Управление поведением в конфликтных ситуациях (Практическое исследование управления поведением в АФ АО «Теплоэнергосервис»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

У конфликта есть множество понятий и определений. Слов «конфликт» латинского корня и в дословном переводе означает «столкновение». В прогрессивном обществе проблема урегулирования конфликтов становится весьма актуальной. Конфликт - постоянный спутник человека, по сути дела - лишь одна из форм внутривидовой и межвидовой борьбы за существование, один из механизмов естественного отбора, который заставляет нас полностью раскрыться в борьбе с оппонентом [ (1)]

В каждом предприятии, в любом, даже самом сплоченном коллективе, периодически возникают конфликты.

Руководить - значит приводить сотрудников к успехам и к самореализации. Руководить без конфликтов - возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики [ (2)]

Некоторых конфликтов следует избегать, - это тех, которые приводят к деструктивным явлениям и к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы - это силы и их источники, ресурсы - это люди, их духовное богатство и готовность приложить собственные силы к какому-то делу. Ресурсы - это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода - это наше время.

Руководитель - это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение [ (3)].

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. В современном мире конфликты рассматриваются как нормальное явление для любого коллектива, при этом возникает необходимость изучения их природы и причин возникновения, наработки путей их предупреждения и преодоления, для эффективного разрешения конфликтов.

Способов поведения при возникновении конфликтных ситуаций множество. Недосказанность, отсутствие понимания, расхождение мнений и позиций – явление, распространенное в любой человеческой общности. Человеку, умеющему вести себя в конфликтных ситуациях, живется гораздо проще и спокойнее. Современные руководителю зачастую просто не знают и не умеют управлять в конфликтных ситуациях, решаю их силовым авторитарным путем, даже не подозревая, что есть гораздо более мирные и эффективные пути выхода из кризиса конфликта.

Резюмируя вышесказанное, можно подчеркнуть важность и актуальность данной курсовой работы. Каждый руководитель заинтересован в быстрейшем преодолении конфликта, возникшего в его коллективе. Конфликты, возникающие из-за некорректного поведения человека – это основная масса всех конфликтов. Серьезный конфликт может вызвать у сотрудников стресс, вследствие которого снижается работоспособность, сплоченность коллектива и корпоративный дух.

Целью данной работы является изучение методов и стратегий поведения в конфликтных ситуациях в коллективе.

Задачи курсовой работы:

1. Проанализировать теоретические и методологические основы управления поведением;
2. Провести исследование в коллективе предприятия АФ АО «Теплоэнергосервис»;
3. Провести анализ результатов исследования в предприятии
4. Теоретические основы управления конфликтами

«Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.»

«Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.»

«Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.»

Попытки понять, проанализировать конфликт исчисляются тысячелетиями.

Из наиболее известных сегодня материалов исследования конфликта, старейшие исследования данного вопроса относятся к VII-VI вв. до н. э. Все мы знаем, что конфликт лежит в основе построения философской системы Китая, в которой провозглашается постоянное противоборство присущих материи положительных (янь) и отрицательных (инь) сторон, приводящее, в свою очередь, к конфронтации их носителей. Но гораздо раньше - в древнейших законах хеттского царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.) содержатся уже десятки способов разрешения конфликтных ситуаций.

Более поздние вопросы конфликтологии обсуждались древнегреческими философами. Но к единому мнению их суждения не приводи, одни считали, что конфликт органически присущ всем предметам и явлениям, а потому неизбежен и в силу этого - не может получить отрицательной или положительной оценки. Такого принципа придерживались Анаксимандр (ок. 610 - 547 до н.э.), Гераклит (кон. 6 - нач. 5 вв. до н.э.)[ (1)] .

Отрицательно оценивали конфликты (в основном социальные, чаще - войны) философы Платон (ок. 428-348 до н.э.), Геродот (ок. 490-425 до н.э.). Последний полагал, что «никто настолько не безрассуден, чтобы предпочесть войну миру». Отрицательные мысли о войне высказывал Эпикур. [ (1)]

В Новое время Жан Жак Руссо (1712-1778) предложил хорошо известную вам теорию общественного договора, суть которой заключалась в предположении о том, что люди в состоянии договориться не предпринимать агрессивных действий друг против друга.

Конфликт как многоуровневое социальное явление был проанализирован в работе Адама Смита (1723-1790) «Исследования о природе и причинах богатства народов». Естественно в этой работе рассматриваются социальные конфликты, причина которых, с точки зрения автора, кроется в классовой дискриминации.

Эммануил Кант (1724-1804) считал, что «состояние мира между людьми, живущими по соседству, не есть естественное состояние... Последнее, наоборот, есть состояние войны, т.е. если и не беспрерывные враждебные действия, то постоянная угроза. Следовательно, состояние мира должно быть установлено».

Георг Гегель (1770 - 1831) усматривал причину конфликта в социальной поляризации между накоплением богатства и привязанностью к труду в рамках класса.

Размышления о конфликте содержатся в работах Фридриха Ницше. Его размышления о морали «Утренняя заря» проникнуты мыслью о том. Что конфликт свойственен человеку и всепроникающ, что, может быть, это одна из плодотворнейших сил сегодня. Однако в книге «Так говорил Заратустра. Книга для всех и ни для кого» философ представит нам другой идеал - своеобразный итог развития человеческого духа - сверхчеловека, перешагнувшего тяготение обычных человеческих пороков и вставшего над конфликтами.

Но не только философы размышляли над проблемой конфликта. Так или иначе, эта тема запечатлелась в религиозных учениях. [ (1)]

В христианстве и исламе отношение к конфликту противоречивое. Буддизм и индуизм в этом плане более последовательны. Они в принципе не приемлют насилие. В классическом буддизме нет даже такого понятия - зло (Сатана).

В современном мире общественную жизнь общества невозможно себе представить без столкновения мировоззрений, взглядов, стереотипов, как отдельных людей, так и коллективов.

Традиционное выделение видов конфликта основано на различении конфликтующих сторон. Это могут быть, как у К. Боулдинга, конфликты между отдельными личностями, между личностью и группой, между личностью и организацией, между группой и организацией, между разными типами групп и организаций (Boulding, 1962). С. Чейз предложил 18-уровневую структурную классификацию, охватывающую конфликтные явления от внутрилично-стного и межличностного уровня до конфликтов между государствами, нациями и т. д., вплоть до противостояния Востока и Запада (Chase, 1951).

Отечественный исследователь А. Г. Здравомыслов, основываясь на работах Н. Смелзера, приводит следующий ряд уровней конфликтующих сторон.

1. Межиндивидуальные конфликты.

2. Межгрупповые конфликты (при этом выделяются отдельные типы

групп):

а) группы интересов;

б) группы этнонационального характера;

в) группы, объединенные общностью положения.

3. Конфликты между ассоциациями (партиями).

4. Внутри и меж институциональные конфликты.

5. Конфликты между секторами общественного разделения труда.

6. Конфликты между государственными образованиями.

7. Конфликт между культурами или типами культур [ (4)]

До недавнего времени, а в основной своей массе, и по сей день (в провинции, на периферии, в малых предприятиях и трудовых коллективах) в штатных расписаниях отсутствовали конфликтологи (специалисты по разрешению конфликтов), а в должных инструкциях функции предупреждения, управления и разрешения конфликтов отсутствуют. Обычно, разрешение конфликтов возлагается на профсоюзные и иные общественные организации.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями. Во многих крупных и средних организациях эти функции, в частности, возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений. [ (5)]

Конфликты на предприятии могут существовать внутри одного человека (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц, коллективами или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, менеджерами и специалистами).

• группами лиц (например, рабочими и администрацией, между менеджерами различных отделов);

• структурами (например, между предприятием и внешней средой — почтой, банком, между филиалами предприятия, органами власти, общественными организациями, органами проверок);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздей-ствия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Начало конфликта может быть зафиксировано в виде первых актов противодействия сторон. Для признания конфликта начавшимся требуется три совпадающих условия.

1. Первый участник конфликта сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (под действиями понимается как физическое движение, так и передача информации).

2. Второй участник (оппонент) осознает, что указанные действия направлены против его интересов.

3. В связи с этим оппонент предпринимает ответные действия против первого участника. [ (6)]

Задача руководителя – разрешение и предупреждение конфликта, и в выполнении этой задачи, требуется немалое мастерство, опыт, искусство применять нестандартные пути решения, грамотное распределение ресурсов, материалов и финансов, для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

1. Практическое исследование управления поведением в АФ АО «Теплоэнергосервис»

Целью нашего исследования является изучение методов и стратегий поведения в конфликтных ситуациях и выявление рекомендаций по управлению поведением в конкретном предприятии. В данной работе за объект исследования принимается предприятие: административно-управленческий персонал (офис) ресурсоснабжающей организации - Алданский Филиал АО «Теплоэнергосервис»

Алданский Филиал Акционерного Общества «Теплоэнергосервис» образован 1 сентября 2011 года (далее АФ АО «Теплоэнергосервис»), является филиалом Акционерного Общества «Теплоэнергосервис», дочернего общества ПАО «Якутскэнерго». Данное предприятие является ресурсоснабжающей организацией на территории Алданского района республики Саха (Якутия), в шестнадцати населенных пунктах района. На обслуживании АФ АО «Теплоэнергосервис» 27 котельных, 16 теплопунктов, 300 км сетей тепловодоснабжения, численность сотрудников 685 человек.

АФ АО «Теплоэнергосервис» является юридическим лицом, имеет лицевые счета в уполномоченном финансовом, органе самостоятельный баланс, бланки, вывеску, печать, штампы, и другие реквизиты, имущество на праве оперативного управления.

Отношения между АО «Теплоэнергосервис» и Алданским Филиалом АО «Теплоэнергосервис» регулируются действующим законодательством Российской Федерации, Республики Саха (Якутия), Уставом АО «Теплоэнергосервис» и иными нормативно-правовыми актами.

Юридический адрес организации: 678900, Республика Саха (Якутия), Алданский район, г. Алдан, ул. Октябрьская 36.

Фактический адрес организации: 678900, Республика Саха (Якутия), Алданский район, г. Алдан, ул. Октябрьская 36.

Электронный адрес: priemaftes@yakutskenergo.ru

Телефон/факс: 8(41145) 34112

Штатное расписание разрабатывается и утверждается директором.

Исследование будем проводить в Административно Управленческом аппарате (офис), численность работающих 54 человека.

В офисе АФ АО «Теплоэнергосервис» функционируют 10 отделов и Аппарат Управления:

1. Отдел сбыта - 15 человек (6 мужчин и 11 женщин)
2. Бухгалтерия - 9 человек (9 женщин)
3. Отдел кадров - 3 человека (3 женщины)
4. Юридический отдел – 3 человека (3 женщины)
5. Служба эксплуатации и ремонтов – 4 человека (1 мужчина, 3 женщины)
6. Отдел информационных технологий 1 человек (1 мужчина)
7. Производственно-технический отдел – 3 человека (1 мужчина, 2 женщины)
8. Планово-экономический отдел - 4 человека (4 женщины)
9. Отдел материально технического снабжения – 3 человека (1 мужчина, 2 женщины)
10. Служба охраны труда и производственного контроля – 3 человека (1 мужчина, 2 женщины)

Аппарат Управления состоит из следующих работников: Директор – 1 человек (мужчина), главный инженер – 1 человек (мужчина), заместитель директора по безопасности – 1человек (мужчина), инспектор-делопроизводитель – 1 человек (женщина).

Обратим внимание, на отсутствие специалиста-конфликтолога в данной организации, следовательно, можно сделать вывод, что все управление в конфликтных ситуациях, а также предупреждение и разрешение конфликтов негласно возлагается на плечи руководителей высшего и среднего звена.

Всего 53 работника, из них 14 мужчин, 39 женщин. Образовательный ценз: высшее образование – 49 человек, среднее специальное – 4 человека. Средний возраст 39 лет.

Первое исследование состоялось путем проведения в офисе теста Томаса-Килмена. В тесте 30 вопросов, в каждом вопросе два варианта ответа, где тестируемые выбирали один, правильный, на их взгляд вариант. Тестирование было решено провести в анонимной форме.

Таблица 1. Результаты тестирования

№	соперничество	сотрудничество	компромисс	избегание	приспособление
1				16	10
2		19	7
3	4				22
4			14		13
5		5		27
6	8			18
7			7	20
8	5
9	2			24
10	8		25
11		14			13
12			17	10
13	6		23
14	5	29
15				17	19
16	8				18
17	5			21
18			21		3
19		17		13
20		12	16
21		23			5
22	3		21
23		11		16
24			11		15
25	4				22
26		9	13
27				17	9
28	9	21
29			18	10
30		19			15

Рисунок 1. Анализ результатов теста.

Анализируя результаты теста, можно с уверенностью сказать, что основная масса респондентов предпочитает избегать конфликта (строка избегание 209 ответов).

На втором месте по популярности ответ «Комромисс», 193 ответа. Компромисс - разрешение некой конфликтной ситуации путём взаимных уступок. Под компромиссом понимается прямое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее благоприятного для обоих сторон решения. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

На третьем месте – «Сотрудничество», 179 ответов. Респонденты в результате приходят к итогу, полностью удовлетворяющему интересы двух сторон.

Четвертое – «Приспособление», 164 ответа. В результате приспособления одна сторона жертвует своими интересами ради разрешения конфликта.

Наименьшее количество ответов в графе «Соперничество» (67). Соперничество – это стремление в борьбе добиться удовлетворения своих интересов. Можно сделать вывод, что в офисе АФ АО «Теплоэнергосервис» не часто встречаются проблемы с конфликтами.

Однако, даже малая часть конфликтов способна привести к необратимым последствиям в коллективе и на предприятии. Различают два основных вида последствий конфликтов: функциональные и дисфункциональные

Одна из причин возникающих конфликтов – стресс. Управление стрессами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью адаптации личности к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом организации.

Стресс, как известно, представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь, как негативное, так и позитивное значение для человека. [ (5)]

Таблица 2. Классификация стрессов и их последствий [ (5)]

стрессоры		последствия
Стрессоры в окружающей среде	Личные стрессоры
Производственные: Перегрузки (недогрузки), необъясненные перемены, изменение расписания, плохое оборудование; Ролевые: Ролевой конфликт, ролевая неясность, ответственность за людей, недостаток поддержки, недостаток статуса; Структурные: Слабая коммуникация, недостаток соучастия, неправильно построенная иерархия; Карьерные: замедленное (слишком быстрое) продвижение по службе, несправедливость, недостаток возможностей для продвижения, отсутствие необходимой подготовки; отношенческие: отношения с руководством, подчиненными, коллегами, клиентами, рабочими; внеорганизационные: отношения в семье, состояние экономики, обстоятельства жизни, рост преступности, рост цен	Потребности Надежды и достижения Эмоциональная устойчивость Гибкость Толерантность Неясности самооценка	Субъективные: Расстройства, переутомления, чувство тревоги, чувство вины; Поведенческие: опасность инцидента, нехорошие разговоры; когнитивные: слабые решения, плоская сосредоточенность; физиологические: высокое содержание холестерина, язвенная болезнь, сердечно-сосудистые заболевания; организационные: прогулы, текучесть кадров, низкая производительность труда, неудовлетворенность работой

.

1. Причины возникновения конфликтов и пути их решения на предприятии АФ АО «Теплоэнергосервис»

Проведенные исследования в офисе Алданского Филиала АО «Теплоэнергосервис» выявили, что урегулирование и предупреждение конфликтов, возникающих в коллективе, возложено на руководителей отделов и высшего руководящего звена.

 Вследствие того, что на руководящие должности в АФ АО «Теплоэнергосервис» в основной своей массе это выдвиженцы с более низших позиций, у руководителей отделов часто отсутствует определенный опыт в управлении коллективом, и, тем более, в разрешении конфликтных ситуаций. Для решения этой проблемы эффективной мерой будет повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Как вариант, это могут быть тренинги или семинары, направленные на предотвращение или эффективное разрешение возникшего конфликта.

Для руководителей, прошедших данную психологическую подготовку, выход из конфликта перестанет быть чем-то сложным, потому что они психологически, морально и информационно готовы к его эффективному разрешению. Правильное понимание сущности конфликта, усвоенное на тренингах, позволит руководителю отличить его от других психологических явлений (например, состязательности), определить причины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями, условно их можно классифицировать как структурные и межличностные. Причиной возникновения конфликтных ситуаций не стоит считать простое различие в темпераментах. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Приведем основные правила для линии поведения, противодействующей возникновению серьезных конфликтов:

1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике»[ (7)] .

Еще до разговора с сотрудником руководителю надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;

просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;

покажите, что его проблема рассматривается не как его вина

дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;

задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему[ (7)] .

Но бывает и так, что проблема кажется серьезной, а на самом деле такой не является. Истинная проблема лежит глубже. Нередко проблемы воспринимаются намного серьезнее, чем они того заслуживают. Если специалист обсуждает с начальником свою личную проблему, в момент такого разговора он легко раним. Он особо остро будет реагировать на любые выпады на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж важна и велика, он будет считать себя уязвленным и станет равнодушен и глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы следует сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.

Структурные методы разрешения конфликтов:

1. Разъяснение требований к работе. Является одним из лучших методов управления. Заключается в разъяснении того, каких результатов ожидают от сотрудников и отделов.
2. Коордирнарные и интеграционные механизмы. В случае, когда подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями: межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.
3. Общеорганизационные комплексные цели. Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством.
4. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтами, оказывая существенное влияние на поведение людей в конфликтных ситуациях, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам коллектива и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение. Стиль подразумевающий уход от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Стиль характерен поведением, в котором диктуется убеждение, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывая про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате сглаживания может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В концепции данного стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Те, кто пытается это сделать, не принимают во внимание мнение других. Личность, использующая такой стиль, обычно агрессивно настроена, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных и создает большую вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, потому что представлена лишь единственная точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Данный стиль характерен принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, потому что это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Но стоит помнить, что, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важнму решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль – это признание различия во взглядах и готовность ознакомиться с другими точками зрения, для того чтобы понять, каковы причины конфликта и наметить курс действий, приемлемый для всех сторон. Лицо, пользующееся таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличные от ваших взгляды. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом.

Если вовремя не найти эффективный способ выхода из конфликтной ситуации, то могут возникнуть следующие последствия, мешающие достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
4. Представление о другой стороне, как о «враге», представление о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны – об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте больше, чем решению реальной проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе было проведено аналитическое и практическое исследование управление поведением в конфликтных ситуациях в Алданском Филиале АО «Теплоэнергосервис».

Управление поведением – это система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных в заданные сроки и с допустимыми затратами.

Возможно ли руководить без конфликтов? Возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором каждая сторона пытается добиться принятия ее. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Большинство считает, что конфликт - это отрицательное явление, что люди не могут управлять им и пытаются всеми силами его избежать, когда это бывает возможным. Но конфликт плохо поддается коррективам, приобретая разрушительную силу. Это нужно знать, и руководители и подчиненны, и все члены коллектива должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Но и подчиненные и менеджеры должны уметь управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация[37] . Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

Для разрешения конфликта, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.

Эффективное разрешение конфликта возможно только тогда, когда усилия всех членов коллектива направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники конфликта изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

Резюмируя вышесказанное можно отметить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтной ситуацией и достичь выхода из нее, если он будет учитывать все индивидуальные особенности каждого сотрудника: его темперамент, характер, интересы. Итогом этой работы может стать дружный сплоченный коллектив, объединенный общей идеей, общими корпоративными ценностями и интересами, в котором ссоры не имеют важного значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.

Можно сказать, что управление поведением в организации первостепенная задача не только для руководителя, но и для всех членов трудового коллектива. Грамотное управление предприятием – залог успешного существования и деятельности предприятия.

Библиография

1. А.Я., Анцупов. Кофликтология. Санкт-Петербург : Питер, 2008. 4.

2. Л, Яккока. Карьера менеджера. Москва : Экономика, 1990. 5.

3. Р.Л., Кричевский. Если Вы руководитель. Москва : наука, 1993. 6.

4. Н.В., Гришина. Психология конфликта. Санкт-Петербург : Лениздат, 2008. 8.

5. А.Я., Кибанов. Управление персоналом организации. Москва : ИНФРА, 2007. 3.

6. Д.А., Аширов. Организационное поведение. Москва : Проспект, 2006.

7. Дип С., Сесмен Л. Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам. Москва : Вече, 2010. 9.

8. В.В., Глухов. Менеджмент. Санкт-Петербург : Питер, 2007. 2.

9. В.И., Гончаров. Менеджмент: уч. пособие. Минск : Мисанта, 2012. 7.

10. Н., Иосифович. Ты-босс! Как стать толковым руководителем. Москва : Вече, 2013. 10.

11. Дж., Скотт. Сила ума. Способы разрешения конфликтов. Санкт-Петербург : Корень, 2009. 11.

12. М., Быков В. Управление персоналом. Пособие для подготовки к экзамену. Усинск : б.н. 12.

13. Дж., Скотт. Конфликты. пути их преодоления. Киев : Внешторгиздат, 2009. 13.