Кадровое планирование и его значение (Сущность кадрового планирования)

Содержание:

Введение

В современных условиях стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т. д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Долгое время в управлении персоналом экономически развитых стран ориентировались в основном на текущие потребности организации: работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала не было связано с большими финансовыми потерями. Изменения условий деятельности организаций выдвинули требование ориентироваться при формировании ресурсов (в том числе и человеческих) не только на текущие потребности, но и на длительные перспективы.

На сегодняшний день практически во всех странах отказываются от принципа «перекачки рабочей силы», основанного на привлечении необходимой рабочей силы и вытеснении излишних или более не нужных в данный момент работников, вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считалось, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сегодня превалирует другое мнение: планирование необходимо и во времена безработицы, поскольку квалифицированных работников все же нелегко найти; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях.

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

В российских организациях кадровое планирование в отличие от планирования производства, сбыта, капиталовложений, еще не находит признания в полном объеме.

В качестве предмета исследования выступает система кадрового планирования современного предприятия в системе рыночных отношений.

Объектом исследования является кадровый потенциал ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

Цель курсовой работы предполагает изучение теоретических положений кадрового планирования предприятия и его значение.

Задачи исследования состоят в том, чтобы:

• изучить теоретические основы кадрового планирования;
• проанализировать процесс управления кадровым потенциалом в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» и основные направления его совершенствования.

В процессе исследования использовались следующие методы: экономико-математический, статистический, анализа и другие.

Теоретические и практические аспекты механизма системы кадрового планирования предприятия рассматриваются в работах как отечественных, так и зарубежных ученых. Среди отечественных авторов следует назвать работы В.М. Масловой, А. В. Дейнека, А.С. Бочкарева, Л.В. Карташова, Н.Е. Папановой. Также следует выделить работы зарубежных авторов М. Армстронг, Х.Т.Грэхем, Р. Беннетт.

Структура работы состоит из введения, двух глав (теоретической и практической), заключения и списка использованных источников.

1 Теоретические основы кадрового планирования предприятия в системе рыночных отношений

1.1. Сущность кадрового планирования

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает значительное место.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

• процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки.
• целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями.
• целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

При этом сопоставляется имеющийся персонал организации с его возможной потребностью в будущем, определяется потребность в найме, обучении, перераспределении, сокращении работников. Как подчеркивают X.T. Грэхем и Р. Беннетт, результатом такого планирования должно быть наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время [^[1]].

Планирование трудовых ресурсов в перспективе помогает решить такие задачи, как определение целей и задач на предстоящий период в области трудовых ресурсов, исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и ее сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. В основе кадрового планирования лежит анализ потребности в персонале и рассмотрение, изучение сведений о производительности трудящихся и затратах на их содержание.

Суть кадрового планирования основана на выполнении такой задачи, как предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости [^[2]].

Заинтересованность, как организации, так и персонала в осуществлении кадрового планирования достаточно высокая. Организации важно иметь в своем распоряжении в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с необходимой квалификацией такой персонал, который способен решить производственные задачи, достигать ее цели. Персоналу является важным получение должности, соответствующей его знаниям, умениям и навыкам для повышения уровня своего благосостояния, а также дальнейшего развития в профессии.

Планирование трудовых ресурсов — интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы [^[3]].

Эффективность кадрового планирования наиболее высока при его внедрении в общий процесс планирования в организации. В случае несовершенного планирования человеческими ресурсами в организации возможна утрата ценных ресурсов, а это слишком дорого обходится организации. Целью планирования является создание и развитие потенциала персонала организации.

Руководство организации именно с помощью планирования человеческих ресурсов принимает важные решения в таких областях как:

• избежание увольнений;

• подготовка персонала — по численности и категориям;

• набор персонала;

• управление развитием;

• расчет затрат на рабочую силу;

• коллективное обсуждение производительности труда;

• размещение персонала.

Планирование человеческих ресурсов компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна [^[4]].

Основными задачами кадрового планирования являются:

• Разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами.
• Увязка кадрового планирования с планирование организации в целом.
• Организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации.
• Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации.
• Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.
• Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Для реализации процесса кадрового планирования, работникам кадровой службы организации необходимо вою деятельность сосредоточить по следующим направлениям:

 определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

     определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

    разработка конкретного плана действий по ликвидации потребностей в персонале;

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровому планированию свойственно решение самых разнообразных задач, поэтому его можно поделить на следующие виды:

• потребностей в персонале;
• привлечение (набора) персонала;
• обучение персонала;
• сохранение кадрового состава;
• расходов на содержание персонала;
• производительности труда.

Несомненна тесная связь всех видов кадрового планирования между собой, а мероприятия, которые предусматриваются тем или иным планом, взаимно дополняют и корректируют друг друга.

1.2. Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала основывается на принципах, представленных на рисунке 1, которые следует учитывать в процессе его исполнения.

Вовлеченность

Экономичности

Непрерывность

Согласование

Гибкость

Рисунок 1 - Основные принципы управления персоналом предприятия

Общие принципы планирования персонала [^[5]]:

Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности.

Следующим принципом планирования персонала является непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование является не единичным акт, а постоянно повторяющимся процессом.

Принцип гибкости подразумевает возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Принцип согласования планов по персоналу осуществляется в форме координации и интеграции, поскольку это обеспечивает единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации. Координация осуществляется «по горизонтали» – между подразделениями одного уровня, а интеграция – «по вертикали», между выше– и нижестоящими.

Суть принципа экономичности заключается в том, что затраты на составление плана всегда должны быть меньше чем эффективность от его выполнения.

Создание условий, необходимых для выполнения плана, также можно рассматривать как принцип планирования.

Все эти принципы – универсальны, т.е. пригодны для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне возможно применение и специфических принципов.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места: общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. При этом на уровне организации данный принцип, как правило, не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования. Сложным современным хозяйством, в том числе и персоналом, практически невозможно управлять интуиции, требуется использовать данные множества наук. В то же время ситуация может меняться так стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения не окажется времени, и тогда приходится импровизировать, искать нетрадиционные подходы к проблемам. А это требует от руководителей большого опыта межличностного общения, умения находить выход из безвыходных ситуаций [^[6]].

Хотя планирование персонала связывает с другими областями планирования много общего, все же в процессе планирования персонала возможно возникновение ряда специфических проблем, которые обуславливаются [^[7]]:

• трудностью процесса планирования персонала, которая связанна со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т.д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. Также необходимо отметить сопротивляемость участников организации тому, чтобы выступать в качестве «объекта» планирования, не согласие с результатами планирования и реагирование на это возникновение конфликта;
• двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. При планировании персонала, кроме экономических аспектов как при маркетинговом, финансовом планировании, добавляются компоненты социальной эффективности. Кадровому планированию во многом свойственен качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.), а не количественный, как в других областях.

Ротуэллом выделены некоторые трудности, которые обуславливают разрыв между теоретическими положениями и их практическим осуществлением:

• влияние изменений и трудность прогнозирования будущего;
• меняющиеся приоритеты стратегий в организации;
• неверие в теорию или планирование некоторыми менеджерами, которые чаще предпочитают практическую адаптацию теоретическим моделям.

При этом Тейлор отмечает: «Может показаться, что работодатели просто предпочитают подождать, пока их суждение об окружающей среде прояснится настолько, чтобы увидеть полную картину, прежде чем проводить мобилизацию ресурсов при подготовке к приходу будущего [^[8]].

1.3. Качественная и количественная потребность в персонале

Для того чтобы охарактеризовать кадровый потенциал, необходима оценка как количественных, так и качественных показателей.

С количественной стороны для характеристики кадрового потенциала предприятия используются такие показатели, как [^[9]]:

- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;

- количество рабочего времени, возможного к обработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика кадрового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность работника к труду – состояние здоровья, физического развития, выносливость);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

- ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия.

Обобщающим показателем количественной оценки кадрового потенциала через рабочее время является количество времени (человеко-лет), которое могут отработать трудящиеся предприятия до выхода на пенсию. Данный показатель дает возможность видеть как численность работников, так и их половозрастную структуру, а его динамика отражает процесс старения коллектива предприятия. Кадровый потенциал предприятия является величиной не постоянной. Его количественно-качественные характеристики постоянно претерпевают изменения не только под влиянием объективных факторов, но также и под воздействием управленческих решений. Непрерывное образование, подготовка, переподготовка кадров, их карьера, совершенствование организационных структур и стиля управления – все это способствует развитию кадрового потенциала. Уровень кадрового потенциала предприятия напрямую влияет на потенциальные возможности нанятой рабочей силы. Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные возможности наемной рабочей силы, тем более сложные задачи могут быть решены сотрудниками.

Тем не менее, наличие таких преимуществ это не свидетельство того, что главная задача управления персоналом – максимальное наращивание кадрового потенциала.

В этом также есть и ограничения, в частности появление рабочей силы, чей кадровый потенциал будет излишне завышенным для конкретных производственных условий, может не отвечать его потребностям, являться «излишним». Наличие такое ситуации не желательно по определенным причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы высокого качества предприятию обойдется очень дорого. А во-вторых, этот потенциал не используется полностью, а средства, затраченные на рабочую силу, не окупаются. Трудящийся, скорее всего, такой работой на данном предприятии не будет удовлетворен, что повлечет за собой увольнение по собственному желанию.

Является серьезной проблемой несоответствие кадрового потенциала потребностям производства в условиях хозяйственной независимости и инициативы трудовых коллективов. Если потенциал сотрудников низок, то это может явиться преградой для внедрения инноваций в производство.

Все это создает необходимость постоянно контролировать ситуацию, предотвращать возможные негативные последствия путем планомерного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Социальная система организации состоит из двух основных подсистем: управляющей и управляемой. В качестве субъекта управления персоналом выступает управленческий персонал, а в качестве объекта – производственный персонал.

Тот факт, что в сложившейся экономической ситуации в Росси появился такой самостоятельный вид деятельности как специалист-менеджер по управлению персоналом, означает отказ от минимальных вложений в человеческие ресурсы, которые затрагивали лишь внешние производственно-бытовые стороны труда. Новая концепция отталкивается от экономических критериев деятельности работников, ориентируется на инвестиции, необходимые для обучения и тренинга персонала, максимального раскрытия возможностей и способностей, как отдельной личности, так и профессиональных и социальных групп.

В России признается и становится первостепенным для управленческой деятельности принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли. Основой данного подхода, способствующего видоизменению деятельности персонала, является долгосрочная стратегия бизнеса. Система управления персоналом делится на две подсистемы: тактическую и стратегическую. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников, оценка и выработка рекомендаций; текущий учет и планирование потребностей в кадрах [^[10]].

Ориентацией стратегической подсистемы является разработка перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости.

В последние годы работа с персоналом стала одной из основных обязанностей руководителей всех уровней и направлений, которые должны придерживаться определенных правил, основные из них представлены на рисунке 2.

Обязанности руководителя

Ориентация на требования законодательства

Учет потребностей организации в персонале

Создание условий для персонала организации

Рисунок 2 - Основные положения и обязанности руководителя

Результативное управление персоналом базируется на социальном партнерстве, под которым понимаются взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда государственных представителей. Выполнение некоторых требований входит в обязанность сторон.

В рамках социального партнерства коллектив получает возможность принять участие в рассмотрении и оценке текущих и будущих социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, по улучшению охраны труда, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм труда, утверждении систем оплаты и индексации доходов.

Вывод по первой главе:

В современных рыночных условиях проблемы управления персоналом организации являются наиболее приоритетными. Так как именно от персонала зависит будущее самой организации. В связи с этим перед управленческими работниками ставится весьма сложная задача, заинтересовать персонал выполнять ту работу, которая в данный момент необходима организации. Это достигается посредством применения комплекса инструментов и средств управления персоналом.

2. Анализ процесса управления кадровым потенциалом в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» и основные направления его совершенствования

2.1. Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности исследуемой организации

ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» является ведущей электросетевой компанией России. Данная Компания ведет бизнес на территории одиннадцати областей Центральной части России, обеспечивая электроэнергией население, крупные промышленные компании и предприятия транспорта и сельского хозяйства, социально значимые объекты, осуществляя технологическое присоединение новых потребителей к электрическим сетям.

Основание Компании произошло в 2004 году путем реформирования российской электроэнергетики и разделения энергокомпаний по видам деятельности, их последующей региональной интеграции. На сегодняшний день МРСК Центра является одной из 14 таких межрегиональных сетевых компаний.

Плацдармом для деятельности Компании являются регионы с устойчивыми перспективами экономического роста, что дает одно из конкурентных преимуществ.

Предприятие работает на территории площадью 457,7 тысячи квадратных километров с численностью населения 15,35 млн. человек. Протяжённость воздушных линий Компании напряжением 0,4-110 кВ составляет более 362 тысяч км. Передачу и распределение электроэнергии, а также подключение клиентов к электрическим сетям напряжением от 0,4 до 110 кВ обеспечивают 11 сетевых подразделений компании. В состав ПАО «МРСК Центра» входят следующие филиалы: «Белгородэнерго», «Брянскэнерго», «Воронежэнерго», «Курскэнерго», «Костромаэнерго», «Липецкэнерго», «Тверьэнерго», «Смоленскэнерго», «Орёлэнерго», «Тамбовэнерго», «Ярэнерго».

По итогам 2015 года Компанией получена общая прибыль в размере 1 млрд. 982 млн. 727 тыс. рублей, что превышает плановый уровень на 52 % и уровень 2011 года на 51%. Суммарные чистые активы по итогам 2012 г. составили 39 млрд. 086 млн. рублей, рост чистых активов от факта 2011 г. составил 6 млрд. 450 млн. рублей. (19,76%). Рентабельность производства (ROE) составила 5,20 %. Рост к плановому показателю - 2,56 %, к уровню 2011 года- 0,89 %. В 2015 году полезный отпуск электроэнергии составил 56 млрд.395 млн. кВтч, что на 2 млрд.353 млн. кВтч больше показателей 2014 года.

ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» получило сертификат о присвоении рейтинга корпоративного управления рейтинг корпоративного управления НРКУ 7+ - «Развитая практика корпоративного управления» по шкале Национального рейтинга корпоративного управления. Присвоение указанного рейтинга свидетельствует о том, что практика корпоративного управления ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» оценивается позитивно. Её уровень в целом превосходит средний по данному рейтинговому классу, компания обладает заметным потенциалом для его повышения в ближайшем будущем. Национальное Рейтинговое Агентство присвоило рейтинг кредитоспособности ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» на уровне "А" - высокая кредитоспособность, 2-й уровень. Высокий уровень кредитоспособности означает, что компания способна в полной мере выполнять свои кредитные и долговые обязательства без потери платежеспособности и финансовой устойчивости. Предприятие обладает низким риском потери платежеспособности в случае увеличения долговой нагрузки относительно существующих обязательств.

ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» обеспечивает централизованным электроснабжением народнохозяйственный комплекс области с территорией площадью 24,7 тыс. кв. км и населением более 816 тыс. человек. Орловская энергосистема работает параллельно с Тульской, Курской, Липецкой, Брянской энергосистемами и входит в ПАО МРСК Центра.

Протяженность всех линий электропередачи – 28173,5 км, в том числе системообразующих с напряжением 110 кВ – 1638,3 км.

Общая протяженность линий электропередачи по трассе – 27645,06 км

Количество ПС-110 кВ – 48

Количество ПС-35 кВ – 94

Количество ТП 6-35/0,4 кВ – 5761

Общая мощность подстанций 110 кВ – 1228,5МВА

Общая мощность подстанций 35 кВ – 416,9 МВА

Общая мощность ТП 6-35/0,4 кВ – 787,45 МВА

Количество районов электрических сетей – 25

В современное время более одного километра линий электропередач приходится на каждый квадратный километр площади Орловской области.

Среди технологических задач филиала ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» приоритетной является обеспечение надежного функционирования и развития сетевого комплекса Орловской области.

Надежность работы и бесперебойное электроснабжение потребителей Орловской области определены следующими основными факторами:

наличие на территории области собственных генерирующих источников электрической энергии;

возможность получение электрической энергии от объединенной энергосистемы;

развитой инфраструктурой энергетического хозяйства, включающей в себя наличие эксплуатационные и энергоремонтные подразделения.

ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» обеспечивает:

максимальную экономичность и надежность электроснабжения;

эффективное использование основного энергетического оборудования и системообразующих электрических сетей;

использование в технологии производства передачи и распределения электрической энергии достижений научно-технического прогресса.

Каждый работник филиала ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго», независимо от его должности и выполняемых служебных обязанностей должен руководствоваться таким основополагающим принципом как уважение к интересам филиала.

Работая в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго», сотрудники должны:

- стремиться к достижению максимальных результатов в работе;

- конструктивно решать возникающие проблемы для достижения поставленных целей;

- бережно относиться к рабочему времени;

- вести себя безупречно, не допускать отклонений от этических норм и поддерживать положительную репутацию и имидж филиала в деловых кругах в рабочее и нерабочее время;

- избегать любых действий, которые могли бы быть истолкованы как протекция или иная мера, обеспечивающая преимущества или льготы для отдельного предприятия, организации или их работников;

- не вступать прямо или косвенно в коммерческие отношения с третьими лицами, если это может привести к ущемлению интересов ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» или нанести ущерб его деловой репутации;

- быть тактичными и не распространять сведения, затрагивающие частную жизнь, честь и достоинство других работников ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»;

- быть доброжелательными и открытыми по отношению друг к другу;

- стремиться к совершенствованию своих профессиональных знаний и навыков;

- поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности.

Каждый работник принимает на себя ответственность за соблюдение принципов, установленных данным Кодексом профессиональной этики работников ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

Структура безопасной эксплуатации энергоустановок ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» состоит из многоуровневой иерархической системы диспетчерского управления, позволяющей надежно и безопасно управлять технологическим процессом производства, передачи и распределения энергии.

Другой важной стороной безопасной эксплуатации энергетических установок орловской энергосистемы является система производственной подготовки персонала, базирующаяся на постоянно действующем Учебном комбинате.

Программа подготовки эксплуатационного персонала разрабатывается на базе квалификационных требований, должностных инструкций и всех изменений и дополнений, вносимых в нормативную и техническую документацию, что позволяет поддерживать высокий уровень квалификации персонала, безопасность проводимых им работ.

Анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации необходимо начинать с изучения объемов реализации продукции (оказания услуг), это объясняется тем, что от объема, состава и качества продукции зависят остальные показатели: себестоимость, прибыль, рентабельность предприятия. Рассмотрим изменение в реализованных услугах ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» за последние три года в таблице 2, используя бухгалтерскую отчетность за последние 3 года.

По данным таблицы 1 можно отметить снижение выручки от реализации в 2014 г - на 8,37%, а в 2015 г рост на 8,92%. Такая тенденция увеличения объема реализации объясняется ростом спроса и расширением рынков сбыта продукции предприятия.

Таблица 1 - Анализ показателей реализации услуг ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
				2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
1.Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2.Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.	0	0	836	-	-
3.Материальные затраты на оказание услуг, тыс. руб.	75134	33702	15471	44,86	45,91
4.Амортизация основных средств, тыс. руб.	776699	657210	682958	84,62	103,92

Себестоимость реализованных услуг по отчетам о прибылях и убытках за 2013-2014 годы отсутствует, это объясняется тем, что ПО «Ливенские электрические сети» занимается не производством, а продажей электроэнергии. В 2015 году данный показатель составляет 836 тыс. руб., что связано с дополнительно понесенными затратами при продаже электроэнергии. Рост себестоимости во многом объясняется увеличением амортизационных отчислений.

Проведем в таблице 2 анализ показателей прибыли ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

Таблица 2 - Анализ показателей прибыли ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
				2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
1.Выручка от продажи услуг, тыс. руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2.Себестоимость проданных услуг, тыс.руб.	0	0	836	-	-
3.Коммерческие расходы, тыс. руб.	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	-	-	-	-	-
5.Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб. (стр.1-стр.2-стр.3)	56992	52224	56047	91,63	107,32
6. Проценты к получению, тыс. руб.	-	-	-	-	-
7. Проценты к уплате, тыс. руб.	-	-	-	-	-
8.Прочие операционные доходы, тыс.руб.	0	285	1728	-	606,32
9. Прочие операционные расходы, тыс.руб.	2264	1208	4691	53,36	388,33
10. Балансовая прибыль (+),убыток (-), тыс. руб.	54728	51301	53084	93,74	103,48
11. Отложенные налоговые обязательства	-	-	-	-	-
12. Налог на прибыль, тыс.руб.	41	72	2	175,61	2,78
13. Чистая прибыль, тыс.руб. (стр.9-стр.10)	54687	51229	53082	93,68	103,62

Анализ таблицы позволяет отметить, что на предприятии в течение 2013-2015 г прибыль от реализации снизилась с 56992 тыс. руб. до 52224 тыс. руб. (или на 8,37%), а в 2015 увеличилась на 7,32 % и составляет 56047 тыс. руб., при этом, не превысив значения 2013 года. Темпы роста прочих операционных доходов составили 506,32% в 2015 году по сравнению с 2014 годом. Величина расходов за анализируемый период снизилась в 2014 году на 46,64 %, а в 2015 году значительно выросла на 288,33 %, что приводит к уменьшению балансовой прибыли.

В результате совокупного влияния перечисленных выше факторов в 2014 г. балансовая прибыль на предприятии возросла на 3,48%. В 2014 г. её величина составляла 51301 тыс. руб., в 2015 г. увеличилась до 53084 тыс. руб. Резкие колебания в сторону сокращения балансовой прибыли, несомненно, оказывают отрицательное влияние на показатели рентабельности предприятия. Увеличение балансовой прибыли положительно влияет и на эффективность работы, так как увеличиваются собственные средства для вложения в производство.

В таблице 3 проведем анализ показателей рентабельности ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» за период 2013-2015 гг.

Таблица 3 - Анализ показателей рентабельности ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
				2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.
1.Выручка продажи услуг, тыс.руб.	56992	52224	56883	91,63	108,92
2.Прибыль (убыток) от реализации, тыс.руб.	56992	52224	56047	91,63	107,32
3. Балансовая прибыль (+),убыток (-), тыс.руб.	54728	51301	53084	93,74	103,48
4. Среднегодовая стоимость капитала (имущества) предприятия, тыс.руб.	581180	502689	427417,5	86,49	85,03
5. Рентабельность оборота, % [3:1*100%]	96,03	98,23	93,32	102,30	95,00
6. Рентабельность (убыточность) продаж, (2:1*100%),%	100	100	98,53	100,00	98,53
7.Рентабельность капитала, (3:4*100%)%	9,42	10,21	12,42	108,37	121,70

По результатам анализа можно сделать следующие выводы. Показатель рентабельности оборота в 2013 г составлял 96,03%, увеличился на 2,2% в 2014 г., а в 2015 г снизился еще на 4,21%. Показатель рентабельности продаж снижается со 100% в 2013-2014 гг. до 98,53 % в 2015 г., что указывает на формирование негативной тенденции.

Показатель рентабельности или доходности капитала увеличивается, в 2014 г. он составляет 10,21%, а в 2015 г. по сравнению с предыдущим темп роста увеличивается, и сам показатель также вырос до 12,42% (на 2,21 %). Такие изменения в показателях рентабельности объясняются колебаниями балансовой прибыли за рассматриваемый период. Поэтому, чтобы повысить эффективность хозяйственной деятельности, необходим дальнейший стабильный рост показателей прибыли.

2.2. Анализ кадрового планирования ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Следующей задачей по достижению цели представленной курсовой работы является проведение анализа кадрового планирования в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

Планированию человеческих ресурсов в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» уделяется определенное внимание. Ежемесячно проводится работа по определению числа работников, контролируется соответствие занятых должностей штатному расписанию, выявляется, таким образом, количество необходимых работников, качественные характеристики вакантных должностей для того, чтобы более эффективно проводить подбор и отбор персонала. Такое планирование скорее можно назвать оперативным, поскольку стратегические планы по определению качественной и количественной потребности в кадрах не составляются.

Одно из важнейших направлений кадровой работы – это процесс приема персонала и расстановка кадров. Отбор персонала осуществляется с помощью метода собеседования. Директор при окончательном утверждении кандидата на имеющуюся вакансию, утверждает соответствующий приказ о принятии на работу.

Планирование проведения образовательных мероприятий в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» осуществляется на основе соответствующего Положения. Также в компании существует программа планирования карьерного роста сотрудников. Целью данной программы является карьерный рост сотрудников, а также воспитание руководителей-управленцев внутри компании. Для этого руководителем совместно с подчиненным разрабатывается стратегия карьерного роста, т.е. определяется, возможная должность сотрудника на предприятии через 1-3 года. Повышение профессионализма работников осуществляется на основе их участия в профилирующих семинарах (в 2014 - 21 человек, в 2015 - 25 человек). В учебных комбинатах работники получают смежную профессию (соответственно в 2014 - 3, а в 2015 - 58 работников). В группах качества теоретические знания повысили 148 работников в 2014 году и 158 в 2015 году, повысили свои разряды за 2013-2015 год 67 работников.

Одним из важнейших направлений маркетинга персонала является определение потребности в персонале, которое позволяет установить качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.

Необходимо установить различие в качественной и количественной потребности в персонале. Практика планирования численности показывает единство и взаимосвязь расчета этих двух видов потребности.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы организационной структуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Рассчитаем показатели эффективности использования персонала по формуле:

Оз = ∆Ч ∙ I_О, (1)

где абсолютное изменение среднесписочной численности работающих:

∆Ч = Ч_о - Ч_б, (2)

индекс объема продукции:

I = Q_о/Q_б, (3)

Q_о - объем продукции в текущем году, Q_б - объем продукции в предыдущем году.

Например, в 2015 г. относительно 2014 г.:

чел.

Производительность труда одного рабочего определяется как отношение произведенного объема продукции в денежных единицах к численности рабочих. В 2015 году:

264: 1010 = 0,261 млн. руб./чел. = 261,4 тыс.руб./чел.

Как следует из проведенного анализа, в анализируемом периоде производительность труда росла более высокими темпами, чем выручка. В 2015 году по сравнению с 2014 годом прирост выручка от продажи продукции составил 17,33%, а прирост производительности труда - 17,82%.

Таблица 4 - Расчет показателей эффективности использования персонала ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность работников на предприятии (РСР), из них:	1210	1205	1206
Выручка, млн.руб.	225	246	264
Производительность труда, тыс.руб./чел.	219,7	241,4	258,8
Относительное высвобождение (-), дополнительное привлечение (+) численности работающих, чел, чел.	-	-5,6	0,9

Поскольку в 2014 г. по отношению к 2013 г. производительность труда выросла, а среднесписочная численность рабочих увеличилась, то произошло относительное высвобождение числа рабочих. Наоборот, в 2015 г. относительно 2013 г. произошло дополнительное привлечение числа рабочих.

Для определения степени влияния на плановый уровень выручки изменения среднесписочной численности рабочих, общего числа человеко-дней, отработанных всеми рабочими за год, продолжительности рабочего дня и средней производительности труда одного рабочего проведем факторный анализ выручки, методом цепных подстановок, используя мультипликативную модель [^[11]] :

В = Ч ∙ Д ∙ П ∙ ПР (4)

Необходимые расчеты представим в таблице 5.

Влияние на объем продукции изменения среднесписочной численности рабочих:

∆В_Ч = В_Ч1 - В₀ = Ч₁ ∙ Д₀ ∙ П₀ ∙ ПР₀ - Ч₀ ∙ Д₀ ∙ П₀ ∙ ПР₀ = 259,75 - 260,00 = -0,25 млн. руб.

Влияние на объем продукции изменения общего числа человеко-дней, отработанных всеми рабочими за год:

∆В_Д = В_Д1 - В_Ч1 = Ч₁ ∙ Д₁ ∙ П₀ ∙ ПР₀ - ∆В_Ч = 260,00 - 259,75 = 0,25 млн. руб.

Таблица 5 - Факторный анализ изменения плановой выручки ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Показатели	2014 г.	2015 г.	Отклонение (+, -)
Выручка, млн.руб.	260,0	264,0	4,00
Среднесписочная численность рабочих (Ч), чел	1009	1010	-1,00
Средняя продолжительность рабочего периода (Д), дн.	218,40	219,52	1,12
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час	7,966	7,974	0,008
Часовая выработка одного рабочего (ПР), руб./час	145,8	147,9	2,10

Влияние на объем продукции изменения продолжительности рабочего дня (чел/час):

∆В_П = В_П1 - В_Д1 = Ч₁ ∙ Д₁ ∙ П₁ ∙ ПР₀ - В_Д1 = 260,25 - 260,00 = 0,25 млн. руб.

Влияние на объем продукции изменения средней производительности труда одного рабочего:

∆В_ПР = В_ПР1 - В_Ч1 = Ч₁ ∙ Д₁ ∙ П₁ ∙ ПР₁ - В_Ч1 = 264,00 - 260,25 = 3,75 млн. руб.

Совокупное влияние факторов:

∆В = ∆В_Ч + ∆В_Д + ∆В_П + ∆В_ПР = -0,25 + 0,25 + 0,25 + 3,75 = 4,0 млн. руб.

Проведенный факторный анализ показывает, что наибольшее положительное влияние на объем продукции оказало изменение средней производительности труда одного рабочего. В свою очередь, отрицательно повлияло на объем продукции уменьшение численности производственного персонала. Следовательно, анализ кадрового планирования в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго», подтверждает необходимость разработки мероприятий по совершенствованию кадрового планирования.

Подобный вывод следует из показателей текучки кадров на предприятии и низкой удовлетворенности профессией молодых специалистов. Также необходимо отметить еще одну из проблем кадрового планирования ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» - это отсутствие возможности повышения уровня образования рабочих.

Все выявленные проблемы будут учтены в проектной части представленной работы, при разработке мероприятий по совершенствованию кадрового планирования ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

2.3. Оптимизация кадровой стратегии ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Повышение эффективности функционирования предприятия основано на проведении грамотной организации системы управления персонала и проведение кадровой политики.

В систему управления любого предприятия входит весь персонал от административно-управленческих работников до производственного персонала. По совершенствованию системы управления персоналом разрабатывается и проводится план мероприятий по нескольким направлениям одновременно.

Совершенствование системы управления персоналом в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» предусматривает такой порядок комплектования рабочей силы предприятия, при котором создаются и обеспечиваются для каждого работника перспективы его профессионально-квалификационного роста в соответствии с его индивидуальными способностями и с учетом объективных возможностей и потребностей деятельности предприятия.

Первоначальным этапом будет являться проведение документального оформления основных направлений новой кадровой работы, в общем, и с учетом деятельности каждой категории работников. Все документальное оформление осуществляется на уровне исполнительной дирекции и может закрепляться в форме приказов, распоряжений и других директив.

Следствием совершенствования системы управления персоналом на предприятии является совершенствование работы отдела кадров, а также инженера по нормированию труда и заработной платы.

Совершенствование деятельности отдела кадров ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго», как службы управления персоналом на предприятии, рекомендуется осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки, нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом на выдвижение, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности отдела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от специалистов по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи, с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

В качестве первого направления целесообразно провести реорганизацию основных функций отдела кадров. Реорганизация кадровой службы позволит создать эффективный механизм управления персоналом (рисунок 3).

Рисунок 3 - Совершенствование структуры отдела кадров ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Общий специалист по персоналу

Начальник отдела кадров

Специалист по подбору, отбору и найму персонала

Группа табельного

учета

Заведующая

архивом

Архивариус

Специалист по подготовке и обучению кадров

Психолог

Инспектор по учету кадров

Специалист по делопроизводству

В штатное расписание следует ввести 4 новых должности: специалист по подбору, отбору и найму персонала, специалист по подготовке и обучению кадров, психолог и специалист по делопроизводству. А для повышения эффективности работы отдела кадров необходимо исключить из него должность инспектора по учету кадров и общего специалиста по персоналу.

Необходимость такого совершенствования работы кадровой службы ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» связана с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики.

Поскольку вся работа, связанная с движением кадров закреплена за общим специалистом, то следует эту должность поделить на две. Подобные изменения приведут к более эффективной работе отдела кадров. Например, один сотрудник будет выполнять работу, связанную с кадровой документацией, другой же - работу по подготовке и повышению квалификации кадров. Это даст возможность отделу кадров иметь более плотный контакт с работниками.

Исключение из штатного расписания двух должностей не подразумевает сокращение работников, т.к. из можно просто перевести на новые должности. Например, общего специалиста по персоналу перевести на должность специалиста по отбору персонала, а инспектора по учету кадров - на должность специалиста по подготовке и обучению кадров. Таким образом, затраты на поиск новых работников и сокращение старых будут значительно уменьшены.

Результатом реорганизации отдела кадров ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» станет изменение основных должностных обязанностей, как начальника отдела кадров, так и его сотрудников. Отдел кадров будет являться самостоятельным звеном и совместно с другими службами организации отвечать за достижение экономических, производственных и социальных целей организации. Основные обязанности начальника отдела кадров будут заключаться в следующем:

- заключение, изменение и расторжение трудового договора с работниками в порядке и на условиях, установленным законодательством;

- поощрение работников за добросовестный и эффективный труд;

- требование от работников исполнения или трудовых обязательств и бережного отношения к имуществу предприятия и других работников, соблюдения правил внутреннего распорядка предприятия;

- привлечение работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном законодательством;

- обеспечение безопасности труда и условия, отвечающие требованиям и гигиены охраны труда.

Специалист по подбору, отбору и найму персонала будет проводить все процедуры, связанные с приемов, увольнением, переводом.

Специалист по делопроизводству будет заниматься оформлением кадровых документов. Одной из важных задач будет проверка наличия следующих документов у лиц, поступающих на работу.

Специалист по подготовке и обучению кадров будет ответственным за подготовку, проведение и анализа полученных результатов периодической аттестацию работников предприятия. Аттестация будет проводиться по тем программам, которые предусмотрены соответствующими должностными обязанностями.

На психолога ляжет ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в организации, уменьшению текучести кадров, повышению стабильности численности персонала. Основанием для проведения данных мероприятий является тщательное изучение реальной ситуации внутри коллектива. Данный сотрудник изучает основные причины увольнения работников и по мере своих должностных обязанностей их минимизирует. Если увольнение продиктовано личными причинами, то сотрудник не принимает участие в устранении такой причины. В случае возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива психолог должен устранить конфликт, и тем самым оставить на работе данного работника. Постоянные конфликтные ситуации, повышение текучести кадров, кризисная ситуация внутри коллектива самым негативным образом отражается на производительности труда, и тем самым снижает эффективность деятельности предприятия в целом.

С введением новой должности необходимо рассчитать затраты на его заработную плату (таблица 6).

Таблица 6 - Затраты на персонал ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

№ п/п	Должность	Заработная плата за месяц, руб.	Заработная плата год, руб.
1	Психолог	8 000	96 000
2	Специалист по делопроизводству	8 000	96 000
3	Итого	16 000	192 000

Такими затратами будет обуславливаться введение должности психолога. В результате реорганизации отдела кадров повысится эффективность работы данного отдела. Если раньше всеми делами, связанными с работой по персоналу, занимался один человек, то теперь будет трое людей в разных направлениях осуществлять свою работу.

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовке и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров, а для этого необходимо:

- определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

- разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

- создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

- разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

- организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

- провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

- изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить. Лишь постоянное обновление знаний помогает работнику сохранить необходимый творческий заряд, способность к активному освоению современных идей.

Кроме того, необходимым условием успешного совершенствования организации подготовки рабочих кадров является совершенствование учебных планов. Они должны отвечать следующим требованиям:

- последовательности. Учебный план должен содержать перечень учебных предметов, подлежащих изучению в строгой последовательности от теоретического к практическому обучению; в нем следует определить учебное время по каждому разделу;

- конкретности по профессиям. В учебном плане отражаются основные цели и задачи обучения в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника, чтобы учебный план и программы обеспечивали постепенный рост квалификации рабочего по каждой специальности;

- рациональности. В соответствии с уровнем подготовки обучающихся учебные планы должны содействовать расширению круга знаний обучающихся, стимулировать их стремление к рационализации труда.

Таблица 7 - Затраты на профессиональное ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» в 2016 году

№ п/п	Показатели	Значение
1	Количество работников, запланированное пройти профессиональное обучение, чел.	60
2	Затраты на обучение одного сотрудника, тыс. руб.	21
3	Итого	1260

Каждый работник любого предприятия должен стремиться повысить свой профессиональный уровень. Поэтому ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» должен направлять своих сотрудников на обучение для повышения их квалификации.

Обучение и повышение квалификационного уровня работников связано с издержками предприятия. Оно оплачивает обучение работника. Издержки на профессиональное обучение идут на оплату труда педагогам, на разработку учебных программ, на оплату обучения в образовательном учреждении, на оплату курсов повышения квалификации в специализированных учебных центрах. По опыту данного предприятия фактические затраты на обучение одного работника составляют 21 тыс. руб.

Также работники ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» должны проходить аттестацию. Это позволяет объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения работников, позволяет разделить профессиональные качества и общечеловеческие, планировать карьерный и профессиональный рост, обучение работника.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемая система управления персоналом должна включает следующие виды профессионального продвижения работников предприятия:

- совершенствование профессионального мастерства, овладение смежными операциями и профессиями;

- повышение квалификации;

- обучение по направлению предприятия в высших и средних учебных заведениях, на основании заключенных договоров между сотрудником предприятия или предполагаемым сотрудником и ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

Данная система должна способствовать обеспечению стабильного и качественного трудового коллектива предприятия, а это соответственно росту финансово-экономических результатов ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

2.4. Экономическая эффективность проектов совершенствования управления кадровым потенциалом в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго»

Оценка эффективности предложенных мероприятий требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в первую очередь проявляется в виде возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго». К числу позитивных моментов осуществления предлагаемых мероприятий можно отнести следующее:

- обеспечение персоналу предприятия надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимая социальная защита на уровне предприятия);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников предприятия;

- благоприятный социально-психологический климат;

- коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководством и коллегами);

- снижение уровня текучести кадров на предприятии.

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект. Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую представить эти стимулы.

С другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если работники ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» представят в распоряжении предприятия свою рабочую силу, что они обычно бывают, готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной защищенности.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

В качестве экономических результатов осуществления мероприятий за расчетный период возьмем 3% увеличение показателя дополнительной выручки предприятия, исходя из нормативных значений возможного увеличения выручки, используемого при проведении различных кадровых мероприятий.

Возможное увеличение объема выполнения работ определяется по следующей формуле:

∆Д = П * 0,03 (5)

где ∆Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. руб.;

П - прибыль от реализации услуг в последнем отчетном периоде, тыс. руб.;

0,03 - нормативный коэффициент, принимаемый при определении результатов от проведения проектируемых мероприятий.

Теперь можно определить объем выручки (прирост доходов) в результате проведения проектируемых мероприятий:

∆Д = 264000 * 0,03 = 7920 тыс. руб.

Следовательно, прирост доходов в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» при проведении проектируемых мероприятий составит 7920 тыс. руб.

Затраты на проведение мероприятий представлены в следующем виде:

затраты на оплату труда нового сотрудника в год составят 192 тыс. руб.;

затраты на обучение и повышение квалификации работников ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» составят 1260 тыс. руб.

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» можно определить по следующей формуле 6 [^[12]]:

∆З = З₁ + З₂, (6)

где ∆З - общие затраты на проведение проектируемых мероприятий, тыс. р.;

З₁ - затраты на проведение первого мероприятия, тыс. руб.;

З₂ - затраты на проведение второго мероприятия, тыс. руб.

Общие затраты на проведение мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» рассчитаем на основании формулы (6):

∆З = 192 + 1260 = 1452 тыс. руб.

В результате проведенного расчета всего для реализации предложенных мероприятий необходимо 1452 тыс. руб. Теперь необходимо рассчитать эффективность предложенных мероприятий в денежном выражении и в процентном соотношении. Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом данного предприятия в денежном отношении определяется по следующей формуле 7 [^[13]]:

∆П = ∆Д - ∆З, (7)

где ∆П - экономический эффект от проведения мероприятий, тыс. руб.;

∆Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. руб.;

∆З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. руб.

Экономический эффект предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» предприятия в денежном отношении рассчитаем на основании формулы 7:

∆П = 7920 - 1452 = 6468 тыс. руб.

Следовательно, экономический эффект от проведения мероприятий составит 6468 тыс. руб.

Теперь необходимо рассчитать экономическую эффективность в процентном соотношении по данным мероприятиям по следующей формуле [^[14]]:

(8)

где Э - эффективность предложенных мероприятий, %;

∆Д - планируемый уровень прибыли предприятия, тыс. руб.;

∆З - затраты на осуществление мероприятий за расчетный период, тыс. руб.

Экономическая эффективность в процентном соотношении по данным мероприятиям рассчитывается по формуле 8:

Таким образом, полученный экономический эффект является хорошим показателем целесообразности внедрения проекта предложенных мероприятий. Экономическая эффективность мероприятий полностью подтвердилась.

На основании выше изложенного материала, можно сделать вывод, что при реализации в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового планирования является экономически оправданной, а оценка экономической эффективности от обучения кадрового персонала основана на оценке по критериям, отражающим не результат производства, а результативность, качество и сложность трудовой деятельности обученного персонала.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрены проблемы кадрового планирования на предприятии.

В современных рыночных условиях проблемы управления персоналом организации являются наиболее приоритетными. Так как именно от персонала зависит будущее самой организации. В связи с этим перед управленческими работниками ставится весьма сложная задача, заинтересовать персонал выполнять ту работу, которая в данный момент необходима организации. Это достигается посредством применения комплекса инструментов и средств управления персоналом. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.

Объектом исследования выступал ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» и его структурные подразделения.

В ходе исследования обоснованы теоретические аспекты определения и сущности кадрового планирования на предприятии, разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» и проанализирована эффективность данных мероприятий.

В аналитическом разделе курсовой работы представлен анализ сложившейся ситуация управления персоналом на предприятии за последние три года в разрезе оценки и эффективности управления, наличия и структуры трудовых ресурсов, их движение и качественный состав трудовых ресурсов. Выявлены достоинства и недостатки управления персоналом ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго».

Анализ кадрового планирования, позволяет говорить о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию кадрового планирования. Данный вывод можно сделать исходя из показателей текучки кадров на предприятии и низкой удовлетворенности профессией молодых специалистов. Также, одной из проблем кадрового планирования ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» является отсутствие возможности повышения уровня образования рабочих.

Разработка системы стимулирования труда является одной из задач, которая традиционно закрепляется за аппаратом управления ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго». Ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, организация должна включить мощнейший естественный механизм мотивации человека, следствием чего будет и высокая производительность, и качество выполнения порученной человеку работы, и ответственность за результаты своего труда.

Для совершенствования планирования системы управления персоналом ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» предлагается провести следующие мероприятия:

1. Совершенствование деятельности службы отдела кадров.
2. Оценка квалификации сотрудников;
3. Ужесточение требований при приеме на работу новых сотрудников;
4. Совершенствование деятельности ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» по повышению квалификации работников.

Таким образом, кадровое планирование является одним из важнейших этапов формирования стратегии развития предприятия, так как группа людей собранная в одном месте еще не является организацией и только правильный подбор, расстановка персонала и общая цель создадут из группы людей успешный коллектив компании.

Решение задач по изучению теоретических основ кадрового планирования, а также по анализу процесса управления кадровым потенциалом в ПАО «МРСК Центра» - «Орелэнерго» позволяет сделать вывод, что цель, поставленная в данном научном исследовании, достигнута.

Список использованных источников

1. Бочкарев, А.С., Кондратьев, В.Н. Семь нот менеджмента / А.С. Бочкарев. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2011. – 180с.

2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

3. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. — 292 с.

4. Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова. - М.: Дана, 2011. – 620с.

5. Карташов, Л.В., Никонова, Т.О., Соломадина, П.Л. Поведение в организации / Л.В. Карташов. - М.: 2010. – 280с.

6. Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с анг. – М.: ИНФРА-М, 2002. – VIII, 328 с.

7. Мартиросян, А.С. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России // Проблемы теории и практик управления. – 2013, № 3. – М.

8. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492 с.

9. Папанова, Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений // Сборник тезисов 7-ой Всероссийской конференции. – СПб.: «ИМАТОН-М», 2012.

10. Управление персоналом организации: учебник под ред. Кибанова А.Я., - М.: ДАНА, 2012. – 540с.

11. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин. - М.: Опера, 2011. – 214с.

12. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. – СПб.: «Питер», 2010. – 420с.

1. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С. 230. ↑

2. Маслова, В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – С. 131 ↑

3. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А. В. Дейнека. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. — С. 234. ↑

4. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – С. 231. ↑

5. Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова. - М.: Дана, 2011 – С. 28. ↑

6. Уткин, Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин. - М.: Опера, 2011. ↑

7. Дуракова, И.Б. Управление персоналом / И.Б. Дуракова. - М.: Дана, 2011 – С. 28. ↑

8. Майкл Армстронг Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с анг. – М.: ИНФРА-М, 2002 – С. 254 ↑

9. Бочкарев, А.С., Кондратьев, В.Н. Семь нот менеджмента / А.С. Бочкарев. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2011. ↑

10. Карташов, Л.В., Никонова, Т.О., Соломадина, П.Л. Поведение в организации / Л.В. Карташов. - М.: 2010. ↑

11. Мартиросян, А.С. Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России // Проблемы теории и практик управления. – 2013, № 3. – М. – С. 157 ↑

12. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. – СПб.: «Питер», 2010. – С.298 ↑

13. Папанова, Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений // Сборник тезисов 7-ой Всероссийской конференции. – СПб.: «ИМАТОН-М», 2012, - С.117. ↑

14. Управление персоналом организации : учебник под ред. Кибанова А.Я., - М.: ДАНА, 2012. – С. 194. ↑