Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Сущность управления поведением в конфликтных ситуациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Временами отношения между работниками в организации обостряются, вызывая высокий потенциал конфликтогенности личности и среды, порождая неадекватное поведение, снижая эффективность профессиональной деятельности. Противоречия, в которых сходятся значительные потребности, стремления, интересы, цели людей, возникают посягательство на социальный статус, престиж личности, перерастают в конфликт. В процессе конфликтов изменяется система отношений и ценностей, восприятие реальности, происходит резкий выброс отрицательных эмоций. Задержка с решением конфликта, неграмотные действия руководства организаций по нейтрализации его могут вызвать неврозы, болезненные состояния, расстройство отношений между людьми.

Считается, что наличие конфликтов внутри организации является показателем вполне здоровой атмосферы внутри нее. В отдельных случаях менеджеры организации сами устраивают конфликтные ситуации, так как только таким образом можно улучшить работу организации. Руководство организации должно заниматься внедрением инноваций, вести себя активно и соответственно реагировать на изменения, происходящие внутри организации. Управление поведением в конфликтных ситуациях играет важную роль – именно с помощью его методов удастся привести в порядок рабочую деятельность.

Таким образом, актуальность темы данной работы заключается в том, что конфликты в организации отрицательно отражаются на морально-психологической атмосфере в коллективе, на взаимоотношениях между сотрудниками, приводят к снижению производительности труда. От эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях зависит успех их быстрого разрешения и повышения эффективности деятельности в целом.

Целью работы является исследование управления поведением в конфликтных ситуациях объекта исследования и разработка мероприятий по его улучшению.

В качестве задач выступают следующие:

изучить сущность управления поведением в конфликтных ситуациях;
изучить методы управления поведением в конфликтных ситуациях;
исследовать общую характеристику ИП Корягина Н.Г.;
провести оценку эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.;
предложить мероприятия по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.;
представить экономическую оценку мероприятий по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г..

Объектом работы выступает ИП Корягина Н.Г.

Предметом работы является менеджмент человеческих ресурсов.

К методам работы относится метод дедукции, экономико-статистические методы, метод графического анализа, опросное анкетирование.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. Во введении представлены цель и задачи работы. В первой главе представлены теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях. Во второй главе проведен анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.. В третьей главе предложены меры по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.. В заключение представлены выводы по работе.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Сущность управления поведением в конфликтных ситуациях

Управление поведением в конфликтных ситуациях – это деятельность по сознательному вмешательству в конфликтную ситуацию с целью воздействия на процесс и результаты течения конфликтной ситуации [2, c.135].

Управление поведением в конфликтных ситуациях подразумевает осмысление руководством необходимость внедрения изменений. Если конфликты появляются не из-за индивидуальных неприязней работников, то администрация организации в силах предупредить их разрушающее действие. Руководители должны постоянно производить мониторинг удовлетворенности сотрудниками работы организации. Прежде всего, нужна определенная степень давления на своих сотрудников и побуждение к действиям. Что должно спровоцировать руководство на активные действия: уменьшение общей производительности, дисфункциональные конфликты, жалобы от сотрудников, падение имиджа организации на рынке. Все это указывает на необходимость выявления проблем и их анализа [7, c.219].

Управление поведением в конфликтных ситуациях напрямую зависит от руководителя. Разногласия могут возникать совершенно по разным причинам, и это может по-разному влиять на состояние дел и на эффективность труда. Именно поэтому игнорирование конфликтов может привести к серьезным последствиям [9, c.118].

Руководитель должен постоянно участвовать в жизни коллектива и активно поддерживать всех подчиненных. Чтобы решить существующие проблемы, важно знать не только явные, но и скрытые причины их появления. Еще нужно исследовать интересы каждого участника и сделать упор в решении конфликтов именно на этом. Необходимо учитывать, что универсальных способов, чтобы разрешить все конфликтные ситуации, нет и действовать нужно только учитывая определенную проблему. В управлении конфликтными ситуациями менеджерам рекомендуется идти по пути организованного внесения изменений в ценностные ориентации организации (нормы поведения), разрабатывать механизмы учета различных интересов, вводить процедуры для выработки единства во взглядах (вести переговоры с группами, использовать методы убеждения, проводить консультации, идти на уступки) и т. д. [10, c.124]

Различают два главных принципа управления поведением в конфликтных ситуациях – принцип компетентности и принцип сотрудничества и компромисса.

В естественное развитие конфликта необходимо вмешиваться человеку, имеющий соответственные знания в области конфликтологии, то есть специалисту, который прошел необходимую подготовку. Он должен знать общую динамику конфликтной ситуации, а также уметь делать прогнозы ее течения. Данные гипотезы основываются как на социальном взаимодействии людей вообще, так и на особенностях конкретного коллектива и отдельных лиц. Очень важно предупредить развитие нежелательных ситуаций на начальной стадии. В этом и заключается профессионализм конфликтологов [8].

Принцип сотрудничества и компромисса предполагает, что коллеги продолжают защищать свои интересы, но учитывая конструктивные стратегии. Иными словами, они пытаются избегать конфронтации, идти на уступки, сотрудничать ради общей благой цели. Нужно отбросить желание что-то радикально изменять, а искать решение, которое более-менее удовлетворит все стороны. Этот принцип базируется не на блокировании противоречия, а на его направлении в мирное, понятное русло [11, c.198].

При этом руководителям не следует ограничиваться изучением, выслушиванием мнения лишь одной стороны, которая участвует в конфликте, и на основе этого делать выводы и принимать решение. Необходимо изучить доводы и аргументы обеих сторон. Необходимо заметить, что очень важным условием бесконфликтного взаимодействия является умение встать на позицию другого человека, взглянуть на возникшую проблему его глазами. Понятно, в этом состоит удивительная психологическая интуиция гениальных руководителей, организаторов, бизнесменов, политиков и воспитателей, их умение с первого взгляда и первых слов понять человека и его желания. Это необходимо учитывать как менеджерам, так и всем сотрудникам организации [4, c.677].

Технология управления поведением в конфликтных ситуациях должна быть нацелена на формирование организационных условий, которые профилактируют появление деструктивных конфликтных ситуаций, основываться на многостороннем аудите специфики организационной среды и диагностике психологического климата в организации [3, c.236].

При управлении поведением в конфликтных ситуациях важным моментом для руководителя выступает гармонизация формального и неформального аспекта управленческой структуры. Благоприятный психологический климат в коллективе повышает заинтересованность в успехе своей профессиональной деятельности и работе коллег, мотивацию каждого сотрудника, а, значит, результаты его деятельности и трудового коллектива в целом [5, c.146].

К социально-экономическим результатам применения технологии управления поведением в конфликтных ситуациях можно отнести:

совершенствование организационной структуры управления;
уменьшение времени на реализацию управленческих решений, связанных с разрешением организационных конфликтов;
уменьшение численности управленческих работников;
увеличение уровня трудовой дисциплины;
уменьшение текучести кадров;
обеспечение соблюдения этических норм взаимодействия;
улучшение социально-психологического климата в коллективе;
обеспечение механизма обратной связи с работниками и т.д. [12, c.95]

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Существенная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам. Однако не менее важная задача менеджеров состоит в том, чтобы упреждать возможные и зарождающиеся конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, разрешать их, в отдельных случаях поощрять появление таких ситуаций и управлять ими для решения проблем.

1.2. Методы управления поведением в конфликтных ситуациях

Действия менеджера по управлению поведением в конфликтных ситуациях можно условно разделить на несколько этапов. Любому этапу соответствуют конкретные цели, а также способы и методы их достижения [13].

Начальными этапами в управлении поведением в конфликтных ситуациях являются:

1. Предупреждение – это деятельность по недопущению появления конфликта.

Нельзя иметь готовое решение для каждой конфликтной ситуации, но можно составить спектр рекомендаций, которые помогут менеджеру предупредить и разрешить конфликты. Профилактика конфликтов в правлении конфликтными ситуациями имеет существенное значение. Под профилактикой конфликтов понимается совокупность мер, которые направлены на уменьшение возможности возникновения конфликтных ситуаций. Эффективно организовать профилактические работы должен уметь любой сегодняшний управляющий [14].

Условия:

благоприятная среда для работников;
справедливое, прозрачное распределение материальных благ;
наличие процедур (нормативные акты) разрешения типовых предконфликтных ситуаций;
устранение причин конфликтов, которые носят социально-психологический и личный характер [13].

2. Прогнозирование конфликта – предвидение возможности конфликта и его последствий.

Но, если все же конфликтная ситуация случилась, то руководителю следует выполнить:

Шаг первый. Найти и изучить причину возникновения конфликта.

Шаг второй. Ограничить число участников.

Шаг третий. Регулирование конфликта (привлечение специалистов, третьей стороны, переговорный процесс). Выработка вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них и учетом последствий.

Шаг четвертый. Завершающий этап – разрешение конфликта. Учитывая ситуацию, в определенных случаях согласованное решение закрепляют в письменном виде. Реализация принятого решения на практике. На данном этапе применяются административные и педагогические способы [15].

Бесспорно, центральная роль в управлении конфликтом отводится управляющему, что является совершенно обоснованным. Формальный статус руководителя способствуют более выдержанному разрешению конфликта.

Главная задача руководителя состоит в умении «войти» в конфликт и разрешить его, используя различные методы, которые соответствуют конкретной конфликтной ситуации [6, c.365].

Существует множество методов управления конфликтами и их предупреждения.

Рассмотрим их подробнее:

1. Внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность.

В таком случае работнику необходимо осуществить объективную самооценку.

К данным методам относятся:

взгляд на ситуацию со стороны;
высказывание своих мыслей другому человеку;
перевод энергии в другие сферы деятельности и др.[13]

2. Методы агрессии.

Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами. Позиция силы в организации базируется на преимуществах должностных полномочий руководителя перед подчиненными. Обычно эти методы применятся в ситуациях, требующие незамедлительного решения [14].

3. Переговоры.

Переговоры представляют широкий аспект общения, который охватывает многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, которые направлены на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

существование взаимозависимости сторон, которые участвуют в конфликте;
отсутствие существенного различия в силе у субъектов конфликта;
соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
участие в переговорах сторон, которые действительно могут принимать решения в сложившейся ситуации [8].

4. Структурные методы – методы по профилактике и устранению конфликтов в организации.

К таким методам относятся:

а) объяснение требований к работе;

б) формирование координационных и объединительных механизмов;

В случае возникновения конфликтов равные по уровню иерархии подразделения или сотрудники обращаются за помощью к вышестоящему руководству. Создание специальных координирующих функций или служб, которые будут разрешать возникающие между подразделениями противоречия (координационный совет, специальные совместные совещания и т.п.) [14];

в) постановка общеорганизационных целей;

Провозглашение надсистемных целей организации, подчиняющие себе цели подразделений, и мотивируют их на поиск совместного решения, который способствует достижению целей более высокого порядка.

г) использование системы вознаграждения.

Его смысл состоит в том, чтобы стимулировать поведение сотрудников, направленное на разрешение конфликтов, поиск выхода из конфликтных ситуаций и нахождение способов взаимодействия различных групп сотрудников [15].

5. Персональные методы.

К ним относятся:

наказание или поощрение конфликтующих сторон, используя свои властные полномочия;
метод убеждения сторон, между которыми существуют конфликтные отношения;
перенаправление мотивации участников конфликта через использование административного ресурса;
разъединение участников конфликтной ситуации через увольнение, перераспределение внутри организации [4, c.678];
вхождение в конфликт, взяв на себя функции арбитра, для поиска разрешения ситуации через переговоры, что очень эффективно.

6. Межличностные методы предусматривают необходимость выбора правильной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

К ним относят:

а) уклонение;

б) сглаживание;

в) принуждение;

г) компромисс;

д) решение [15].

Стоит заметить, что ни один из рассмотренных методов не может быть признан лучшим. Главное заключается в умении эффективного использования любого из них, учитывая конкретные обстоятельства.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по первой главе.

Под конфликтом в организации понимается столкновение интересов и противоположных мнений. Существует множество классификаций конфликтов в организации. Наиболее распространенной классификацией конфликтов является их разделение по составу участников, участвующих в конфликтной ситуации. По этому классификационному признаку различают следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между человеком и группой, межгрупповой. Под управлением поведением в конфликтных ситуациях понимается совокупность методов предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе, которые применяют руководители. Действия руководителя по управлению конфликтом можно условно разбить на несколько этапов. Каждому этапу соответствуют конкретные цели, а также способы и методы их достижения. Главная задача менеджера состоит в умении «войти» в конфликт и разрешить его, используя различные методы, соответствующие конкретной конфликтной ситуации. Наиболее популярными методами управления поведением в конфликтных ситуациях в современной российской практике являются использование системы вознаграждений, агрессивные методы, проведение тренингов сплоченности персонала, поиск компромисса, переговоры.

2. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

2.1. Общая характеристика ИП Корягина Н.Г.

ИП Корягина Н.Г. работает с 2004 года. Основным видом деятельности является оказание услуг общественного питания. Адрес: Москва, Никитинская ул. 13.

Индивидуальный предприниматель осуществляет деятельность на свой страх и риск с целью получения прибыли.

Предприниматели осуществляют свою деятельность, обычно, в мелких отраслях, в связи с этим они могут быстро реагировать на изменения спроса и оперативно привыкнуть к новым условиям рынка.

Чтобы подробно раскрыть смысл правового положения предпринимателя стоит рассмотреть все преимущества и недостатки такого положения.

Предприниматель имеет больше плюсов перед юридическим лицом. В первую очередь, простая процедура регистрации. Документов требуется меньше, а, значит, мал шанс, допустить в них ошибки. Также государственная пошлина за регистрацию ИП в несколько раз меньше, чем за регистрацию юридического лица. Во вторую очередь, не требуется уплата уставного капитала. В своей деятельности предприниматель может обходиться без юридического адреса, печати и расчетного счета.

Организационная структура ИП Корягина Н.Г. представлена на рис.1.

ИП Корягина Н.Г. имеет линейную организационную структуру управления. Линейная организационная структура - это совокупность подразделений организации, которые взаимодействуют между собой на основе вертикальных связей по типу «начальник-исполнитель».

Директор

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Шеф повар

Менеджер по кадрам

Официанты

Бармен-кассир

Уборщица, подсобные рабочие

Повара

Начальник отдела продаж

Продавцы выпечки и кондитерских изделий

Рис.1. Организационная структура ИП Корягина Н.Г.

Функции директора:

руководит текущей деятельностью;
осуществляет контроль деятельность всех отделов;
несет ответственность за охрану труда и соблюдение техники безопасности на предприятии;
выполняет поручения общего собрания участников общества.

Функции бухгалтерии:

ведет учет всего имущества и обязательств;
подчиняется директору;
ведет документальный учет всех хозяйственных операций;
подготавливает отчетность для государственных органов власти.

Функции отдела по продажам:

реализация готовых продуктов питания и напитков;
выполнение плана продаж, развитие клиентской базы;
формирование заказа, исходя из потребностей и пожеланий.

Анализ основных финансовых показателей деятельности ИП Корягина Н.Г. за 2016-2018 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности ИП Корягина Н.Г. за 2016-2018 гг.

Наименов. показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абс. откл. (+,-)		Отн. прирост, %
Наименов. показателей	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 от 2016 г.	2018 от 2017 г.	2017 к 2016 г.	2018 к 2017 г.
Объем продаж, тыс. руб.	17351	18190	19151	839	961	4,84	5,28
Затраты, тыс. руб.	15889	16719	17433	830	714	5,22	4,27
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1462	1471	1718	9	247	0,62	16,79
Чистая прибыль, тыс. руб.	1242,7	1250,35	1460,3	7,65	209,95	0,62	16,79
Затраты на 1 руб. выручки, руб.	0,92	0,92	0,91	-	-0,01	0,37	-0,96
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	13041,6	14131,2	15780	1089,6	1648,80	8,35	11,67
Среднемесяч. заработная плата 1 работника, руб.	24,7	25,6	26,3	0,9	0,7	3,64	2,73

Таким образом, можно сделать следующие выводы за 2016-2018 гг.

выручка выросла с 17351 до 19151 тыс. руб. в результате роста спроса на услуги;
полная себестоимость продаж выросла с 15889 до 17433 тыс. руб. в связи с ростом объема продаж;
прибыль от продаж выросла с 1462 до 1718 тыс. руб. в связи с ростом выручки
чистая прибыль выросла с 1242,7 до 1460,3 тыс. руб. по причине роста прибыли от продаж;
затраты на 1 рубль выручки снизились с 0,92 до 0,91 руб. в связи с ростом объема продаж;
фонд оплаты труда вырос 13041,6 до 15780,0 тыс. руб. в связи с индексацией оплаты труда;
среднемесячная заработная плата 1 работника выросла с 24,7 до 26,3 тыс. руб. по причине роста фонда оплаты труда.

Следовательно, в целом можно сделать вывод о том, что основные финансовые показатели деятельности улучшились.

2.2. Оценка эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

Для разрешения конфликтов директор ИП Корягина Н.Г. применяет стратегию уклонения от конфликта или принуждения.

Уклонение также называют уходом от конфликта. В данном случае участники конфликта по причине нежелания портить с кем-то отношения начинают убеждать себя в том, что проблемы не существует. Часто они начинают ущемлять самих себя в определенных интересах. Некоторые тешатся надеждой, что все закончится само собой. Способы разрешения конфликтов разные, а уклонение является, пожалуй, наименее эффективным из них.

Временами разрешение происходит с принуждением. В таком случае директор начинает ставить свои интересы выше интересов всех остальных. Если другая сторона по определенным причинам не заинтересована в отстаивании своих позиций, то конфликт в скором времени будет исчерпан.

Показатели движения персонала ИП Корягина Н.Г. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Показатели движения персонала ИП Корягина Н.Г. за 2016-2018 гг.

Наименов. показателей	2016 год	2017 год	Абс. изм., 2017-2016	2018 год	Абс. изм., 2018-2017
Численность персонала на начало года, чел.	43	45	2	47	2
Приняты на работу, чел.	2	2	0	8	6
Выбыли, в том числе по собствен. желанию, чел.	0	0	0	2	2
за нарушение трудовой дисциплины, чел.	0	0	0	0	0
Численность персонала на конец года, чел.	45	47	2	53	6
Среднесп. численность персонала, чел.	44	46	2	50	4
Коэф. оборота по приему работников	0,05	0,04	-0,01	0,16	0,12
Коэф. оборота по выбытию работников	-	-	-	0,04	-
Коэф. текучести кадров	-	-	-	0,04	-

Из таблицы 2 видно, что текучесть кадров за 2016-2018 гг. увеличилась на 0,04 (0,04-0=0,04). Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ИП Корягина Н.Г. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ИП Корягина Н.Г. за 2016-2018 гг.

Наименов. показателей	2016 год	2017 год	Абс. изм., 2017-2016	2018 год	Абс. изм., 2018-2017
Объем продаж, тыс. руб.	17351,00	18190,00	839,00	19151,00	961,00
Численность персонала, чел	44,00	46,00	2,00	50,00	4,00
Количество дней отработанных 1 работником, дн.	210,00	225,00	15,00	235,00	10,00
Сред. продолжительность раб. дня, час.	7,60	7,80	0,20	7,60	-0,20
Выработка годовая, тыс. руб.	394,34	395,43	1,09	383,02	-12,41
Выработка дневная, тыс. руб.	1,88	1,76	-0,12	1,63	-0,13
Выработка часовая, тыс. руб.	0,25	0,23	-0,02	0,21	-0,01
Трудоемкость, чел.- дн.	0,53	0,57	0,04	0,61	0,04
Трудоемкость, чел.- час.	4,05	4,44	0,39	4,66	0,22

Таким образом, за исследуемый период произошли следующие изменения:

годовая выработка снизилась с 394,34 до 383,02 тыс. руб. в связи с ростом численности персонала;
дневная выработка снизилась с 1,88 до 1,63 тыс. руб. по причине снижения годовой выработки и роста количества рабочих дней;
часовая выработка снизилась с 0,25 до 0,21 тыс. руб. в связи со снижением дневной выработки;
трудоемкость в человеко-днях выросла с 0,53 до 0,61 по причине снижения дневной выработки;
трудоемкость в человеко-часах увеличилась с 4,05 до 4,66 чел.-час.

Таким образом, в целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия уменьшилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам.

С целью выявления причин неудовлетворенности персонала ИП Корягина Н.Г. был проведен опрос работников по анкете, то есть был использован качественный метод оценки. Было опрошено 50 работников.

Результаты опроса представлены на рис.2-4.

1. Какие причины возникновения конфликтов Вы бы отметили в целом в организации?

Рис.2. Причины возникновения конфликтов, чел.

Таким образом, в результате опроса можно было выявить следующие причины конфликтов между сотрудниками в целом:

недостаточный уровень сплоченности коллектива;
некомфортная психологическая атмосфера в коллективе;
неудовлетворенность персонала системой мотивации.

2. Кто чаще всего конфликтует в организации?

Рис.3. Кто чаще всего конфликтует в организации, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников считает, что чаще в организации конфликтует директор с подчиненными.

3. Какая самая частная причина конфликтов между директором и подчиненными?

Рис.4. Какая самая частная причина конфликтов между директором и подчиненными, чел.

Можно сделать вывод о том, что большинство работников считает самой частой причиной конфликтов между директором и подчинёнными слабую систему мотивации, при этом и личные отношения являются причиной конфликтов.

В качестве примеров конфликтов по причинам слабой системы мотивации и личных отношений можно привести следующие примеры.

Конфликт 1: Между директором и одним из продавцов отдела продаж произошла конфликтная ситуация по поводу отсутствия дополнительного материального поощрения тех сотрудников, у которых по итогам месяца наблюдается наибольший объем продаж по отношению к другим сотрудникам. В организации существует лишь выплата определенного процента от продаж, которая одинаково делится на общее число торговых сотрудников всего отдела продаж и распределяется одинаково между ними. То есть сотрудники с наибольшим объемом продаж никак дополнительно не поощряются, не существует конкурсов и соревнований между сотрудниками за достижение максимальных результатов деятельности.

Конфликт 2: Между директором и заведующим производством произошла конфликтная ситуация по поводу жесткости обращения и требовательности со стороны директора. Директор считает, что он в организации обязан чётко следовать инструкциям и ни в коем случае не проявлять самодеятельность. Директор считает, что он не несёт ответственности за результат своей деятельности, потому что лишён возможности принимать решения. Отчего подвергается наказаниям в случае несоблюдения границ. Например, за несвоевременность выполнения поручений. Заведующий производством высказал директору мнение о том, что отношения в организации сугубо коллегиальные, официальные, поверхностные. Люди не имеют шансов приблизиться друг к другу хотя бы по той причине, что даже этот процесс контролирует сам директор.

Большинство работников в качестве меры улучшения комфортности психологической атмосферы в коллективе, взаимовыручки, сплоченности в коллективе проведение корпоративных вечеров и проведение тренингов.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по второй главе.

Основным видом деятельности ИП Корягина Н.Г. является оказание услуг общественного питания. ИП Корягина Н.Г. имеет линейную организационную структуру управления. За 2016-2018 гг. основные финансовые показатели деятельности улучшились. Среднесписочная численность персонала выросла с 44 до 50 чел. Для разрешения конфликтов директор ИП Корягина Н.Г. применяет стратегию уклонения от конфликта или принуждения. Текучесть кадров за 2016-2018 гг. увеличилась. Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам. В целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам. По результатам опроса работников не удовлетворяет уровень сплоченности коллектива; психологическая атмосфера в коллективе и система мотивации. Это может служить причиной появления трудовых конфликтов в ИП Корягина Н.Г.

3. Рекомендации по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

В качестве конкретных мероприятий по совершенствованию управления трудовыми конфликтами в ИП Корягина Н.Г. предлагается реализовать следующие:

1. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Коллектив – это одна большая семья, в которой каждый выполняет свои обязанности. И когда в «семье» царит взаимопонимание и поддержка, дела идут в гору. Но если в этом рабочем механизме отказываются работать несколько деталей, то все идет нескладно. Поэтому важной частью рабочего механизма является сплочение коллектива.

Для руководителя основной задачей является создание комфортной социально - психологической атмосферы, в которой работники смогут эффективно в режиме командной работы разрешать текущие вопросы и добиваться высоких результатов. Совместная деятельность облегчает рабочий механизм и повышает эффективность всего отдела. Большинство людей при выборе работы предпочитают комфортную обстановку в коллективе высокой заработной плате.

Каждый работник обладает индивидуальным характером и собственной точкой зрения, поэтому каждый воспринимает трудовой механизм по-разному. Для качественного и продуктивного взаимодействия коллектива существенную роль играют не личностные особенности работников, а их эффективное сочетание и взаимодействие.

Тренинги на сплочение коллектива могут быть разные по формату:

деловые игры
спортивные состязания
веревочные курсы (тимбилдинговые мероприятия с выездом на природу и прохождением различных испытаний)
создание арт-объектов, видеороликов, творческие мастерские, фотосессии, кулинарные поединки и многое другое.

В обязанности руководителя входит создание атмосферы, которая направлена на адаптацию и внедрение всех индивидуальных свойств работников в единый рабочий механизм.

2. Проведение корпоративных вечеров для улучшения психологической атмосферы в коллективе.

Одним из основных факторов, которые определяют успешную деятельность компании, является профессионализм работников, в особенности это касается сферы розничных продаж. Грамотные и дружелюбные работники зачастую определяют отношение к компании со стороны клиентов, неквалифицированное же обслуживание может нанести ощутимый вред имиджу организации даже при самой грамотной рекламной политике. Таким образом, одним из важнейших вопросов для руководителя является поддержание эффективности работы персонала, в частности поддержание высокой лояльности и низкой текучки кадров, к примеру, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе.

Нормальная атмосфера в компании всегда позитивно воздействует не только на психологию каждого работника, но и иные показатели компании.

Если климат позитивный, то выделяются следующие признаки этого:

доверие между коллегами и к начальству;
чувство стабильности, защищенность;
всеобщая готовность справляться с трудностями;
оптимизм;
приятное взаимодействие между работниками;
симпатии и поддержка между работниками;
уверенность, внимание;
настроенность на компромисс;
допустимое свободомыслие;
желание развиваться.

При противоположном положении вещей возникают негативные последствия, которые даже могут быть необратимыми.

Для успешного развития, а так же создания и поддержки внутреннего корпоративного духа предприятия, частной или государственной организации существуют разные способы. Самым существенным из них является проведение с работниками корпоративной вечеринки. Причиной для ее проведения может служить годовщина или какое-то значимое событие организации, совместное празднование корпоративного Нового Года, Дня Влюбленных, 8 Марта, профессионального или любого другого праздника.

Корпоративная вечеринка очень важна для организации, ведь она сплачивает коллектив.

Многие руководители жалуются, что у них в коллективе нет взаимного понимания. Руководители сами виноваты в этом, ведь кадровая политика предприятия стабильна тогда, когда в коллективе царит гармония. Чтобы сплотить коллектив нужно организовать какую-то встречу в неофициальной обстановке. Это не обязательно должно быть громкое застолье, а может быть выезд коллективом на природу, туристическая поездка, банкет и т.д.

Празднование любого из вышеперечисленных праздников может стать хорошей традицией и прекрасной мотивацией для успешной работы каждого работника, который стремится стать частью единой команды.

Корпоративная вечеринка — это обязательный признак каждой организации. От частоты и качества ее проведения зависит морально-психологический климат в коллективе, его успехи и будущая работа.

О благоприятном влиянии теплой дружественной атмосферы в коллективе на производительность и эффективность работы компании сказано немало, как и о пользе неофициальных встреч среди сотрудников. Поэтому предположим, все положительные последствия проведения данного мероприятия осознаны и решение принято — корпоративная вечеринка должна иметь место. Остается самое важное — определить тематику, место, состав и сценарий праздника. Первый момент, который определяют все остальные составляющие праздника, — цель либо повод проведения корпоративного вечера.

3. Вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года для улучшения системы мотивации.

Конкурсы, которые осуществялются в компании между работниками, являются действенным инструментом мотивации. Ведь соревновательный момент очень важен. Эксперты рекомендуют их активно использовать, так как они помогают увидеть целеустремленность работников, оценить их мотивацию, а также принимать разные решения в сфере управления персоналом. Главное – определиться с целью и правильно подобрать под нее конкурс и, разумеется, вид поощрения.

Прежде чем организовать конкурс, нужно определить, какой цели нужно добиться с его помощью и на какую целевую аудиторию он будет рассчитан. Обычно, внутренние конкурсы проводятся для мотивации работников, развития нужных для компании компетенций, трансляции корпоративных ценностей, сплочения команды и т. д.

В зависимости от цели выделяют несколько типов конкурсов: профессиональные (еще их называют мотивационными); корпоративные (они делятся на творческие и командные); инновационные (конкурсы идей).

Наиболее эффективно проведение профессиональных конкурсов в сфере продаж, так как критерии оценки достаточно понятны. К примеру, звания «Лучший работник» или «Торговый представитель года» присуждаются за достижение конкретных показателей, которые зафиксированы в плане продаж. Но это не говорит о том, что конкурсы на звание «Лучший по профессии» невозможно проводить в других сферах. Как уже говорилось выше, главное – разработать четкие критерии. К примеру, для получения звания «Рекрутер года» критерием может быть количество подобранных и прошедших испытательный срок работников. Для «Лучшего маркетолога» – количество проведенных маркетинговых акций и т. п.

3.2. Экономическая оценка мероприятий по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.

Проведем экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г.:

1. Проведение тренингов сплоченности для персонала для улучшения его сплоченности.

Прогнозное увеличение объема продаж в результате реализации данного мероприятия основано на методе экспертных оценок – таблица 4. То есть этот процент увеличения взят на основе среднестатистического значения по мнению экспертов. В качестве экспертов выступали работники ИП Корягина Н.Г.

Таблица 4

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки после внедрения данного мероприятия

Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4
7	8	7	6

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия выручка увеличатся в среднем на (7+8+7+6)/4=7%.

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации первого мероприятия представлена в таблице 5.

Благодаря мероприятиям работники, которые заняты продажей товаров и услуг, будут выполнять свои обязанности лучше.

Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,07=20491,57 тыс. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составит 12613,5*1,07=13496,45 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (10 тренингов по 19,4 тыс. руб.)=194 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13496,45+194=17894,95 тыс. руб.

Таблица 5

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации первого мероприятия, тыс. руб.

Виды финансовых показателей	До реализации мероприятия	После реализации мероприятия	Абсол. прирост, +/-	Отн. прирост, %
Объем продаж	19151,00	20491,57	1340,57	7,00
Затраты на продажу	16818,00	17894,95	1076,95	6,40
Прибыль валовая	2333,00	2596,62	263,62	11,30
Издержки обращения	615,00	615,00	0,00	0,00
Прибыль от реализации	1718,00	1981,62	263,62	15,34
Прочие поступления	0,00	0,00	0,00	-
Прочие расходы	0,00	0,00	0,00	-
Сумма прибыли до налогообложения	1718,00	1981,62	263,62	15,34
Сумма налога при УСН	257,70	297,24	39,54	15,34
Сумма прибыли чистая	1460,30	1684,38	224,08	15,34

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 7%, прибыль от продаж – на 15,34%, чистая прибыль – на 15,34%.

2. Проведение корпоративных вечеров для улучшения психологической атмосферы в коллективе.

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки аналогичных предприятий после внедрения данного мероприятия по мнению экспертов представлено в таблице 6.

Таблица 6

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки аналогичных предприятий после внедрения данного мероприятия

Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4
5	4	6	5

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия выручка увеличатся в среднем на (5+4+6+5)/4=5%.

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации второго мероприятия представлена в таблице 7.

Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,05=20108,55 тыс. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составит 12613,5*1,05=13244,18 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (2 корпоративных вечера*75 тыс. руб.) составят 150 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+12613,5+150=16968 тыс. руб.

Таблица 7

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации второго мероприятия, тыс. руб.

Виды финансовых показателей	До реализации мероприятия	После реализации мероприятия	Абсол. прирост, +/-	Отн. прирост, %
Объем продаж	19151,00	20108,55	957,55	5,00
Затраты на продажу	16818,00	16968,00	150,00	0,89
Прибыль валовая	2333,00	3140,55	807,55	34,61
Издержки обращения	615,00	615,00	0,00	0,00
Прибыль от реализации	1718,00	2525,55	807,55	47,01
Прочие поступления	0,00	0,00	0,00	-
Прочие расходы	0,00	0,00	0,00	-
Сумма прибыли до налогообложения	1718,00	2525,55	807,55	47,01
Сумма налога при УСН	257,70	378,83	121,13	47,01
Сумма прибыли чистая	1460,30	2146,72	686,42	47,01

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 5%, прибыль от продаж – на 47,01%, чистая прибыль – на 47,01%.

3. Вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года для улучшения системы мотивации.

Среднестатистическое значение процента увеличения выручки аналогичных предприятий после внедрения данного мероприятия по мнению экспертов представлено в таблице 8.

Таблица 8

Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Эксперт №4
4	4	5	3

Таким образом, в результате реализации данного мероприятия производительность труда и выручка увеличатся в среднем на (4+4+5+3)/4=4%.

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации третьего мероприятия представлена в таблице 19.

Объем продаж в результате реализации мероприятия увеличится и составит 19151,00*1,04=19917,04 тыс. руб.

Величина постоянных затрат в результате реализации мероприятия не изменятся.

Величина переменных затрат в результате реализации мероприятия увеличатся прямо пропорционально объему продаж и составят 12613,5*1,04=13118,04 тыс. руб.

Величина затрат на мероприятие составит (турпутевка в Таиланд на двоих) составят 140 тыс. руб.

Затраты на продажу в результате реализации мероприятия увеличится и составит 4204,5+13118,04+140=17462,54 тыс. руб.

Таблица 9

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации третьего мероприятия, тыс. руб.

Виды финансовых показателей	До реализации мероприятия	После реализации мероприятия	Абсол. прирост, +/-	Отн. прирост, %
Объем продаж	19151,00	19917,04	766,04	4,00
Затраты на продажу	16818,00	17462,54	644,54	3,83
Прибыль валовая	2333,00	2454,50	121,50	5,21
Издержки обращения	615,00	615,00	0,00	0,00
Прибыль от реализации	1718,00	1839,50	121,50	7,07
Прочие поступления	0,00	0,00	0,00	-
Прочие расходы	0,00	0,00	0,00	-
Сумма прибыли до налогообложения	1718,00	1839,50	121,50	7,07
Сумма налога при УСН	257,70	275,93	18,23	7,07
Сумма прибыли чистая	1460,30	1563,58	103,28	7,07

Следовательно, в результате реализации данного мероприятия выручка вырастет на 4%, прибыль от продаж – на 3,83%, чистая прибыль – на 7,07%.

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации всех мероприятий представлена в таблице 10.

Таблица 10

Динамика финансовых результатов деятельности ИП Корягина Н.Г. до и после реализации всех мероприятий, тыс. руб.

Виды финансовых показателей	До реализации мероприятия	После реализации мероприятия	Абсол. прирост, +/-	Отн. прирост, %
Объем продаж	19151,00	22215,16	3064,16	16,00
Затраты на продажу	16818,00	18689,49	1871,49	11,13
Прибыль валовая	2333,00	3525,67	1192,67	51,12
Издержки обращения	615,00	615,00	0,00	0,00
Прибыль от продаж	1718,00	2910,67	1192,67	69,42
		Продолжение таблицы 10
Прочие поступления	0,00	0,00	0,00	-
Прочие расходы	0,00	0,00	0,00	-
Сумма прибыли до налогообложения	1718,00	2910,67	1192,67	69,42
Сумма налога при УСН	257,70	436,60	178,90	69,42
Сумма прибыли чистая	1460,30	2474,08	1013,78	69,42

Следовательно, в результате реализации данных мероприятий выручка вырастет на 16%, прибыль от продаж – на 75,24%, чистая прибыль – на 75,24%.

Таким образом, можно сделать следующий вывод по третьей главе.

В качестве мероприятий по повышению эффективности управления поведением в конфликтных ситуациях в ИП Корягина Н.Г. было предложено реализовать следующие меры: вручение подарочных сертификатов трём лучшим сотрудникам по итогам квартала; вручение турпутевки лучшему работнику по итогам года. Прогнозное увеличение показателей в результате реализации данных мероприятий было основано на анализе опыта аналогичных предприятий. В результате реализации мероприятий финансовые результаты предприятия улучшатся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Действия руководителя по управлению конфликтом можно условно разбить на несколько этапов. Каждому этапу соответствуют конкретные цели, а также способы и методы их достижения. Главная задача менеджера состоит в умении «войти» в конфликт и разрешить его, используя различные методы, соответствующие конкретной конфликтной ситуации. Наиболее популярными методами управления поведением в конфликтных ситуациях в современной российской практике являются использование системы вознаграждений, агрессивные методы, проведение тренингов сплоченности персонала, поиск компромисса, переговоры.

Для разрешения конфликтов директор ИП Корягина Н.Г. применяет стратегию уклонения от конфликта или принуждения. Текучесть кадров за 2016-2018 гг. увеличилась. Причинами служит наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам. В целом эффективность использования трудовых ресурсов предприятия снизилась. Причинами может также служить наличие неудовлетворенности персонала, которая может приводить к конфликтам. По результатам опроса работников не удовлетворяет уровень сплоченности коллектива; психологическая атмосфера в коллективе и система мотивации. Это может служить причиной появления трудовых конфликтов в ИП Корягина Н.Г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Доступ из СПС «Консультант Плюс»
Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: Проспект, 2016. – 224 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин: учебник. – М.: Проспект, 2015. – 320 c.
Гребенюк Т.А. Конфликтные ситуации в организации // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 675–678.
Дейнека А.В. Управление персоналом организации / А.В. Дейнека: учебник для бакалавров. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 288 c.
Зеленский С.Ю. Методы профилактики конфликтов в компаниях // Молодой ученый. – 2014. – №18. – С. 364 – 366.
Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова: учебно–практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – 556 c.
Кожевников М.В. Управление конфликтами // Студенческий научный форум. – 2017. – Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2017/2299/27226.
Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2015. – 472 c.
Михайлина Г.И. Управление персоналом / Г.И. Михайлина: учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 280 c.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко: учебник для бакалавров. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 513 c.
Спатарь А.В. Основы управления конфликтами в организации // Проблемы современной экономики: материалы IV Междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2015 г.). – Челябинск: Два комсомольца, 2015. – С. 95–98.
Информационный портал «О персонале» [Электронный ресурс]. – URL: http://opersonale.ru/ (дата обращения: 02.10.2019).
Интернет–портал «HR–сообщество и публикации» [Электронный ресурс]. – URL: http://hr–portal.ru (дата обращения: 02.10.2019).
Интернет–портал «Все о персонале и кадрах» [Электронный ресурс]. – URL: http://prokadri.com/ (дата обращения: 02.10.2019).