Роль мотивации в поведении организации (ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)

Содержание:

Введение

В современном мире в управлении организацией все большее значение приобретает мотивация персонала, которая в свою очередь является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Руководители организаций в целях повышения общей результативности и прибыли всегда стараются повысить эффективность производства и при этом пытаются использовать всестороннее развитие и разумное применение творческих сил человека. Многие из руководителей постоянно повышают уровень квалификации своих сотрудников, их компетентность. Важную роль при этом играет ответственность и инициативность сотрудников предприятия.

Основной особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно соотношение мотивов и потребностей меняется, и система мотивирования включает как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность темы обоснована тем, что в современной российской экономике наблюдаются негативные тенденции, связанные с падением доходов отечественных компаний. В условиях обострения конкуренции между компаниями и негативного влияния мирового рынка, а также применения санкций важно оптимизировать систему и методы управления персоналом.

Целью курсовой работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

- понятие, значение и задачи мотивации трудовой деятельности;

- теории мотивации и возможности их использования;

- методы мотивации (традиционные и нетрадиционные);

- рассмотреть мотивацию персонала на примере ПАО "Сбербанк".

Объект исследования – персонал.

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования персонала.

В ходе данного исследования необходимо понять системы мотивации персонала, их роль в поведении организации. В ходе исследования на примере ПАО «Сбербанк» определить роль мотивации, и при необходимости разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ

ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Существует множество мотивационных тенденций, из которых складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Но увы, к сожалению, четкого определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Так например, у Зайцева Г.Г. встречается такое определение: “Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”^[1]

Мотивацию рассматривают как внутренние побуждения самого человека, это такие как желание и стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда с целью получения дополнительного дохода. И именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Источником активности человека и причина его целенаправленных действий являются потребности. Таким образом, мы можем дать понятия определения «Потребности» – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования.^[2]

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.^[3]

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. Именно здесь мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особо важное значение. При управлении персоналом мотивация может рассматриваться как внутренняя и внешняя. Внутренняя - это процесс активизации мотивов работников, а внешняя – это процесс создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой.^[4] В России в связи с демократизацией производства понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно. Ранее оно употреблялось в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Причины тому были следующие:

1. Экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками.
2. Понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование» в чисто экономическом виде.

Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребности и мотивацию работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня является самым важным резервом повышения эффективности производства.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.^[5]

Для достижения целей в организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала^[6]. Таким образом, обеспечить функциональную загрузку работников, создать им необходимые и комфортные условия, тем самым вызвать у работников желание энергично совершать именно те действия, которые позволяют организации достигнуть поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять важную функцию – создание условий мотивации работников и осуществление ее на практике.

1.1. Понятие мотивации трудовой деятельности

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация — это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, сходны в том, что под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны, побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь некоторые причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые и достаточно крупные компании, достигающие значительных результатов в побуждении своих работников приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.^[7]

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.^[8]

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Существуют 2 подхода к изучению теорий мотивации:

1. Представителями этого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид Мак Клелланд.^[9]

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека (это более ранняя теория). Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение человека, а не его сознание. И в основе этого поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:^[10]

* физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

* потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в удовлетворенности физиологических потребностей, в том числе и в будущем,

* социальные потребности - необходимость человека в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

* потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

* потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.^[11] В данной теории значительная роль отводится потребностям более высоких уровней, это связано с развитием экономических отношений и совершенствованием управления. Представить этой теории Дэвид Мак Клелланд утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно говорить о честолюбии, показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а также стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

2. Этот подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Это теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, и теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий для достижения цели не только потребность является необходимым условием мотивации человека, но и выбранный тип поведения.^[12]

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при выполнении определенных условий ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, которые допускают, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости, согласно которой эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.^[13]

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Данная теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов мотивационных моделей, которые действуют в настоящее время, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, а наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Одно бесспорно: отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.^[14]

Результаты своей деятельности человек, чаще всего, наблюдает в материальной форме. Но даже нематериальные блага ценятся людьми лишь в том случае, если они потенциально способны конвертироваться в материальные блага. Так например, почет — в льготы на получение материальных благ, свободное время и результаты интеллектуального труда — в деньги, звания, должности, в возможности получения благ, и т. д.^[15]

Мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней, можно сформулировать следующие:

1. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

2. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба целям организации.

3. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу.

4. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

5. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Именно поэтому так важно обеспечивать подчиненным работни-кам возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способно-сти.

6. Каждый человек стремится к успеху — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Если работник не получит признания, то его успех приводит его к разочарованию и убивает инициативу. Но если подчиненному делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать его по «карьерной лестнице» этого не случится.^[16]

В условиях экономического кризиса возросла роль всех факторов, мотивирующих к работе. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией деятельности в организации:

1. Повысилась важность фактора «имидж компании». Эта тенденция вполне объяснима тем, что в настоящее время в условиях кризиса люди ориентируются на наиболее стабильного работодателя, что в очередной раз указывает на приоритет работы по сравнению с брендом и репутацией организации.

2. Исключение составил мотиватор «интересная работа», его влияние на работников по сравнению с докризисным снизилось на 1/3. Таким образом, получается довольно печальная картина: все больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы была работа.

В ходе изучения мотивации в теории можно выделить несколько видов мотивации персонала материальными аспектами:^[17]

1. Поощрения и вознаграждения.

В теории мотивации термин «вознаграждение» означает все, что человек считает ценным для себя. Понятия «ценности» для людей специфичны, а, значит, и оценка вознаграждения его относительной ценности различна.

Вознаграждения в свою очередь можно разделить еще на 2 вида:

- внутреннее вознаграждение, с которым имеет дело руководитель и пытается выявить ценности работника и заинтересовать его в необходимости работы для его проживания.

- внешнее вознаграждение, которое пришло к нам в конце XIX века и означало как то, что позволяло выжить.

2. Денежные средства, - это наиболее простой способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, которые существуют и по сей день, восходят еще ко времени зарождения теории человеческих отношений.^[18]

3. Одобрение — является более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, в свою очередь всегда будут много значить для сотрудника. Абсолютно все люди положительно реагируют на похвалу, и когда уверены и чувствуют, что их ценят и уважают.^[19]

4. Действие, это когда служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. И для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

5. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Этот способ вознаграждения наиболее значимый для эффективных сотрудников, и заинтересованности в их профессиональной подготовке. Здесь большой вес имеет внутреннее вознаграждение. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.^[20]

В условиях кризиса, основными направлениями мотивационной программы для персонала организации являются:^[21]

1. Сохранение рабочего места.

2. Стабильные выплаты заработной платы.

3. Дополнительные выплаты денежных средств.

4. Карьерный рост.

5. Бесплатное обучение.

6. Перераспределение рабочего времени.

7. Дополнительный отпуск.

1.2. Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

В современном мире подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, которые анализируют базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.^[22]

В ранних подходах к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации. В настоящее время используются различные современные концепции. И при закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.^[23]

Руководители понимают, что сотрудников необходимо побуждать работать на организацию, иначе крах компании будет обеспечен. Если не будет четкого понимания к побуждению работы и слаженной работы команды сотрудников, организация будет терпеть убытки. Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.^[24]

Руководители воплощают свои решения в дела, используя при этом на практике основные принципы мотивации. В отношении управления, в данном контексте, можно дать такое определение мотивации — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.^[25]

Так какая же идеальная работа и что должна подразумевать:

- иметь целостность, т. е. приводить к определенному результату;

- оцениваться служащими как важная и заслуживающая, а, следовательно, быть выполненной в полном объеме;

- давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, значит должна быть автономия в установленных пределах либо, групповая автономия;

- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Глубокий анализ мотивационной сферы человека отличает содержательные теории мотивации, таким образом выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.^[26]

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда. Особая заслуга принадлежит психологу Элтону Мэр, ведь он создал теорию и практику человеческих отношений.

Сложность и большое количество переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Если оплата труда связана непосредственно с итогами работы, то это является мотивирующим фактором. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.^[27]

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от результатов работы, ведь именно эта составляющая мотивирует работников в наибольшей степени

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег, их ценность и важность в компании и так далее.^[28]

Сегодня, в условиях сложной экономической ситуации, трудно обеспечить высокую оплату труда, и поэтому особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.^[29]

Теория Тейлора

По мнению отца-основателя современного менеджмента Фредерика Тейлора, самая большая проблема работников – это недостаток инициативы и стремления, чрезмерно медленная скорость труда, чтобы выработка была ниже.

Тейлор разработал систему «научного управления», которая состоит в следующем:

• необходимо искать наиболее эффективные способы исполнения работы и обучать этому сотрудников;
• важно устанавливать нормативы и требования к результатам труда, при этом создавая самые лучшие условия для работы;
• работники должны понимать прямую связь между оплатой труда и его результатами, их также следует информировать о том, что от них нужно и что в итоге получается.^[30]

Данная система имеет цель - повышение мотивации работника к труду, что вполне вероятно при выполнении условий: четко привязывать доход к выработке, а также путем отбора исключительно тех сотрудников, которые заинтересованы в большом заработке.

Теория Гантта является «продолжением» теории Тейлора.^[31]

Американский инженер Генри Гантт, своей целью считал совершенствование функционирования организации при помощи премий и поощрений, а также обновленного принципа формирования целей. Он первый разработал и ввел в употребление систему графиков планирования и календарные планы. Также им была улучшена заработная плата, которая приобрела повременную и сдельную формы.^[32]

Это очень заинтересовало работников и стимулировало их, тем самым показатели нормы выработки старались быть превышены.

Теория Форда

Родоначальник американского машиностроения разработал теорию, в основе которой лежат следующие принципы:

• высокая заработная плата и четкий график работы 48 часов в неделю;
• обеспечение рабочих качественным оборудованием, а потребителей — товаром, приучение людей к самоуважению;
• постоянное совершенствование получаемого продукта;
• соблюдение чистоты и гигиены, учет особенностей рабочих при назначении на должности.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

* чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

* отсутствие психологической и организационной поддержки;

* недостаток необходимой информации;

* чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

* отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

* неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

* некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности, подрывают чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.^[33]

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий.^[34]

Стадия 1: Растерянность.

Стадия 2: Раздражение.

Стадия 3: Подсознательные надежды.

Стадия 4: Разочарование.

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству.

Стадия 6: Заключительная.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, что приведет к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.^[35]

1.3. Методы мотивации

Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда, что является одним из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия.^[36]

Перечень разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала достаточно велик и видимо поэтому многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями. Современному руководителю для достижения высоких показателей функционирования организации нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива, легко модернизироваться в условиях постоянной нестабильности. Условно систему мотивации персонала можно разделить на 2 формы: материальную (экономическую) и нематериальную.

Материальную (экономическую) мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и не денежную.^[37]

Денежное стимулирование – это:

• дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: проценты от сделок, премии, бонусы, увеличение оклада;
• поощрение здорового образа жизни: премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в фитнес-клубы;
• оплата медицинской и социальной страховки;
• повышенная оплата вредных условий работы, при условии невозможности их улучшения;
• предоставление дополнительного времени отдыха за дополнительную работу, по семейным обстоятельства, на свадьбу, учебу и другое, кроме ежегодного отпуска;
• денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
• компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
• пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Не денежная разновидность экономического стимулирования:

• наличие социальных учреждений предприятия;
• бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
• льготные условия приобретения продукции организации;
• вознаграждения при смене рабочего места;
• улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
• гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
• сокращенный трудовой день или неделя;
• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальная мотивация предполагает намного больше видов, к которым относятся:^[38]

• Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, постоянно хвалит и поддерживает таких работников, что служит побуждением к стремлению и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
• Продвижение по службе. За добросовестное и качественное исполнение трудовых обязанностей работник гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако, не следует переусердствовать в этом, иначе это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.^[39]
• Повышение квалификации за счет организации. Прекрасным способом мотивации работать лучше для любого сотрудника является обучение и повышение профессионального уровня персонала.
• Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
• Создание имиджа фирмы и забота о нем. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней, а, следовательно, является отличной мотивацией.
• Организация совместного досуга. Работа в команде – это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
• Наличие обратной связи – прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.^[40]

Взыскания как способ мотивации наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных и носят превентивный характер, тем самым помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Кроме того, они являются компенсацией причиненного организации вреда .^[41]

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл: 1 – оно является методом воздействия на конкретного работника, 2 – предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.^[42]

Инновационные методики мотивирования предусматривают некоторые способы мотивации, которые разрабатываются с целью стимулирования повышения качества работы подчиненных.^[43]

Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

• Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
• Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
• Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные методы мотивации реализуются в следующих формах:^[44]

• Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
• Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
• Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
• Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника – это может быть выпуск корпоративной карты, либо общее собрание (планерка), с помощью досок почета.
• Проведение соревнований с вручением символических наград, что является отличным способом мотивации через проявленный дух соревнования.

Моральные и психологические способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности .^[45]

К психологическим относят:

1. Социальное диагностирование персонала компании, что помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые, можно воздействовать на персонал.
2. Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
3. Создание особой атмосферы – это может быть цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для отдыха (релакса), либо возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

• похвалу работника в присутствии коллег;
• личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.^[46]

Организационные методики мотивации позволяют систематизировать работу организации. ^[47]

В группу организационных стимулов входят:

1. Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
2. Администрирование. Включает в себя:

• оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;
• изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;
• создание кодекса этики работника компании;
• культуру общения с клиентами и коллегами;
• формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в организациях, где большинство работников приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения – важная составляющая работы каждого предприятия.^[48]

1. Грейдирование – одна из современных методик повышения работоспособности персонала, которая позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании. На основании этого рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании – это квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования среди всех являются наиболее результативными для персонала.^[49]

Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровые службы, которые предлагают нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

• Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных, например, присвоить сотруднику шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца», и совсем не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
• Игровые кабинеты, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы. Это методика отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
• Внезапные подарки – хотя и незначительное, но неожиданное поощрение мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а иногда даже и лучше.
• Забота о семьях – это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
• Дополнительный отдых – отличная альтернатива денежному вознаграждению, и при этом вовсе не обязательно выплачивать работникам денежные премии.
• «Повторение», или методика аналогии появилась во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Данная методика основана на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
• Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.^[50]

Не существует единого правила или лучшего метода мотивации. Очень часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.^[51]

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» — преемник российских сберегательных касс, основанных в 1841 году.

Это крупнейший банк в России, один из ведущих международных финансовых институтов. Это самый дорогой российский бренд, входящий в топ-25 брендов мира.

ПАО «СБЕРБАНК» охватывает 21 страну, включая Российскую Федерацию. Помимо стран СНГ, Сбербанк представлен в Центральной и Восточной Европе. Сбербанк также имеет представительства в Германии и Китае, филиал — в Индии. В 2013 году состоялся официальный запуск бренда Сбербанка в Европе. Корпоративно-инвестиционный бизнес Группы Sberbank CIB1 имеет собственные офисы в Нью-Йорке, Лондоне и Никосии, которые осуществляют операции на глобальных рынках и специализируются на брокерских и дилерских услугах на зарубежных биржах и для зарубежных клиентов. Дочерний банк Sberbank (Switzerland) AG является платформой для сделок по торговому финансированию и структурному кредитованию, осуществляет операции на глобальных рынках и предоставляет транзакционные услуги клиентам.^[52]

Основным видом деятельности является - банковские услуги.

Основным акционером и учредителем Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50 % уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами банка являются международные и российские инвесторы.

Обыкновенные и привилегированные акции банка котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Они включены ПАО «Московская биржа» в котировальный список первого (высшего) уровня.

Сбербанк входит в топ-5 крупнейших работодателей России, он является источником дохода для каждой 150-й российской семьи.

Миссия банка - Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.

Данная миссия определяет выявить потребности клиентов, их мечты и цели. Также миссия устанавливает амбициозную цель устремлений сотрудников — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.^[53]

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

Ценности Сбербанка – это ориентиры, которые помогают сотрудникам принимать верные решения в любых ситуациях^[54]:

• Я – Лидер (Сотрудники принимают на себя всю ответственность за происходящее, всегда честны, постоянно совершенствуются и делают лучшее на что способны)
• МЫ – команда (Все сотрудники Сбербанка работают как одно целое, помогают друг другу, развиваются, уважают и доверяют)
• ВСЕ для клиента (Вся деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов, Сбербанк старается постоянно удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением, а также пытается превзойти ожидания клиентов)

В 2017 году в Сбербанке была принята Стратегия развития до 2020 года. Ее главная цель — выйти на новый, цифровой уровень, дающий возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, при этом оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса. В ходе выполнения стратегии Сбербанк создаст финансовую экосистему удобных онлайн-сервисов в самых разных клиентских сферах: медицине, недвижимости, торговле. При этом Сбербанк будет предлагать партнерам использовать в их целях собственные облачные платформы для разработки необходимых программ.

Новая стратегия Сбербанка основана на трех приоритетах:

«Лучший клиентский опыт и экосистема» предусматривает создание лучших финансовых продуктов и сервисов, развитие современных и удобных каналов, а также строительство экосистемы для удовлетворения нефинансовых потребностей клиентов Сбербанка;

«Технологическое лидерство» включает в себя надежность и эффективность работы банка, создание новой платформы, обеспечение безопасности для клиентов, позиционирование Сбербанка как компании, управляемой с помощью данных и алгоритмов, и постоянное внедрение инноваций;

«Люди нового качества в эффективных командах» — имеется в виду новая система мотивации и обучения сотрудников Сбербанка, новые навыки и компетенции существующих работников банка, подход к управлению персоналом «команды вместо иерархии», а также усовершенствование HR-процессов.

Для сотрудников Сбербанк – это:

• Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них
• Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться лично и профессионально, работать в котором стремятся лучшие профессионалы
• Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не «винтиками в большой машине»
• Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе
• Банк, в котором интересно работать
• Банк, работой в котором можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем^[55]

2.1. Система мотивации в ПАО «Сбербанк»

Сбербанк использует новую систему мотивации «Люди нового качества в эффективных командах». Сотрудники замотивированы работать в команде и руководство Сбербанка используется все возможные методы.^[56]

Экономическую (материальную) мотивацию в качестве денежного и не денежного стимулирования Сбербанк представляет в следующих формах:

• Квартальные и годовые премии, проценты от сделок, увеличение оклада;
• Бальная система (А, В -сотрудник, который работает без ошибок, совершенствует себя и постоянно вносит вклад в развитие Сбербанка, С – сотрудник, который может допустить 1 ошибку за квартал, Е – новый сотрудник)
• Предоставление медицинской страховки (полисы ДМС);
• предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
• материальная помощь на рождение ребенка, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
• пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Кроме того, Сбербанк имеет свои профсоюзы, таким образом сотрудники, получают:

• • • • бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
• скидки во многих магазинах-партнерах;
• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание Сбербанк уделяет проведению корпоративных праздников и мероприятий Здорового образа жизни. Это и помогает сплотить коллег, привить корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.^[57]

Из нематериального мотивирования Сбербанк применяет:

• Благодарности и грамоты для сотрудников
• Карьерный рост
• Постоянные обучения сотрудников (тренинги, программы повышения квалификации, система вкладов в развитие Производственной системы Сбербанка (сертификаты)
• Дружная команда (Один за всех и все за одного)
• Обратная связь (любой сотрудник может обратиться к руководству и его мнение будет услышано)

Среди индивидуальных методов в Сбербанке нашли применение следующие:

• Совместные празднования значимых событий в жизни коллег,
• Оформление кабинетов отдыха персонала, приема пищи,
• Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника путем проведения ежедневных планерок,
• Проведение соревнований с вручением символических наград. Моральные и психологические

Из организационных методов используется грейдирование: каждый сотрудник на любой должности имеет определенный грейд, который повышается с приобретенным опытом и стажем работы.

Таким образом, можно сделать вывод, Сбербанк использует все возможные методы мотивации сотрудников, тем самым пытается избежать текучки кадров, и поддерживает здоровый и корпоративный дух сотрудников.

Исследование показывает, что достижение высокого заработка сотрудники осознают, зависимость от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность Сбербанка в конкретном сотруднике.^[58]

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Уровнем заработной платы сотрудники в целом довольны, мотивационным фактором для специалистов является стабильность выплат.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в ПАО «Сбербанк»

Результаты проведенного анализа показали, что Сбербанк максимально возможно используется различные системы мотивации сотрудников. Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает в следствии повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ПАО «Сбербанк» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Уровнем и стабильностью выплат заработной платы в целом сотрудники довольны. Отсюда прослеживается их постоянное участие в различных мероприятиях, праздниках, тренингах, совершенствовании себя и команды в целом.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками, система обратной связи.^[59]

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для Сбербанка, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Заключение

Подводя итоги, мы определили, что мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности в результате чего работник хочет получить материальные, моральные или социальные ресурсы. В структуру мотива труда входят:

- Потребность, что хочет удовлетворить работник;

- Благо, способное удовлетворить эту потребность;

- Трудовое действие, необходимое для получения блага;

- Цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели была рассмотрена система мотивации труда ПАО «Сбербанк». Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации постоянно совершенствуется, и старается создать все условия необходимые для работы своих сотрудников. Вся мотивационная работа сводится в систему «Люди нового качества в эффективных командах». Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования основана на зависимости вознаграждения работника от роста полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника, от его участия вложений вклада в Сбербанк.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000.- С.243.

2. Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

3. Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101.

4. Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47

5. Галенко В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2007.

6. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282

7. Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина, 2008. –С.14

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и  доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.-С.337

9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34.

10. Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003.  – С. 52

11. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки - М.: ИКЦ “Дис”, 2006. – С.306.

12. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006. – С.478-480

13. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.- М.: ЮНИТИДАНА, 2009. – С.258

14. Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008.

15. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43

16. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004.– С. 52

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007.

18. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/ ,2007.- №7. – С. 35-37.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1998. – С. 800.

20. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – С.32

21. Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004. – С.52

22. Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36

23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – С.101

24. Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7. – С.32.

25. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2007.

26. Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - М.: Статистика, 2007.

27. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2006. – С.496.

28. Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. – С.30

29. ПАО «Сбербанк» https://www.sberbank.ru/ru/about/today (Дата обращения: 12.10.2019)

1. [Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.- М.: ЮНИТИДАНА, 2009. – С.258] ↑

2. [Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.:, 2007.] ↑

3. [Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7. – С.32.] ↑

4. [Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. . – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006. – С.478-480] ↑

5. [Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – С.101] ↑

6. [Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36] ↑

7. [Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/, 2007.- №7. – С. 35-37] ↑

8. [Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007] ↑

9. [Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М., 2007] ↑

10. [Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – С.32] ↑

11. [Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.- М.: ЮНИТИДАНА, 2009. – С.258] ↑

12. [Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина, 2008. –С.14] ↑

13. [Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7. – С.32] ↑

14. [Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19] ↑

15. [Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - М.: Статистика, 2007] ↑

16. [Сомов Л., Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы // Управление Персоналом,2004. – С. 36] ↑

17. [Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52] ↑

18. [Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – С.32] ↑

19. [Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – С.32] ↑

20. [Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персоналом. – 2003. – С. 52] ↑

21. [Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008] ↑

22. [Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом/, 2007.- №7. – С. 35-37] ↑

23. [Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М.: 2007] ↑

24. [Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47] ↑

25. [Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19] ↑

26. [Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2000. – С.101] ↑

27. [Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2006. – С.496] ↑

28. [Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять // Управление персона-лом. – 2003. – С. 52] ↑

29. [Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – С.32] ↑

30. [Егоршин А.П., Самоукина Н.А. Эффективная мотивация персонала: – М.: Вершина,2008. – С.14] ↑

31. [Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им. А.С.Грибоедова,2006.-С.43] ↑

32. [Егоршин А.П., Н.А. Самоукина. Эффективная мотивация персонала: Учебник. – М.: Вершина, 2008. –С.14] ↑

33. [Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы/ Человек и труд/ ,2006.-№10.- С. 29-34] ↑

34. [Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47] ↑

35. [Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47] ↑

36. [Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. М.: ИНФРА-М,2008.-С.282] ↑

37. [Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.- М.: ЮНИТИДАНА, 2009. – С.258] ↑

38. [Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19] ↑

39. [Блинов; А. Мотивация персонала корпоративных структур / А. Блинов // Маркетинг. - 2008. - № 1. - С.88-101] ↑

40. [Федорова Н.В, О.Ю. Минченкова. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- 2-е изд. - М.: КноРус, 2005. – С.30] ↑

41. [Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Инфра-М, 2006. – С.478-480] ↑

42. [Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1998. – С. 800.] ↑

43. [Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - СПб. Питер, 2006. – С.496.] ↑

44. [Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47] ↑

45. [Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43] ↑

46. [Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: мотивация вашего коллектива. - М.: Статистика, 2007] ↑

47. [Вишняков О.Л., Грачев В.П. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей // Управление персоналом. – 2004. – №19. – С. 47] ↑

48. [Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/ ,2007.- №7. – С.32] ↑

49. [Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.- М.: ИМПЭ им А.С.Грибоедова,2006.-С.43] ↑

50. [Сурков С.А. Мотивация персонала/Управление персоналом/, 2007.- №7. – С.32] ↑

51. [Магура М.И., Управление мотивацией персонала // Управление персоналом. – 2004. – С.52] ↑

52. [ПАО «Сбербанк» https://www.sberbank.ru/ru/about/today (Дата обращения: 12.10.2019)] ↑

53. [Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000.- С.243] ↑

54. [ПАО «Сбербанк» https://www.sberbank.ru/ru/about/today (Дата обращения: 12.10.2019)] ↑

55. [ПАО «Сбербанк» https://www.sberbank.ru/ru/about/today (Дата обращения: 12.10.2019)] ↑

56. [Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000.- С.243] ↑

57. [Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008] ↑

58. [Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008] ↑

59. [Ладанов И.Д. Практический менеджмент - М: Ника, 2008] ↑