Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики)

Содержание:

Введение

Ни одна современная организация не мыслима без четкой системы организации управления, распределения должностных обязанностей, иерархии управления, наличия горизонтальных связей, обусловленных особенностями ее функционирования, то есть без организационной структуры управления. Решение о структуре организации принимается во время планирования ее создания. Однако она не является чем-то «застывшим»: организационная структура управления меняется в соответствии с изменениями внутри организации, во внешней среде.

Целью данной курсовой работы является изучение и анализ организационной структуры АО «Центр судоремонта «Звездочка» и дать рекомендации по ее совершенствованию. Для достижения поставленной цели в курсовой работе решены следующие задачи:

- определение сущности организационной структуры управления,

- изучение типов организационных структур, их достоинств и недостатков,

- анализ роли координации в совершенствовании управления,

- выявление методов совершенствования (проектирования) структур управления,

- изучение и анализ организационной структуры предприятия на примере АО «Центр судоремонта «Звездочка», даны рекомендации по ее совершенствованию.

Методы достижения поставленной цели:

- поиск, сбор, анализ, структурирование и обобщение информации об организационных структурах управления;

- изучение конкретной организации: ее целей, задач, анализ структуры управления, выявление ее достоинств и недостатков, составление рекомендаций по совершенствованию существующей структуры, ее рационализация.

1. Организационные структуры управления

1.1 Понятие организационных структур управления. Их основные характеристики

Общая теория системы рассматривает две ее основные характеристики, играющие самостоятельную роль, - структуру и организацию.

«Под структурой в общем смысле понимается внутреннее построение системы, т.е. упорядоченная совокупность элементов, обеспечивающая такое их взаимодействие, которое направлено на достижение общей цели системы, целей элементов системы, а также их взаимоотношение с внешней средой» [4, С. 121]. Под организацией понимается как способ формирования состава и последовательности связей элементов системы в процессе ее функционирования, т.е. это упорядочивание и регулирование механизма взаимодействия определенных элементов системы для достижения ее целей. Организация является одной из основных функций менеджмента. Важнейшей частью системы управления является развитие организационных структур управления.

«Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» [2; С. 44]. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности.

«Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа и др.)» [1, С. 40 ].

Организационная структура фирмы не является чем-то застывшим и меняется с изменением условий, в которых работает фирма, ее деятельности [2, С.44].

Основными характеристиками структуры организации являются: сложность; формализация; глубина охвата контроля; департаментализация; наличие горизонтальных связей; соотношение централизации и децентрализации.

Сложность организации – многообразие неоднородных свойств элементов организации и различные по качеству связи между этими элементами. Сложность структуры определяется, прежде всего, специализацией. Преимущества специализации: требуются менее квалифицированные работники, отбор и обучение персонала упрощается, быстро накапливается профессиональный опыт, возможность одновременного выполнения различных операций, повышается скорость выполнения работ, повышается эффективность работы организации, в распоряжении организации имеется большое число работников. Различают вертикальную и горизонтальную специализацию. Вертикальная связана с характером выполняемых функций в зависимости от занимаемого уровня управления. Чем больше уровней управления, тем сложнее организация. Горизонтальная специализация связана с различием исполняемых функций подразделений одного уровня управления.

«Формализация – это заранее спланированная структура полномочий и функций в организации» [6, C. 30]. Она характеризуется стандартизацией трудовых операций предусматривающей строгое выполнение заранее определенных правил.

«Охват контролем – количество подчиненных или ниже стоящих структурных подразделений, находящихся в подчинении руководителя. Оптимальную величину размера контроля (число потенциальных взаимосвязей руководителя) определяется по следующей формуле:

(1)

где С – число потенциальных взаимодействий, - число подчиненных.

Согласно исследованиям Грайчунаса оптимальное число взаимодействий – 40, оптимальный охват контроля – 5 человек (структурных подразделений). Величина охвата контроля может быть увеличена при переходе к низшим уровням управления.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). «Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации. Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось» [6, С. 34]. Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.

«Функциональная департаментализация – подразделение организации на структурные элементы (департаменты, отделы, цеха, участки и др.)» [9, С. 383].

Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента.

Наличие горизонтальных связей – наличие взаимодействия между любыми независящими друг от друга подразделениями, находящимися на разных вертикальных линиях подчинения. Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьшение числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение способности организации обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, перенесения центров принятия управленческих решений туда, где возникает проблема и откуда поступает информация. Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возможно и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в отдельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получения всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможностям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонтальных связей используются так называемые неформальные процессы, улучшающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации должны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать самопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

«Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

- использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы;

- установление взаимосвязи между двумя подразделениями, имеющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

- создание временных целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений;

- создание постоянно действующей группы для решения периодически возникающих межфункциональных проблем;

- создание новых «интегрирующих» органов в управлении горизонтальными процессами;

- переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов деятельности;

- установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления» [6, С. 156-157].

Важным для принятия всех решений является распределение власти между людьми и производственными единицами внутри предприятия. В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Многие организации сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников, меняющимися условиями деятельности организации. В случае, когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации.

«Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники — выполняют. Централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции» [6, С. 140-141].

«Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действии ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы. Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов» [6, С.143].

«Абсолютная централизация или децентрализация редко существуют в организациях. Многие успешные компании используют децентрализацию как основу для распределения власти» [8, C. 331]. Изменения на рынках требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники сделали реальным распределение принятия решений без потери контроля. Современные работники лучше образованы и требуют большего участия в творческой работе.

«Факторы, влияющие на степень централизации можно разделить на внешние и внутренние. Внешние факторы подразумевают вопросы, включающие окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентную ситуацию. Также к ним относятся разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства и изменчивость конкурентного окружения. В целом, чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы относятся к характеристикам фирмы и ее культуре. Эти факторы включают размер компании, отношение к контролю над ценами, стремление к единообразию политики, философию менеджмента» [8, C. 331].

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

Ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации – делегирование полномочий. Оно заключается в «распределении власти от менеджера к подчиненным» [8, C. 326]. Делегирование расширяет способности и компетентность менеджера – освобождается время для новых проектов. Оно обеспечивает возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Делегирование также позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо области, в которой менеджер менее компетентен. «Делегирование полномочий включает следующие элементы:

Предписать обязанности непосредственным подчиненным.
Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.
Установить обязательство подчиненных исполнять свои обязанности успешно.

Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными» [8, С. 328].

«Также можно выделить еще 3 принципа делегирования полномочий:

передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчин5енный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
каждый руководитель принимает решения в рамках своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
менеджеры не делегируют ответственность. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер в силу своего положения остается ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует его подчиненному» [6, C.154-155].

Делегирование полномочий и централизация неразрывно связаны. В зависимости от того, как делегируются полномочия, определяется насколько централизована организация.

1.2. Типы организационных структур

Организационные структуры управления можно разделить на два основных типа: бюрократические и адаптивные (органические). Среди бюрократических структур можно выделить следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, потребительская, региональная). Среди адаптивных структур управления выделяют проектные, матричные, сетевые.

Высший руководитель

Начальник

цеха 1

Начальник цеха 2

Начальник

участка 1

Начальник

участка 2

Начальник

участка 1

Начальник

участка 2

Рис. 1. Линейная организационная структура [Источник 6, С. 170]

Самым простым типом организационной структуры является строго линейная структура (Рис. 1.). Она представляет собой иерархическую пирамиду, основанную на основе принципа единоначалия. Такая структура управления характерна для простого производства и используется небольшими фирмами. Линейная структура является наиболее простой, но наименее гибкой, т.к. окончательное решение принимается высшим органом управления. Преимущества линейной организации состоят в единстве распорядительства, согласованности действий исполнителей, повышении ответственности руководителя. Ее недостатками являются: руководитель должен обладать обширными и разносторонними знаниями по всем функциям управления, производства и хозяйственной деятельности; снижается уровень оперативного управления; отсутствует функциональный процесс разделения труда; перегрузка менеджеров высшего уровня управления.

Заместитель руководителя по финансам

Высший руководитель

Заместитель руководителя по производству

Заместитель руководителя по кадрам

Исполнители

Рис. 2. Функциональная организационная структура [Источник 6, С. 171]

Функциональная структура управления основана на том, что подразделения предприятия специализируются на выполнении конкретных видов работ (Рис. 2.). Функциональная организация помогает преодолеть недостатки линейной организации в условиях усложнения и увеличения масштабов производства.

При функциональной структуре организации действуют как линейные, так и функциональные органы управления, поэтому нарушается принцип единоначалия и снижается уровень оперативного управления в связи с длительностью процедуры принятия решений. Такая форма организации труда повышает эффективность системы управления, т.к. появляются управленцы по каждой функции предприятия. Большое значение здесь приобретает функция руководства. В этой системе необходима координация между всеми функциональными и линейными звеньями системы управления.

Высший руководитель

Функциональные органы управления

Линейные органы управления

Исполнители

Рис. 3. Линейно-функциональная организационная структура [Источник 6, С. 174]

Линейно-функциональная структура (Рис. 3.) обеспечивает сочетание функциональной специализации и строгой вертикальной линии подчинения. Общее распорядительство ресурсами и целеполагание здесь являются прерогативой линейных руководителей, а управление процессами достижения целей в рамках выделенных ресурсов возлагается на функциональное руководство. Функциональные органы управления не имеют права отдавать команды и принимать управленческие решения, они готовят информацию и несут ответственность за ее качество. В крупных компаниях при такой структуре управления увеличиваются вертикальные связи и отсутствуют взаимодействия на горизонтальном уровне, в результате чего ряд однородных функций осуществляется без достаточного взаимодействия друг с другом и снижается уровень оперативного управления.

Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные структуры более совершены, чем линейная, функциональная и линейно-функциональная, порой их считают чем-то средним между бюрократическими и адаптивными структурами. Они основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений, с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности, с переносом на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизион – организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри все необходимые функциональные подразделения. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства и потребителя, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Выделяют следующие дивизиональные структуры:

продуктовые – компания структурируется с учетом особенностей выпускаемой продукции (Рис. 4.);
потребительские – с ориентацией на конкретную группу потребителей (Рис. 5.);
региональные – с ориентацией на обслуживаемый регион

(Рис. 6).

Высший руководитель

Руководитель по продукту 1

Руководитель по продукту 2

Производство

Финансы

Маркетинг

Персонал

Рис. 4. Продуктовая организационная структура [Источник 6, С. 176]

Высший руководитель

Руководитель по группе потребителей 2

Руководитель по группе потребителей 1

Финансы

Маркетинг

Персонал

Руководитель по региону 1

Руководитель по региону 2

Персонал

Производство

Финансы

Маркетинг

Персонал

Рис. 5. Потребительская Рис. 6. Региональная

организационная структура организационная структура

[Источник 6, С. 177] [Источник 6, С. 178]

«Для адаптивных (гибких, органичных) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления и детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того, адаптивные структуры характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаясь к меняющимся условиям;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
ограниченным действием во времени, т.е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
созданием временных органов управления» [9, С. 136].

«Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели. Достоинствами проектной структуры являются: интеграция различных видов деятельности с целью повышения качества результата; комплексный подход к решению проблем; концентрация усилий на решении одной задачи; значительная гибкость, активизация деятельности исполнителей и руководителей по проекту; повышение ответственности руководителя за проект. Недостатки: поскольку структуры непостоянны, их сотрудники не всегда осознают свое место в организации; могут возникнуть трудности с трудоустройством сотрудников после завершения проекта; дублирование функций, увеличение аппарата управления, дороговизна; наличие нескольких проектов приводит к дроблению ресурсов и снижению эффективности работы организации в целом» [9, С.137].

Высшее руководство

Финансы

Маркетинг

Производство

Руководитель проекта 1

Руководитель проекта 2

Руководитель проекта 3

Рис. 7. Матричная организационная структура

Матричная адаптивная структура (Рис.7.) основана на использовании механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающегося на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. При этой структуре расширяются горизонтальные связи, что способствует более эффективному использованию линейных и функциональных органов управления. Матричная организационная структура управления сокращает нагрузку на руководителей высшего уровня и освобождает их от оперативного управления производством путем передачи полномочий нижестоящему органу управления. Высший орган занимается стратегическим развитием организации. Матричная структура обеспечивает гибкость и оперативность маневрирования ресурсами. Она более мобильна, легко перестраивается с учетом возникшей проблемы или с внедрением новых технологических процессов, что ведет к изменениям к организации производства и управления предприятием в целом. «Однако данная структура также имеет свои недостатки: она сложна для практической реализации; требует значительных затрат для создания и эксплуатации; отсутствует принцип единоначалия, что может привести к конфликтам; нечеткое распределение прав и обязанностей сотрудников; возможна борьба за власть; необходимость большого числа квалифицированных сотрудников, способных решать разные задачи в рамках проекта; дублирование функций» [9, С.141].

Сетевые организационные структуры предполагают, что взаимоотношения между структурными подразделениями организации строятся на рыночных принципах (конкуренция, децентрализация, рыночных ценах на продукцию). Существует три типа сетевых структур. Внутренняя сеть – подразумевает, что внутри имеется централизированное руководство и четкие внешние границы организации, ее подразделения строят взаимоотношения как самостоятельные субъекты рынка. Взаиморасчет между подразделениями основан на контрактах и рыночных ценах. Данная структура стимулирует самостоятельность подразделений. При ней сохраняется высшее руководство, которое может уменьшать влияние свободных рыночных сил, возрастают затраты на осуществление операций между подразделениями. Стабильная сеть - объединение руководителей и продавцов продукции на основе долгосрочных стабильных контрактных отношениях. Организации объединяются внутри крупной компании, но сохраняют конкурентоспособность путем обслуживания клиентов вне сети. В данной структуре эффективно используются опыт и ресурсы организации, образуя сеть благодаря специализации и кооперации. Существует риск, что крупные организации поставят в зависимость небольших участников сети. Динамичная сеть характеризуется тем, что образующие ее самостоятельные организации образуют на контрактной основе временные союзы из многочисленных партнеров. При такой структуре к организации-партнеру предъявляются высокие требования в плане осуществления нововведений, приспособляемости к изменениям, конкурентоспособности. При такой структуре значительны затраты на поиск партнеров, заключение договоров, судебные издержки и др.

1.3. Роль координации в организационном процессе

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. «Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач» [6, С. 220]. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.

«Различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия.

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот» [6, 220-221].

По своему характеру координационная деятельность бывает: превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей; устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе; регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы; стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

«Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия координация также повышает надежность взаимодействия с внешней средой. Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация» [6, 222-223].

«Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Такая координация осуществляется без предварительного планирования со стороны предприятия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения добровольной координации» [6, C.223].

Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Такая координация носит название программируемой безличной координации.

«Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации. Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации. Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность (руководитель по продукту, руководитель проекта и др.)» [6, С. 224].

«Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег» [6, C. 225-226].

1.4. Проектирование организационных структур управления

«Организационное проектирование – разработка проектов, создания эффективных новых или совершенствование уже существующих организационных структур» [11]. Факторами, свидетельствующими о необходимости изменения структуры, могут являться: появление конфликтов, особенно крупномасштабных; вовлечение высшего руководства в решение оперативных проблем; изменение технологии, ассортимента продукции, видов деятельности, выход на новые рынки. Организационное проектирование необходимо т.к. организационная структура должна соответствовать стратегии организации, по мере роста организации ее структура должна значительно децентрализоваться; изменения в технологии работ влекут за собой необходимость изменения в информации и, как следствие, в организационной структуре. Существует 2 типа проектирования структуры организации: комплексно-организационное и локальное. Первый тип предусматривает несколько направлений: разработка проекта новой организации, рационализация организационной структуры, рационализация технологии управления, совершенствование условий труда, совершенствование различных видов обеспечения организации, создание функциональной структуры организации, определение количества и качества персонала организации, комплексное обеспечение рабочих мест средствами механизации, автоматизации, рациональное размещение в структуре организации. Локальное проектирование осуществляется только по одному из вышеуказанных направлений, в то время как комплексно-организационное осуществляется по нескольким направлениям. Основными элементами успешного проектирования являются: специализация, оптимизация соотношения централизации и децентрализации, иерархия в управлении, распределение прав и обязанностей.

«Процесс организационного проектирования состоит из трех основных этапов:

анализ оргструктур,
проектирование,
оценка эффективности» [2, с. 56].

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть необходимо определить насколько структура управления рациональна с точки зрения установления оценочных критериев, характеризующих качество. К таким критериям относятся: принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией; аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, изменение характера связей между подразделениями, создание необходимых промежуточных звеньев; функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации; хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Методические подходы к проектированию оргструктуры проектирования можно объединить в четыре группы:

аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
экспертный – базируется на исследовании и анализе организации с целью выявить особенности управления, недостатки, выработать рекомендации по совершенствованию структуры;
структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;
организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления решаются следующие задачи:

- определение типа структуры управления,

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления,

- определение численности административно-управленческого аппарата,

- характер соподчиненности между звеньями организации.

Структура должна быть построена таким образом, чтобы соблюдались основные требования к структурам: оптимальность (рационализация связей при наименьшем числе ступеней управления), оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость (неизменность свойств под влиянием внешних воздействий).

Оценка эффективности может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности можно определить, используя ряд коэффициентов. Коэффициент звенности рассчитывается как отношение количества звеньев существующей оргструктуры к оптимальному числу звеньев. Коэффициент территориальной концентрации рассчитывается как отношение количества организаций данного типа, функционирующих в районе деятельности организации к площади региона на котором функционируют все организации данного типа. Коэффициент эффективности структуры управления определяется как отношение эффекта, полученного от структуры управления, к затратам на управление. Также используются другие индексы. В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур сводится к выработке направлений по ее совершенствованию.

2. Характеристика предприятия АО «Центр судоремонта «Звездочка»

АО «Центр судоремонта «Звездочка» - ведущая российская верфь, специализирующаяся на ремонте и переоборудовании подводных лодок, надводных кораблей и судов любого класса и назначения» [13]. Данное предприятие наряду с «ОАО «ПО Северное машиностроительное предприятие» и ФГУП «СПО «Арктика» является градообразующим предприятием. Постоянно на нем работают около 10 000 человек. Площадь предприятия составляет 147 га. Оно расположено в городе Северодвинске на острове Ягры (в 35 км. к западу от Архангельска) при впадении реки Северная Двина в Белое море, на месте первого российского морского порта. Предприятие начало свою деятельность в 1954 году. Уже в 1955 году были выполнены первые заказы: отремонтированы и сданы заказчикам первые корабли и суда: две подводных лодки, два больших охотника проекта 122 А, буксир, зверобойная шхуна. В 1959 году Постановлением правительства СССР от 29 октября 1959 года № 1216-526 на предприятие возложены работы по ремонту подводных лодок с атомными энергетическими установками.

В настоящее время АО «Центр судоремонта «Звездочка» является многопрофильным предприятием и занимается не только этими видами производства, однако военные заказы остаются одним из ведущих направлений деятельности. «Основные виды деятельности предприятия:

военно-техническое сотрудничество,
гражданское судостроение, судоремонт и модернизация,
производство гребных винтов,
сотрудничество в освоении нефтегазовых месторождений,
утилизация подводных лодок и надводных кораблей,
шлифовка и огранка алмазов,
производство мебели» [13].

Центр Судоремонта «Звездочка» - современный судоремонтный и судостроительный комплекс, обладающий высоким техническим и производственным потенциалом. Верфь имеет два эллинга, рассчитанных на ремонт и постройку кораблей и судов водоизмещением до 15 тысяч тонн. Док-камера обеспечивает подъем-спуск судов шириной до 25,5 метров и длиной до 170 метров. Перемещение судов в эллинги осуществляется с использованием судовозных поездов. Три достроечные набережные имеют общую протяженность 1400 метров. Для решения задач качественного и своевременного исполнения заказов на верфи действуют цехи:
– корпусообрабатывающий и сборочно-сварочный;
– трубомонтажный;
– цех ремонта корабельного оборудования;
– цех ремонта и испытаний корабельных систем;
– цех малярно-изоляционных и специальных покрытий;
– достроечный цех;
– специализированное винтообрабатывающее производство;
– цех химической очистки и гальванических покрытий;
– цехи механообработки, изготовления инструмента и оснастки;
– цехи ремонта судовой и корабельной электроаппаратуры.

АО «Центр судоремонта «Звездочка» в области военно-технического производства выполняет не только заказы Российской Федерации, но и иностранных государств. Выходу на мировой рынок значительно способствовала репутация российского лидера по ремонту и переоборудованию подводных лодок любого класса и надводных кораблей. Большим плюсом также является расположение завода вблизи полигонов Белого моря, где проводится весь комплекс испытаний подводных лодок, надводных кораблей и установленного на них ракетно-торпедного вооружения. С 1997 года и по настоящее время предприятие сотрудничает с Индией в области ремонта атомных подводных лодок. За это время был выполнен ремонт и модернизация двух дизельных подводных лодок ВМС Индии. Ремонт индийских лодок ведется с учетом особенностей их эксплуатации в водах Индийского океана. Так, с целью увеличения коррозийной стойкости трубопроводов разработан и используется способ ультразвукового упрочнения труб из нержавеющей стали. В настоящее время на предприятии проходит ремонт и модернизацию третья подводная лодка ВМС Индии «Синдугош». Также АО «Центр судоремонта «Звездочка» реализует и другие контракты с рядом стран юго-восточной Азии, Африки и Ближнего Востока. Особенностью таких проектов является изготовление в интересах заказчика уникальных, технически сложных изделий.

По линии военно-технического сотрудничества предприятие выполняет: ремонт и модернизацию подводных лодок и надводных кораблей (в том числе установку на них нового современного вооружения – ракетных комплексов) на предприятии или за рубежом, по месту их базирования; создание инфраструктуры для ремонта подводных лодок и надводных кораблей за рубежом; обучение иностранных специалистов организации и технологии ремонта; поставку документации для ремонта; поставку запасных частей, оборудования и материалов для различных видов ремонта подводных лодок и надводных кораблей. В соответствии с распоряжением президента Российской Федерации «Звездочка» получила свидетельство на право осуществления внешнеторговой деятельности в отношении продукции военного назначения в части, касающейся поставок запасных частей, агрегатов, учебного и вспомогательного имущества, а также работ по техническому обслуживанию и ремонту этой продукции.

В области гражданского судостроения предприятие выполняет ремонт ледоколов, траулеров, лихтеров, плавбаз, буксиров, зверобойных шхун и других гражданских судов. Кроме ремонта производится переоборудование и модернизация судов. Также осуществляется строительство сухогрузных судов, танкеров. В данной области АО «Центр судоремонта «Звездочка» также сотрудничает с рядом иностранных государств. В 1991-1993 годах такое сотрудничество осуществлялось с голландской фирмой «Светс шиппинг энд трейдинг». Для этого предприятия было построено 5 корпусов малых портовых танкеров. С 1999 года по заказу голландской фирмы «Дамен Шипярдс» ведется строительство корпусов морских буксиров. В 1998 году в сотрудничестве с норвежской компанией «Квэрнер Кимек» по программе «Возрождение рыболовного флота Архангельского региона» был построен рыболовный траулер. АО «Центр судоремонта «Звездочка» имеет большой опыт проектирования и строительства плавучих причалов, понтонов, понтонных переправ различной протяженности. В 1988 году работа по созданию и внедрению новых причалов удостоена Государственной премии СССР. В 1995 году предприятием по своему проекту изготовлена понтонная переправа через реку Печора длиной 500 метров.

С 1964 года открыто винтообрабатывающее производство. В этой области предприятии в большей степени сотрудничает с Финляндией, производя винты для круизных лайнеров. Современные технологии и оборудование позволяет выпускать ежегодно более 1000 винтов самой разнообразной номенклатуры и сложности, весом от 20 кг до 50 тонн, диаметром от 0,5 до 7метров. Практически все суда ледокольного флота России оснащении винтами, произведенными на «Звездочке». Предприятие выпускает данную продукцию из высокопрочных нержавеющих сталей, углеродистых сталей, цветных и титановых сплавов. Винты из титановых сплавов не требуют ремонта и имеют срок службы 30 лет. Производством завода освоено более 200 проектов винтов и лопастей [13].

Город Северодвинск - один из ближайших и наиболее экономически выгодных центров для освоения нефтегазовых месторождений на северо-западе России. Предприятие «Звездочка» обладает необходимыми лицензиями Госгортехнадзора России на проведение работ в нефтяной и газовой промышленности на суше и в море по монтажу, наладке, изготовлению, ремонту оборудования и объектов магистральных нефтегазо- продуктопроводов, проведению неразрушающими методами контроля наземного и морского оборудования для нефтяной и газовой промышленности, техническими возможностями, квалифицированными специалистами и участвовало в ряде международных проектов. Главным направлением работы предприятия в этой области является строительство по заказу РАО «Газпром» самоподъемных плавучих буровых установок СПБУ 6500/10-30, предназначенных для освоения нефтегазовых месторождений на шельфе арктических морей России. В 1994-1995 годах предприятие по договору с компанией «Полярное Сияние» участвовало в освоении Ардалинского нефтяного месторождения. Производились стыковка, сварка, испытание трубопроводов, монтаж корпусных конструкций и стеновых панелей, прокладка кабельных трасс и подключение оборудования, регулировочные и пусконаладочные работы. В 1998-1999 годах специалисты АО «Центр судоремонта «Звездочка» по договору с компанией «Халлибуртон - Архангельск ЛТД» вели монтажно-строительные работы по системе ранней добычи нефти на Харьягинском месторождении. В настоящее время предприятием изготавливаются стальные конструкции для норвежских нефтегазовых проектов в Северном море «Сири» и «Асгард-Б». По заказу АО «Севергазпром» выполнен ремонт арматуры магистральных нефтегазо- продуктопроводов итальянских фирм «Петрольвальвес» и «Гроув».

Для успешного освоения Арктического шельфа необходимо создание морских ледостойких платформ и судов нефтегазового флота, а также парка других инженерных сооружений, включающих в себя весь цикл добычи, транспортировки и переработки сырья. На это направлена Федеральная целевая программа «Шельф». Программой предусмотрено строительство до 2015 года не менее 4 морских ледостойких стационарных платформ и одной разведочной установки силами ФГУП «МП «Звездочка» и ПО «Севмашпредприятие».

Интересы предприятия в области строительства сооружений для добычи нефти и газа не ограничивается российским рынком. В 1996-1997 годах были разработаны «Программы конверсии производственных мощностей АО «Центр судоремонта «Звездочка» для западного нефтегазового рынка». Предприятие в 1997 году успешно выполнила изготовление стальных конструкций для самоподъемной платформы «СИРИ», которая была построена на верфи «Квернер Розенберг» в Норвегии.

Одним из важнейших направлений деятельности предприятия является утилизация атомных подводных лодок. 23 августа 2002 года состоялось торжественное открытие берегового комплекса выгрузки отработавшего ядерного топлива с утилизируемых атомных подводных лодок, построенного на средства США. В процессе реализации договоров России с США об ограничении и сокращении стратегических наступательных вооружений предприятие «Звездочка» с 1977 года выполняет демонтаж ракетных отсеков атомных подводных лодок, комплексную утилизацию АПЛ по трех - отсечному варианту. Разработана и внедрена в производство технология комплексной утилизации атомных подводных лодок I. II и III поколений с исключением загрязнения окружающей природной среды токсичными выбросами и материалами, образующимися при утилизации. Для разделки корпусных конструкций, труб, кабельных трасс применяется как отечественное, так и специально разработанное оборудование производства США (фирмы «Харрис», «Ла Баунти» и др.). АО «Центр судоремонта «Звездочка» является единственным местом в Северном регионе России, утвержденным для ликвидации пусковых установок баллистических ракет АПЛ в соответствии с договором СНВ-1.

В 2000 году на АО «Центр судоремонта «Звездочка» создано производство и начата огранка алмазов в бриллианты. Основанием для этого послужило открытие недалеко от Северодвинска крупного месторождения алмазов имени М.В. Ломоносова - единственного в Европе. Планируемый объем выпуска бриллиантов составлял 1200 карат в год.

При строительстве атомных подводных лодок значительное внимание уделяется их оснащению. Предприятие изготавливает для них мебель, соответствующую международным стандартам. Она спроектирована совместно со специалистами научно-исследовательского проектно-технологического бюро «Онега» (НИПТБ «Онега»). «Предприятие выпускает следующие виды мебели:

мебель для офиса и учебных помещений,
-мебель бытовая для гостиной, прихожей, спальни, кухни, мягкая мебель,
судовая мебель,
мебельная фурнитура,
металлоизделия,
реабилитационная техника,
мебель для магазинов, кафе, баров» [13].

НИПТБ «Онега» является самостоятельным предприятием с 1 января 1975 года и активно сотрудничает с АО «Центр судоремонта «Звездочка». Оно занимается работой по созданию технологий ремонта и анализа технического состояния корабельного оборудования, разработке документации, обеспечивающей безопасную утилизацию выведенных из эксплуатации атомных подводных лодок и надводных лодок с ядерными энергетическими установками, проектированию мебели, разработке технологий и оборудования для хранения и переработки жидких и твердых радиоактивных отходов.

Размеры предприятия потребовали больших усилий для создания корпоративной компьютерной сети. На сегодня в единую сеть включено более 1100 ПК, 8 серверов, ведутся работы по прокладке магистральных оптоволоконных линий для увеличения пропускной способности до 1 Гбайт/сек. Увеличение пропускной способности позволит различным специалистам предприятия параллельно проектировать сложные инженерные сооружения. Строительство, а в особенности - ремонт и модернизация судов в современных экономических условиях требуют выполнения большого объема работ по технической подготовке производства в очень сжатые сроки, что невозможно обеспечить без внедрения на предприятии современной САПР.

Предприятие тратит значительные средства на благотворительность: сохранение историко-архитектурных памятников севера (Антониево-Сийский монастырь, храм Воскресения Христова на о. Ягры, Сретенский храм в Заостровье, урочище Куртяево, заповедная зона – Ягринский сосновый бор), оказание помощи детям школы-интерната, детского дома «Олененок», ягринской детской школы искусств, пожилым людям Дома ветеранов, учащимся профессионального училища №28, оказывается поддержка Ломоносовскому фонду, хоккейному клубу «Север», дачным кооперативам. На базе предприятия постоянно осуществляется обучение персонала: подготовка новых рабочих (около 190 чел. в год.), переподготовка (около 30 чел. в год), обучение смежным профессиям (около 440 чел. в год), повышение квалификации (около 3490 чел. в год).

АО «Центр судоремонта «Звездочка» значительное внимание уделяет и другим социальным факторам. Помимо производственных помещений предприятие содержит Дворец культуры на о. Ягры – центр эстетического воспитания и организации досуга работников предприятия и их семей. Ежегодно в коллективах детской художественной самодеятельности занимается более 2000 детей. Предприятие также содержит сооружения, необходимые не только его работникам, но и всем жителям города: спортивный комбинат, плавательный бассейн, стадион, лыжный стадион в сосновом бору, спортзал, залы вольной борьбы и атлетической гимнастики, лечебно-оздоровительные комплексы, теплицы, обеспечивающие дачные кооперативы цветами и кустарниками, подхоз «Лая» обеспечивает жителей города свежими овощами.

Миссия АО «Центр судоремонта «Звездочка» – выполнение государственного заказа по ремонту и модернизации атомных подводных лодок. Основной целью организации является получение прибыли, для ее достижения предприятие осваивает новые производства, сотрудничает с иностранными государствами, заключая договоры на выполнение отдельных видов работ и услуг. Стратегической целью организации является удержание и развитие достигнутых позиций на рынках отечественного и зарубежного судостроения и судоремонта, включая работы по проектированию и разработке, постройке, ремонту, модернизации, обслуживанию и утилизации кораблей и судов, переработке и утилизации радиоактивных отходов, изготовлению оборудования нефтегазового комплекса и однородных конструкций, обработке твердых материалов, а также увеличение доли присутствия на рынках сбыта сложной наукоемкой и металлоемкой продукции.

Задачи, которые предприятие ставит перед собой, следующие:

- увеличение прибыли предприятия,

- освоение новых видов продукции,

- выход на новые рынки,

- внедрение новых технологий,

- увеличение объемов производства,

сохранение кадрового потенциала,
поддержание чистоты и порядка на территории завода,
ремонт зданий, дорог,
обеспечение занятости населения и прожиточного минимума,
сохранение здоровья работников,
повышение культурного уровня работников и членов их семей, их всестороннее развитие.

3. Анализ существующей структуры управления АО «Центр судоремонта «Звездочка», предложения по совершенствованию структуры

Структура организации АО «Центр судоремонта «Звездочка» является матричной (Приложение 1). Она основа на использовании механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления. Для данного предприятия эта структура является наиболее рациональной, т.к. позволяет управлять значительным количеством людей, довольно быстро реагировать на изменения в окружающей среде, реализовывать значительное число проектов, снижет количество уровней управления и расширяет горизонтальные связи. Все это способствует эффективному использованию органов управления, ресурсов. Разделение функций и ответственности за невыполнение и конечные результаты по вертикали и горизонтали обеспечивает взаимодействие всех подразделений по достижению поставленной цели и эффективному использованию трудовых ресурсов. Также повышается контроль по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

План деятельности предприятия составляется на срок от одного до трех лет. Планово-экономический отдел составляет перспективный план в декабре за год до его реализации. Данный план распределяется по цехам в зависимости от государственного заказа, контрактов, внутри заводских дел. В мае – начале июня составляется предварительный план загрузки производственных мощностей на следующий год в нормо-часах. Данный план доводится до каждого цеха и некоторых отделов для его доработки в августе (рис 8., 1). Начальники цехов, проработав план, вносят свои предложения в виде служебной записки (рис 8., 2). В октябре-сентябре цехам предоставляется второй предварительный план (рис 8., 3). В ноябре, после согласования всех предложений, поступивших от начальников цехов и отделов (рис 8., 4) и внесенных изменений план утверждается, составляется перечень необходимых мероприятий, который доводится до планово-диспетчерского отдела (рис.8., 5), а затем до цехов и отделов в виде поручений. Планово-экономический отдел составляет квартальные планы исходя из годового.

Оперативным планированием занимается планово-диспетчерский отдел. Он предоставляет план в цеха до 17 числа предшествующего месяца (рис 8., 6). После проработки плана на местах возможно внесение предложений (рис 8., 7). За два дня до конца месяца план утверждается и доводиться до цехов (рис 8., 8). У директора утверждается сводный план на второй-третий день месяца (рис 8., 9). До 15 числа возможно внести в план дополнительные коррективы, после 15 числа такие коррективы имеет право вносить только директор. План доводиться до каждого работника в виде конкретных поручений (рис. 8.,10).

Работники отчитываются по выполнению плана перед мастерами или бригадирами ежедневно, т.е. в свою очередь перед старшими мастерами. Старшие мастера отчитываются по выполнению плана перед начальниками участков в зависимости от плановых сроков выполнения конкретных работ. Начальники участка отчитываются заместителю начальника цеха по производству. Заместитель начальника отчитывается непосредственно начальнику цеха (рис. 8., 11). Цеха ежемесячно сдают отчеты по выполнению плана в планово-диспетчерский отдел (рис.8., 12). Тот, в свою очередь, сдает сводный отчет в планово-экономический отдел (рис 8.,13). В конце года планово-экономический отдел готовит сводный отчет по деятельности предприятия в целом. Ежегодные отчеты предоставляются руководству предприятия (рис. 8., 14).

Генеральный директор

Планово-экономический отдел

Планово-диспетчерский отдел

Начальники цехов

Заместитель начальника цеха по производству

Старшие мастера

Мастера

Исполнители

Начальники отделов

1,3

2,4

6,8

Рис. 8 Планирование и отчетность в организации.

В некоторых подразделениях предприятия с большим количеством информации начальникам предоставляются отчеты с меньшей периодичностью (напр. еженедельный отчет о принятых на работу АО «Центр судоремонта «Звездочка» начальнику отдела кадров).

Матричная структура на АО «Центр судоремонта «Звездочка» сокращает нагрузку на руководителей высшего уровня и освобождает их от оперативного управления производством путем передачи полномочий ответственному за конкретный вид работ отделу. Управление на предприятии достаточно сильно децентрализированно, и это является преимуществом, т.к. достаточно трудно контролировать решения по значительному количеству оперативных вопросов. Данная структура также способствует гибкости и легкости перераспределения ресурсов.

На предприятии большое значение уделяется мотивации работников. Среди мотивационных факторов можно назвать материальные поощрения за хороший труд, выслугу лет, проведение различных мероприятий, поощрения юбиляров. Также для работников и членов их семей предусмотрен льготный отдых (стоимость путевки для работников предприятия – 20% от полной стоимости, 50% - для членов их семей) на детской базе отдыха «Звездочка», в лечебно-оздоровительных комплексах «Звездочка-Юг» (Анапа), «Сосновая роща» (Краснодарский край); круизы по Северной Двине на пароходе Н.В. Гоголь. Предприятие оплачивает дорогу до места отдыха работникам раз в 2 года. Важным мотивационным фактором также является возможность санаторно-профилакторного лечения. Кроме этого существует возможность карьерного роста за счет обучения и переобучения работников предприятия.

Недостатками данной структуры являются следующие:

1. она сложна для практической реализации; требует значительных затрат для создания и эксплуатации;

2. отсутствует принцип единоначалия, что может привести к конфликтам;

3. нечеткое распределение прав и обязанностей сотрудников; возможна борьба за власть;

4. необходимость большого числа квалифицированных сотрудников, способных решать разные задачи в рамках проекта;

5. дублирование функций.

Кроме того, недостатком структуры предприятия является наличие отделов, занимающихся сходными проблемами (Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов и отдел ядерной и радиационной безопасности; ВОХР, 4й отдел и отдел защиты собственности предприятия).

Оценку уровня управляемости можно провести, изучив количество уровней в организации. На ФГУП «МП «Звездочка» диапазон управления расширен за счет сокращения вертикальных звеньев. На предприятии можно выделить 5 уровней управления: генеральный директор, его заместители, начальники отделов, начальники цехов, руководители исполнителями. Генеральному директору подчиняется 17 человек, заместителям генерального директора подчиняется от 2 до 11 структурных подразделений, в подчинении управленцев низшего уровня (мастеров) находится в среднем от 17 до 25 человек.

Так как предприятие достаточно большое и осуществляет различные виды деятельности, матричная организационная структура является для него наиболее рациональной.

Совершенствуя структуру предприятия, следует по возможности уменьшать количество вертикальных связей. Изучив структуру предприятия можно дать некоторые рекомендации по ее совершенствованию.

На предприятии существуют пять подразделений, которые отвечают за защиту секретной информации и имущества предприятия: Режимно-секретный отдел (занимается проверкой новых работников и выдачей пропусков на предприятие), Группа 9 (проводит проверки на предприятии выезжающего транспорта, территории предприятия), ВОХР (регистрирует нарушения, произошедшие на предприятии, проверяет работников предприятия при их выходе с рабочих мест), Четвертый отдел (регистрирует произошедшие хищения, раскрывает преступления, произошедшие на предприятии), Отдел защиты собственности предприятия (занимается профилактической работой по защите имущества предприятия и помогает четвертому отделу в раскрытии преступлений). Однако в настоящее время их работа не является эффективной. Значительно количество краж имущества предприятия, выносов секретных документов и информации не подлежащей разглашению.

Согласно структуре предприятия все эти подразделения подчинены заместителю генерального директора - начальнику отдела безопасности и имеют горизонтальные связи. Фактически же эти отделы не взаимодействуют между собой, а иногда и мешают работе друг друга. Для более эффективной защиты собственности предприятия и имеющейся на нем секретной информации следует подчинить четвертый отдел и группу 9 отделу защиты собственности предприятия. Данная мера поможет повысить эффективность работы системы безопасности, уменьшить число преступлений и нарушений на предприятии, а также снизить количество структур, подчиненных начальнику управления безопасности.

Кроме того, на предприятии существует два подразделения, которые занимаются проблемами ядерной и радиационной безопасности: Отдел ядерной и радиационной безопасности и Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов. Для повышения эффективности работы предприятия по данному направлению можно включить Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов в состав Отдела ядерной и радиационной безопасности.

В остальном организационная структура предприятия довольно рациональна и отвечает его целям и задачам.

Заключение

Как показало проведенное исследование, организационная структура является одной из важнейших характеристик организации и представляет собой упорядоченную совокупность элементов организации. Различают линейную, функциональную, дивизиональную, проектную, матричную и другие организационные структуры. Большое значение для организации имеет наличие горизонтальных связей и координации.

Каждая организация сама выбирает тот или иной тип, структура не является постоянной и с течением времени претерпевает изменения под влиянием внутренней и внешней среды. Изменение структуры организации называется проектированием.

Рассмотренная в работе организационная структура ФГУП «МП Звездочка» является матричной и для данного предприятия – оптимальной. Значительные изменения в структуре предприятия на сегодняшний день не требуется, т.к. она соответствует целям предприятия, его задачам и видам деятельности. Совершенствуя структуру предприятия необходимо обратить внимание, прежде всего, на защиту его собственности и неразглашение сведений, являющихся коммерческой тайной. Поскольку в настоящее время система безопасности не является эффективной необходимо изменить ее структуру.

Также возможно объединить Бюро безопасности ядерных и радиационных объектов и Отдел ядерной и радиационной безопасности, поскольку они занимаются сходными вопросами и будут эффективнее работать, взаимодействуя друг с другом.

Список использованной литературы

Гладков И.С. Менеджмент. 3-е издание. Учебное пособие / Гладков И.С. – М.: Проспект, 2016 – 215 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие / Кабушкин Н.И. – М.: Новое знание, 2016 – 336 с.
Классификатор структурных подразделений «АО ссс
Макашева З. М. Основы менеджмента. – М. 2004 – 175 с.
Мескон М. Основы менеджмента. – М. 2002 – 704 с.
Мильнер. Теория организации. Учебник. – М. 2004 – 648 с.
Молодчик А.В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. Учебное пособие для студентов вузов по направлению «менеджмент». - М. 2005 – 296с.
Основы менеджмента. Учебное пособие под редакцией А.А. Радугина – М. 1998 – 430 с.
Основы менеджмента. Учебное пособие/В. Л. Полукаров. – 2-е издание перераб. – М.: КНОРУС 2018. - 240С
С. П. Роббинс, М. Коултер. Менеджмент. – СПб. 2004 – 881 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов. – М.2002 – 248с.
Дж. О Шонесси Принципы организационного управления фирмой. Электронная версия. - М. 2002.
Информационный сайт «АО центр судоремонта «Звездочка»» URL: https://www.star.ru/O-kompanii/Istoriya . Дата обращения 03.09.2019

Приложения

Приложение 1 [Источник: Классификатор структурных подразделений «АО центр судоремонта «Звездочка»» ]

Структура ФГУП «МП «Звездочка»

глав.

инженер

Начальник управления безопасности

Начальник 6

отдела

Зам. по капитальному строительству и ремонту – начальник отдела капитального строительства

Начальник отдела гражданского судостроения

Главный конструктор – начальник отдела главного конструктора

Зам. по экономике и внешней экономической деятельности

Отдел эк. развития

Отдел цен

Отдел эк. анализа и планирования

7 отдел – управление по военно-техническому сотрудничеству

8 отдел

Отдел поставок ЗИП

Отдел управления проектами

Экономическая группа

Бюро таможенного оформления и международных перевозок

Цех 20

Цех 30

Зам. по финансам и коммерции

Финансовый отдел

Управление по коммерческим вопросам

Отдел материально-технического снабжения

Отдел внешней комплектации

Экономическая группа

Бюро таможенного оформления и международных перевозок

Цех 20

Цех 30

Нач. управления труда, кадров и соц. вопросов

Отдел кадров

Отдел подготовки кадров

Организационно-информационный отдел

Отдел социально-культурных и бытовых учреждений

Агропромышленный отдел

Филиал предприятия п/о «Лая»

Магазин агропромышленного отдела

Санаторий-профилакторий

Филиал предприятия «ЛОК «Звездочка-Юг»

Режимно-секретный отдел

Группа 9

Отдел защиты собственности предприятия

Отряд 2 ведомственной охраны

Зам. ГИ – начальник управления по техническому обслуживанию и ремонту основных фондов

Ремонтно-механическая служба

Отдел главного энергетика

Ремонтно-энергетический цех

Зам. ГИ – главный технолог – начальник отдела главного технолога

Зам. ГИ по вооружению и спец. технике

Зам. ГИ - начальник управления промышленной безопасности

Главный специалист по обращению с РАО ОЯТ – начальник бюро безопасности ядерных и радиационных объектов

Начальник 7 отдела

Отдел ядерной и радиационной безопасности

Отдел охраны труда

Группа производственного контроля опасных производственных объектов

Отдел охраны окружающей природной среды

Зам. по производству - начальник планово-диспетчерского отдела

Центральный комплектовочный склад ПДО

Отдел внедрения информационных технологий

Инструментальный отдел

Отдел главного сварщика

Лаборатория сварки

Центральная заводская лаборатория

Бюро акустических измерений

Главная бухгалтерия

Юридический отдел

Отдел контроля качества

Отдел по делам ГО и ЧС

Цеха основного производства: 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 33, 40, 43, 45, Производство №3

Отдел организации труда и зарплаты

5 отдел

4 отдел

Генеральный директор

Приложение 2

Предлагаемая структура ФГУП «МП «Звездочка»

глав.

инженер

Начальник управления безопасности

Начальник 6

отдела

Зам. по капитальному строительству и ремонту – начальник отдела капитального строительства

Начальник отдела гражданского судостроения

Главный конструктор – начальник отдела главного конструктора

Зам. по экономике и внешней экономической деятельности

Отдел эк. развития

Отдел цен

Отдел эк. анализа и планирования

7 отдел – управление по военно-техническому сотрудничеству

8 отдел

Отдел поставок ЗИП

Отдел управления проектами

Экономическая группа

Бюро таможенного оформления и международных перевозок

Цех 20

Цех 30

Зам. по финансам и коммерции

Финансовый отдел

Управление по коммерческим вопросам

Отдел материально-технического снабжения

Отдел внешней комплектации

Экономическая группа

Бюро таможенного оформления и международных перевозок

Цех 20

Цех 30

Нач. управления труда, кадров и соц. вопросов

Отдел кадров

Отдел подготовки кадров

Организационно-информационный отдел

Отдел социально-культурных и бытовых учреждений

Агропромышленный отдел

Филиал предприятия п/о «Лая»

Магазин агропромышленного отдела

Санаторий-профилакторий

Филиал предприятия «ЛОК «Звездочка-Юг»

Режимно-секретный отдел

Группа 9

Отдел защиты собственности предприятия

Отряд 2 ведомственной охраны

Зам. ГИ – начальник управления по техническому обслуживанию и ремонту основных фондов

Ремонтно-механическая служба

Отдел главного энергетика

Ремонтно-энергетический цех

Зам. ГИ – главный технолог – начальник отдела главного технолога

Зам. ГИ по вооружению и спец. технике

Зам. ГИ - начальник управления промышленной безопасности

Начальник 7 отдела

Отдел ядерной и радиационной безопасности

Отдел охраны труда

Группа производственного контроля опасных производственных объектов

Отдел охраны окружающей природной среды

Зам. по производству - начальник планово-диспетчерского отдела

Центральный комплектовочный склад ПДО

Отдел внедрения информационных технологий

Инструментальный отдел

Отдел главного сварщика

Лаборатория сварки

Центральная заводская лаборатория

Бюро акустических измерений

Главная бухгалтерия

Юридический отдел

Отдел контроля качества

Отдел по делам ГО и ЧС

Цеха основного производства: 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 33, 40, 43, 45, Производство №3

Отдел организации труда и зарплаты

5 отдел

4 отдел

Генеральный директор