на жизнедеятельность компании.

2. Поиск и обработка статистической информации по тенденции и характеру развития каждого выше определенного фактора.

3. Анализ вероятности трансформации каждого фактора и ее оценка.

4.  Расчет реальной степени влияния каждого фактора.

5.  Составление итоговой таблицы PEST-анализа.

6. Разработка мероприятий, снижающих негативное влияние наиболее вероятных факторов.

SWOT-анализ.  Модель «SWOT-анализа» возникла в 1960-1970 годах, благодаря группе ученых (Р.Стюарт, М. Дошер, О. Бенепе и А. Хэмфри), исследовавших основные источники неудач и срывов в планировании организации. В процессе научной деятельности они разработали методику, получившую название «SOFT-анализ» [3].

Впервые термин «SWOT» был употреблен в 1964 году в Цюрихе на семинаре по стратегическому менеджменту, на котором была озвучена концепция, где «F» было заменено на «W», а также было более точно определено раскрытие аббревиатур [3].

В настоящее время SWOT-анализ достаточно широко используется в различных сферах экономики и управления. Универсальность данного метода позволяет применять его на разных уровнях управления и для различных объектов: анализа продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. SWOT-анализ обеспечивает возможность оценки текущего положения и дальнейшего развития организации в результате исследования ее слабых и сильных сторон, а также ее рыночных возможностей и факторов риска. Данный анализ разделяет значимые факторы на четыре категории, которые представлены на рисунке 3 (авторский вариант). 

Основные этапы по использованию SWOT-анализа:

1. Определение конкурентных преимуществ – сильных сторон компании.

2. Определение показателей, представляющих собой слабости компании.

3. Выявление факторов макросреды, представляющих угрозы для прибыльного функционирования компании.

4.  Выявление стратегических возможностей фирмы, необходимых для устранения или уменьшения угроз и слабых сторон компании.

5.  Формирование взаимосвязей между выявленными внутренними и внешними факторами.

6.  Построение итоговой сводной таблицы SWOT-анализа.

7. Разработка мероприятий по укреплению позиции фирмы на рынке.

KPI. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) – система показателей деятельности, которая помогают организации в достижении главных стратегических и тактических целей.

Мировая практика неоднократно убеждает, что внедрение системы KPI повышает прибыльность организаций от 10 до 30%, благодаря ориентации персонала на результат, и, как следствие, повышает его мотивированность и заинтересовать в собственном труде. В таких странах, как Япония, США, Гонконг, Корея, Англия, Германия, и др., концепция KPI и всеобъемлющего управления качеством вынесены на уровень общегосударственной идеи [6].

KPI доказывает свою эффективность и в российских компаниях, которые достигли следующих результатов [9]:

• рост суммы выручки более чем на 10% на основе концентрации внимания на своей целевой аудитории;
• сокращение оттока потенциальных клиентов и, как следствие, повышение прибыли: снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли;
• сокращение себестоимости на 10–20%;
• сокращение жизненного цикла производства и бизнес-процессов.

 Показатели KPI для оценки деятельности компании, предложенные автором, представлены на рисунке 4.

Основные этапы по использованию показателей KPI:

1. Конкретизация стратегий и ожиданий заинтересованных сторон.

2. Доведение цели до каждого сотрудника определенного направления деятельности компании.

3.  Разработка индивидуальных ключевых показателей для каждого бизнес-процесса.

4.  Мониторинг сбора фактических данных для KPI.

5.  Внесение ключевых показателей в базу данных.

6.  Расчет KPI компании, всех подразделений и сотрудников.

7.  Контроль отклонений и анализ причин.

8. Анализ достижения целей, оценка эффективности.

BSC. Уникальный подход к стратегическому менеджменту, впоследствии названный как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработан в начале 90-х годов 20 века, основоположниками которого стали Роберт С. Каплан и Дэйвид П. Нортон. Первая публикация результатов исследований Р.С. Каплана и Д.П. Нортона получила признание со стороны научного мира: Harvard Business Review признал BSC за последние 75 лет самым весомым вкладом в практику руководства компанией [7].

Сбалансированная система показателей (BSC) – технология управления компанией, основанная на измерениях и позволяющая претворять в жизнь стратегические цели организации [8].

Сбалансированная система показателей включает в себя 4 блока оценки эффективности, состоящие из показателей, предложенных автором, которые представлены на рисунке 5.

Основные этапы по использованию BSC:

1. Создание необходимых условий на уровне организации для разработки KPIs.

2. Формализация стратегических целей компании.

3.  Выявление перспектив BSC: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

4.  Создание нескольких групп в комплексе KPIs.

5.  Разработка методических материалов и организация базы данных.

6.  Формирование системы отчетов.

7. Интеграция BSC в управление компанией.

20 ключей к успеху. 20 ключей к успеху – это практическая программа революционных преобразований, включающая непрерывную диагностику функционирования организации.

В 1982 г. в Японии Ивао Кобаяси – создатель «20 ключей», оформил программу как систему совершенствования деятельности компании. Начиная с 1982 г. программа начинает динамично распространяться по всей Японии, а с 1992 г. и в других странах мира. В настоящее время более 700 компаний из 55 стран мира внедрили и активно применяют ее [10]. 

Как показывает опыт, организации, только приступившие к внедрению программы «20ключей», начинают с 20–30 баллов, набирая в следующие 3–4 года по 20 баллов. Ивао Кобаяси в процессе исследования опубликовал следующие данные: каждые полученные в процессе развития 20 баллов сопровождаются увеличением производительности на 100% [10].

Совокупность, состоящую из 20 ключей, условно можно сгруппировать по следующим направлениям [1]:

1. Качество (Q). С помощью данного показателя организация способна оценить, насколько качественный и удовлетворяющий техническим требованиям она производит продукт. 

2. Поставки (D). С помощью данного показателя компания способна оценить свои возможности на выходе, т.е. насколько быстро она поставляет свой продукт, оказывает услуги или предоставляет информацию.

3. Себестоимость ©. С помощью данного показателя измеряются затраты, необходимые для производства продукции.

4. Безопасность (S). С помощью данного показателя безопасность отслеживается по таким направлениям, как охрана окружающей среды, внутренняя безопасность (избежание производственного травматизма, опасных ситуаций), а также безопасность произведенной продукции для клиентов компании.

5. Мораль (M). Данный показатель отражает мотивированность, заинтересованность и приверженность каждого работника в результатах собственного труда, а также в благополучии и процветании компании.

6. Технологии (T). Данный показатель отражает уровень использования и развития новых технологий в организации.

Распределение 20 ключей в области QDCSMT и соответствующих им показателей, разработанных автором, представлено на рисунке 6.

Основные этапы по использованию «20 ключей»:

1. Определение стратегических целей и ожиданий заинтересованных сторон.

2. Оценка состояния организации на сегодняшний момент.

3. Формирование команды, ответственной за продвижение методологии.

4.  Донесение информации до всех сотрудников.

5.  Назначение владельцев ключевых процессов.

6.  Обучение исполнителей и подготовка плана действий по каждому ключу.

7.  Создание системы отчетности по «20 ключам»: матрица достижения целей.

8.  Проведение ответственными лицами за продвижение «20 Ключей» ежемесячных собраний для выяснения того, что было проделано в разных отделах.

9. Проведение итогового форума по внедрению «20 ключей», анализ достижения целей.

Проблема 2 – «Большая вероятность некорректного применения инструмента стратегического менеджмента»

Данная проблема, способная привести к неверным управленческим решениям, и как следствие оказать негативное влияние на жизнедеятельность компании вплоть до ликвидации, заключается в ложном выборе инструмента, а также в ошибочном его применении или внедрении. 

Проблема 3 – «Отсутствие систематизированных показателей в рамках инструментов стратегического менеджмента»

После того, как организация выберет определенный инструмент для анализа, отвечающий ее стратегическим целям, компания столкнется с такой проблемой, как отсутствие систематизированных показателей в рамках инструментов стратегического менеджмента.

Проблема 4 – «Внедрение инструментов стратегического менеджмента требует привлечение значительных финансовых и трудовых ресурсов“

В случае если организация не обладает кадрами, способными провести стратегический анализ, то она прибегает к привлечению значительных финансовых и трудовых ресурсов.

Стратегическое управление базируется на принятии решений, учитывающих специфику внешней среды, на повышении уровня конкурентоспособности предприятия на рынке. Перед тем как принять управленческое решение компания должна оценить свои возможности, возможности конкурентов, а также сложившеюся ситуацию во внешней среде. Для оценки данного комплекса задач выступают инструменты стратегического менеджмента. Корректное применение данных инструментов позволит организациям принимать верные управленческие решения, выявлять возможные конкурентные преимущества и способствовать их реализации.

1.3 Процессный подход в управлении человеческими ресурсами на предприятии

Процессный подход к управлению набирает всё большую популярность в практике менеджмента. Такой подход предполагает применение сети взаимосвязанных бизнес-процессов для управления деятельностью и ресурсами организации. 

С принятием стандартов ISO 9000-2000 [1] процессный подход стал основой построения системы менеджмента качества на предприятии. Создание такой системы способствует улучшению деятельности предприятия с учётом потребностей всех заинтересованных сторон. Согласно данным стандартам, управление деятельностью как процессом ведет к более быстрому и эффективному достижению результата. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления, сделать её структурированной и адекватно реагирующей на внешние и внутренние изменения. 

 Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента [2].

Бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» – это подход к управлению работниками как наиболее ценными ресурсами предприятия. Этот подход предполагает, что важность человеческих ресурсов в организации сравнима с важностью финансовых, материальных или информационных ресурсов. 

Управление персоналом следует понимать как тактическую (оперативная) деятельность, пассивную кадровую политику, экономию (сокращение издержек, связанных с сотрудниками), возложение ответственности за управление персоналом – исключительно на отдел кадров.  

В рамках бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» выделяют следующие элементы [1,3]: 

Вход. Разные варианты в зависимости от уровня развития организации, её структуры и концепции управления. Например, потребность в квалифицированных работниках.

Выход. Зависит от входа. Например, работники необходимой квалификации и компетенции, обладающие определёнными навыками и знаниями.

Владелец. Менеджер компании, координирующий работу бизнес-процесса и несущий ответственности за эффективность его функционирования.

Ресурсы. Информация, материально-технические и финансовые ресурсы, специалисты по управлению кадрами и др.

Исполнители. Сотрудники, выполняющие определённые действия в рамках процесса под руководством его владельца.

Внешние и внутренние клиенты.  Потребители, которые получают, используют результат бизнес-процесса; ими могут быть другие бизнес-процессы, руководители, менеджеры, другие организации и т.д.

Показатели. Критерии, позволяющие осуществлять контроль над процессом, определять решающие показатели, показатели результативности и эффективности процесса.

Каждой цели бизнес-процесса соответствуют определённые показатели. В краткосрочной перспективе используют нефинансовые показатели, которые условно названы как решающие. Примерный перечень таких показателей представлен в таблице 1.

В рамках процессного подхода становиться возможной оценка эффективности и результативности управления, причём как для отдельных процессов и предприятия в целом, так и на уровне удовлетворённости клиентов [4,5].

Эффективность бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» – это продуктивность использования человеческих ресурсов в достижении целей предприятия. Иными словами, если деятельность по управлению человеческими ресурсами способствует достижению целей организации и обеспечивает решение поставленных задач при оптимальном использовании человеческих ресурсов, то такая деятельность считается эффективной. Примерный перечень показателей эффективности и результативности представлен в таблице 2.

Для исследования бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» важно структурировать его, т.е. разделить на отдельные подпроцессы [4,5]. В качестве основных подпроцессов рассмотрим следующие: подбор человеческих ресурсов, адаптация и развитие человеческих ресурсов, управление мотивацией человеческих ресурсов. Именно они являются базовыми и наиболее общими для всех предприятий. Далее кратко охарактеризуем каждый подпроцесс.

Подбор человеческих ресурсов. Целью является наём с минимальными затратами необходимого количества работников определённого качества. Подбор состоит из нескольких этапов:

1) определение потребностей в человеческих ресурсах;

2)определение требований к кандидатам (компетентность, образование, квалификация и др.);

3) привлечение кандидатов;

4) оценка кандидатов и принятие решений.

Следует обратить внимание на особенность подбора кандидатов в организации как составляющей части бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами». Большое значение придаётся здесь соответствию людей требованиям организации как целого, а не отдельным потребностям каких-либо должностей. Поэтому в числе требований к кандидату есть такие требования как приверженность и способность эффективно работать в команде.

Адаптация и развитие человеческих ресурсов. 

Адаптация включает информирование (знакомство с обязанностями, требованиями, коллективом); наставничество; применение облегчённых или интенсивных режимов труда; привлечение к решению проблем; оценка работы и поведения и др.

Развитие человеческих ресурсов обеспечивает возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста для повышения эффективности использования человеческих ресурсов и улучшения индивидуальных, командных и организационных показателей работы.

Управление мотивацией человеческих ресурсов. Каждой организации следует уделять особое внимание тому, как можно мотивировать работников, то есть побудить к деятельности, заставить их двигаться в желательном направлении для достижения определённого результата. 

Мотивация человеческих ресурсов включает: определение подхода к мотивации работников с учётом их индивидуальных различий; разработку систем вознаграждений (финансовых и нефинансовых); предоставление средств и возможностей для обучения и др.; создание оптимальной культурной среды организации; повышение уровня руководства в организации. 

Правильная мотивация позволяет организации добиться того, чтобы усилия и способности работников содействовали достижению целей организации. При этом в ходе мотивационного процесса должны быть удовлетворены потребности самих работников.

Также стоит отметить, что цели бизнес-процесса «Управление человеческими ресурсами» связаны и со стадиями жизненного цикла организации [2]. При формировании предприятия бизнес-процесс «Управление человеческими ресурсами» обычно не выделяется, так как все основные функции выполняют руководители. На других стадиях жизненного цикла предприятия, когда данный процесс уже выделен, возможны разные варианты:

• если стадия роста, то цель бизнес-процесса  «Управление человеческими ресурсами» – обеспечить рост предприятия за счёт привлечения, обучения, развития работников; 
• если стадия стабилизации, то цель бизнес-процесса  «Управление человеческими ресурсами» – сохранение и повышение эффективности деятельности предприятия посредством создания и модернизации программ развития, систем мотивации и т.д.;
• во время кризиса компании целями бизнес-процесса  «Управление человеческими ресурсами» становятся подбор креативных сотрудников, увеличение качества деятельности работников, снижение количества неэффективного персонала и др. 

В заключение отметим, что для высокой эффективности деятельности всей организации важно обеспечить высокую эффективность управления человеческими ресурсами, так как работники являются одним из ключевых ресурсов, влияющих на экономические результаты компании и на достижение компанией поставленных целей.

ГЛАВА 2. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Сбербанк»

ПАО "" - российский коммерческий международная финансовая один из крупнейших России и Европы.

наименование - Публичное общество "Сбербанк".

банка начинается 12 1841 года, российский император I подписал указ об в России сберегательных Эта дата считаться днем Сбербанка.

Сбербанк историческим преемником указом императора I сберегательных касс, поначалу были двумя маленькими с 20 сотрудниками в Санкт-и Москве. Затем разрослись в сеть касс, работавших по стране и даже в времена помогавших устойчивость российской Позже, в советскую они были в систему Государственных сберегательных касс.

На день ПАО "" - это современный банк, крупная группа, чей известен более в двадцати странах

ПАО "Сбербанк" себя, как "" система российской так он составляет ее банковской системы. дает работу и дохода каждой 150-й семье.

На долю российского банковского по общему объему приходится 28,7% совокупных активов (по состоянию на 1 2016 года).

является основным российской экономики и крупнейшую долю на вкладов. На его приходится 46% вкладов 38,7% кредитов физическим и 32,2% кредитов юридическим

Спектр услуг для розничных максимально широк: от депозитов и различных кредитования до банковских денежных переводов, страхования и брокерских

Графически мы представили деятельности ПАО "" на рисунке 1.

Обработка заказа клиента

Информированность клиентов о продуктах и услугах банка

Обращение клиентов, поиск клиентов

Оформление сделки

Обслуживание клиента

Рис. 1. Графическое представление деятельности компании ПАО "Сбербанк"

Персонал насчитывает более тыс. квалифицированных сотрудников, стараются создать сервисную компанию с и услугами мирового

Сбербанк — это современный банк, стремительно трансформируется в из крупнейших мировых институтов. В последние Сбербанк существенно свое международное Помимо стран (Казахстан, Украина и ), Сбербанк представлен в странах Центральной и Европы (Sberbank AG, бывший Volksbank ) и в Турции (DenizBank).

акционером и учредителем России является банк Российской который владеет 50% капитала плюс голосующая акция. акционерами Банка международные и российские

В ПАО "Сбербанк " высокоразвитая корпоративная четко выстроенная ценностей и правил по к сотрудникам, акционерам, клиентам, обществу. подтверждают четко миссия, ценности и компании.

Руководство деятельностью Банка Президентом, Председателем Банка и Правлением

Наглядно организационная ПАО "Сбербанк" на рисунке 2.

Рис.2. Организационная структура ОАО "Сбербанка России"

Все управления Банком на основании Устава России и в соответствии с Российской Федерации.

сегодня — это 14 банков и более 16 отделений по всей в 83 субъектах Российской расположенных на территории 11 поясов.

Организационная отделения представлена на 3.

Рис. 3. Организационная структура отделения

Ознакомившись с финансовой компании, а именно с о прибылях и убытках и балансами, я сделала анализ основных - экономических показателей компании (таблица 1).

1. Основные финансово-экономические показатели деятельности ПАО "Сбербанк России" с 2014 по 2018 гг.

Показатель (в млрд. руб.)	2014	2015	2016	2017	2018	Относ. изм.	Абс. изм.%
Операционные доходы до	736,30	920,80	1103,80	1300,70	80	+693,50	+94,19
Прибыль до налогообложения	395,70	447,90	455,70	374,20	331,20	-64,50	-16,30
прибыль	315,90	347,90	362,00	290,30	222,90	-93,00	-29,44
Активы	00	15097,40	18210,00	00	27335,00	+16500,00	+152,28
клиентов	7932,00	00	12064,00	15563,00	00	+11866,00	+149,60

На основании таблицы 1 сделаем о финансовом состоянии "Сбербанк России". что в динамике с 2014 по 2018 гг. операционные увеличились на 693,5 млрд. руб., составило 94,19%. Этому увеличение процентного и комиссионного доходов.

за отчетный период на 64,5 млрд. руб., что 16,3%, чистая прибыль заметно снизилась на 93 рублей, то есть 29,44%. фактором снижения чистой прибыли чистый процентный который сокращался из-за роста уровня ставок на рынке и объемов привлеченных

Активы банка с 2014 года по на 2018 год на 16500,00 млрд. руб., составляет 152,28 %. Их рост в основном за увеличения кредитного клиентов, а также на активов повлияло чистых вложений в бумаги, произошедшее в за счет бумаг в портфель продажи и эффекта переоценки.

Рассмотрев финансово-экономические деятельности, можно что за отчетный финансовое состояние "Сбербанк" ухудшилось, способствовала нестабильность ситуации в стране.

2.2 Система мотивации в ПАО «Сбербанк»

В ПАО «Сбербанк» применяются организационные методы управления персоналом, которые основаны на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Так, при распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

По функциональному составу всех работников ПАО «Сбербанк» можно условно распределить на три группы: руково­дители и специалисты; служащие; вспомогательный персонал.

Проанализируем обеспеченность ПАО «Сбербанк» трудовыми ресурсами, для этого составим табл. 2.

Таблица 2.Обеспеченность ПАО «Сбербанк» трудовыми ресурсами, (чел.)

Категория работников	2005 год	2006 год	Изменение		2007 год		% обеспече нности
			+/-	%	план	факт
Среднесписочная численность персонала, всего	543	579	10	101,8	572	583	101,9
В том числе
Служащие	251	282	31	112,4	289	285	98,6
вспомогательный персонал	145	139	-6	95,9	141	147	104,3
Руководители и специалисты	147	158	11	107,5	142	151	106,3

Как видно из табл. 2.1, среднесписочная численность персонала ПАО «Сбербанк» на 1 января 2007 года составила 579 человек, что на 10 человек, или на 1,8% больше, чем в 2005 году. На 1 января 2008 года среднесписочная численность персонала составила 583 человека.

Наибольшие изменения произошли в структуре служащего персонала предприятия. Так в 2006 году их численность увеличилась на 31 человек, или на 12,4%. Это связано, в основном, с расширением деятельности ПАО «Сбербанк» в 2006 году. В 2007 году количество служащих увеличилось на 6 человека по отношению к 2006 году. В 2007 году фактическая численность рабочих составила 98,6% от планового значения.

Численность работников вспомогательного персонала в 2006 году сократилась на 6 человек, или на 4,1%, что связано с увольнением за нарушение трудовой дисциплины. В 2007 году численность вспомогательного персонала увеличилась на 8 человек. В 2007 году фактическая численность вспомогательного персонала превысила плановое значение на 4,3%.

Численность руководителей и специалистов возросла на конец 2006 года на 11 человек, или на 7,5%. В 2007 году численность руководителей и специалистов повысилась на 3 человека. В 2007 году фактическая численность руководителей и специалистов превысила плановое значение на 6,3%. Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в таблице 3 проанализируем изменения в составе рабочих по этим признакам.

Таблица 3 Качественный состав трудовых ресурсов ПАО «Сбербанк», (чел.)

Группа работников	Численность работников на конец года			Удельный вес, %
	По возрасту, лет
	до 20	51	55	58	9,4	9,5
от 20 до 30	166	185	186	30,6	32,0	31,9
от 30 до 40	158	161	170	29,1	27,8	29,2
от 40 до 50	74	78	76	13,6	13,5	13,0
от 50 до 60	62	65	72	11,4	11,2	12,3
старше 60	32	35	21	5,9	6,0	3,6
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По образованию
незаконченное среднее	2	2	2	0,4	0,3	0,3
среднее, среднее специальное	245	275	270	45,1	47,5	46,3
высшее	296	302	311	54,5	52,2	53,3
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По трудовому стажу, лет;
До 5	102	111	108	18,8	19,2	18,5
От 5до10	117	120	122	21,5	20,7	20,9
От 10 до 15	191	213	215	35,2	36,8	36,9
От 15 до 20	78	83	87	14,4	14,3	14,9
Свыше 20	55	52	51	10,1	9,0	8,7
Итого	543	579	583	100,0	100,0	100,0

Как видно из табл. 3, в ПАО «Сбербанк» по возрастному составу доминируют работники от 20 до 30 лет – 30,6% в 2005 году, 32,0% в 2006 году, 31,9% в 2007 году. Меньшее количество работников – в возрасте старше 60 лет – 32 человека в 2005 году, 35 человек в 2006 году, и 21 человек в 2007 году.

По образованию наибольшее количество работников имеет высшее образование, - это 54,5% всех работников в 2005 году, 52,2% в 2006 году, 53,3% в 2007 году.

Рассматривая состав трудовых ресурсов по трудовому стажу, то можно отметить, что доминируют работники со стажем от 10 до 15 лет, это 35,2% в 2005 году, 36,8% в 2006 году, 36,9% в 2007 году.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то для анализа этих изменений составим табл. 4.

Таблица 4. Данные о движении работников ПАО «Сбербанк», (чел.)

Показатель	2005 год	2006 год	Изменения		2007 год	Изменения к 2006 году
			+/-	%		+/-	%
Численность персонала	524	579	55	110,5	583	4	100,7
Принято на работу	73	68	-5	93,2	57	-11	83,8
Выбыло	78	76	-2	97,4	81	5	106,6
В том числе:
по собственному желанию	55	49	-6	89,1	52	3	106,1
уволено за нарушение трудовой дисциплины	23	27	4	117,4	29	2	107,4
Численность персонала на конец года	519	571	52	110,0	559	-12	97,9
Среднесписочная численность персонала	543	579	36	106,6	583	4	100,7
Коэффициент оборота по приему работников	0,13	0,12	-0,02	х	0,10	-0,02	х
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,14	0,13	-0,01	х	0,14	0,01	х
Коэффициент текучести кадров	0,14	0,13	-0,01	х	0,14	0,01	х
Коэффициент постоянства кадров	0,82	0,87	0,05	х	0,86	-0,01	х

Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества принятого персонала к среднесписочной численности работников.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент текучести кадров определяется отношением количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

Коэффициент постоянства кадров определяется отношением количества работников, проработавших весь год к среднесписочной численности персонала.

Как видно из табл. 2.3, в 2006 году всего на работу было принято 73 человека, что на 5 человек меньше, чем в 2005 году. Выбыло в течение 2006 года 76 человек, что меньше на 2 человека чем 2005 году. Сократилось число работников уволившихся по собственному желанию, что можно связать со своевременной выплатой заработной платы. В 2007 году численность персонала ПАО «Сбербанк» составила 583 человека, что на 4 человека больше, чем в 2006 году. Выбыло в 2007 году 81 человек, среди них – 52 человека по собственному желанию и 29 человек – за нарушение трудовой дисциплины.

Просчитав показатели движения кадров, можно отметить, что наблюдается снижение коэффициента оборота по приему работников на 0,02 пункта, что связано со снижением количества принятого персонала на работу в компанию.

Значения показателей других коэффициентов в 2006 году по сравнению с 2005 годом снизились, поскольку увеличилось число работников уволившихся за нарушение трудовой дисциплины – на 4 человека.

При отборе персонала используются четыре метода сбора информации, требующейся для принятия решения: испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки. Практика отбора в ПАО «Сбербанк» показала, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей.

Руководство ПАО «Сбербанк» регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Исследования и опыт кадровой службы ПАО «Сбербанк» показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и, наверное, более перспективно. В ПАО «Сбербанк» трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ПАО «Сбербанк» является единственным источником доходов. Демографическая политика ПАО «Сбербанк» направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

В ПАО «Сбербанк» проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ПАО «Сбербанк» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.

Таким образом, ПАО «Сбербанк» осуществляет продуманную стратегию в вопросах управления персоналом, опираясь при этом на мировой и отечественный опыт работы с кадрами. Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит с методической помощью и под контролем Генерального директора, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Целью кадровой политики в области обучения и развития персонала ПАО «Сбербанк» является поддержание квалификации работников на уровне современных требований, обусловленных текущей и перспективной деятельностью Банка, а также изучение и применение в Банке лучшего российского и зарубежного опыта. Особое внимание в системе обучения и развития персонала Банк уделяет повышению квалификации и совершенствованию управленческих навыков руководящих работников Банка. Приоритетным направлением развития системы обучения и развития персонала Банка является совершенствование подходов к изучению потребности в обучении, постановке и оценке достижения индивидуальных целей по обучению и развитию каждого работника Банка.

Цель обучения персонала ПАО «Сбербанк» - формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала, с учетом требований Банка и перспектив развития, создание кадрового резерва.

Задачи политики Банка в области обучения:

a) разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности;

б) построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Банка;

в) формирование стандартов обучения;

г) включение новейшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процесс обучения персонала;

д) развитие персонала в процессе обучения: развитие управленческого резерва, повышение уровня корпоративной культуры;

е) мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

Обучением персонала в Банке занимается Учебный центр Отдела подбора и обучения персонала.

Комплексная система обучения в Банке состоит из четырех основных направлений:

1. Участие в конгрессах, форумах, конференциях, межбанковских чемпионатах.

2. Обучение по технике безопасности и охране труда, пожарной безопасности и гражданской обороне.

3. Обязательное специализированное обучение.

4. Повышение квалификации.

По формам проведения обучение подразделяется на внешнее и внутреннее.

Внешнее обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, стажировки. Внешнее обучение проводится внешними обучающими организациями вне рабочего места работника.

Внутреннее (корпоративное) обучение - повышение квалификации работниками на практических, тематических семинарах, в работе круглых столов и тренингах, ознакомительных семинарах. Внутреннее обучение организуется посредством привлечения внутренних ресурсов Банка и с помощью внешних компаний или приглашенных специалистов.

Приглашенные специалисты - ведущие преподаватели Учебных центров и ВУЗов, сотрудники Министерств и ведомств, бизнес-тренеры, консультанты и др.

В 2007 году более 300 сотрудников прошли обучение по различным направлениям в Учебном центре Банка, более 200 сотрудников обучались во внешних образовательных учреждениях. В настоящее время в Банке успешно внедряется система дистанционного обучения.

Банк развивает и поддерживает взаимоотношения с профильными высшими учебными заведениями, проводит специальные мероприятия по поиску и отбору наиболее талантливых выпускников учебных заведений. В 2007 году более 70 студентов ведущих вузов Казани прошли в Банке производственную практику.

Банк продолжает совершенствовать и активно продвигать собственную стипендиальную программу. В 2007 году в положение «Об именной стипендии ПАО «Сбербанк» для студентов государственных образовательных учреждений высшего профессионального образования» был внесен ряд существенных изменений. Программа стала частью целенаправленной работы Банка с кадровым резервом.

Итогом реализации стипендиальной программы в 2007 году явилось присуждение 6 именных стипендий Банка студентам КГФЭИ, КГУ и КГТУ им. Туполева, а также прием на работу 2 стипендиатов Банка.

С 2006 года в Банке начато внедрение комплексной системы управления эффективностью персонала, которая включает в себя систему оценки результативности работников с помощью ключевых показателей эффективности, а также систему оценки их деловых и профессиональных качеств с помощью модели компетенций. Использование современных подходов позволит направить усилия работников на достижение стратегических целей Банка, а также мотивировать каждого работника на достижение индивидуальных целей в производственной деятельности, обучении и развитии.

Банк обеспечивает предоставление всем работникам пакета дополнительных (корпоративных) социальных гарантий. Для рассмотрения вопросов, связанных с социальной поддержкой работников, в Банке создана специальная комиссия. В 2007 году в целях повышения социальной защищенности работников Банка совместно с ОО «СК «АК БАРС-Мед» разработана и внедрена программа добровольного медицинского страхования сотрудников Головного офиса Банка и Казанского филиала. Программа предоставляет сотрудникам возможность полной или частичной компенсации расходов на медицинское обслуживание в дополнение к системе государственного здравоохранения и обязательного медицинского страхования.

Руководитель ПАО «Сбербанк» часто сталкивается с невысокой мотивацией работни­ков, с их неудовлетворенностью характером труда, заработной платой и т.п.

Было бы ошибочно смириться с негативным отношением к своей работе значительной части работников компании. Ана­лиз свидетельствует, что, в банке сформированы группы работни­ков, которые дорожат местом и любят свою работу. Эти чувства присущи даже тем, кто занят чрезмерно рутинной или, напро­тив, слишком активной, напряженной работой. Нередко активность таких преданных работников спасает ПАО «Сбербанк» в сложных условиях кризисного раз­вития.

В некоторые периоды функционирования ПАО «Сбербанк» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат с

мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ПАО «Сбербанк» является то, что в основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени работников, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги Банка. В данные периоды коллектив ПАО «Сбербанк» не может обеспечить оказываемых услуг и работ в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования организации возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Сильные и слабые стороны личности формируют внутренний потенциал менеджера. Как менеджер должен распорядиться своей властью, чтобы быть лидером, а не доминантом? От каких качеств зависит способность вести команду за собой? Актуальные вопросы, которые в современном бизнесе находятся в поле зрения успешных руководителей. Лидер и менеджер – эти понятия часто объединяют, но, на самом деле, они практически не зависят друг от друга [1]. Лидер может быть менеджером, менеджер может быть лидером, но это соответствие возникает далеко не всегда. И если большинство менеджеров в принципе не может работать без власти, то лидер, не имея власти… работает эффективнее. Рассмотрим этот парадокс и систему лидер-лидер в настоящей статье.

Лидеры без доминантной власти. Общество привыкло к отношениям начальник-подчиненный, к четкой вертикали власти. У такой системы есть определенные плюсы, но есть и недостатки. И ключевой из них – менеджерами часто становятся люди, неспособные к лидерству, но прекрасно умеющие доминировать [2].

Лидер – это человек, за которым идет коллектив. Идет, потому что видит, что лидер приведет их к лучшей жизни: большим зарплатам, каким-то успехам, получению удовольствия от работы… При этом сам лидер в основном концентрируется именно на развитии: как своем личном, так и всей команды в целом. И команда отвечает на такое поведение своим вкладом.

Доминант – человек, который возвышается над коллективом, управляет им, контролирует его. Главная задача доминанта: получение личной выгоды, укрепление своих главенствующих позиций в коллективе и подавление любого протеста. И, что естественно для человеческой психологии, доминант не воспринимается лидером – за ним не хочется идти, ему не хочется помогать. В конечном итоге, в доминантной системе работают только те, кого доминанта (доминант) заставил это делать. И, естественно, работают хуже, чем делали бы это по собственному желанию.

Чтобы поддерживать работоспособность команды, доминант, сосредоточивший в своих руках максимум власти, вынужден постоянно все контролировать: отдавать огромное количество распоряжений, следить за их выполнением, проверять людей… [3]. В то время как лидер может обходиться практически без власти, просто поделившись ею с другими.

Система лидер-лидер. Яркий пример доминативной системы – это любая армия: четко выстроенная вертикаль командования, в которой приказы сверху не обсуждаются. Именно поэтому настолько показательная история Дэвида Марке: капитана атомной подводной лодки и автора одной из лучших бизнес-книг 2012 года. Все началось с того, что Марке получил в свое распоряжение лодку, о которой практически ничего не знал – с экипажем, который считался одним из худших на флоте. Капитан не мог командовать лодкой самостоятельно: он не разбирался в ее устройстве и принципах работы, а значит, не мог подробно объяснять людям, что им нужно делать. И тогда Марке создал систему, в которой подчиненному – участнику команды – просто ставится задача, а за ее решение он отвечает сам. Выбор методов работы, принятие ключевых решений – всем занимались подчиненные, Марке только контролировал результаты. Более того, через какое-то время люди начали сами ставить себе задачи, исходя из актуальной информации.

Да, переход на новую систему занял долгое время, но результаты того стоили: АПЛ Santa Fe стала образцовым кораблем, а 10 офицеров, служивших под началом Дэвида Марке, стали капитанами. Использованная Марке система лидерства называется Intent Based Leadership – лидерство, основанное на намерениях – когда человек сам понимает, что нужно сделать, а не ждет приказа.

Марке построил систему лидер-лидер: коллектив, в котором «большой босс» активно делится своей властью с другими участниками, делегируя им задачи целиком, а не заставляет механически выполнять приказы. Каждый участник такого коллектива, в итоге, становится человеком, способным принимать решения, отвечать за них и вести команду к результатам – становится лидером. Правда, чтобы создать такой коллектив из обычной доминантной системы (а по ней все еще работает много компаний), нужно четко понимать концепцию «лидер-слуга» – servant leader.

Servant Leader. Модель «servant leader» придумана в 1970-х годах Робертом Гринлифом. До этого момента было принято считать, что способность быть лидером – это врожденное качество. Более того: считалось, что лидер обязательно имеет внешние атрибуты своего статуса – корону, погоны, соответствующую должность… Гринлиф изменил концепцию: по его убеждениям, лидером может быть каждый – главное, чтобы в данный момент у него были силы приносить пользу команде и вести эту команду за собой.

При этом очень важно понимать: чтобы вести людей за собой, человек должен ощущать себя лидером [5]. Нельзя просто взять и сказать кому-то: «Все, теперь ты лидер, служи коллективу» – и ждать от него результатов. Получится просто слуга. Чтобы сделать человека лидером, способным повести команду за собой, необходимо дать ему определенные силу и ответственность. Как раз для этого и существует «лидер лидеров», помогающий членам своей команды развиваться. При этом сам «лидер лидеров» как раз является лидером-слугой: он обладает силой, но стремится «служить» коллективу – помогать ему двигаться вперед.

Три компонента лидерства. Есть три человеческих «характеристики», из которых и складывается способность быть лидером. Первая – это ранговый потенциал: способность мозга получать удовольствие от предвкушения и получения результата. Чем выше ранговый потенциал, тем сильнее человек будет стремиться к достижению своих целей, тем больше его желания и мотивация [6]. Фактически ранговый потенциал – это масштаб личности, масштаб амбиций: кому-то достаточно водить грузовик, кому-то нужно обязательно им владеть и быть предпринимателем, а кто-то участвует в программах беспилотных грузовиков и меняет мир.

Вторая характеристика – примативность: чем она выше, тем сильнее человек противопоставляет себя социуму. У людей с очень высокой примативностью их желания всегда доминируют над потребностями общества – соответственно, из них получаются очень сильные доминанты и очень плохие лидеры [7]. Яркий пример: Аль Капоне – безусловно, талантливый и яркий человек, способный стремиться к результату и достигать его, но абсолютно не заинтересованный в обществе. При этом слишком низкая примативность – это тоже плохо: у человека не будет своих желаний, он будет только последователем, не лидером.

Третья характеристика – витальность: энергичность человека, его запас сил и возможности. Она должна соответствовать ранговому потенциалу: если будет меньше, человеку не хватит сил на достижение желаний, если больше, он просто не станет тратить «избыток сил» на работу – такого сотрудника будет очень сложно мотивировать.

Каким должен быть лидер? Если руководитель стремится создать в коллективе систему «лидер-лидер» или если просто желает, чтобы люди шли за ним к какой-то цели – важно демонстрировать окружающим свою энергию и мотивацию. Лидер должен выглядеть привлекательно, должен быть уверен в себе, иначе за ним просто никто не пойдет [8]. Кроме того, лидеру необходимо быть вовлеченным в работу сильнее, чем его подчиненным – он должен заражать своим «огнем в глазах», увлекать за собой, показывать свою мотивированность.

И, наконец, «лидер лидеров» должен хорошо разбираться в человеческом характере. Есть два стремления, которые делают из человека лидера: это тяга к поиску нового и потребность защищать своих, заботиться об окружающих. Удовлетворение этих стремлений и становится «сервисом», который лидер-слуга оказывает своей команде, его услугами. При этом крайне редко бывает так, что оба этих стремления у человека выражены одинаково – обычно одно заметно сильнее, чем другое.

Создавая систему «лидер-лидер», следует учитывать, что из сотрудников с большим стремлением к поиску получаются прекрасные product owner, а люди с выраженной тягой к защите своих становятся отличными scrum-мастерами. Именно в грамотном распределении ролей и задач и заключается основная задача лидера без власти: вам нужно будет поделиться своей властью с людьми, которые с ее помощью смогут решить поставленные задачи. И тогда команда будет прогрессировать.

При этом, когда лидер делится своей внутренней силой, он не столько передает ее, сколько пробуждает ее в других или разрешает ее проявлять другим [9]. При этом его собственная сила не уменьшается, а наоборот, возрастает: за ним охотнее идут люди, потому что сила и возможность быть лидером — это ценнее денег и должностей. Это то, из чего получаются результаты, и то, что невозможно у человека отнять.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В ПАО «СБЕРБАНК»

Важным фактором работы любого предприятия являются его кадровый состав. Кадровая политика любого предприятия направлена на обеспечение соответствия численного и качественного состава персонала стратегическим и текущим целям и задачам предприятия, на осуществление процессов развития кадров, повышения их квалификации в соответствии с перспективными потребностями самого предприятия, состоянием рынка труда [1].

Поскольку кадровая политика выступает одним из важнейших элементов повышения конкурентоспособности любого предприятия в современных условиях, целью данной статьи является определение основных проблем в кадровой политике конкретного предприятия и предложение направлений по ее совершенствованию.

Кадровой политикой в ПАО "Сбербанк " занимаются директор и начальник отдела кадров.

В настоящее время на ПАО "Сбербанк ", как было выявлено автором в ходе анализа кадровой политики предприятия,  существует ряд слабых сторон в кадровой политике.

На предприятии отсутствует постоянный и качественный анализ кадрового состава, а используемые средства диагностики персонала не отличаются разнообразием. Плохо осуществляется прогнозирование кадровой ситуации. В то же время в программах развития предприятия имеются планы кадровой работы, ориентированные на достижение перспективных целей предприятия, но не всегда адаптированных к изменяющимся условиям рынка труда. План работы с персоналом в большей степени носит эмоциональный, мало аргументированный характер.

В ООО достаточно поздно реагируют на симптомы негативного характера в коллективе, на причины появления и развития кризисных процессов. Это приводит к появлению недовольства условиями труда, системой стимулирования, а в отдельных случаях и к увольнению квалифицированной рабочей силы.

Пополнение кадров происходит за счет внешних источников с помощью объявлений о вакансиях в средствах массовой информации, в центре занятости населения, через собственных работников предприятия по их рекомендации. Прием нового персонала проводится на все должностные уровни, при этом отрицается замещение из числа работников предприятия. Следовательно, отсутствует система продвижения по службе.

Цели предприятия и подразделений доводятся в среднем до 75 % работников предприятия, 25 % такой информации почти не имеют, т. е. нет должной информированности, в результате чего работник не всегда отожествляет себя с интересами организации.

Отсутствие четкой процедуры ознакомления нового работника с организацией (работник с момента найма обычно ощущает себя оторванным от коллектива).

Отсутствие соответствующих коммуникаций, не позволяющих работнику высказывать свои претензии, соображения и получать удовлетворяющее его ответы.

Таким образом, в ПАО "Сбербанк " для эффективного управления персоналом необходимо совершенствовать работу с кадрами, прежде всего, изучать персонал компании, его количественные и качественные характеристики, разрабатывать эффективную политику подбора, расстановки и продвижения кадров.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что компании необходимо разработать новую кадровую стратегию, основу которой должны составлять факторы возрастания роли личности работника, знание его мотивационных установок. Это позволит полнее использовать кадровый потенциал, направлять его на решение задач, стоящих перед компанией.

В связи с этим стратегическая цель кадровой политики ПАО "Сбербанк " – создание современной системы управления кадрами, опирающейся как на экономические стимулы, так и социальные гарантии. Это позволит сопоставить интересы компании с интересами работников в повышении эффективности производства и производительности труда, достижении более высоких финансово-экономических показателей [2].

Основными задачами для достижения данной цели будут являться:

• дальнейшее совершенствование оплаты и системы стимулирования труда на предприятии;
• разработка системы мотивации работников предприятия;
• оценка разработанных мероприятий.

В ходе анализа системы управления персоналом ПАО "Сбербанк " было выявлено, что в компании существует  служба по управлению кадрами, поэтому кадровая политика ООО в целом отвечает современным требованиям. Однако деятельность отдела кадров не должна ограничиваться только оформлением кадровой документации, решением вопросов приема и увольнения работников. Работникам отдела кадров необходимо самостоятельно или по инициативе руководства фирмы проводить исследования, направленные на определение мнений работников о самом предприятии, системе стимулирования и мотивации, персонального отношения к труду. В связи с этим ПАО "Сбербанк " необходима современная кадровая служба, своевременно и компетентно решающая вопросы повседневного и перспективного функционирования компании.

В образцовых компаниях управление персоналом осуществляется руководителями подразделений. Однако реальность такова, что в настоящее время практически каждое предприятие нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно вопросом управления персоналом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить любые методы управления, которые будут способствовать развитию организации, повышению ее эффективности, постоянно держа в поле зрения вопросы оценки персонала, его движения и развития.

Мини-организации по работе с кадрами должны заниматься разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны. Главной чертой этого подразделения должна быть способность к постоянному совершенствованию, обновлению и изменению в соответствии с изменением целей и задач не только предприятия, но требований рынка.

Работы, выполняемые отделом кадров ПАО "Сбербанк " в настоящее время:

1. подбор и оформление на основе трудового договора руководителей, специалистов и служащих для замещения штатных должностей;
2. изучение потребности в кадрах по количеству и квалификации, структуре персонала и разработка организационных мер по удовлетворению потребности в кадрах;
3. оказание помощи в разработке и реализации карьерных планов специалистов;
4. отбор и направление кандидатов на учебу, переподготовку и повышение квалификации;
5. организация обучения без отрыва от производства ежегодно по утвержденным программам;
6. представление установленной отчетности;
7. участие в подготовке предложений по формированию организационной структуры предприятия;
8. разработка совместно с планово-экономическим отделом положений о подразделениях, должностных инструкций работников;
9. подготовка проектов трудовых контрактов для кандидатов на соответствующие должности и приказов об их назначении;
10. организация правильного и своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с действующим законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации;
11. участие во внедрении и развитии отраслевой автоматизированной системы управления кадрами;
12. участие в рассмотрении писем, заявлений, жалоб и предложений работников по вопросам трудовых отношений и социального развития;
13. ведение кадровой документации в соответствии с вышеперечисленными функциями и другие работы.

Для обеспечения более функциональной работы кадровой службы необходима ее автоматизация, для этого нужно приобрести современное программное обеспечение, что позволит автоматизировать процесс обработки материалов и меньше тратить времени на оформление документов.

Перед отделом кадров ПАО "Сбербанк " должны стоят следующие задачи:

• выявление потребности в персонале в соответствии с текущими и перспективными затратами труда на каждом участке работы;
• постоянное изучение и анализ рынка труда, осуществление кадрового планирования;
• разработка и осуществление программ развития персонала, формирование резерва, планирование индивидуальной карьеры работников;
• стимулирование персонала на достижение высокой производительности труда посредством организации и постоянного совершенствования системы материального и морального стимулирования;
• повышение квалификации работников благодаря внедрению различных видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
• расширение участия коллектива в управлении предприятием;
• изучение социального климата в коллективе, создание благоприятной обстановки на всех участках деятельности предприятия;
• создание информационной базы о каждом работнике предприятия в целях принятия решений по кадровым вопросам;
• постоянное совершенствование деятельности самой кадровой службы.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят, по нашему мнению, совершенствовать кадровую политику на коммерческом предприятии, что, несомненно, будет способствовать улучшению морально-психологического климата на предприятии, повышению производительности труда работников, а в тоге – повышению уровня конкурентоспособности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Когда основные моменты ценностного предложения работодателя для разных групп определены, компания переходит к следующему этапу построения бренда работодателя — его коммуникации. Все те ценности, которые были определены, теперь необходимо донести до целевой аудитории [1].

На данном этапе задачи специалистов здесь те же, что и при продвижении любого продуктового бренда: создание «визуальной идентичности», которая выражала бы образ компании, выгодно подчеркивала ее отличие от других работодателей. То, как выглядят корпоративные страницы в интернете, объявления о вакансиях, истории успеха сотрудников, не менее важно, чем информация о компании сама по себе.

Каналы коммуникации бренда. Главная задача в коммуникации бренда — создать правильные сообщения, должным образом «настроить» их и донести до нужных людей, используя для этого подходящие каналы. Еще пять-шесть лет назад почти вся обслуживающая сферу занятости реклама размещалась в печатной прессе, но сегодня ситуация изменилась — выбор возможностей для работодателей значительно расширился. Конечно, печатная реклама, размещение информации на job-сайтах, работа с рекрутерами по-прежнему играют важную роль в привлечении потенциальных сотрудников, но широкое распространение получили и другие методы.

Во-первых, — рекомендации работающих сотрудников, предлагающих принять в компанию своих знакомых. Сотрудник, предлагая устроится своим знакомым в компанию, где он сам работает, негласно использует метод персонификации — «рассказ очевидца». Общение с потенциальными сотрудниками будет более эффективным, если от имени компании с ним будут говорить уже работающие в этой компании люди [2]. Рассказ о дружеской атмосфере на работе, гибком графике, возможностях для профессионального развития из уст конкретного человека воспринимается слушателем гораздо лучше, чем любой рекламный текст.

Также, как известно, одним из примеров проверить вовлеченность и лояльность сотрудников является проведение опроса: насколько они готовы рекомендовать вашу компанию своим друзьям, знакомым.

Во-вторых, — использование социальных сетей: Facebook, LinkedIn, Twitter, корпоративные блоги, видеоконтент на YouTube в нынешнее время просто незаменимы при продвижении бренда работодателя в «интернетной » аудитории (особенно среди молодежи). С помощью Сети создается своего рода «корпоративная вселенная» [3]. Следует помнить, что здесь важно соблюдать определенные принципы:

Персонификация. В рекламе давно известен метод «рассказ очевидца», доказавший свою высокую эффективность именно на этапе формирования доверия к продукту. Этот подход можно использовать и при коммуникации бренда работодателя: общение с потенциальными сотрудниками окажется более эффективным в том случае, если от имени компании с ними будут говорить уже работающие в этой организации люди (логотипов и слоганов для настоящего диалога недостаточно).

Впечатление от бренда работодателя. Бренд работодателя необходим не ради впечатлений самих по себе, а для побуждения людей к сотрудничеству с компанией. Чтобы управлять этим процессом, эксперты разработали специальную модель:

Внутренние коммуникации создают у сотрудников необходимые ожидания.

Работа в команде, повседневное поведение, оперативное управление, обслуживание клиентов создают у них положительные впечатления, формируется позитивный опыт работы в компании.

Вознаграждение работников, должное признание их заслуг, программы обучения и развития, благоприятная атмосфера, открытые коммуникации и пр. создают «второй слой» впечатлений, структурируют опыт сотрудников. В результате у людей формируется позитивное отношение к бренду работодателя, основанное на реальном опыте [12]. Но и это еще не все: подобные модели (а также соответствующие инструменты) разработаны для управления впечатлениями кандидата.

Некоторые эксперты считают возможным добавить в список работу с бывшими сотрудниками — канал, который зачастую может перевесить все остальные, вместе взятые [13]. Если стандартные каналы коммуникации, в общем, сообщают людям то, что от них можно ожидать (человек всегда ждёт от рекламы, что она будет хвалить свой продукт, вне зависимости от того, хорош он или плох), а нынешние сотрудники при определённых условиях могут кривить душой или сообщать не всю правду, то бывшие сотрудники на рынке считаются наиболее честным и заслуживающим доверия источником информации [14]. В этой связи «хорошие» расставания с уходящими сотрудниками и поддержание отношений с ними посредством Alumni-групп или сообществ в социальных сетях могут стать наиболее весомым вкладом компании в свой имидж на рынке труда.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кадровая политика организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/kadrovaya-politika-organizacii.html.
2. Кадровая политика организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://uchebnik.online/upravlenie-personalom-uch/kadrovaya-politika-organizatsii-44713.html.
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 301 с.
4. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Юрайт, 2014. – 513 с.
5. Основные направления кадровой политики компании и способы ее совершенствования [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://hrhelpline.ru/osnovnye-napravleniya-kadrovoj-politiki-chto-i-kak/.
6. Разработка кадровой политики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://studme.org/66329/menedzhment/razrabotka_kadrovoy_politiki.
7. Васильев Ю. В. Теория управления. М.: Финансы и статистика, 2019.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. 4-е изд. М.: Экономисть, 2016. 607 с.
9. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. 6-е изд. М.: Омега-Л, 2018. 264 с.
10. Максимцов М. М., Комаров М. А. Менеджмент: учебник. М.: Юнити-Дана, 2018. 343 с.
11. Мотивация [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация (дата обращения: 16.03.2019).
12. Хохлова Т. П. Организационное поведение: учебное пособие. М.: Магистр, 2019. 509 с.
13. 20 ключей / Программа непрерывного совершенствования». – Электрон. дан. – [Б.м., 2019]. – Режим доступа: http://www.20keys.ru/keys/. – Загл. с экрана.
14. PEST анализ: разбираем подробно / Образовательный сайт по маркетингу. – Электрон. дан. – [Б.м., 2014]. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/. – Загл. с экрана.
15. SWOT-анализ / Энциклопедия маркетинга. – Электрон. дан. – [Б.м., 2011]. – Режим доступа: http://marketopedia.ru/47-swot-analiz.html. – Загл. с экрана.
16. Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2018. – 122 с.
17. Волкова Л. А. Стратегический анализ. – СПб.: Питер, 2008. – 132 с.
18. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов: учебное пособие. – М.: Изд-во Эксмо, 2018. – 103 с.
19. Корышев И. И. Проблематика построения и внедрения системы целеполагания / Проблемы современной экономики. – Электрон. дан. – [Б.м., 2018]. – Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=3587. – Загл. с экрана.
20. Лощилина И. В. Сбалансированная система показателей как инструмент разработки стратегии // «BYTE/Россия». – 2017, №  9.
21. Особенности систем мотивации персонала в России / Сообщество HR-менеджеров. – Электрон. дан. – [Б.м., 2013]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/osobennosti-sistem-motivacii-personala-v-rossii. – Загл. с экрана.
22. Самойлов Ю. Н. «20 ключей»: инструмент для конкурентного прорыва / Портал всероссийской организации качества «Мир качества». – Электрон. дан. – [Б.м., 2012]. – Режим доступа: http://www.mirq.ru/publications/details/2247. – Загл. с экрана.
23. Петренко А.С., Бородай В.А. Вектор эвритмии альтернативной бизнес-модели сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 2.
24. 2. Бородай В.А. Стратегические ловушки роста // Инновации социальные и экономические: вызовы и решения. – Ростов-на-Дону: Донской государственный технический университет. 2014. С. 103-105.
25. 3. Казьмина Л.Н., Бородай В.А. Доминантные экспектации индустрии гостеприимства // Экономические исследования и разработки. 2017. № 5. С. 111-118.
26. 4. Бондаренко О.В., Бородай В.А. Социальные коммуникации в сфере рыночного обмена // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2018. № 2. С. 156-158.
27. 5. Дудкина О.В., Бородай В.А. Информационный индивидуализм сервисных услуг на основе эластичности медийного пространства // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 198-202.
28. Бородай В.А. Торговля как социально-инновационный процесс и фактор социальной трансформации // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2018. № 4. С. 181-184.
29. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
30. Бородай В.А. Российские экономические проблемы регулирования сферы потребительского рынка в переходный период // Экономико-финансовая и управленческая компоненты в современных социально-экономических системах.- М.: Планета; Волгоград, 2010. С. 207-217.
31. Петренко А.С., Бородай В.А. Особенности формирования организационной культуры предприятий сферы услуг // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 3.
32. Глухова Е. А., Потемкин Е. Л. Аналитическая система комплексной оценки кадрового потенциала научной медицинской организации // Социальные аспекты здоровья населения. 2012. № 4.
33. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения: учебно-методическое пособие: практикум / под ред. Р. П. Колосовой, Г. Г. Меликьяна. М.: Экономический факультет МГУ; ТЕИС, 2018. 458 с.
34. Кадровый потенциал [Электронный ресурс]. URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Кадровый_потенциал (дата обращения: 20.03.2019).
35. Кучеренко В. З., Татарников М. А., Шевырев В. С. Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения // Проблемы управления здравоохранением. 2017. № 2. С. 22-30.
36. Неверкевич Д. О. Влияние современного состояния занятости на формирование кадрового потенциала организаций: автореф. дисс. … к.э.н. М., 2018. 23 с.
37. Никитина Т. А. Оценка кадрового потенциала как составляющей стоимости предприятия [Электронный ресурс]. URL: http://www.scienceforum.ru/2013/149/4391 (дата обращения: 14.04.2019).
38. Решетников A. B., Ефименко С. А., Астафьев Л. M. Методика проведения медико-социологических исследований. М.: ГЭОТАР-МЕД, 2018. 96 с.