Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Управление конфликтами является важнейшей составляющей управления хозяйствующим субъектом. Конфликтная ситуация, возникающая в рамках трудовых взаимоотношений, оказывает ярко выраженное деструктивное воздействие на организацию в целом, поскольку взаимоотношения и психологический климат в коллективе играют одну из ключевых ролей в обеспечении бесперебойной реализации взаимосвязанных бизнес-процессов. Ввиду этого, значение для формирования действенной системы управления конфликтами приобретает выработка соответствующего концептуального подхода.

Выбранная тема обладает высокой степенью значимости для общества: оптимизация подхода к управления конфликтами в коммерческих структурах будет способствовать общему повышению качества ведения коммерческой деятельности и, следовательно, оздоровлению экономики. Тема значима и для самого автора исследования, поскольку полученные результаты будут использоваться им в дальнейшей профессиональной деятельности.

Рассматриваемая тема обладает достаточной степенью научной разработанности; исследованию вопросов управления конфликтами посвящены труды таких авторов, как А.Я. Анцупов, С.М. Емельянов, Н.Н. Тренев, И.Н. Шило и др. Однако, вопросы анализа поведения индивида в рамках исследования природы конфликта остаются, в большей степени, открытыми и требуют дальнейшего тщательного исследования.

Перечисленные факторы обусловливают высокой степень актуальности и практической направленности выбранной темы исследования.

Объект исследования – публичное акционерное общество «Ростелеком», крупнейшая телекоммуникационная компания.

Предмет исследования – система управления конфликтами ПАО «Ростелеком».

Цель исследования – разработка модели управления конфликтной ситуацией для ПАО «Ростелеком».

Цель исследования обусловила постановку следующих задач исследования:

1. рассмотреть понятие и сущность конфликта;
2. проанализировать существующие типы конфликтов;
3. изучить сложившиеся подходы к управлению поведением в конфликтных ситуациях;
4. привести организационно-экономическую характеристику ПАО «Ростелеком»;
5. провести анализ системы управления конфликтами ПАО «Ростелеком»;
6. оценить достоинства и недостатки существующей системы управления конфликтами и выработать на их основе модель управления поведением в конфликтных ситуациях для ПАО «Ростелеком».

Методологической основой исследования является системный подход к объекту изучения, а также частные методы: сравнительный метод, метод научной классификации.

Теоретическую основу исследования составили литературные источники по рассматриваемой проблеме – труды таких авторов, как А.Я. Анцупов, С.М. Емельянов, Н.Н. Тренев, И.Н. Шило и др. Источниковая база характеризуется свойством достоверности, поскольку книги вышли в свет в издательствах, имеющих вес в научном сообществе.

Эмпирическую основу исследования составили материалы официального сайта ПАО «Ростелеком», отчеты об устойчивом развитии, финансовая и управленческая отчетность.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования его результатов в образовательной деятельности, в практике научных исследований, а также в рамках оптимизации деятельности рассматриваемого хозяйствующего субъекта.

Структура работы отвечает поставленной цели и включает в себя введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложение.

1. Теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Понятие и сущность конфликта

Прежде, чем рассматривать особенности управления конфликтной ситуацией, необходимо обратиться к теоретической сущности самого понятия конфликта.

В научной литературе в настоящее время отсутствует однозначно определенное понятие конфликта. Ученые, сходясь в мнении о том, что в основе любого конфликта лежит столкновение, выражают различные точки зрения касательно предмета указанного столкновения. Так, сторонники психодинамической концепции склоняются к определению конфликта в качестве актуализации двух и более мотивов побуждений [6, с. 42]. Исследователи, являющиеся приверженцами теории бихевиоризма, признают наличие конфликта только в той ситуации, когда имеется несколько альтернативных мнений и несколько возможностей отреагировать на конфликт [2, с. 39]. С точки же зрения авторов, научные интересы которых лежат в области когнитивной психологии, конфликт порождается столкновением феноменов сознания, таких, как идеи, желания, цели и ценности личности [5, с. 54].

Зачастую, современные исследователи не являются приверженцами одной из трех приведенных концепций, а объединяют в своем подходе к понятию конфликта несколько ключевых аспектов из различных теорий; ввиду этого, понятие конфликта становится более полным, а его свойства конкретизируются в зависимости от рассматриваемой ситуации. Кроме того, объединение концепций позволяет оценивать каждую ситуацию в аспекте каждой из трех фундаментальных психологических категорий – мотива, образа и действия, что также ценно для повышения степени компромиссности при выходе из конфликта.

Так, конфликт может интерпретироваться исследователем как высшая стадия развития противоречия, разрешение которого актуально для каждого субъекта, вовлекаемого в конфликт [8, с. 62]. Под конфликтом многими авторами понимается столкновение, возникшее в результате несовпадения ценностей, жизненных установок, способов достижения целей, иными словами – несовпадения мировоззрений. В частности, как отмечает А.А. Ершов, под межличностным конфликтом следует понимать столкновение двух или более личностей, причиной которого послужила несовместимость присущих им потребностей, мотивов поведения, систем ценностей и иных личностных характеристик [4, с. 27].

Таким образом, именно противоречие, несовпадение провоцируют конфликтную ситуацию, сложность и длительность которой зависят от того, в какой степени стороны конфликта готовы принимать данное противоречие.

Как отмечает С.М. Емельянов, в процессе исследования природы конфликта и особенностей его протекания сложились два основных направления [3, с. 9]:

1) функционалистское (интеграционное) направление, согласно которому, конфликт следует рассматривать, прежде всего, в качестве дисфункционального явления, оказывающего серьезное негативное воздействие на систему (в нашем случае – организацию), нарушающего ее стабильное функционирование [11, с. 147]. Одним из основоположников данного направления является американский ученый Э. Мейо;

2) социологическое (диалектическое) направление, сторонники которого, напротив, наделяли конфликт функцией изменения системы к лучшему. По их мнению, возникновение конфликтной ситуации позволяет выявить ключевые несовершенства системы, и, следовательно, получить возможность оперативно отреагировать на их наличие; тем самым, конфликт следует рассматривать не как деструктивную силу, а как катализатор оптимизации и развития системы, а значит, и общества в целом. Одним из наиболее ярких представителей данного направления является немецкий ученый-конфликтолог Р. Дарендорф [9, с. 102].

Исходя из содержания приведенных ниже подходов к определению сущности конфликта, возможно дать сравнительную характеристику социальных последствий конфликтов, имеющих место в организациях (рисунок 1).

Рисунок 1 – Социальные последствия конфликтов в организации

Источник: [3, с. 10]:

Анализ рисунка 1 позволяет утверждать, что деструктивный характер конфликта в организации является, по сути, двойственным. С одной стороны, конфликт может быть собственно деструктивным, наносящим непоправимый ущерб организации и разрушающим взаимоотношения в коллективе [8, с. 104]. Однако, с другой стороны, деструктивный на первый взгляд конфликт может оказать положительное воздействие и позволить достаточно оперативно устранить недостатки системы, особенно в том случае, если организация является небольшой. Тем самым, автор настоящего исследования склоняется в своей точке зрения к социологическому (диалектическому) направлению анализа природы конфликта.

Ввиду того, что организация является сложной структурой, характеризующейся наличием взаимоотношений в экономическом, правовом, политическом, социальном и иных аспектах, конфликты различной степени глубины практически неизбежны на различных стадиях развития организации [5, с. 74]. Кроме того, конфликт во многих случаях полезен, поскольку замалчивание ситуации либо игнорирование несовершенств способно привести к более негативным последствиям, чем открытое столкновение; зачастую, конфликт является жестким, но действенным способом решения назревшей проблемы [1, с. 42].

По мнению Н.И. Шило, конфликт в рамках организации представляет собой сложную систему взаимодействий, каждое из которых базируется на актуальном, длящемся противоречии. В свою очередь, указанное противоречие может возникать в сфере интересов, целей, ценностей, субъектами же такого противоречия являются индивиды либо группы индивидов, занимающие определенное место в корпоративной иерархии [13, с. 332]. Также следует отметить, что разрешение конфликта во многих случаях будет являться следствием не компромисса, а подавляющим воздействием субъектов, обладающих большей значимостью в организации. В этом случае разрешение конфликта будет являться мнимым, а такая ситуация является неблагоприятной и даже опасной для хозяйствующего субъекта, поскольку напряженность во взаимоотношениях еще более возрастет.

Конфликты в рамках организации имеют особую природу, в некоторых случаях отличную от конфликтов вообще, поскольку организации, особенно коммерческой, присущи определенные особенности функционирования. Так, И.Н. Шило выделяет три вида источников конфликтов в организации, которые в совокупности образуют т.н. конфликтное поле.

Первым источником конфликта, по мнению данного автора, является внешняя среда организации. Конфликты, вытекающие из взаимодействия организации с внешней средой (правовым институтами, контрагентами, конкурентами и т.д.) по очевидным причинам труднее поддаются прогнозированию и регулированию.

Следует отметить, что конфликтная ситуация как соперничество между хозяйствующими субъектами может выступать в качестве одной из движущих сил экономики, поскольку организации вынуждены совершенствовать собственный подход к ведению коммерческой деятельности в рамках конкурентной борьбы [1, с. 74]. В свою очередь, своеобразная «победа» хозяйствующего субъекта в конфликте детерминируется его возможностью рационально аккумулировать и использовать экономические ресурсы.

Вторым источником является мезосреда – непосредственное окружение организации. Конфликты возникают в рамках социального взаимодействия, а их регулирование не всегда входит в сферу контроля, доступного компании.

Третий источник конфликтов – сама организация [13, с. 333]. Конфликты могут возникать вследствие взаимодействия сотрудников между собой либо с непосредственным руководством. Так, конфликт может являться следствием того, что некоторые сотрудники не принимают видение руководства как истинное и либо вступают в открытое противостояние, либо саботируют нормальное течение бизнес-процессов. Кроме того, работники бывают нетерпимы друг к другу, личные отношения накладывают негативный отпечаток на деловое общение [12, с. 36]. Нарушается нормальное взаимодействие работников, что влечет за собой нарушение стабильности рабочего режима, а также ухудшение морально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, под конфликтом в организации следует понимать столкновение противоположных позиций, взглядов, мнений, интересов, целей, установок, выражаемых субъектами организации в рамках взаимодействия. Как правило, противоречие в рамках организации является следствием ограниченности ресурсов, несовершенства управления либо неудовлетворения потребностей тех или иных индивидов или их групп.

1.2. Типы конфликтов

В литературе существует множество различных критериев классификации конфликтов в организации. Наиболее значимой в контексте изучаемой проблемы является их типология в зависимости от сторон конфликта. По этому критерию конфликты подразделяются на внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, в том числе и международные, конфликты, что является методологически правильным в условиях, когда и государства рассматриваются в качестве организаций.

Внутриличностные конфликты в организации могут возникать вследствие предъявления работнику противоречивых требований; расхождения трудовых обязанностей и личных потребностей и ценностей; рабочей перегрузки или недогрузки [10, с. 74].

Выделяют три типа внутриличностного конфликта:

1. конфликт при необходимости выбора между двумя одинаково значимыми альтернативами;
2. конфликт между необходимостью выбора действия, имеющего одновременно и положительные, и отрицательные последствия;
3. конфликт при необходимости выбора между двумя одинаково непривлекательными альтернативами [7, с. 101].

Конфликты между личностью и группой возникают в результате непринятия личностью установленных в группе правил и норм или же неприятия самой группой какой-либо личности в силу отсутствия у последней значимых, по мнению группы, качеств. Это характерно для горизонтальных форм отношений [8, с. 112]. Вертикальным проявлением конфликта между личностью и группой является конфликт между руководителем и подчиненной ему группой (коллективом).

Межгрупповой конфликт возникает между различными структурными подразделениями. Выделяют следующие основные механизмы возникновения межгрупповых конфликтов: межгрупповая враждебность, объективный конфликт интересов, внутригрупповой фаворитизм (конформизм, приспособленчество к групповым интересам) [6, с. 102].

В зависимости от природы конфликта выделяют организационные, производственные, трудовые, инновационные, корпоративные конфликты в организации [7, с. 112]. Рассмотрим перечисленные типы более подробно.

Организационные конфликты – разновидность конфликта, проявляющегося в организации как относительно самостоятельной целостной системе» [8, с. 42]. Под организационным конфликтом обычно имеют в виду не всякий конфликт, происходящий в рамках организации, а такой, который вызван какими-либо специфическими ее свойствами, структурными особенностями, взаимодействием с другими организациями [2, с. 202].

Таким образом, организационные конфликты являются разновидностью конфликтов в организации, возникающих вследствие несовпадения формальных организационных начал (целостных и структурных свойств организации) и реального поведения коллектива. В качестве причин организационных конфликтов выделяют: несовершенство нормативных правил, регламентирующих деятельность сотрудников организации; противоречия в целях и интересах у работников и групп; субъектные особенности членов организации (организационно-управленческие недостатки руководителя, нарушение норм как руководителем, так и сотрудниками, психологическая несовместимость).

Производственные конфликты – конфликты, возникающие в организации по поводу противоречий в производственных отношениях трудового коллектива (например, конфликт между работниками различной квалификации и возраста; конфликт между руководителем и подчиненным; конфликт между сотрудниками одного и того же отдела, конкурирующими за ту или иную должность) [1, с. 112]

Тренев Н.Н. отмечает, что типичные производственные конфликты связаны с человеческими ресурсами, оборудованием, капитальными затратами, издержками, техническими решениями и компромиссами, приоритетами, административно-управленческими процедурами, расписаниями, ответственностью, личными взаимоотношениями [12, с. 44].

Трудовые конфликты в организации – противоречия, возникающие между участниками производства в процессе их взаимодействия по поводу организации труда, его условий, занятости в нем [7, с. 103].

Как правило, исследователи разграничивают понятие «трудовой спор» и «трудовой конфликт». В обоих случаях имеет место конфликтное взаимодействие субъектов социально-трудовых отношений, основанное на различии экономических интересов, однако, в первом случае это взаимодействие имеет характер торга, в ходе которого ни одна из сторон взаимодействия не ставит перед собой задачу уничтожения соперника, нанесения ему ущерба. В трудовой конфликт данное взаимодействие субъектов перетекает только в том случае, если происходит нарушение права (действительное или мнимое) или ущемление одного из субъектов другой стороной.

Таким образом, трудовые конфликты – столкновение интересов, мнений, оценок индивидов, групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации и оплаты).

Важно отметить, что трудовые конфликты более институционализированы в том смысле, что имеются определенные примирительные процедуры, предусмотренные законодательством (Трудовым кодексом РФ) и внутренними нормативными документами организации.

Инновационные конфликты. Процесс сопротивления изменениям или же их поддержки охватывает не только реакции отдельных сотрудников организации по их поводу, но и охватывает отношения (позиции) всех организационных структур и организации в целом. Следовательно, инновационные конфликты – это конфликты, возникающие в организации вследствие сопротивления организационных структур (индивидов и групп) введению инноваций (нововведений) или другим изменениям, в том числе и конфликты между сторонниками и противниками подобных новшеств.

Корпоративные конфликты как разновидность конфликтов в организации появились с момента возникновения в России частных корпораций (1990-е гг.). Изначальное несовершенство законодательной базы и криминогенный характер экономики 90-х годов стал фактором широкого распространения в корпорациях именно конфликтной формы взаимодействия [1, с. 62].

Дальнейшее совершенствование корпоративного права и снижение роли криминальных методов ведения бизнеса привело к уменьшению конфликтогенного потенциала корпораций [9, с. 108]. Однако, несмотря на это, корпоративные конфликты и сегодня играют важную роль в эффективном функционировании компаний. Корпоративный конфликт определяют как открытое противостояние, в которое вовлечены две и более сторон из числа акционеров, менеджеров, членов совета директоров.

Основными причинами корпоративных конфликтов являются разногласия: относительно стратегии развития компании; относительно проводимых сделок; по поводу состава совета директоров и менеджмента компании; относительно как системы, так и отдельных элементов корпоративного управления компании [11, с. 154].

Таким образом, определение верного типа конфликта имеет значение для руководства компании, поскольку только в этом случае достигается наибольшая эффективность в разработке и внедрении модели управления конфликтом.

1.3. Подходы к управлению поведением в конфликтных ситуациях

Конфликт требует от каждого человека умения выбрать определенный стиль поведения для эффективного решения проблемы, учитывая свой стиль, стиль других людей, вовлеченных в конфликт, а также природу самого конфликта. Необходимо ориентироваться в выборе стиля и его наиболее эффективном использовании.

Выделяют пять основных способов регулирования конфликта, связанных с общим источником любого конфликта – несовпадением интересов двух и более сторон:

1. Соперничество, соревнование, конкуренция – как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; это открытая «борьба» за свои интересы. Данная стратегия используется тогда, когда человек обладает сильной волей, властью и достаточным авторитетом [8, с. 220].

2. Сотрудничество – это поиск решения, удовлетворяющего интересы двух сторон; в результате сотрудничества участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

3. Компромисс – это урегулирование разногласий через взаимные уступки. Такая стратегия эффективна тогда, когда обе стороны желают одного и того же, но точно знают, что одновременно их желания невыполнимы (например, желание занять одну и ту же должность) [11, с. 165].

4. Избегание, уклонение – это стремление выйти из конфликта, не решая его, не настаивая на своем, но и не уступая своего; характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5. Приспособление представляет собой тенденцию к сглаживанию противоречий, поступаясь своими интересами; принесение в жертву собственных интересов [2, с. 204].

Предупреждение конфликта в организации предполагает умение управлять процессом разрешения конфликтной ситуации до перерастания ее в открытое противоборство. Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению [1, с. 47].

Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др.

Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать: псевдоконфликты (реально не существующие конфликты); переоценка или недооценка значимости конфликта; игнорирование существующего конфликта [12, с. 24].

Исследование конфликта и поиск его причин – следующая стадия управления конфликтом в организации. Любым практическим действиям предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:

1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению [11, с. 132];

2) выяснение интересов и целей участников, их позиций. Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;

3) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;

4) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Поиск путей разрешения конфликта предполагает:

1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;

2) достижение компромисса – частичное удовлетворение притязаний обеих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу;

3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта [7, с. 201];

4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно.

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях:

1. Авторитарный тип – разрешение конфликта через применение властных полномочий.

При данном типе разрешения конфликта используются следующие методы:

1) убеждение и внушение. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать свое руководящее положение, авторитет, права и через диктат своей воли воздействовать на сознание, деятельность конфликтующих сторон силой логики, фактов, примера [10, с. 74];

2) попытка согласовать непримиримые интересы – это один из приемов сближения конфликтующих сторон, он позволяет добиться взаимоприемлемого уравновешенного разговора, снятия напряженности во взаимоотношениях [9, с. 108];

3) метод «игры», когда одна из сторон стремится привлечь на свою сторону, например, руководство организации, а другая сторона – профсоюзы.

Основное преимущество авторитарного типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при его использовании экономится время. Его главный недостаток состоит в том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

2. Партнерский тип разрешения конфликта – разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеет место:

• конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Для того, чтобы аргументы руководителя организации были приняты или хотя бы выслушаны, руководителю необходимо вызвать к себе доверие, устранить негативные чувства, соблюдать этикет, корректность в обращении [6, с. 154];
• восприятие аргументов противной стороны;
• готовность к компромиссу, взаимный поиск решений; выработка взаимоприемлемых альтернатив;
• стремление совместить личностный и организационный факторы;
• восприятие как нормальный фактор деятельности.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон [8, с. 106].

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций [5, с. 120].

Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций [5, с. 122];

2) уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией [8, с. 111];

3) глубиной анализа конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию [1, с. 225].

Исследование, проведенное в настоящей главе, позволяет сделать вывод о том, что конфликт в организации – это, прежде всего, столкновение противоположных позиций, взглядов, мнений, интересов, целей, установок. Управление конфликтной ситуацией требует от руководителя выработки действенной стратегии, наиболее полно отвечающей целям и возможностям организации на текущем этапе ее развития. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов.

2. Анализ системы управления конфликтами ПАО «Ростелеком»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Ростелеком»

Публичное акционерное общество «Ростелеком», выступившее в качестве объекта настоящего исследования, является крупнейшей российской компанией, оказывающей телекоммуникационные услуги, интегрированным провайдером. Цифровые услуги и решения, входящие в структуру уникального торгового предложения ПАО «Ростелеком», присутствуют во всех сферах жизнедеятельности государства – как на коммерческой арене, так и в миллионах домохозяйств. Немаловажной характеристикой деятельности ПАО «Ростелеком» является реализация им государственных цифровых проектов, таких, как разработка биометрической системы, цифровизация процедур выборов и др.

«Ростелеком» включает семь макрорегиональных филиалов (МРФ): «Центр», «Северо-Запад», «Волга», «Юг», «Урал», «Сибирь» и «Дальний Восток», а также дочерние зависимые общества (ДЗО), оказывающие услуги на всей территории России.

Миссия компании – «дать людям качественные и удобные цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса» [14].

Стратегия устойчивого развития ПАО Ростелеком» в настоящее время включает в себя четыре ключевых направления, представленных в Приложении 1. Как видно из структуры поставленных целей, компания ориентирована на укрепление своего статуса инновационного провайдера. Так, в 2019 году «Ростелеком» продолжил реализацию стратегии, принятой в 2018 году. Действующая стратегия 2018-2022 гг. направлена на трансформацию «Ростелеком» из оператора телекоммуникационных услуг в цифрового партнера для населения, бизнеса и государства. Реализуемая стратегия доказала свою эффективность в условиях взрывного развития рынка цифровых сервисов и стагнации сектора традиционных телеком-услуг, позволив «Ростелекому» расширить клиентскую базу, повысить уровень лояльности и продемонстрировать стабильно растущие финансовые показатели.

Компания в долгосрочной перспективе планирует развивать свое технологическое лидерство за счет улучшения качества сетевой инфраструктуры и ИТ-систем. При этом, стратегическими являются следующие задачи [17, с. 19]:

• расширение магистральной сети для обеспечения готовности к доставке тяжелого контента и для соответствия новым требованиям к скорости;
• оптимизация сети доступа для повышения качества и снижения аварийности в рамках подключения «умных» устройств, интернета вещей, услуг «Умный дом» и «Умный город»;
• развитие сервисной платформы для упрощения разработки и настройки продуктовых предложений;
• переход на целевую ИТ-архитектуру для повышения контроля запуска продуктов и маркетинговых активностей;
• трансформация ИТ-ландшафта для автоматизации процессов продаж, подключения, обслуживания и технической поддержки.

Следует отметить, что компания «Ростелеком» в настоящее время является лидером в сфере оказания таких телекоммуникационных услуг, как платное телевидение и предоставление высокоскоростного (широкополосного) доступа в Интернет [15]. Так, количество абонентов, пользующихся услугой высокоскоростного доступа в Интернет, по итогам 2019 г. превысило 13,4 млн. человек, платного телевидения – 10,7 млн. человек [16].

Ключевыми достижениями компании по итогам I полугодия 2020 г. стали следующие [19, с. 3]:

• рост выручки на 13% в сравнении с предыдущим периодом;
• рост выручки от мобильного бизнеса на 16% в сравнении с предыдущим периодом;
• рост выручки от цифровых сервисов на 68% в сравнении с предыдущим периодом;
• рост операционного дохода (OIBDA) на 15% в сравнении с предыдущим периодом.

Как видно, предоставление услуг в сфере разработки цифровых сервисов является в настоящее время одной из стратегически важных составляющих ведения коммерческой деятельности ПАО «Ростелеком».

Выручка компании «Ростелеком» по итогам I полугодия 2020 г. достигла уровня 248,9 млрд руб., чистая прибыль – 15,4 млрд руб. (рисунок 2).

Рисунок 2 – Динамика чистой прибыли ПАО «Ростелеком»

за 2019-2020 гг.

Источник: [19, с. 14]

Как видно из рисунка 2, чистая прибыль ПАО «Ростелеком» по итогам 1 полугодия 2020 г. показала рост в 31,9% в сравнении с аналогичным периодом 2019 г.; данная величина является приемлемой для компании на текущем этапе ее развития.

На рисунке 3 представлена сравнительная динамика выручки ПАО «Ростелеком» за 2019-2020 гг.^[1]

Рисунок 3 – Сравнительная динамика выручки по сегментам

за 2019-2020 гг., млрд. руб.

Источник: [19, с. 5]

Как видно из рисунка 3, сегмент взаимодействия с коммерческими и государственными структурами по итогам 1 полугодия 2020 г. стал наиболее доходным для компании в сравнении с аналогичным периодом 2019 г.

В отчетах о развитии ПАО «Ростелеком» приводит следующие прогнозные показатели 2020 г. [19, с. 17]:

• рост выручки не менее, чем на 5% в сравнении с 2019 г.;
• рост операционного дохода (OIBDA) не менее, чем на 5% в сравнении с 2019 г.

Как видно, ПАО «Ростелеком» придерживается достаточно оптимистического прогноза касательно собственного развития.

Стабильность финансового положения компании «Ростелеком» подтверждается местами, занимаемыми ею в кредитных рейтингах авторитетных агентств [15]:

• по версии агентства «Fitch Ratings», кредитный рейтинг компании «Ростелеком» соответствует уровню «BBB-»;
• по версии агентства «Standard & Poor’s», кредитный рейтинг компании «Ростелеком» соответствует уровню «BB+»;
• по версии агентства «АКРА», кредитный рейтинг компании «Ростелеком» соответствует уровню «AA (RU)».

Помимо прочего, компания ставит своей целью обеспечение эффективного управления человеческим капиталом. Сотрудник находится в центре развития бизнеса ПАО «Ростелеком», являясь ключевым ресурсом и одной из движущих сил цифровой трансформации.

Стратегическими задачами в сфере управления персоналом являются следующие [17, с. 19]:

• помощь сотруднику в максимальном раскрытии своего потенциала;
• повышение эффективности работы сотрудника;
• преобразование сотрудника в драйвер изменений компании с сохранением его вовлеченности.

Проведенное исследование позволяет сделать вывод, что компания «Ростелеком» является в настоящее время устойчиво развивающимся хозяйствующим субъектом, ориентированным в своей коммерческой деятельности не только на предоставление телекоммуникационных услуг, но и на создание комплексных экосистем, каждая из которых будет отвечать всем требованиям потребителей в каждом сегменте рынка. В основе ведения бизнеса ПАО «Ростелеком» лежит комплексный, всеобъемлющий подход к повышению эффективности функционирования; ввиду этого, не вызывает сомнения тот факт, что организация управления персоналом, ориентированная на нивелирование риска возникновения конфликтной ситуации, является одной из ключевых составляющих обеспечения таковой эффективности.

2.2. Оценка достоинств и недостатков существующей системы управления конфликтами

Согласно Этическому кодексу ПАО «Ростелеком», под конфликтом интересов следует понимать такую ситуацию, в рамках которой прямая либо косвенная заинтересованность лица в каком-либо решении может повлиять на объективность и беспристрастность исполнения им своих профессиональных обязанностей и реализации полномочий [20, с. 5]. Конфликт интересов может возникать в рамках взаимоотношений сотрудников, а также при взаимодействии с хозяйствующими субъектами и государственными структурами [20, с. 7]

Предполагается, что работники компании обязаны противостоять любым факторам, которые способны оказать негативное влияние на беспристрастность при исполнении служебных обязанностей, а также на качество их исполнения. Кроме того, сотрудники не должны допускать личной заинтересованности в деятельности партнеров компании.

ПАО «Ростелеком» следует принципам прозрачности, открытости, честности и добросовестности во всех направлениях своей деятельности. В компании действуют внутренние правила и этические нормы, а также система корпоративных документов, которые обеспечивают соблюдение стандартов ответственной деловой практики и требований российского законодательства. Таким образом, компания ориентирована на оптимизацию взаимоотношений со своими стейкхолдерами.

Предотвращению конфликтов способствует реализация следующих направлений:

• повышение корпоративной культуры по вопросам противодействия коррупции, предотвращения хищений;
• обеспечение соблюдения этических норм;
• обеспечение работы «Линии доверия» и антикоррупционного портала компании.

Процедуры противодействия конфликтам в ПАО «Ростелеком» регулируются специализированными документами:

• Антикоррупционная политика (разработана в 2014 году, обновлена в 2019 году);
• Этический кодекс [20];
• Кодекс корпоративного поведения сотрудников;
• Кодекс деловой этики поставщика;
• Положение по управлению конфликтом интересов.

Кроме того, соответствующие процедуры закреплены в регламентах бизнес-процессов компании.

Основными направлениями по противодействию конфликтам интересов в 2019 году были:

• обучение сотрудников;
• работа каналов обратной связи;
• взаимодействие с дочерними обществами;
• прохождение Общественного подтверждения выполнения требований Антикоррупционной хартии российского бизнеса.

ПАО «Ростелеком» проводит регулярные тренинги для персонала. Все новые сотрудники компании проходят обязательный вводный онлайн-курс по основным принципам этического кодекса (продолжительностью 45 мин.). В конце 2019 года компания переформатировала данный курс, применив интерактивную форму обучения; в настоящее время в курсе используются видеоситуации, в которых сотрудники вместе с главным героем ролика принимают решения, основываясь на этических принципах компании. Каждое ДЗО группы выстраивает процессы по обучению в рамках своих возможностей и ресурсов.

Cотрудники ПАО «Ростелеком» на коррупциоемких должностях (11 % от общего количества персонала) один раз в два года проходят углубленный курс по профилактике и противодействию коррупции.

В компании действуют несколько каналов, предназначенных для приема обращений от сотрудников группы и третьих лиц по вопросам коррупции и мошенничества, нарушений положений Этического кодекса ПАО «Ростелеком» и иных нарушений законодательства. О подобных нарушениях можно сообщить по номеру телефона «Линии доверия», посредством интернет-портала либо лично представителю департамента защиты активов компании. Компания гарантирует недопущение ответных действий, преследования и оказания давления на сотрудников и третьих лиц, которые сообщили о нарушениях или участвовали в расследовании таких нарушений.

Сведения о динамике рассмотрения конфликтов интересов в ПАО Ростелеком представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Динамика рассмотрения конфликтов интересов (КИ) и деклараций о конфликтах интересов (ДКИ) в ПАО «Ростелеком»

в 2018-2019 гг.

Источник: [17, с. 47]:

В ПАО «Ростелеком» с июня 2018 г. действует Автоматизированная система управления конфликтом интересов (АС «Комплаенс-контроль»). В случае возникновения конфликта интересов сотрудники, занимающие должности, подверженные повышенному коррупционному риску, регулярно заполняют соответствующие декларации в электронном виде. Исключить человеческий фактор при обязательном декларировании позволяет система, которая по заданным критериям автоматически выбирает сотрудников, подлежащих декларированию, и контролирует своевременное заполнение ими деклараций. В 2019 году систему усовершенствовали и существенно доработали. Это позволило увеличить объем рассмотренных деклараций конфликта интересов и урегулированных конфликтов интересов [17, с. 48].

В 2019 году компания продолжала выстраивать антикоррупционные процессы в дочерних обществах, где эффективная доля участия ПАО «Ростелеком» составляет более 50 %. Именно для этих ДЗО компания составляет дорожные карты по внедрению контрольных процессов, управлению конфликтом интересов, проведению антикоррупционного обучения и работе с обращениями по каналам обратной связи.

Немаловажную роль при выстраивании системы противодействия конфликтам играет общий подход к управлению персоналом, ориентированный на соблюдение прав работника и признание работников в качестве ценного актива компании. В сфере защиты и соблюдения прав человека ПАО «Ростелеком» принимает на себя соответствующие обязательства, оценивает риски, взаимодействует с заинтересованными сторонами, а также информирует персонал и подрядчиков о принятых в компании стандартах добросовестного поведения.

В компании не допускается ограничение сотрудников в трудовых правах и свободах или получение каких-либо преимуществ в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, а также имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами сотрудника. Взаимное уважение и доверие друг к другу – основа корпоративной культуры компании.

Оплата труда в компании устанавливается в соответствии с действующими законодательными актами, определяющими минимальный размер оплаты труда, продолжительность рабочего дня и сверхурочных часов. В целях обеспечения взаимодействия с сотрудниками на основе принципов социального партнерства и защиты их социально-трудовые интересов в ПАО «Ростелеком» применяется коллективный договор.

Компания не ограничивает права сотрудников на создание или присоединение к общественным организациям, представляющим их интересы. В Этическом кодексе ПАО «Ростелеком» закреплено право сотрудников заниматься любой политической, образовательной, благотворительной и общественной деятельностью, если она не оказывает влияние на исполнение непосредственных должностных обязанностей, не противоречит и не наносит ущерба интересам общества [17, с. 79].

Для того, чтобы обеспечить соблюдение прав человека, компания регулярно повышает информационное взаимодействие по данной теме, разрабатывает обучающие мероприятия, осуществляет контроль и проводит оценку достижений. Весь персонал обязан проходить обучающие инструктажи и программу курсов, которые также содержат информацию в сфере защиты прав человека. При нарушении своих прав сотрудники могут обращаться по всем каналам обратной связи. В ПАО «Ростелеком» отсутствуют случаи использования принудительного или обязательного труда, а также нарушения, которые бы затронули права коренных и малочисленных народов.

В деловых отношениях ПАО «Ростелеком» приветствует ответственный подход в области прав человека; это касается всех бизнес-партнеров компании, которых компания призывает к соблюдению и уважению прав человека. Контрагентам необходимо разделять этические принципы компании, а их деятельность должна соответствовать действующему законодательству в данной сфере. По мнению компании, только те контрагенты, которые руководствуются принципами законности, не приемлют коррупцию, уважают права человека, заботятся об охране труда и здоровье сотрудников заслуживают длительного партнерства [17, с. 79].

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что система управления конфликтами, действующая в настоящее время в ПАО «Ростелеком», характеризуется следующими достоинствами:

• руководство компании осознает необходимость комплексного подхода к управлению конфликтом;
• ведется работа по формированию единого понятийного аппарата и закреплению его в локальных нормативных актах;
• установлено, что конфликт интересов опасен не только для внутренней среды компании, но и во взаимоотношениях с контрагентами.

Однако, в то же время, существующей системе управления конфликтами присущи следующие недостатки:

• отсутствие фокуса на поведение индивида в рамках конфликтной ситуации;
• причины возникновения конфликтных ситуаций не конкретизированы и не структурированы;
• отсутствует единая модель управления поведением в конфликтной ситуации; присутствует лишь совокупность теоретических положений, закрепленных в локальных нормативных актах.

Таким образом, разработка модели управления поведением в конфликтных ситуациях, о которой пойдет речь на следующем этапе проводимого исследования, положительным образом скажется на деятельности ПАО «Ростелеком» по нивелированию риска возникновения конфликта.

2.3. Разработка модели управления поведением в конфликтных ситуациях для ПАО «Ростелеком»

Сложность и неоднозначность рыночных отношений, нестабильность политической и экономической ситуации и общая стремительность современных деловых взаимоотношений требует от компании «Ростелеком» выработки действенной системы управления конфликтами, отвечающей на требования как самой компании, так и ее мезосреды, поскольку раздираемая изнутри конфликтами компания не может являться стабильно функционирующим рыночным игроком. В указанных условиях традиционный подход к управлению конфликтом «постфактум» оказывается несостоятельным; необходимо выработать способ интеграции целей и интересов взаимодействующих сторон, который позволил бы устранять не последствия конфликта, а его причины.

По мнению автора настоящей работы, оптимальный подход к формированию системы управления конфликтами для ПАО «Ростелеком» на текущем этапе развития компании должен включать две составляющие:

• выявление причин возникновения конфликтной ситуации исходя из особенностей поведения сторон возможного конфликта. Достаточно затруднительно предусмотреть абсолютно все возможные причины в рамках столь масштабной компании, однако, укрупненный перечень все же должен являться исчерпывающим [10, с. 74];
• выработку модели управления поведением в рамках конфликтной ситуации.

Таким образом, разработка непосредственно модели управления поведением в конфликтных ситуациях предварялась выявлением и конкретизацией причин возникновения конфликтов и, далее, составлением их укрупненного перечня (таблица 1).

Таблица 1

Укрупненная совокупность причин возникновения конфликтов

в ПАО «Ростелеком»

Причина конфликта	Участники конфликта	Особенности протекания конфликта
1. Расхождение целей и интересов руководителя и подчиненного	Руководство соответствующего звена, работники	Некоторые сотрудники не принимают видение руководства как истинное и либо вступают в открытое противостояние, либо саботируют нормальное течение бизнес-процессов. Различие целей и интересов руководителей и подчиненных влечет за собой невыполнение поставленных задач и, тем самым, нарушение стабильности функционирования организации
2. Столкновение интересов работников	Работники одного функционального уровня	Работники бывают нетерпимы друг к другу, личные отношения накладывают негативный отпечаток на деловое общение. Нарушается нормальное взаимодействие работников, что влечет за собой нарушение стабильности рабочего режима, а также ухудшение морально-психологического климата в коллективе
3. Диссонанс прав и обязанностей работников	Работники и их непосредственное руководство	Работники, зачастую, недовольны соотношением прав и обязанностей. Имеют место быть ситуации, когда сотруднику ставится задача, не имеющая отношения к его должностным и профессиональным обязанностям, что также вызывает недовольство
4. Нарушение правил делегирования полномочий	Работники и их непосредственное руководство	Данная группа причин по своему действию во многом схожа с предыдущей. Работник может быть наделен функциями, не имеющими отношения к его профессии и должности, что практически неизбежно повлечет если не открытый конфликт, то снижение лояльности работника к компании
5. Субъективные факторы	Работники	Работник может являться конфликтным исключительно по своему характеру и провоцировать на конфликты свое непосредственное окружение

Источник: составлено автором

Как видно, причины возникновения конфликтов являются достаточно разнообразными; тем самым, его деструктивное воздействие может значительным образом возрастать. Ввиду этого, важно внедрить такой подход к управлению конфликтной ситуацией, реализация которого позволила бы предусмотреть возможные проявления личности стороны конфликта.

Особую роль в управлении конфликтами играет внедрение возможности индивидуального подхода к каждой из сторон [9, с. 107]. Безусловно, в условиях такой масштабной компании, как ПАО «Ростелеком», данная возможность представляется в большей степени иллюзорной, однако, стремление к индивидуализации и декомпозиция в рамках управления конфликтом будут способствовать снижению необходимости в устранении его последствий. Следует отметить, что приобретение такой возможности в рамках рассматриваемой организации достижимо посредством использования метода конструктивных переговоров.

Предлагаемая модель управления поведением в конфликтных ситуациях для ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Модель управления поведением в конфликтных ситуациях для ПАО «Ростелеком»

Источник: разработано автором

Как видно из представленной модели, в качестве первопричины конфликта выступает инцидент поведения. По мнению автора настоящей работы, подавление инцидента без какой-либо оценки неизбежно повлечет за собой возникновение конфликтной ситуации.

Автор настоящей работы полагает необходимым выделить следующие особенности разработанной модели, прогноз влияния которых на ситуацию в ПАО «Ростелеком» оценивается как положительный:

1) инцидент поведения выступает в качестве отправной точки анализа конфликтной ситуации и принятия решений. Ввиду этого, компания приобретает возможность влиять на поведение работника и одновременно достичь благоприятной ситуации в коллективе;

2) в рамках анализа конфликтной ситуации оценивается линия поведения работников, ставшая причиной ее возникновения. Это позволяет достичь не только устранения собственно конфликтной ситуации, но и добиться повышения лояльности работников компании.

Разработанная модель базируется на утверждении, с которым автор настоящей работы согласился в ее теоретическом разделе – конфликт является возможностью критически оценить ту или иную ситуацию и приобрести возможность оптимизации деятельности [4, с. 115].

Автор настоящей работы полагает, что устранение причины конфликта должна осуществляться посредством применения организационных методов, конкретно – конструктивных переговоров. Использование метода конструктивных переговоров позволит не только рационально разрешать существующие противоречия и конфликты на любом уровне их возникновения, но и локализовать причины будущих конфликтов, развивать систему партнерских отношений, создать сплоченную команду, эффективно реализующую цели компании на любой стадии ее развития. По мнению автора настоящей работы, именно взаимодействие в рамках переговоров, живое общение, способно выявить те проблемы, которые не проявляются при использовании иных методов обследования.

Эффективное применение метода конструктивных переговоров требует выполнения следующих условий:

• принятие в переговорах лиц, принимающих решение и способных оказать реальное влияние на изменение ситуации;
• желание сторон конфликта взаимодействовать между собой и выработать компромиссное решение;
• релевантность стадии конфликта проведению переговоров (конфликт находится на такой стадии, когда проведение переговоров еще способно изменить ситуацию).

Переговоры должны быть ориентированы на принятие конкретного решения; в том случае, если переговоры проходят в несколько этапов, каждый из этапов должен быть логически завершен и приближать участников переговоров к разрешению конфликтной ситуации [8, с. 202]. Решение, принятое по итогам переговоров, должно носить компромиссный характер, устраивать всех участников, не ущемлять интересы одних участников более, чем интересы других. Иными словами, каждый из участников, как правило, чем-то жертвует, но и что-то приобретает; общим положительным итогом будет являться разрешение конфликтной ситуации.

Исследование, проведенное в настоящей главе, позволяет сделать вывод о том, что компания «Ростелеком» является в настоящее время активно развивающимся хозяйствующим субъектом, занимающим стабильное положение на рынке и обладающим потенциалом к дальнейшему развитию. В то же время, компании следует обратить внимание на систему управления конфликтами и внедрить в нее модель управления, основанную на анализе поведения работника.

Представляется возможным утверждать, что внедрение разработанной модели позволит не только снизить риск возникновения конфликтной ситуации, но и повысить степень лояльности работников, что немаловажно для дальнейшего функционирования данного хозяйствующего субъекта.

ЗАКлючение

В рамках настоящего исследования автором были изучены теоретические основы управления конфликтом и проведен практический анализ системы управления конфликтами в рамках действующей организации.

В рамках теоретического исследования выявлено, что деструктивный на первый взгляд конфликт может оказать положительное воздействие и позволить достаточно оперативно устранить недостатки системы; конфликт является возможностью критически оценить ту или иную ситуацию и приобрести возможность оптимизации деятельности.

Компания «Ростелеком», выступившая в качестве объекта исследования, является в настоящее время устойчиво развивающимся хозяйствующим субъектом, ориентированным в своей коммерческой деятельности не только на предоставление телекоммуникационных услуг, но и на создание комплексных экосистем, каждая из которых будет отвечать всем требованиям потребителей. Не вызывает сомнения важность оптимизации системы управления конфликтами в рамках рассматриваемой компании.

Проведенный анализ позволил выявить, что существующая система управления конфликтами не является совершенной и характеризуется наличием следующих недостатков:

• отсутствие фокуса на поведение индивида в рамках конфликтной ситуации;
• причины возникновения конфликтных ситуаций не конкретизированы и не структурированы;
• отсутствует единая модель управления поведением в конфликтной ситуации; присутствует лишь совокупность теоретических положений, закрепленных в локальных нормативных актах.

Автор настоящей работы рекомендует к внедрению в ПАО «Ростелеком» модель управления конфликтной ситуацией, базирующуюся на управлении инцидентами поведения. Ввиду того, что инцидент поведения выступает в качестве отправной точки анализа конфликтной ситуации и принятия решений, хозяйствующий субъект приобретает возможность влиять на поведение работника и обеспечивать благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, оценка линии поведения работников позволит достичь не только устранения собственно конфликтной ситуации, но и добиться повышения лояльности работников компании.

Таким образом, внедрение разработанной модели позволит оптимизировать один из ключевых аспектов управления компанией – работу с персоналом; тем самым, общая совокупность рисков ведения коммерческая деятельности будет сокращена.

Список использованных источников

1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. Конфликтология в схемах и комментариях / А.Я. Анцупов. – СПб.: Питер, 2009. – 304 с.
2. Дмитриев А.В. Конфликтология / А.В. Дмитриев. – М.: Альфа-М, 2019. – 336 с.
3. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 261 с.
4. Ершов А.А. Психология конфликтов / А.А. Ершов. – СПб.: ЛГУ им. А.С. Пушкина, 2003. – 295 с.
5. Замедлина Е.А. Конфликтология / Е.А. Замедлина. – М.: РИОР, 2020. – 141 с.
6. Кильмашкина Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты / Т.Н. Кильмашкина. – М.: Юнити-Дана, 2017. – 287 с.
7. Козырев Г.И. Конфликтология / Г.И. Козырев. – М.: Форум, 2020. – 289 с.
8. Овсянникова Е.А., Серебрякова А.А. Конфликтология / Е.А. Овсянникова. – М.: Флинта, 2020. – 335 с.
9. Раренко А.А. Управление конфликтами в организации // Социология: Реферативный журнал. – 2018. – № 4. – С. 101-110.
10. Резникова О.С, Карабаш Э.Р. Управление конфликтами в организации // Наука, техника и образование. – 2017. – № 2 (32). – С. 73-75.
11. Светлов В.А. Введение в конфликтологию / В.А. Светлов. – М.: Флинта, 2018. – 520 с.
12. Тренев Н.Н. Управление конфликтами / Н.Н. Тренев. – М.: Приор, 2001. – 93 с.
13. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организации // Современная конфликтология в контексте культуры и мира (Материалы I Международного конгресса конфликтологов) / под. ред. Е.И. Степанова. – М.: Эдиториал УРСС, 2001. – С. 331-342.
14. Миссия и видение. Официальный сайт ПАО «Ростелеком». URL: https://www.company.rt.ru/about/mission_vision/. (Дата обращения: 20.09.2020).
15. О компании «Ростелеком» // Официальный сайт ПАО «Ростелеком». URL: https://www.company.rt.ru/about/info/. (Дата обращения: 19.09.2020).
16. Отчет о деятельности ПАО «Ростелеком» за 2019 г. // Официальный сайт ПАО «Ростелеком». URL: https://www.company.rt.ru/ir/agm/files/2019/Rostelecom_Annual_report_2019_rus.pdf. (Дата обращения: 18.09.2020).
17. Отчет об устойчивом развитии ПАО «Ростелеком» за 2019 г. // Официальный сайт ПАО «Ростелеком». URL: https://www.company.rt.ru/upload/iblock/898/Social_Rostelecom_Book_05.08.2020_v3.pdf. (Дата обращения: 20.09.2020).
18. Стратегический вектор развития «Ростелеком»: продолжение трансформации из телеком-оператора в цифрового партнера населения, бизнеса и государства Официальный сайт ПАО «Ростелеком». URL: https://www.company.rt.ru/about/strategy/. (Дата обращения: 18.09.2020).
19. Финансовые и операционные результаты ПАО «Ростелеком» за 2 кв. 2020 г. // Официальный сайт ПАО «Ростелеком». URL: https://www.company.rt.ru/upload/protected/iblock/286/2q2020_Presentation_for_conf_call_rus.pdf. (Дата обращения: 19.09.2020).
20. Этический кодекс ПАО «Ростелеком» // Официальный сайт ПАО «Ростелеком». URL: https://www.company.rt.ru/ir/corporate_governance/docs/ Этический_кодекс_ПАО_Ростелеком_ред.2.pdf. (Дата обращения: 21.09.2020).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Стратегия устойчивого развития ПАО «Ростелеком»

Источник: составлено автором на основе [18]

1. Примечание: сегмент b2c – взаимоотношения с конечными потребителями (частными лицами); сегмент b2b/g – взаимоотношения с коммерческими и государственными структурами; сегмент b2o – межоператорское телекоммуникационное взаимодействие ↑