Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие конфликта и подходы к управлению им)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что последние годы породили чрезвычайно большой интерес к проблеме разрешения конфликтов в организациях. Сегодня конфликты в организациях - это повседневная реальность. Поэтому для эффективного решения возникающих проблем, руководителю необходимо обладать теоретическими знаниями и практическими навыками поведения в конфликтных ситуациях.

Наиболее известные концепции конфликтов были разработаны западными исследователями, среди которых особое место принадлежит Г. Зиммелю, Р. Дарендорфу, Л. Козеру, К. Марксу, Т. Парсонсу, Э. Мэйо, К. Боулдингу, М. Дойчу, Р. Гарнеру, Т. Маршалу, Р. Миллсу, Э. Хобсбауму. Управление конфликтами в организации посвящены исследования таких авторов, как А. Файоль, М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу, Дж. Бертон, Д. Мак - Грегор, Р. Лайкерт, Н. Смелзер, Я. Морено, Р. Парк, Дж. Хоманс и др. Несомненный вклад в разработку проблемы конфликта внесли отечественные ученые: А.Я. Анцупов, М.С. Вершинин, Н.В. Вешняков, И.Я. Герасименко, Н.В. Гришина, О.Н. Громова, A.B. Дмитриев и др.

Для современных организаций характерно большое многообразие конфликтов, порождаемых разными причинами. В конфликты оказываются вовлеченными как отдельные сотрудники, так и группы, движимые различными интересами и потребностями, что формирует обширное конфликтное пространство. И это естественным образом актуализирует проблему изучения конфликтов, причин их возникновения, урегулирования и управления. Рост численности управленческого персонала требует от менеджеров осознания основных общепринятых правил поведения в любой конфликтной ситуации и необходимости обладать хотя бы простейшими навыками решения любых проблем. Добиться этой цели можно двумя способами.

Во-первых, преодолеть атмосферу недоверия и конфронтации, создать атмосферу доверия и сотрудничества.

Во - вторых - сформировать механизм нормальной коммуникации людей от высшего уровня до рядовых граждан.

Цель курсовой работы – рассмотрение процесса управления поведением в конфликтных ситуациях.

Указанная цель конкретизировалась в решении нижеследующих задач:

- дать понятие конфликта и подходы к управлению им;

- проанализировать примеры конфликтных ситуаций;

- выявить основные направления управления конфликтами;

- проявить методы и стратегии поведения в конфликтных ситуациях;

- прояснить концептуальную модель управления конфликтами в организации;

- определить технологию разрешения межличностных конфликтов в управленческой деятельности.

Объект исследования – конфликтные ситуации в организациях.

Предметом исследования являются подходы к управлению поведением в конфликтной ситуации.

При написании курсовой работы автор использовал научную, учебную литературу, материалы периодической печати, интернет-источники по выбранной теме.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты управления конфликтами в современных организациях

1.1. Понятие конфликта и подходы к управлению им

В современных организациях межличностные отношения между сотрудниками очень часто протекают в форме конфликта, они стали неотъемлемой частью человеческих взаимоотношений, и потому существуют столько же, сколько и человек.^[1]

Как известно, в любом трудовом коллективе существует свой микроклимат, который не редко нарушается возникновением конфликтных ситуаций, которые отрицательно влияют и на производительность труда, и на психологическое состояние сотрудников.^[2]

Каждому руководителю необходимо знать природу конфликта, источники его возникновения, а также уметь применять разные рациональные стратегии поведения в конфликтных и стрессовых ситуациях.

Рассматривая основные концепции управления конфликтами, следует отметить, что особый вклад в научную разработку данной проблематики внесли такие ученые, как К. Маркс, Р. Дарендорф, Г. Спенсер, Л. Козер, Э. Дюркгейм, М. Вебер, Г. Зиммель, П. Сорокин, и др. При этом, вопросы управления конфликтами нашли отражение и в работах отечественной науки. Первая такая работа была представлена авторами М. И. Могилевским и П. О. Гриффиным в 1924 году, они впервые выделили проблему конфликтов в качестве самостоятельной, а в заголовках самих работ уже используется термин «конфликт».^[3]

Для более полной характеристики рассматриваемого вопроса была изучена работа Зобовой А. Г, где понятие «конфликт», по ее мнению, является синонимом таких понятий, как «спор», «соперничество», «соревнование», «враждебная борьба за достижение цели» или «шумная ссора».^[4] Это мнение можно дополнить формулировкой Л. Г. Брылева, взятой из его статьи, в которой конфликт понимается, «как противостояние, длящееся во времени между двумя или более сторонами, по поводу отсутствия согласия по какому-либо вопросу и характеризующееся желанием одной стороны навязать свою точку зрения другой стороне посредством каких-либо усилий».^[5]

Теоретический анализ литературы позволяет сформулировать собственное определение конфликта – это общественное отношение между субъектами, имеющих противоположные интересы, и которые стремятся к признанию правоты именно его мнения.

В решении данной проблемы, эффективными и результативными методами будут следующие методы:

Прежде всего, руководителю следует дать оппонентам понять, что он намерен вмешаться и объяснить почему.
В большинстве случаев прямой конфликт не будет продолжаться, если люди разведены по разным углам.
Руководитель должен быть настолько гибким, насколько требует ситуация.
Объяснить свои намерения и никогда не давать обещаний, которые скорее всего выполнены не будут.
Консультироваться по возникшей проблеме с коллегами, которые имели похожий опыт.
Контролировать, как действует принятое соглашение, чтобы ситуация не повторилась вновь.^[6]

Конфликт не всегда и не обязательно имеет разрушительный характер. Наоборот, он является процессом, служащим сохранению нужного микроклимата в коллективе. Следовательно, его не стоит воспринимать как деструктивное явление, оно неоднозначно. Ценность конфликтов заключается в стимулировании к изменениям, требующих обратную реакцию руководства^[7].

Весьма полезной для нас оказалась статья Я. Э. Абузяровой, в которой были даны результаты исследований, представленных журналом «Управление персоналом», которые рассматривают мнения сотрудников по поводу причин возникновения конфликтов в организациях. Было выявлено, что основной причиной возникновения конфликтов рабочие считают неопытность и некомпетентность руководителя в сфере управления. Также большое влияние на возникновение конфликтов имеет психологическая несовместимость сотрудников.^[8]

Глубокое и всестороннее рассмотрение различных аспектов теории и практики конфликтологии содержится в трудах Л.Г. Брылева, где дается научное обоснование понятия «управление конфликтом». По мнению автора, «это воздействие, направленное на устранение причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта»^[9].

Иными словами, управление конфликтами есть обязательный элемент управленческой деятельности в современных организациях, которое занимает основное место в общей системе управления, и в каждом отдельном случае оно неповторимо и уникально, т.к. напрямую зависит от многих причин, в том числе и личности сотрудника, и профессиональной деятельности, и его места внутри организации.

1.2. Примеры конфликтных ситуаций

Почти во всех компаниях возникают конфликтные ситуации. Примеры из жизни показывают, что разногласия могут начаться из-за мелочей, но постепенно перерасти в настоящую войну. Принято подразделять конфликты по видам в зависимости от того, кто вовлечен в процесс^[10].

Столкновения интересов двух сотрудников. Разногласия между сотрудниками — самый частый вид конфликтов, с которыми приходится сталкиваться HR-специалисту. Профессия HR-специалиста является одной из самых востребованных и перспективных новых специальностей, появившихся в России за последние десять лет^[11]. Аббревиатура HR расшифровывается как «human resources», что в переводе с английского означает «человеческие ресурсы». Соответственно, HR-специалист — это сотрудник, который несет ответственность за все, что связано с персоналом компании. Эйчар должен обеспечивать компанию лучшим персоналом, создавать условия для профессионального развития каждого и повышать мотивацию. Сами эйчарщики любят переводить свою профессию как «управление талантами». Главная задача — рассматривать людей не как ресурс, а как таланты, для каждого пытаясь найти в компании лучшее применение. Работник HR имеет дело непосредственно с людьми, поэтому сфера деятельности компании для него не всегда важна. Такие специалисты сегодня есть в каждой солидной фирме. И молодые развивающиеся проекты в первую очередь стремятся заполучить в свой штат хорошего эйчарщика. Такой профессионал — показатель неравнодушного отношения к сотрудникам и залог хорошей атмосферы в коллективе.^[12]

Два человека могут невзлюбить друг друга из-за разных взглядов на то, как нужно работать, жить, одеваться. Часто они даже забывают, что послужило причиной войны, но они четко помнят, что нужно задеть коллегу при каждом удобном случае. Конфликт, который развивается между подчиненным и руководителем, косвенно затрагивает и других сотрудников. Ухудшается психологический климат в коллективе, люди ждут, когда менеджер переключится на них. Ни о какой производительности труда не может быть и речи, ведь главная цель подчиненных — не попасться на глаза управленцу. ^[13]

Примеры конфликтных ситуаций в организации между сотрудниками:

1. Две сотрудницы выполняли одни и те же функции, но получали разную зарплату. Когда об этом стало известно, та работница, что получала меньше, невзлюбила коллегу и начала холодную войну. У женщины начали исчезать важные документы в самый неподходящий момент. Руководитель не мог понять, что произошло, пока не обратился к охранникам и не просмотрел записи с камер видеонаблюдения;

2. Генеральный директор невзлюбил сотрудника за то, что он слишком быстро продвигался по карьерной лестнице. Буквально за несколько месяцев специалист вырос со стажера до руководителя отдела. Перспективный сотрудник решил уйти, ведь спорить с вышестоящим руководством бессмысленно, а работать в компании ему было некомфортно^[14].

Проблемы могут возникать как между руководителем и всем коллективом, так и между одним сотрудником и группой, которая придерживается одних принципов. Как правило, конфликты не затихают до тех пор, пока в них не вмешается вышестоящее руководство^[15].

Конфликтная ситуация на предприятии – пример:

1. В компанию пришел новый работник — друг руководителя. Другие сотрудники заметили это, поэтому объявили ему войну. Они не только не разговаривали с новичком, но и постоянно обсуждали его. Причина их поведения банальна — они боялись, что коллега будет жаловаться на них своему другу.

2. На протяжении многих лет компанию возглавлял менеджер, который считал коллег семьей, а не просто подчиненными. В организации царила особая атмосфера дружелюбности. После того, как он ушел на пенсию, компанию возглавил молодой управленец. Он практиковал жесткий стиль руководства. Все сотрудники восприняли его в штыки, а производительность труда резко сократилась.

Конфликты между группами в организациях. Разделение на группы по интересам есть в любых компаниях. Пока две стороны не сталкиваются между собой — царит покой и порядок, но стоит им разойтись во мнениях, возникает настоящая корпоративная война со всеми вытекающими последствиями. Проблемы становятся видны клиентам, партнерам, инвесторам. ^[16]

Описание конфликтной ситуации – пример: Руководитель решил увеличить производительность труда. Он организовал конкурс между отделами, по итогам которого выигравшей стороне полагалась большая премия. С этого дня появились первые признаки разгорающегося конфликта. А после того, как озвучили итоги конкурса, противостояние стало острым^[17].

Почему возникают разногласия в организации:

Причина 1. Ограниченность ресурсов. Проблема решаема, если ресурсы действительно ограничены. Хуже, если сотрудникам только кажется, что их коллеги находятся в более выгодном положении.

Причина 2. Стиль управления. Чрезмерный контроль ведет к нервному напряжению и срывам. Из-за попустительского отношения со стороны менеджера падает производительность труда, возникают споры и ссоры, появляются лидеров с негласными правилами.^[18]

Причина 3. Низкая заработная плата. В этом случае каждый мобилизует силы и пытается добиться прибавки. Беспринципные люди готовы подставлять коллег, чтобы избавиться от конкурентов.

Причина 4. Давление со стороны лидера. Почти в каждой организации есть сотрудник, который продвигает негласные правила. Если с ним кто-то не согласен, начинается конфликт.

Причина 5. Искажение или недостаток информации. В ходе общения факты искажаются, появляются слухи и домыслы. Неправильное восприятие ситуации всегда ведет к конфликтам.

Анализ конфликтной ситуации: в ООО «Омега» приняли стажера. Сотрудник не хотел обучать коллегу. Он боялся, что тот со временем займет его место. Менеджер заметил это, установил первопричины, определил стадию конфликта, стиль поведения сторон, а после подобрал способы урегулирования проблемы. В данном случае он объяснил опытному сотруднику, что новичка «растят» для того, чтобы после расширения компании он перешел в подразделение. Конфликт был погашен^[19].

Причина 6. Недостаточная сплоченность коллектива. Чаще всего это происходит по вине руководства, например, если он ограничивает людей в общении с целью увеличить производительность труда.

Причина 7. Поведенческие факторы. Сотрудники не могу найти общий язык из-за разного жизненный опыта и манеры общения.

Причина 8. Назойливость коллег. Мало кто мечтает слушать наставления, советы, жалобы на жизнь, начальство. Как только вторая сторона дает это понять, развивается конфликт^[20].

Конфликтные ситуации и способы их разрешения, примеры:

1. Немолодая сотрудница постоянно говорила коллегам, что они неправильно одеваются. Ее раздражало все — юбки казались слишком короткими, брюки облегающими, а блузы прозрачными. Руководитель не выдержал и ввел дресс-код. Теперь все носили только то, что разрешено^[21].

2. Токсичный сотрудник отравлял жизнь коллектива, срывал сроки выполнения задач. Коллеги не выдержали и объявили ему бойкот. Конфликт хоть и не имел выраженных проявлений, но сказывался на рабочих процессах. Менеджер так и не смог выявить, кто прав, а кто виноват, поэтому вызвал подчиненных на разговор и дал понять, что они обязаны работать, а не выяснять отношения. Токсичного сотрудника он предупредил о возможных последствиях для него, намекнув на увольнение.

Как распознать и обезвредить токсичного сотрудника Как разрешить конфликт (пошаговый алгоритм).

Шаг №1. Соберите информацию. Понаблюдайте за обеими сторонами, поговорите с коллегами. В компаниях редко удается скрыть, с чего началось противостояние.

Шаг №2. Проанализируйте ситуацию. Установите стадию конфликта, сопоставьте факты, события. Подумайте, можно ли было избежать разногласий.^[22]

Шаг №3. Пригласите сотрудников на разговор. Вызывайте их в свой кабинет по одному — не проводите беседы в офисе при коллегах. Попросите работников описать конфликтную ситуацию. Пример Руководитель компании считал, что не нужно ничего скрывать от коллег. Он не стеснялся отчитывать работников на глазах у других, разбираться в конфликтах, критиковать. Управленец считал, что это поможет избежать похожих проблем в трудовой жизни. На самом деле он подавлял подчиненных. Со временем текучесть кадров усилилась, а прибыльность бизнеса упала.^[23]

Шаг №4. Помогите сторонам примириться или добиться нейтралитета. Устройте переговоры, на которых разберите проблемы и последствия. Интерактивный «Усмиритель конфликтов» Воспользуйтесь сервисом, чтобы погасить конфликт.^[24]

Шаг №5. Устраните раздражающие факторы. Если коллеги не могут работать в одной команде — распределите их по разным группам, если разногласия вызваны зарплатой, по возможности уравняйте ее.

Шаг №6. Наблюдайте за конфликтующими сторонами. Даже если вам кажется, что стороны помирились — не расслабляйтесь. Возможно, сотрудники продолжают таить обиду. Злопамятные люди способны на все — их ничто не остановит, если они решили отомстить.

Шаг №7. Проведите профилактику. Разработайте комплекс мер, которые помогут сплотить сотрудников. Учитывайте, что конфликты легче предотвратить, чем решить.

1.3. Основные направления управления конфликтами

Возникновение конфликтов неизбежно в любой организации, поэтому каждому менеджеру необходимо знать, как эффективно управлять конфликтами, как их предотвращать и регулировать^[25].

Для успешного управления конфликтами в организации управленцу необходимо знать причины их возникновения, тип, а также уметь предвидеть всевозможные последствия и путем анализа прийти к выбору самого эффективного метода разрешения конфликта. Менеджер должен обращать внимание на поведение участников конфликта, способ их действий и учитывать обстоятельства, приведшие к возникновению разногласий. Когда конфликт находится под контролем руководства, он является функциональным и оказывает положительное влияние на эффективность деятельности организации. Такие конфликты могут происходить, например, на совещаниях^[26].

А когда конфликтная ситуация выходит из-под контроля руководства, то конфликт носит дисфункциональный характер: снижается личная удовлетворенность персонала, появляется враждебность в отношениях и прочее.^[27]

Таким образом, управление конфликтами - это такой процесс целенаправленного воздействия на персонал организации, позволяющий устранять породившие конфликт причины и нормализовать поведение сотрудников в соответствии с принятыми нормами взаимодействия в данной организации. Это способность менеджера увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и предпринять действия по ее устранению.

Управление конфликтами связано с тремя видами действий: предупреждение конфликтной ситуации, разрешение конфликтной ситуации и урегулирование конфликта. На эффективность управления конфликтом влияет множество факторов, например, создание атмосферы взаимного доверия, четкое определение причины конфликта, степень открытости общения и адекватности восприятия, личностные взгляды, мотивы и потребности сотрудников, сложившиеся у них стереотипы и многое другое.^[28]

Причинами конфликтов могут выступать: дефицит ресурсов, несбывшиеся ожидания, недостаток самостоятельности, различие в ценностях и целях, неодинаковый вклад в общее дело, недовольство условиями труда, неудовлетворенность коммуникациями в организации и другое.^[29]

Управление конфликтами в организации проходит через четыре стадии:

- на первой стадии менеджеру следует объективно и адекватно оценить возникший конфликт, договориться о процедуре его решения («где?», «когда?» и «как?»);

- на второй стадии он занимается выяснением сути противоречия, его причин, интересов и целей конфликтующих сторон, оценкой последствий и поиском точек соприкосновения. На данной стадии конфликтующие стороны свободно высказываются по поводу возникшей проблемы. Важно не переходить на личности, а концентрироваться на потребностях и спорных предметах;^[30]

- на третьей стадии происходит поиск путей разрешения конфликта, может быть использован метод мозгового штурма. Результатом данной стадии является достижение обоюдного согласия;

- четвертая стадия- это осуществление организационных мер, например, издание нормативных документов или применение штрафа. ^[31]

Существуют структурные и межличностные методы управления конфликтом. Структурные методы решают конфликты в организации, связанные с некорректной организацией труда, неправильным распределением обязанностей, слабой системой мотивации персонала^[32].

К ним можно отнести:

- разрешение требований к работе. Такой метод подразумевает, что каждый сотрудник организации должен знать, какие результаты работы от него ожидают, кто предоставляет и получает различную информацию, какая существует система полномочий и ответственности. Это помогает предотвратить возникновение конфликта на почве неинформированности сотрудника^[33];

- координационные и интеграционные методы. Например, руководитель может принять решение по поводу любого вопроса, вызвавшего противоречие, и тем самым предупредить возникновение конфликта. А конфликт между разными отделами можно разрешить путем создания промежуточной службы, которая бы координировала работу этих отделов;

- выдвижение интегрирующих целей между руководством и персоналом организации. Цели организации должны пересекаться с целями его персонала. Если руководство не обращает внимание на цели и потребности своих сотрудников или же сотрудники не разделяют целей руководства, конфликт неизбежен;

- создание системы вознаграждения. Повышение по службе, премия или признание оказывают влияние на поведение сотрудников и могут рассматриваться как метод управления конфликтной ситуацией в организации.^[34]

Межличностные методы управления конфликтами подразделяются на:

 уклонение, основанное как на игнорировании и отрицании конфликта, так и на быстром принятии внушаемых решений, слабой вовлеченности в процесс решения проблемы^[35].

 сглаживание- это метод управления конфликтом через приспособление, когда происходит удовлетворение интересов одной стороны и частичное удовлетворение другой. Например, руководство соглашается с предложениями работников за счет собственных требований.

 компромисс, предполагающий открытое обсуждение мнений, позиций и поиск решения, наиболее приемлемого для обеих сторон.

 конкуренция, которая связана с доминированием, пренебрежением и навязыванием другой стороне предпочтительного для себя решения.

 сотрудничество - это форма управления конфликтом, при которой более важно удовлетворение интересов обоих сторон, чем решение вопроса. Выбор метода управления конфликтом часто зависит от характера возникших противоречий, целей и тактики конфликтующих сторон. Например, когда важно добиться цели, а сохранение отношений не имеет значения, то лучше выбрать метод «конкуренция». А если отношения важнее цели, то наилучшим вариантом будет тактика сглаживания. Однако самым лучшим методом является сотрудничество, которое позволяет добиться цели и сохранить хорошие взаимоотношения между конфликтующими сторонами.^[36]

Для того, чтобы успешно разрешить конфликтную ситуацию и сделать ее конструктивной, менеджер должен учитывать, что необходимо добровольное желание обеих сторон разрешить данный конфликт. Разрешение конфликта должно происходить в атмосфере сотрудничества, а переговоры должны проводиться в дружелюбной манере^[37]. Менеджер ни в коем случае не должен поддаваться эмоциям, напротив, ему следует сохранять сдержанность, объективизм, справедливость. Концентрация на интересах, а не на позициях сторон поможет управленцу и конфликтующим лицам прийти к взаимовыгодному варианту решения.^[38]

Системы управления персоналом во многих крупных современных компаниях включают в себя подсистемы, которые занимаются управлением конфликтами и стрессами в организации, анализом и регулированием личностных и групповых взаимоотношений, проведением психологической диагностики взаимоотношений между сотрудниками в рабочем коллективе^[39]. Данное направление деятельности помогает поддерживать высокий уровень удовлетворенности сотрудников и их конструктивное отношение к конфликтам. ^[40]

Таким образом, умение управлять конфликтами в организации является одной из важнейших функций менеджера. Данный навык необходим для успешного управления не только персоналом, но и всей организацией в целом. Ведь неразрешенные конфликты приводят к снижению производительности труда и к созданию напряженных отношений между людьми в организации, а также со временем могут привести к новым разногласиям и спорам. Конфликты неизбежны в любой организации, главное – умение с ними справляться.

2. Основы управления поведением в конфликтах

2.1. Методы и стратегии поведения в конфликтных ситуациях

Как было выяснено выше, в современном мире проблема эффективного разрешения конфликтов становиться весьма актуальным. В любой организации, даже самой сплоченной, возникают конфликты. Каждый работник хочет, чтобы в организации, где он работает, было как можно меньше конфликтных ситуаций. Для эффективного разрешения конфликта очень важно уметь управлять своим поведением и поведением других. Способов и методов поведения при конфликтных ситуациях достаточно много. Чтобы найти эффективный путь преодоления конфликтов, нужно знать, из-за чего они возникают, и какие последствия могут они принести^[41]. Недопонимание, различие мнений и позиций людей – частое явление в любом предприятии. Если вы знаете как вести себя при конфликтах, то ваша жизнь будет намного проще и спокойнее. Сейчас большинство руководителей не знают, как управлять конфликтами, решая их силовым путем, даже не догадываясь, что есть мирные и эффективные методы решения.^[42]

Конфликты, возникшие из-за неправильного поведения человека, составляют значительную часть всех конфликтов. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, то последствия могут принести немалый ущерб для организации.^[43] Серьезный конфликт может вызвать у работников сильный стресс, впоследствии которого ухудшиться их работоспособность, сплоченность и корпоративный дух. Также разрушатся коммуникативные сети, и организация может распасться. Управление поведением в конфликтных ситуациях – важная задача для менеджеров предприятия.

У всех конфликтов, которые происходят в организации, могут быть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации^[44].

Итак, первая причина. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.^[45] Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.^[46] Это вторая причины возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.^[47]

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.^[48]

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности.^[49]

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.^[50]

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.^[51]

Существуют 2 вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.^[52]

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности.^[53] Когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей, это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию^[54].

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой – об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы^[55].

Перечислим перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте.^[56]

Тяжелые последствия конфликта:

- партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;

- партнер не выражает полностью свои потребности;

- партнер принимает «боевую стойку»;

- партнер уходит в оборону;

- партнер настаивает на признании своей власти;

- в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

- припоминаются старые обиды;

- в конце концов, выявляются победитель и побежденный.^[57]

Но в случае возникновения конфликтной ситуации в организации, можно порекомендовать следующее:

-попытаться найти причину конфликта;

-учитывать эмоции и индивидуальные особенности каждого работника;

-провести тренинги для улучшения отношений в коллективе;

-уметь реагировать к возникшей проблеме адекватно;

-стремиться понимать других работников организации^[58].

Итак, можно утверждать, что роль управления поведением в организации очень важная задача не только для руководителя, но и всего персонала предприятия. Управление поведением – залог успешной деятельности организации.

2.2. Концептуальная модель управления конфликтами в организации

Ранее было прояснено, что ключевое место в управлении организацией занимает конфликт по причине огромной организационной значимости его инновационных, творческих и разрушительных последствий, а также вследствие сопряженных с ним временных затрат.^[59]

«Управление конфликтом», «разрешение конфликта» и «урегулирование конфликта» - все эти три термина встречаются в учебной литературе по конфликтологии и, как правило, используются различными авторами с целью обозначения процесса завершения конфликтного взаимодействия. Одни авторы конфликтологической литературы в содержание (структуру) своих учебников включают раздел (главу, параграф) по управлению конфликтами, другие - по урегулированию, некоторые - по разрешению; имеются и такие, в которых содержатся все без исключения термины.

Всё вышеупомянутое говорит о необходимости проведения точной границы между данными терминами, определения их места и роли в процессе завершения конфликта^[60].

Одно из определений термина «управление конфликтом» трактуется как осознанная и целенаправленная деятельность по отношению к конфликту, реализуемая на всех стадиях его развития (возникновение, эскалация, завершение) непосредственно конфликтующими сторонами или третьей стороной с целью изменения естественной динамики конфликта.

В учебной литературе по конфликтологии авторы выделяют два основных этапа конфликта:

- профилактика, состоящая из симптоматики, диагностики и предотвращения;

- завершение, включает в себя ослабление, разрешение, урегулирование, пресечение, гашение, преодоление, пресечение и устранение конфликта.^[61]

Кроме того, в учебной литературе по конфликтологии можно встретить другое определение термина «управление конфликтом», которое трактуется как осознанное воздействие на процесс конфликта с целью реализации желаемых результатов, что является результатом урегулирования конфликтного взаимодействия вследствие влияния на оппонентов, участников и иные элементы, которые, так или иначе, участвуют в конфликтном взаимодействии. По мнению автора, управление конфликтом включает следующие формы: «профилактику конфликтов, подавление конфликта, разрешение конфликта, манипулирование конфликтом»^[62].

Таким образом, управление конфликтом представляет собой процедуру целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию с момента ее зарождения и до разрешения конфликта, которая состоит из нескольких этапов: профилактика, диагностика, прогнозирование, урегулирование и разрешение.

Таким образом, урегулирование и разрешение, в соответствии с данной интерпретацией, являются формами управления конфликтного взаимодействия.

Существует также множество других определений термина «управление конфликтом»^[63].

Управление конфликтом трактуется как направленное влияние на процедуру конфликтного взаимодействия с целью реализации социально значимых задач. Управление конфликтом состоит из прогнозирования, предупреждения, стимулирования, прекращения, подавления, регулирования и разрешения конфликтов. Именно управление конфликтом дает возможность уменьшить степень противоборства оппонентов, переместить его на приемлемый уровень взаимодействия и в итоге достичь поставленных целей.^[64]

Существует аналогичное определение термина «управление конфликтом», но при этом отмечается, что оно состоит из симптоматики, диагностики, прогнозирования, профилактики, разрешения, урегулирования, ослабления и предупреждения конфликта.^[65]

Кроме того, управление конфликтом интерпретируется как способность устремлять его в необходимом для организации направлении, добиваться корректировки действий участников конфликтного взаимодействия, повышать уровень управления и вносить организационные корректировки. Выделяют анализ, профилактику и разрешение конфликта как основные составляющие управления конфликтом. Однако урегулирование конфликта в данном определении не выделено как отдельное направление, что и является отличительной чертой такой трактовки.

Более развернутая формулировка процесса управления конфликтным взаимодействием представляет собой процедуру направленного, предопределенного объективными законами влияния на динамику с целью развития или уничтожения той или иной социальной системы, в которой возник конфликт. Рассматривая структуру управления конфликтным взаимодействием, выделяют прогнозирование, оценку, предупреждение, стимулирование, регулирование и разрешение конфликта^[66].

Согласно суждению ученых, при возникновении конфликта необходимо заниматься прогнозированием и предупреждением конфликтной ситуации. Необходимость в предупреждении конфликта возникает в процессе осознания одного из субъектов возникновения конфликта, а в регулировании - в начале возникновения открытого противостояния сторон. Конечным этапом является разрешение, когда конфликт подходит к своему завершению.^[67]

Существует еще одна формулировка понятия «управление конфликтом», которая трактуется как умение руководителя распознать конфликтную ситуацию, провести ее анализ и реализовать действия по устранению конфликта. Выделяется четыре стадии управления конфликтом: во-первых, необходимо дать первичную оценку конфликтной ситуации; во-вторых, проанализировать конфликт и распознать его причины; в-третьих, определить пути устранения конфликта; на четвертой стадии необходимо принять и реализовать организационные меры.^[68]

Подводя итог, можно сделать вывод: встречаемые в литературе по конфликтологии определения термина «управление конфликтом» сводятся к тому, что это процедура целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию, которая включает в себя стадии предупреждения, диагностики, прогнозирования, урегулирования и в конечном счете разрешения конфликта. Именно от компетентности руководства организации зависит положительный исход конфликтной ситуации, так как управление конфликтом является важной задачей менеджмента.

Можно сформулировать общее определение понятия «управление конфликтом»: это процесс осознанного влияния на конфликтные ситуации с целью их диагностики, профилактики и плодотворного разрешения, а также для снижения отрицательного и увеличения позитивного влияния на функционирование организации с целью достижения поставленных задач, для реализации которых она была создана.^[69]

С чего же все-таки начинается управление конфликтом? Во-первых, с предупреждения, с целью создания факторов, препятствующих возникновению конфликта; в ситуации, когда конфликтной ситуации не избежать, необходимо его диагностировать и разработать прогноз сценариев развития. Урегулирование и разрешение конфликта являются заключительными этапами завершения конфликтного взаимодействия. Рассмотрим сущность каждого этапа управления конфликтом в последовательности, которая применяется при проведении управленческих процедур предупреждения, диагностики, анализа, прогнозирования, управленческого воздействия в виде его урегулирования или разрешения, и для оценки полученных результатов в динамике возникновения, развития и завершения конфликта^[70].

Управление конфликтом включает в себя неоднозначную функцию по форме его предупреждения. С одной стороны, это деятельность по созданию условий недопущения и развития конфликтных ситуаций, а с другой стороны, деятельность, направленная на минимизацию возникновения причин и факторов нарастающих конфликтных взаимодействий, с целью устранения противоречий мирными способами.^[71]

Выделяют две группы методов профилактики конфликтов в организации.

Стимулирование конфликта - это работа, диаметрально обратная профилактике и направленная на актуализацию факторов, способных спровоцировать конфликт, с целью достижения конструктивных последствий при конфликтном взаимодействии.

Для того чтобы эффективно проанализировать сценарии развития конфликта, необходимо принимать во внимание «целость конфликта; его структурные элементы; функции, выполняемые ими, и функции, выполняемые конфликтом в целом; субъектов конфликта; конкретные условия и причины возникновения и протекания конфликта, стадии и этапы, на котором он находится; информационную составляющую конфликтного взаимодействия. Наиболее подходящей методологической базой для анализа конфликта выступает системный подход, включающий в себя следующие методы: системно-структурный, системно-генетический, структурно-функциональный, системно-ситуационный, процессуально-динамический, системно-информационный, субъектно-деятельностный, прикладные методы»^[72].

Центральной составляющей управления конфликтом является его диагностика, которая способна раскрыть причины возникновения конфликтной ситуации, события появления и формирования конфликта, субъекты конфликта, позиции и мнения участников конфликта. Именно эти данные позволяют определить ключевые элементы конфликта и его динамику^[73].

Прогнозирование конфликта - это направленное воздействие компетентных лиц (органов, групп лиц), которые обладают достаточной осведомленностью, уровнем знаний, навыков и умений и способны заблаговременно диагностировать и распознать конфликт, а также принять грамотное управленческое решение с целью воздействия на текущий конфликт и сведения к минимуму отрицательного воздействия и его скорейшего завершения.^[74]

Проведя анализ литературы по конфликтологии, можно сделать вывод, что выделяют два основополагающих аспекта в раскрытии терминов «урегулирование конфликта» и «разрешение конфликта». Одни авторы находят отличие между ними в том, что завершение конфликта является следствием совместных усилий непосредственных участников, а при регулировании конфликтной ситуации, с целью ее завершения, привлекается третья сторона, участие которой возможно как с согласия оппонентов, так и без их согласия^[75]. Другие исследователи трактуют разрешение конфликта как деятельность, направленную на полное устранение противоречий и проблем между оппонентами и нормализацию взаимоотношений между ними, достигаемую как совместными усилиями, так и благодаря привлечению третьей стороны. Урегулирование конфликта предполагает его частичное устранение, предшествующее процедуре разрешения конфликта, нацеленное на смягчение отрицательного воздействия противостояния, локализацию и ограничение конфликта, преобразование конфликтного взаимодействия оппонентов в другие социально приемлемые формы взаимодействия.^[76]

В стилях конфликтного поведения, которые также именуются как модели, стратегии и техника конфликтного поведения, можно выделить общие признаки. К ним относятся уклонение (уход, избегание), приспособление, принуждение (конфронтация), сотрудничество (консенсус) и компромисс.^[77]

При избегании одна из сторон целенаправленно стремится избежать конфликтного взаимодействия; приспособление характеризуется отказом одной из сторон вступать в конфликтные отношения и бездействием по отношению к реализации своих собственных целей; участник конфликта, который выбрал стратегию принуждения (конкуренции, конфронтации, соперничества, противоборства), ставит своей целью удовлетворение собственных потребностей и желаний; одним из наиболее результативных способов конфликтного поведения является сотрудничество (консенсус), при котором происходит поиск путей выхода из конфликтного взаимодействия при взаимовыгодных условиях; в случае, когда участники конфликта при условии взаимных уступок частично удовлетворяют собственные потребности, проявляется такой стиль, как компромисс.^[78] Однако более предпочтительными стратегиями конфликтного поведения считаются консенсус и компромисс, но при определенных условиях эффективными могут быть уклонение, приспособление и конфронтация. Подбор стратегии конфликтного поведения находится в прямой зависимости от конкретной ситуации, в которой возник и протекает конфликт, важности объекта для оппонентов их внутреннего потенциала и ресурсной обеспеченности, а также конечных целей конфликтующих сторон. Вследствие регулирования конфликта возникает компромисс, а при его разрешении - сотрудничество.^[79]

Урегулирование конфликта состоит из трех этапов:

- 1-й этап: признание конфликта как реальности;

- 2-й этап: институциона-лизация конфликта;

- 3-й этап: легитимизация конфликта

Предпосылки для урегулирования конфликта:

- организованность конфликтующих сторон;

- готовность признать правомерность требований друг друга и принять всякий результат урегулирования конфликта;

- принадлежность конфликтующих сторон к одной социальной общности.^[80]

Технологии, применяемые в процессе регулирования конфликта, делятся на четыре блока: информационные, коммуникативные, социально-психологические и организационные.

Разрешение конфликта состоит из трех этапов:

- 1-й этап: диагностика конфликта;

- 2-й этап: выбор способа разрешения конфликта;

- 3-й этап: управленческое воздействие и оценка его эффективности.

На третьем этапе разрешения конфликта выделяют три предпосылки, необходимые для начала разрешения конфликта:

- достаточная зрелость конфликта;

- оппоненты должны ощущать потребность в разрешении конфликта;

- достаточное количество средств и ресурсов для разрешения конфликта у конфликтующих сторон.^[81]

Таким образом, можно сделать вывод, что к разрешению конфликта необходимо приступать после его урегулирования. «Формами разрешения конфликта являются обозначенные ранее стратегии конфликтного поведения: уход, приспособление, конфронтация, консенсус, компромисс.^[82]

Выделяют такие способы разрешения конфликтов, как комплекс административных методов, комплекс педагогических методов, комплекс организационно-управленческих методов, комплекс индивидуально-психологических методов, переговоры, примирительные процедуры и посредничество».^[83]

Способы разрешения конфликта:

- административные;

- педагогические;

- организационно-управленческие;

- индивидуально-психологические;

- переговоры;

- согласительные процедуры;

- увольнение, перевод на другую работу, решение суда, санкции;

- беседа, убеждение, просьба, разъяснение;

- структурное разрешение конфликта, четкая формулировка требований, принцип единоначалия, установка общих целей, система поощрения, подавление интересов конфликтующих, управленческое решение, использование координационных и интеграционных механизмов;^[84]

- учет психики участников, психотренинг, психотерапия, метод мозговой атаки, организационная лояльность, технология бесконфликтного общения;

- совместная деятельность конфликтующих сторон по обсуждению и выработке взаимоприемлемого для них варианта решения проблемы, в том числе и как правило, проводятся при участии третьей стороны;

- примирение сторон путем их самостоятельности при выборе времени и места поведения переговоров, формирования повестки; принятие решений, условий соглашения, проведения мониторинга и контроля над выполнением принятых решений.^[85]

В целях проведения примирительных мероприятий появляется возможность соучастия в согласительных процедурах третьей стороны - «фасилитатора». Кроме того, данный термин означает институт посредничества^[86].

Посредничество (медиаторство) представляет собой вторжение посторонней незаинтересованной стороны в процесс конфликтного взаимодействия для поиска компромисса и удовлетворения желания обоих сторон с целью разрешения конфликта.

Подводя итог, можно сделать вывод, что быстрое и полное разрешение конфликтных ситуаций является необходимостью для организации, так как чрезмерное обострение конфликтных противоречий и длительное противоборство оппонентов может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

2.3.Технология разрешения межличностных конфликтов в управленческой деятельности

В настоящее время, когда общество так стремительно развивается и совершенствует себя, когда на помощь работникам приходят инновационные технологии и новшества, когда над одной задачей трудятся сообща работники более традиционных, «старых» взглядом, и «новое» поколение специалистов. В свою очередь «новым» специалистам помогают современные технологии и оборудование, перед руководителями организации и трудового процесса в целом, к сожалению, встает вопрос о межличностных конфликтах в управленческой деятельности.^[87]

Конфликт – это противостояние, состояние, которое знакомо каждому. Конфликты присуще всем социальным институтам, социальным группам, взаимоотношениях между людьми^[88]. Конфликт представляет собой явление, которое играет особую роль в жизни людей, в их карьере, в управленческой деятельности. Конфликты и управленческая деятельность взаимосвязаны из-за того, что и то, и другое являются взаимодействующим процессом, в котором центральная роль отводится людям, и неудивительно, что в хоте этого процесса возникают конфликты^[89].

Необходимо отметить, что в настоящее время наблюдается усиление конфликтности и напряженности в различных сферах общественной жизни, в том числе и в управленческой деятельности, где работникам приходится постоянно взаимодействовать друг с другом. А так как конфликты в большинстве своем плохо сказываются на качестве выполнения работы и атмосфере в коллективе, необходимо как минимум знать, как и каким способом выйти из конфликта, или предотвратить его.

Поэтому руководителю, да и каждому человеку необходимо знать элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. Технология управления конфликтами предусматривает формирование социально-экономического механизма, который представляет собой комплекс социальной регуляции трудового поведения работников и включает экономические, социальные, управленческие, юридические и психологические методы, обеспечивающие их функционирование в системе трудовых отношений организации^[90].

Существует система поведения, которая позволяет сориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную ситуацию. Пять основных стилей поведения в конфликте связаны с общим источником конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон. А теперь разберем более подробно эти системы поведения^[91].

Метод избегания. Оппонент реализует этот стиль при помощи уклонения от конфликта, не сотрудничает и не взаимодействует ни с кем из участников конфликта. Основания для выбора такого метода поведения при возникновении конфликтной ситуации достаточно много, к примеру:

- сотрудник ощущает высокую степень напряжённости и чувствует необходимость в снижении накала;

- сотрудник охвачен большим количеством забот и задач, что понимает, данный конфликт, а точнее участие в нем принесет дополнительные заботы и потерю времени;^[92]

- сотрудник понимает, что не сможет одержать победу на данный момент в конфликте, и ему необходимо заручиться поддержкой, найти сторонников, или изучить дополнительную информацию. Тем самым, он временно выбирает метод избегания, пытаясь «выиграть» время у оппонента;

- сотрудник не находит в себе моральных сил для участия в конфликте;

- сотрудник считает, что если он в данный момент «ответит» на конфликт, «включиться» в него, то это может привести к обострению ситуации, и нанести еще большие потери, как личностные, так и для организации. Этот метод используется так же для предотвращения конфликтной ситуации в управленческой деятельности. ^[93]

Следующий метод - приспособления. Один из оппонентов конфликта взаимодействует с другим, но при всём этом, не делает попыток решать свои проблемы, особо яро высказать свои претензии и недовольства. Подобный выбор метода возможен в том случае, когда одному из оппонентов вопрос конфликта очень важен, а для второго этот вопрос не является таковым^[94]. Тем самым, выбирая такой метод предотвращения конфликта, один из оппонентов «жертвует» своими интересами, проявляя некоторое снисхождение к своему партнеру. При всём этом, выбор данного метода должен себя оправдать, если нет должной оценки, уважения, или же последующего благосклонного отношения, или этот метод приносит много потерь, то выбор этого метода действий при возникновении межличностного конфликта в управленческой деятельности нежелателен. Ситуации, при которых целесообразно применить метод приспособления:

- оппонент хочет сохранить благоприятные отношения с сотрудниками;

- оппонент владеет более обширной информацией, дальнозоркостью, и считаем, что результат в данный момент более важен для второго участника конфликта;

- оппонент понимает, что находиться не в выигрышной ситуации, и продолжать конфликт ему попросту невыгодно; ^[95]

- оппонент считает, что это никому не нужный конфликт, и можно обойтись без него. При помощи метода приспособления, возникающие разногласия и противоречия сглаживаются. При таком методе, чаще всего, проблема разбивается на части, вопрос конфликта уже не кажется таким острым и сложным, и постепенно конфликт устраняется.

Метод соперничество – как способ предотвращения конфликта является эффективным и успешным. Сотрудникам дается задание, ставятся четкие рамки, объясняются все нюансы и обговариваются способы возможного вознаграждения, все это обеспечивает «дух» соперничества, конкуренции. Но у этого метода есть и отрицательные стороны. Это соперничество может перейти рамки дозволенного, задействовать приемы не пригодные для управленческой деятельности, тем самым нанести вред моральному состоянию оппонента, и подорвать дела организации, масштабность потерь зависит от глобальности разрастания конфликта.^[96]

Решение конфликта при помощи следующего метода – компромисса. Применение этого метода в момент межличностного конфликта характеризует оппонента как высокого профессионала, человека, который умеет работать, и знает настоящую «цену» конфликта^[97].

Процесс применения этого метода представляет собой некий обмен уступками, взаимный торг в интересах достижения компромиссного решения. Конечно, по сравнению с методом сотрудничества, который мы разберем несколько позже, метод компромисса является несколько поверхностным, но при этом позволяет прекрасно прийти к общим решениям и установлению взаимоуважения. Случаи, при которых будет очень профессионально применить метод компромисса:^[98]

- оба оппонента знают и понимают, что они вдвоем обладают хорошим уровнем знаний и осведомленности, и каждый из них предлагает хорошее решение поставленной задачи;

- существует временное ограничение, и у оппонентов нет времени для конфликта;

- на данный этап решения задачи необходимо всего лишь временное решение проблемы;

- оппоненты заинтересованы в сохранении хорошего, «здорового» взаимоотношения друг с другом, и предпочитают получить хотя бы минимальный результат. Этот метод создает позитивное, доброжелательное взаимоотношение между сотрудниками, «взвешиваются» все «за и против», и на основании этого принимается решение, которое по возможности удовлетворяет всех. ^[99]

Этот метод хорошего снижает напряженность в момент конфликта, но все-таки, является больше временным методом, некой половинной мерой предотвращения конфликта. Временное снятие напряженности в коллективе, которое было достигнуто таким методом, к сожалению, полностью не устраняет конфликт, а несколько его откладывает. Сотрудничество и предотвращение конфликта. Этот вид решения проблемы возможен, к примеру, на ранних стадиях возникновения конфликта, когда ещё не поздно дать возможность высказаться всем, всё принять во внимание, принести в решение проблемы альтернативных решений, тем самым, избавлять сотрудников от создания конфликтной ситуации. ^[100]

Необходимо подчеркнуть, что применения этого метода, по большей части возможен тем, кто хорошо квалифицирован и осведомлён в своей деятельности. Результаты и их обсуждение. Кроме вышеперечисленных методов разрешения межличностных конфликтов, существуют еще некоторые способы, при помощи которых можно бороться с конфликтами^[101].

Далее, разберем структурную технику разрешения конфликтов в управленческой деятельности. Данная техника больше ориентирована на действия руководителя, то есть, представляет собой некоторый перечень рекомендаций, на который нужно обратить внимание лидерам управленческой деятельности.^[102]

Другими словами, далее будет представлено, что должен сделать руководитель, чтобы избежать конфликт. К структурной технике относится:

- необходимо четко формулировать требования, то есть полностью разъяснить что руководитель хочет видеть в работе каждого работника, подразделения. Объяснить права, обязанности, временные рамки, и критерии выполненной работы;

- использовать координирующий механизм, то есть, уполномоченных сотрудников, которые будут заниматься координацией деятельности разных отделов;

- информировать своих сотрудников о четких планах организации, целей, политике работы, перспективах, о имеющейся стратегии, а также о состоянии дел в организации;

- использование всевозможных поощрений, вознаграждений и бонусов;

- проявлять доброжелательное отношение к сотрудникам, разбираться в случившихся глобальных конфликтах, чтобы не обвинять невиновных и так далее. Кроме всего выше перечисленного, примечательно, что способом выхода из конфликта может послужить юмор^[103].

Возможно, у кого-то это и вызовет удивление, но если поразмыслить над этим, то становится ясно, что юмор действительно может помочь^[104].

Во-первых, он разрежает накаленную обстановку.

Во-вторых, помогает успокоиться и посмотреть на проблему несколько иначе. Сам конфликт, в полной мере, юмор редко может устранить, но сгладить его, вполне подвластно юмору^[105].

Таким образом, мы понимаем, что нет проблемы, из которой нельзя найти выход, так же, как и нет конфликта, который нельзя устранить, или, хотя бы несколько смягчить его. Способов, методов и технологий устранения межличностного конфликта в управленческой деятельности достаточно много, но в большинстве своем, их необходимо комбинировать. ^[106]

Так же, чтобы успешно устранять конфликты, нужно в должной мере разбираться в выше представленных способах и технологиях, иначе, как минимум, не получиться разрешить конфликт, или же, и вовсе, произойдет ухудшение, и без того опасной ситуации^[107]. При разрешении конфликта следует также учитывать социокультурный аспект, который в значительной мере влияет на мировосприятие субъектов и выбор их стратегии поведения в конфликтной ситуации^[108].

Как мы видим, конфликт – это очень сложный и многоаспектный процесс, который необходимо изучать. Кроме этого, конфликт можно контролировать, не допускать или правильно выходить из него. Но для того, чтобы правильно реагировать и управлять конфликтом, необходимо владеть представленной выше технологией поведения в конфликте и выбирать более подходящую модель поведения для определенной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация представляет собой группу людей, объединённых на основе общей деятельности для достижения конкретных целей и результатов. А где есть люди, там неизменно возникают различные разногласия, мешающие привычному взаимодействию между ними. Каждый трудовой коллектив периодически сталкивается с конфликтами, а значит и с острой необходимостью их разрешения. Менеджер должен уметь распознавать и своевременно реагировать на конфликты, которые происходят в организации, ведь умение искусно разрешать конфликтные ситуации является одной из важнейших управленческих функций.

Существует много подходов к определению конфликта, но все они сводятся к тому, что конфликт - это наличие разногласий, противоречий между людьми в связи с решением тех или иных проблем и задач. Сторонами конфликта могут выступать работники организации и их группы, функциональные подразделения и руководство.

Конфликты в организации должны восприниматься как нормальный процесс взаимодействия людей, поскольку столкновение несовместимых взглядов, идей и интересов всегда являлось частью прогресса общества. Феномен конфликта часто ассоциируется у людей с чем-то агрессивным, разрушительным и деструктивным. Действительно, конфликт создает напряженные отношения в рабочем коллективе, переключает внимание работников с решения производственных задач и выполнения должностных обязанностей на «выяснение отношений», и, как следствие, он приводит к снижению производительности труда, ухудшению морально-психологического климата в коллективе, ослаблению сплоченности сотрудников и их заинтересованности в общем успехе.

Но конфликты также обладают и созидательной силой, ведь при их разрешении устраняется причина разногласия, то есть решается сама проблема, формируются партнерские и доверительные отношения, выявляются мнения конфликтующих сторон. Конфликты могут привести к повышению эффективности принятия решений и к более результативной работе организации, поскольку дают возможность для сотрудников выражать свои эмоции и мысли и тем самым удовлетворять их личные потребности в уважении и власти. Роль конфликтов в организации зависит от того, насколько эффективно ими управляют.

Можно констатировать, что основная цель управления конфликтами заключается в предотвращении деструктивного влияния конфликта, способности к адекватному разрешению конфликтной ситуации, которая должна привести участников конфликта в норму.

Нельзя не заметить, что при кажущейся многоаспектности и обширности исследований данной темы еще многие свойства и механизмы еще познаются, требуют дополнительного рассмотрения. Возникновение и развитие конфликта в этой сфере всегда выражается в негативных последствиях, даже если конфликт не считается деструктивным, ведь отвлекаясь на поиск решения конфликтов, руководители уделяют все меньше внимания исполнению своих прямых обязанностей. Наличие конфликта не только негативно отражается на авторитете начальников, но и снижает уровень доверия к высшему и среднему уровню руководства.

Конфликты в сфере управления – сложная система, имеющая ряд противоречий, но именно они дают ей возможность приспосабливаться к изменчивым условиям и развиваться. Подытожив вышесказанное, можно сказать, что конфликты позволяют выявить и отследить существующие противоречия, с одной стороны, а с другой – добиться наибольшей эффективности всей системы при условии умелого управления конфликтами.

Управление поведением - это система мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.

А вот модели поведения персонала – это образ поведения работников, обеспечивающие достижение заданных целей. Модели эффективного поведения формируются в соответствии с принятой стратегией развития организации.

Существуют три модели поведения участников конфликта:

- деструктивное. Оно ориентировано на достижение личных преимуществ;

- конформное. Связано с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивное. Предполагает совместный поиск решения, выгодного для всех.

Руководитель организации должен заботиться не только о производительности организации, но и о коллективе.

Можно долго приводить примеры конфликтных ситуаций и их решение, но нельзя забывать, что каждый случай индивидуален. Не ищите готовый вариант примирения сотрудников, а подбирайте его методом проб и ошибок. Помните, что любой конфликт проще предупредить или подавить на начальной стадии. Не надейтесь, что он решится со временем, а принимайте активное участие в урегулировании проблемы.

Как избежать противостояния сторон:

1. Пересмотрите кадровую политику. Если конфликты время от времени возникают, ищите недочеты в системе. Пересмотрите алгоритм подбора и расстановки кадров, обучения, мотивации.

2. Учитесь создавать команды. При выполнении задач, требующих участия нескольких сотрудников, следите за тем, чтобы в одной группе не было двух индивидов, чьи взгляды всегда расходятся. Если возникнет конфликт, в него могут быть вовлечены другие участники, сорвутся сроки сдачи проекта.

3. Распределяйте ресурсы и материальные блага. Поставьте работников в равные условия. Зарплаты у специалистов с одинаковой квалификацией и должностными обязанностями не должны сильно отличаться. Когда начисляете премию, учитывайте вклад каждого подчиненного.

4. Регламентируйте правила. Составьте дресс-код, разработайте систему оценки труда, начисления премий. Если в компании не утверждены нормы, возникает беспорядок. Кроме того, лидеры устанавливают негласные правила, которые плохо воспринимаются коллегами. На фоне этого возникают конфликты, разногласия и недовольства.

5. Контактируйте с подчиненными. Учитесь не только слушать, но и слышать коллег.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абузярова Я. Э. Решение проблем управления конфликтами в современных организациях / Я. Э. Абузярова // Научные записки молодых исследователей. – 2017. - №3. – С.55-58.
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический журнал.- 2017. - Т. 2. - С. 87-91.
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический журнал. - 2018. - № 8. – С.45-48.
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 134-135.
Александров В.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2016. – 320 с.
Анцупов А.Я., Малышев A.A. Введение в конфликтологию. -Ужгород: МАУП, 2015. - 101 с.
Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2016.- 464с.
Брылев Л. Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л. Г. Брылев, Р. Г. Леонтьев // ИВД. - 2013. - №1 (24). – С.1-4.
Вязигин А. Конфликты неизбежны?//ЭКО. – 2017. - №3. – С.35-38.
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение// Кадры. – 2016. - № 6. – С.44-47.
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2017. – 251 с.
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. - 624с.
Зеленков М. Ю. Конфликтология: учебник. -М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2015.– 324 с.
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2015.- 390 с.
Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А. Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №4. – С.46-49.
Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – 190 с.
Иванова В.М. Профессия HR-специалист//ЭКО. – 2016. - №3. – С.45-48.
Кабушкин Н.И. Управление в организации. – Мн.: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 2017. – 450 с.
Кабушкин Н.И. Управление в организации. – Мн.: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 2017. – 284с.
Карнов Е.А., Какадий И.И. Теоретические аспекты межличностных конфликтов в организации//Теория и практика современной науки. - 2016. - № 5 (11). - С. 405-407.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами : учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – 88 с.
Кирсанов А.И., Литвинова А.В. Теоретические основания и подходы к исследованию социокультурных детерминант становления молодежных субкультур // Власть. - 2015. - №12. - С. 109-112.
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2017. – 360 с.
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
Петров В.А. Конфликтные ситуации в коллективах//РИСК. – 2017. - №5. – С.56-59.
Половинкина А. И., Половинкин И. С. Концептуальная модель профессионального развития руководителя // Cборник трудов конференции. - 2017. - С. 65-69.
Савченко И.А., Кайманакова О.Б., Кожемяко О.С. Технология управления конфликтами в современной организации // Экономика и предпринимательство. - 2016. - №2 (ч.1). - С. 796-802.
Сидоров В.П. Конфликты в компаниях//Директор. – 2017. - №3. – С.45-48.
Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2014. – 350 с.
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2015 . -360 с.
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 2014. – 450 с.

Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А. Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №4. – С.46. ↑
Брылев Л. Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л. Г. Брылев, Р. Г. Леонтьев // ИВД. - 2013. - №1 (24). – С.1. ↑
Абузярова Я. Э. Решение проблем управления конфликтами в современных организациях / Я. Э. Абузярова // Научные записки молодых исследователей. – 2017. - №3. – С.57. ↑
Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А. Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №4. – С.46. ↑
Брылев Л. Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л. Г. Брылев, Р. Г. Леонтьев // ИВД. - 2013. - №1 (24). – С.1. ↑
Абузярова Я. Э. Решение проблем управления конфликтами в современных организациях / Я. Э. Абузярова // Научные записки молодых исследователей. – 2017. - №3. – С.57. ↑
Зобова А. Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А. Г. Зобова // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. - №4. – С.47. ↑
Абузярова Я. Э. Решение проблем управления конфликтами в современных организациях / Я. Э. Абузярова // Научные записки молодых исследователей. – 2017. - №3. – С.57. ↑
Брылев Л. Г. Теоретические особенности управления организационными конфликтами в условиях современного менеджмента / Л. Г. Брылев, Р. Г. Леонтьев // ИВД. - 2013. - №1 (24). – С.4. ↑
Сидоров В.П. Конфликты в компаниях//Директор. – 2017. - №3. – С.45. ↑
Петров В.А. Конфликтные ситуации в коллективах//РИСК. – 2017. - №5. – С.56. ↑
Иванова В.М. Профессия HR-специалист//ЭКО. – 2016. - №3. – С.45 ↑
Иванова В.М. Профессия HR-специалист//ЭКО. – 2016. - №3. – С.46. ↑
Сидоров В.П. Конфликты в компаниях//Директор. – 2017. - №3. – С.46. ↑
Петров В.А. Конфликтные ситуации в коллективах//РИСК. – 2017. - №5. – С.56. ↑
Иванова В.М. Профессия HR-специалист//ЭКО. – 2016. - №3. – С.47. ↑
Сидоров В.П. Конфликты в компаниях//Директор. – 2017. - №3. – С.47. ↑
Петров В.А. Конфликтные ситуации в коллективах//РИСК. – 2017. - №5. – С.57. ↑
Сидоров В.П. Конфликты в компаниях//Директор. – 2017. - №3. – С.48. ↑
Иванова В.М. Профессия HR-специалист//ЭКО. – 2016. - №3. – С.47. ↑
Петров В.А. Конфликтные ситуации в коллективах//РИСК. – 2017. - №5. – С.58. ↑
Иванова В.М. Профессия HR-специалист//ЭКО. – 2016. - №3. – С.47. ↑
Сидоров В.П. Конфликты в компаниях//Директор. – 2017. - №3. – С.48. ↑
Петров В.А. Конфликтные ситуации в коллективах//РИСК. – 2017. - №5. – С.58. ↑
Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – С.78. ↑
Александров В.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2016. –С.15. ↑
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2017. – С.99. ↑
Александров В.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2016. –С.18. ↑
Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – С.78. ↑
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2017. – С.100. ↑
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2017. – С.99. ↑
Александров В.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2016. –С.19. ↑
Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – С.79. ↑
Зеленков М. Ю. Конфликтология: учебник. -М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2015.– С.155. ↑
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. – СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2017. – С.100. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами : учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – С.16. ↑
Александров В.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2016. –С.21. ↑
Зеленков М. Ю. Конфликтология: учебник. -М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2015.– С.157. ↑
Александров В.А. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2016. –С.23. ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами : учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – С.18. ↑
Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2016.- С.150. ↑
Кабушкин Н.И. Управление в организации. – Мн.: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 2017. – С.188. ↑
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2017. – С.247. ↑
Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2016.- С.159. ↑
Кабушкин Н.И. Управление в организации. – Мн.: ЗАО «Экономпресс» НПЖ «ФУА», 2017. – С.190. ↑
Там же. – С.197. ↑
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2017. – С.248. ↑
Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект - М.: Наука, 2017. – С.248. ↑
Там же. – С.249. ↑
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах - М.: МГУ, 2014. – С.178. ↑
Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат, 2014. – С.177. ↑
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2015 . –С.134. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.246. ↑
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2015 . –С.135. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.247. ↑
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2015.- С.169. ↑
Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2015.- С.173. ↑
Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2015 . –С.137. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.250. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.251. ↑
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический журнал. - 2018. - № 8. – С.45. ↑
Половинкина А. И., Половинкин И. С. Концептуальная модель профессионального развития руководителя // Cборник трудов конференции. - 2017. - С. 65. ↑
Половинкина А. И., Половинкин И. С. Концептуальная модель профессионального развития руководителя // Cборник трудов конференции. - 2017. - С. 66. ↑
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический журнал. - 2018. - № 8. – С.46. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.255. ↑
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический журнал. - 2018. - № 8. – С.47. ↑
Половинкина А. И., Половинкин И. С. Концептуальная модель профессионального развития руководителя // Cборник трудов конференции. - 2017. - С. 68. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.257. ↑
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 134. ↑
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический журнал. - 2018. - № 8. – С.46. ↑
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический журнал.- 2017. - Т. 2. - С. 87. ↑
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 134. ↑
Агафонова М. С., Палёха А. А. Концептуальная модель управления конфликтами в организации // Научно-методический журнал. - 2018. - № 8. – С.47. ↑
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический журнал.- 2017. - Т. 2. - С. 90. ↑
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический журнал.- 2017. - Т. 2. - С. 91. ↑
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 135. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.259. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.258. ↑
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический журнал.- 2017. - Т. 2. - С. 92. ↑
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 135. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.259. ↑
Агафонова М. С., Полянская Е. В. Управление конфликтами в организации // Временные наукоемкие технологии. - 2014. - № 7-2. - С. 135. ↑
Агафонова М. С., Баутина Е. В., Маркова Л. С. Социальная роль конфликтов и пути их разрешения // Научно-методический журнал.- 2017. - Т. 2. - С. 87. ↑
Вязигин А. Конфликты неизбежны?//ЭКО. – 2017. - №3. – С.34. ↑
Анцупов А.Я., Малышев A.A. Введение в конфликтологию. -Ужгород: МАУП, 2015. – С.43. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.260. ↑
Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2016. – С.261. ↑
Вязигин А. Конфликты неизбежны?//ЭКО. – 2017. - №3. – С.35. ↑
Анцупов А.Я., Малышев A.A. Введение в конфликтологию. -Ужгород: МАУП, 2015. – С.44. ↑
Савченко И.А., Кайманакова О.Б., Кожемяко О.С. Технология управления конфликтами в современной организации // Экономика и предпринимательство. - 2016. - №2 (ч.1). - С. 797. ↑
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение// Кадры. – 2016. - № 6. – С.44. ↑
Анцупов А.Я., Малышев A.A. Введение в конфликтологию. -Ужгород: МАУП, 2015. – С.45. ↑
Карнов Е.А., Какадий И.И. Теоретические аспекты межличностных конфликтов в организации//Теория и практика современной науки. - 2016. - № 5 (11). - С. 405. ↑
Анцупов А.Я., Малышев A.A. Введение в конфликтологию. -Ужгород: МАУП, 2015. – С.46. ↑
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение// Кадры. – 2016. - № 6. – С.44. ↑
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение// Кадры. – 2016. - № 6. – С.45. ↑
Карнов Е.А., Какадий И.И. Теоретические аспекты межличностных конфликтов в организации//Теория и практика современной науки. - 2016. - № 5 (11). - С. 405. ↑
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. – С.90. ↑
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. – С.93. ↑
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение// Кадры. – 2016. - № 6. – С.46. ↑
Карнов Е.А., Какадий И.И. Теоретические аспекты межличностных конфликтов в организации//Теория и практика современной науки. - 2016. - № 5 (11). - С. 405. ↑
Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение// Кадры. – 2016. - № 6. – С.46. ↑
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. – С.99. ↑
Кирсанов А.И., Литвинова А.В. Теоретические основания и подходы к исследованию социокультурных детерминант становления молодежных субкультур // Власть. - 2015. - №12. - С. 108. ↑
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. – С.101. ↑
Карнов Е.А., Какадий И.И. Теоретические аспекты межличностных конфликтов в организации//Теория и практика современной науки. - 2016. - № 5 (11). - С. 406. ↑
Лукаш Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или трудовая конфликтология в бизнесе: Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. – М.: Юстицинформ, 2014. – С.102. ↑
Кирсанов А.И., Литвинова А.В. Теоретические основания и подходы к исследованию социокультурных детерминант становления молодежных субкультур // Власть. - 2015. - №12. - С. 109. ↑