Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сейчас менеджмент считается необходимой частью в системе управления не  только в организации, но и, к примеру, управление техникой, био процессами, государством. По определению Р. Акоффа менеджмент базируется на том, где любая организация дает  систему, состоящую из частей, любая из которых владеет собственными  личными целями. [3, c.205]  Руководитель  при принятии управленческих  решений  должен исходить из того,  что для заслуги совокупных целей организации  нужно рассматривать ее как единственную систему. При этом следует выявить и расценить взаимодействие всех ее частей и совместить их на подобный базе, которая позволит организации в целом  эффективно добиться  ее целей. Впрочем, достижение целей всех подсистем организации – появление  желательное, но практически всякий раз  мистическое.  Необходимость  системного расклада для управления предприятием можно понять, рассмотрев 2 аспекта работы руководителя. Для начала, он  хочет  достичь  суммарной производительности работы собственной организации и не  допустить, чтобы частные  интересы  какого-нибудь  одного элемента   организации повредили совокупному успеху. Во-вторых, он обязан добиться  этого  в  критериях организационной среды, которая всегда создает  противоречащие друг другу цели.

Актуальность этой работы заключается в том, что от правильной организации функции менеджмента зависит работа всего предприятия.

Цель данной работы – рассмотреть основные функции в системе менеджмента ООООАТ «Карго».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить сущность планирования в управленческой деятельности.
2. Рассмотреть организацию обеспечения компании и построения ее структуры.
3. Разобрать характеристику организационно-хозяйственной деятельности ООО «ОАТ Карго».
4. Проанализировать функции управления в ООО «ОАТ Карго».
5. Разработать мероприятия по улучшению использования функций мотивации в ООО «ОАТ Карго».

Предмет исследования – влияние основных функций в системе менеджмента.

Объект исследования – управление в ООО «ОАТ Карго».

В ходе написания работы для реализации поставленных целей и задач применялись такие методы исследования как разбор и синтез.

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Лариной Т.В., Нахимовой Е.А., Шаркова Ф.И. и др.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения. В первой главе раскрываются теоретические аспекты основных функций управления. Во второй главе показано практическое применение основных функций в ООО «ОАТ Карго», а так же на основании данной компании разработаны мероприятияпо улучшению использованию функций мотивации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность планирования в управленческой деятельности

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. То есть, планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. [8, c.96]

В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. [4, стр. 25]

Планирование в новых условиях – это непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы меняются в соответствии с конкретной ситуацией. [7, c.47]

Органической составной частью планирования при  данном  делается формирование долговременных и среднесрочных  мониторингов, показывающих вероятные направленности  грядущего  становления  организации, рассматриваемой в тесноватом содействии с находящейся вокруг  ее средой. Мониторинги на будущее закладываются в базу  стратегических намерений, в коих  находят отблеск  важные для всякий организации связи меж целями, ресурсами и вероятностями  находящейся вокруг среды. В собственную очередь, стратегические  намерения оформляют базу текущих намерений, с поддержкой  коих организуется работа компаний. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [12, c.124]

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. [9, c.39]

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. ℱↅ₻₺℞ℌↈↇﮢﮡﯕﮧﮂⅶⅳⅫ⅘

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. [4, стр. 26]

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. [5, c.347]

Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. [7, c.18] Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. ﮂↈ℞ↇﮡⅻ←⅔‱″‶†

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. [5, стр. 107]

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. [6, c.27] Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик. [10, c.201]

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. [9, стр. 38]

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. ⁦⁩⁨″ ↓⌂ↇ

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. [11, c.207]

Рассмотрим реализацию стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. [7, стр. 102]

Дадим оценку стратегического плана. Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? [2, стр. 55]

Таким образом, планы на предприятии меняются в соответствии с конкретной ситуацией, поэтому применяется функция планирования, которая является непрерывным процессом для использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

1.2. Организация обеспечения компании и построения ее структуры

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. [17, c.271]

Организовывать – это значит разделять на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ. [7, c.275]

В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия. [22, стр. 56]

Организация взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом. [19, c.86]

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. [8, стр.86]

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. [18, c.108]

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. [20, c.117]

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. [16, c.367] Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата. ↈ⌂ﮡ₿₾₼₻₸@▄◄♦♪◙☺

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. [21, c.72] ↈ@▄◄סּ♫▫

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. [18, стр.86]

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Рассмотрение построения организаций. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. [18, стр. 87]

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации. [23, c.269]

Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура. [24, c.49]

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты. [3, стр. 152]

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. [6, c.14]

Так или иначе, в рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности. .[1 3, стр.154]

Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

1.3. Мотивация деятельности персонала в компании

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [14, c.235]

Процесс мотивации включает:

1. установление или оценка неудовлетворенных потребностей;
2. формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;
3. определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативности работы членов трудового коллектива. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля. [9, с. 229]

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. [12, c.194]

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. [19, стр. 169]

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. [15, с. 23]

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Для  заслуги  мотивации  нужно  гарантировать  влияние  мотивирующих  моментов  - этих, как  чувство успеха, продвижение по службе, признания со стороны находящихся вокруг, обязанность, подъем возможностей.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Доктрина  ожиданий  базируется  на предположении,  собственно что  человек  ориентирует собственные старания на достижение какой-нибудь  цели, лишь только за это время, когда станет не сомневается  в большущий вероятности ублажения за данный счет собственных необходимостей или же заслуги цели.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. [12, с. 11]

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. [17, с. 48]

☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ

2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЕ В ООО «ОАТ КАРГО»

2.1. Органиационно-хозяйственная деятельность ООО «ОАТ Карго»

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ОАТ Карго». Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «ОАТ Карго». ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ

Номер и дата присвоения основного государственного регистрационного номера (ОГРН): 1027300534172, дата присвоения ОГРН 01.10.2002.

Субъект Российской Федерации, на территории которого зарегистрировано Общество: Ульяновская область. Место нахождения: 433513, Российская Федерация, Ульяновская область, г. Димитровград, проспект Автостроителей, 78. Контактный телефон: 8(8423) 553 612. Факс: 8(8423) 553 612. Адрес электронной почты: cargo@oat-group.ru.

Основной вид деятельности - деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам. ☺ↈשּׂ▄◙₻ﬦﬥﬤזּﭐ

Целью деятельности ООО «ОАТ Карго» является извлечение прибыли и использование ее в интересах сотрудников компании. Основными видами деятельности ООО «ОАТ Карго» следующие:

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- транспортирование грузов на всех видах транспорта;

- организация международных перевозок;

- оказание транспортных и экспедиторских услуг предприятием, организациям и физическим лица;

- осуществление операций по экспорту и импорту товаров производственно-технического назначения и народного потребления и услуг;

- внешнеэкономические операции;

- сдача внаем собственного недвижимого имущества;

- управление недвижимом имуществом;

- строительство;

- вспомогательная и дополнительная транспортная деятельность;

- оказание рекламных услуг, в том числе с использованием всех видов средств массовой информации;

- предоставление услуг по подбору персонала и найму рабочей силы.

Производственно-финансовая деятельность осуществлялась Обществом на протяжении всего 2017 года и была направлена на получение доходов в отчетном и последующих периодах.

В течение 2017 года получен в аренду от АО «ДААЗ» транспорт специализированного назначения и транспорт, выполняющий технологические перевозки внутри промышленной площадки АО «ДААЗ», вследствие чего расширена карта маршрутов, объемы грузоперевозок, приняты в штаты новые водители.

Объем международных перевозок в 2017 г., выполненных ООО «ОАТ Карго», составил 12008,7 тыс.руб. без НДС (3,49 % от общей выручки предприятия).

Основная часть международных перевозок в 2017 г. организуется ООО «ОАТ Карго».

Парк легковых автотранспортных средств предприятий Группы ОАТ (за исключением ООО «СААЗ Комплект») передан в аренду или реализован в ООО «ОАТ Карго» для последующего оказания услуг аренды без экипажа и с экипажем предприятиям Группы ОАТ.

По данным Росстата, на протяжении последних четырех лет грузооборот практически не менялся, несмотря на положительную динамику внешней торговли.   Сегодня автомобильные грузоперевозчики, на которых приходится основная часть погрузки, теряют свою долю рынка, при этом сегменты железнодорожных перевозок увеличиваются. Это связано с тем, что в натуральном выражении импорт и экспорт большинства потребительских товаров, перевозимых автомобильным транспортом, существенно сократился. В несколько раз снизился импорт продуктов питания, техники, бытовой химии (тенденция последних нескольких лет). В то же время из-за низкого курса рубля Россия увеличила поставки на экспорт многих сырьевых товаров – нефти, газа, зерна, металлов, которые поставляются за рубеж морем и другими видами транспорта. Санкции и продовольственное эмбарго также сыграли свою роль: при снижении торговли с Европой  выросла доля участия стран Азиатско-тихоокеанского региона, которые с точки зрения логистики в большей степени при доставки грузов применяют морской и железнодорожный транспорт.

В 2018 году наблюдается положительная динамика показателей финансово-хозяйственной деятельности относительно аналогичного периода прошлого года. Выручка за отчетный период составила 344 693 тыс. руб., по равнению с 2017 годом увеличилась на 118 604 тыс.руб., на 52,5 %. Прочие доходы уменьшились на 3 509 тыс.руб., на 40,5 % и составили 8 650 тыс.руб.

Расходы за отчетный период составили 331 584 тыс.руб., в том числе:

- себестоимость продаж 274 014 тыс.руб., управленческие расходы 45 559 тыс.руб. Увеличение относительно АППГ на 94 377 тыс. руб. в связи с увеличением объемов оказываемых услуг.

- прочие расходы 12 011 тыс.руб. Увеличение относительно АППГ на 6 804 тыс.руб., на 37,3 %.

Увеличение расходной части относительно АППГ на 101 523 тыс.руб.

Прибыль по итогам 2018 года составила 3 795 тыс.руб. Положительный показатель финансового результата по сравнению с АППГ на 17 127 тыс.руб. (по итогам 2017 года убыток 13 332 тыс. руб.).

Общая стоимость имущества Общества по сравнению с началом года увеличилась на 46 304 тыс.руб. и составила 63 347 тыс.руб.

Внеоборотные активы представлены основными средствами в размере 63 347 тыс.руб. и отложенными налоговыми активами в размере 31 815 тыс.руб. Увеличение с начала года на 45 763 тыс.руб., на 92, 6 %.

Оборотные активы увеличились на 41 617 тыс.руб., на 92,2 % и на 31.12.2018_г. составили 86 747 тыс.руб., в том числе:

- Запасы увеличились на 1,2 % и составили 7 569 тыс.руб.;

- Текущая дебиторская задолженность составила 72 578 тыс.руб.;

- НДС по договорам лизинга составил 6 302 тыс.руб.;

- Денежные средства и их эквиваленты увеличились на 78 тыс.руб. и составили 290 тыс.руб.;

- Другие оборотные активы - расходы будущих периодов в сумме 8 тыс.руб.

При анализе источников формирования имущества выявилось, что собственный капитал Общества увеличился на сумму полученной по итогам 2018 года прибыли на 3 795 тыс.руб. и составил 87 125 тыс.руб. Непокрытый убыток на 31.12.2017 г. составил 87 350 тыс.руб. На 31.12.2018 года ЧА ниже уставного капитала на 87 577 тыс.руб.

Заемный капитал у общества отсутствовал. Краткосрочные обязательства представлены кредиторской задолженностью в размере 267 896 тыс.руб., в том числе:

- Кредиторской задолженности 157 243 тыс.руб., в т.ч. расчеты с бюджетом 16 537 тыс.руб.;

- Непогашенный займ от АО «ТД ОАТ» в размере 107 461 тыс.руб.;

- Оценочные обязательства по резервам на отпуск в сумме 3 191 тыс.руб.

Финансовое состояние ООО «ОАТ Карго» следующее:

1.Коэффициент текущей ликвидности составил 0,32 (норматив >1,5), что говорит о том, что краткосрочные обязательства не обеспечены оборотными активами.

2.Общую финансовую устойчивость характеризуют показатели: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент концентрации заемного капитала, коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

2.1.1. Анализ коэффициентов по ООО «ОАТ Карго»

Коэффициенты	2017г.	2018г	отклонение
Коэф. абсолютной ликвидности	0,001	0,001	>0,2
Коэф. концентрации заемного капитала	1,97	1,47	–
Коэф. соотношения заемных и собственных средств	(2,06)	(3,07)	<1,0

Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,001, ниже оптимального значения. Показывает, что лишь 0,1% краткосрочных обязательств могла быть погашена на эту дату за счет денежных средств, при оптимальном 20 %. За 2018 год финансовая зависимость уменьшилась, на конец 2018 года коэффициента концентрации заемного капитала составляет 147 %, в то время как в 2017 году данный коэффициент составлял 196% в структуре источников средств Общества.

3. Показатели рентабельности продаж за 2018 г. составили 20,51 %., по сравнению с АППГ увеличились на 23,12 %. Показатели рентабельности затрат за 2018 г. составили 25,80 %, по сравнению с АППГ увеличились на 28,35 %.

Вывод: По финансовым результатам 2018 г. величина чистых активов показала положительную динамику развития. Увеличение уровня доходов и рост рентабельности по сравнению с 2017 г. так же свидетельствует об эффективном уровне управления организацией.

Рассмотрим социальную структуру персонала ООО «ОАТ Карго».

Таблица 2.1.2 Социальная структура персонала

показатель		2016	2017	2018
возраст	до25 лет	12	11	11
	25-30 лет	23	23	22
	свыше 30 лет	25	23	20
образование	высшее	16	14	14
	Средне-специалльное	23	22	28
	среднее	24	22	20
стаж работы	до 5лет	25	24	23
	5-10 лет	27	26	25
	свыше 10 лет	22	21	19
всего		197	186	182

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод: во-первых, деятельность компании прибыльна и стабильна. Во-вторых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе компании, учитывая к то же, что она небольшая. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководитель ООО «ОАТ Карго» не имеют четкого представления о природе этого явления.

2.2. Анализ функции управления в ООО «ОАТ Карго»

В компании ООО «ОАТ Карго» в достаточном объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно.

Итак, для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ООО «ОАТ Карго» реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Данная комбинация направлений в ООО «ОАТ Карго» дает возможность позволяет отдельным направлениям проявить себя. Итак, данная комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов:

1. работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;
2. работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достичь, определению задач, которые ему придется решить;
3. работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. За аналогию здесь взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации (в рамках своих отделов), с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в процессе групповой деятельности;
4. в организации предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За основу здесь взята старая советская система «рацпредложений».

Из этого видно, что ООО «ОАТ Карго» понимает всю важность применения социально-психологических методов мотивации. На данном предприятии сложился благоприятный психологический климат, работники стали более ответственно относиться к своей работе, благодаря некоторым предложениям была рационализирована схема осуществление операций по экспорту и импорту товаров народного потребления, что позволило сократить издержки и, следовательно, увеличить прибыль.

Кроме социально-психологических методов мотивации на анализируемом предприятии широко используются и экономические методы мотивации. А именно:

1. премии по результатам труда. Данные премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качественное выполнение производственных заданий точно в срок. В компании создана система оценки персонала, каждого сотрудника оценивает начальники отделов по специальным показателям, например, наличие или отсутствие жалоб на произведенные работы, точное соблюдение сроков выполнения заданий, выработка. Премии составляют до 30% от основной заработной платы что позволит реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива. Решения о премировании проходит на балансовой комиссии, для ее подготовки необходимы такие документы как: индикативные показатели сотрудника, табель учета рабочего времени, протокол для принятия решения.
2. доплаты за отсутствие прогулов и опозданий и взыскания. Данные выплаты осуществляются ежемесячно, и их размер составляет 5% от основной заработной платы сотрудников. Так как проблемой большинства предприятий являются опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине, то ООО «ОАТ Карго» решило эту проблему путем учета и записи использования рабочего времени всех работников. В результате данные «происшествия» устранились, сотрудники выходят на работу вовремя и прогулов почти не наблюдается, что положительно сказывается на выработке предприятия, и опять-таки способствует повышению материального положения работников.
3. доплаты за обучение. Для удержания на рынке ООО «ОАТ Карго» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, что невозможно производить без надлежащего квалификационного уровня персонала. Предприятие доплачивает тем сотрудникам, которые согласились пройти курсы повышения квалификации без отрыва от производства. Сумма доплат устанавливается виксированно 2 тыс. рублей. Данная мера в итоге во-первых способствует росту производительности труда за счет использования приобретаемых знаний и во-вторых дает возможность сотрудникам подняться по иерархической лестнице.

Таким образом, на анализируемой компании ООО «ОАТ Карго» задействованы все методы мотивации персонала. То есть здесь осуществляется процесс воздействия на сотрудников с целью повышения его работоспособности путем побуждения в них определенных мотивов как социально-психологических, так и материальных.

2.3. Мероприятия по улучшению использования функций мотивации в ООО «ОАТ Карго»

Таким образом, ООО «ОАТ Карго» активно применяет социально-психологические и экономические методы мотивации на практике и ведет поиск новых методов. В этой связи фирме можно дополнить весь комплекс социально-психологических и экономических методов следующими элементами:

1. Публичная похвала. Ее введение необходимо для активизации деятельности работника. Он должен понять, что его достижения не проходят незамеченными для руководства фирмой. Кроме того, это повысит вес работника в собственных глазах и, что тоже немаловажно, в глазах окружающих. Имея репутацию грамотного специалиста, такой работник даже может получить неформальную авторитетную власть;
2. Совместное проведение свободного времени. Это позволит объединить работников, даст возможность им почувствовать себя единой семьей, сплотить. За счет этого повысится и улучшится социально-психологический климат в коллективе и как следствие этого вырастит производительность труда, а значит, эффективность работы организации в целом возрастет. Примером общего времяпрепровождения может послужить поездки за город, на природу, празднование дней рождений и так далее.
3. Отображение лучших сотрудников на специальной доске с указанием их заслуг; Информацию на стенде необходимо изменять ежемесячно. Использование данного социально-психологического метода мотивации позволит создать здоровую конкуренцию между сотрудниками в коллективе. Такой соревновательный момент способствует повышению профессионального уровня работников, что полезно для фирмы в целом.
4. Доплаты за стаж времени, проработанный на предприятии. Работники, которые имеют значительный стаж работы на предприятии, должны получать за него надбавки. Временной отрезок времени работы должен превышать 5 лет. Это поспособствует снижению текучести кадров на предприятии, так как работники будут знать, что руководство заботится о них, появится уверенность в дальнейшем повышении своей заработной платы. С другой стороны, предприятие будет тратить гораздо меньше денежных средств на поиск и найм новых сотрудников взамен уволившихся.
5. Использование на предприятии сдельной оплаты труда. Введение такой формы оплаты возможно только в производственном отделе. То есть зарплата каждого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, но имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В результате работники будут стремиться работать с больше отдачей, что благоприятно скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.
6. Так же необходимо набрать персонал до 291 человек (Приложение1). Во-первых, это снизит загруженность основного персонала, во-вторых, анализ показал, что у компании есть финансовый ресурс, для того чтобы набрать такое количество специалистов и работников.

Я считаю, что, введя данные изменения, компания ООО «ОАТ Карго» еще более увеличит свою результативность, которую она получала за счет использования социально-психологических и экономических методов мотивации и тем самым упрочит свое положение на рынке. Подводи итоги деятельности ООО «ОАТ Карго» можно сделать вывод о том, что работают основные функции в системе управления компании, однако есть дополнительные рекомендации. Именно данные рекомендации помогут компании более грамотно решать внутренние вопросы и удержать персонал (так как за последние 3 года происходит утечка персонала).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе изучены основные функции в системе менеджмента в ООО «ОАТ Карго», а также были предложены мероприятия по улучшению использования функций мотиваций.

Курсовая работа выполнена на базе ООО «ОАТ Карго» города Димитровград, Ульяновской области.

Проделанная работа позволила сделать следующие выводы.

Во – первых, планы на предприятии меняются в соответствии с конкретной ситуацией, поэтому применяется функция планирования, которая является непрерывным процессом для использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Во-вторых, организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

В-третьих, рассматриваемое предприятие ООО «ОАТ Карго» - основная деятельность - деятельность автомобильного грузового транспорта и услуги по перевозкам.

В четвертых, в целом по данному разделу можно сделать общий вывод: во-первых, деятельность компании прибыльна и стабильна. Во-вторых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе компании, учитывая к то же, что она небольшая. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководитель ООО «ОАТ Карго» не имеют четкого представления о природе этого явления.

При внедрении предложенных путей решения, на данном этапе деятельности компании позволит эффективно повлиять на управление и в целом на деятельность ООО «ОАТ Карго».

Библиография

1. Агарков, А.П. Основы менеджмента: Учебник / А.П. Агарков, Р.С. Голов. - М.: Альфа-М, 2016. - 636 c.
2. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2016. - 510 c.
   3. Баринов, В.А. Основы менеджмента: Учебник / В.А. Баринов. - М.: Инфра-М, 2018. - 284 c.
3. Блинов, А.О. Основы менеджмента: Учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: Дашков и К, 2016. - 304 c.
4. Грибов, В.Д. Доктрина менеджмента: Учебное пособие / В.Д. Грибов, В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2015. - 495 c.
5. Гусаров, Ю.В. Доктрина менеджмента: Уч. / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2017. - 464 c.
6. Гусаров, Ю.В. Основы менеджмента: Учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М.: Инфра-М, 2018. - 31 c.
7. Жигун, Л.А. Доктрина менеджмента: основа организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.
8. Капустина, Н.В. Становление организации на базе риск-менеджмента: доктрина, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.
9. Коноваленко, В.А. Психология менеджмента. Доктрина и практика: Учебник для бакалавров / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 368 c.
10. Ксенофонтова, Х.З. Основа менеджмента: основы организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
11. Лапыгин, Ю.Н. Доктрина менеджмента (для бакалавров) / Ю.Н. Лапыгин. - М.: КноРус, 2017. - 416 c.
12. Латфуллина, Г.Р. Доктрина менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018. - 240 c.
13. Маслова, Е.Л. Доктрина менеджмента: Практикум для бакалавров / Е.Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2015. - 160 c.
14. Москвитин, Г.И. Основы менеджмента (история управленческой мысли) / Г.И. Москвитин. - М.: Русайнс, 2019. - 320 c.
15. Москвитин, Г.И. Ситуация управленческой думы (теория менеджмента) / Г.И. Москвитин, В.А. Козырев, Е.Д. Платонова. - М.: Русайнс, 2016. - 400 c.
16. Ряховская, А.Н. Основы антикризисного менеджмента: Уч. / А.Н. Ряховская. - М.: Магистр, 2018. - 439 c.
17. Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.
18. Семенов, А.К. Доктрина менеджмента: Учебник для бакалавров / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2015. - 492 c.
19. Сергеев, А.М. Основы  менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018. - 224 c.
20. Сергеев, А.М. Основы менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2018. - 176 c.
21. Тебекин, А.В. Доктрина менеджмента: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2019. - 160 c.
22. Тодошева, С.Т. Доктрина менеджмента (для бакалавров) / С.Т. Тодошева. - М.: КноРус, 2019. - 352 c.
23. Фаррахов, А.Г. Доктрина менеджмента: Истор.упр.думы.: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. - М.: Инфра-М, 2019. - 352 c.
24. Хохлова, Т.П. Организационное поведение (Теория менеджмента: Организационное поведение). Практикум: Учебное пособие / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2017. - 160 c.
25. Хохлова, Т.П. Доктрина менеджмента: ситуация управл. думы: Уч. / Т.П. Хохлова. - М.: Магистр, 2018. - 16 c.
26. Ширяев, Д.В. Доктрина менеджмента / Д.В. Ширяев. - М.: Русайнс, 2017. - 464c.
27. Устав ООО «ОАТ Карго» от 04.09.2013г.

Приложения

Приложение 1

Среднесписочная численность и оплата труда за 2018г. и прогнозные данные на конец 2019г. по ООО «ОАТ Карго»

Статьи	Всего 2018г.	Прогноз 2019г.
Расходы на оплату труда - всего	70 487	123 359
Страховые взносы в фонды, взнос на обяз.страх.от несч.случаев	21 337	38 217
Среднесписочная численность персонала - всего	182	291
Средняя зарплата, руб.	387 291	35 326
Расходы на оплату труда - всего	70 487	123 359
Переменные расходы	46 785	89 146
Условно-постоянные расходы	23 702	34 214
Страховые взносы в фонды, взнос на обяз.страх.от несч.случаев	21 337	38 217
Переменные расходы	14 206	27 617
Условно-постоянные расходы	7 131	10 599
З/ плата основного производств. персонала	46 785	89 146
Страховые взносы в фонды, взнос на обяз.страх.от несч.случаев	14 206	27 617
Среднесписочная численность основного производств. персонала	118	193
Средняя зарплата, руб.	33 040	38 491
Заработная плата вспомогательного персонала	2 082	5 962
Страховые взносы в фонды, взнос на обяз.страх.от несч.случаев	626	1 847
Среднесписочная численность вспомогательного персонала	10	28
Средняя зарплата, руб.	17 350	17 745
Заработная плата РСиС	21 620	28 251
Страховые взносы в фонды, взнос на обяз.страх.от несч.случаев	6 505	8 752
Среднесписочная численность РСиС	54	70
Средняя зарплата, руб.	33 364	33 633