Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях ООО "Прайд"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальностью темы является то, что каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Эта проблема актуальна, прежде всего, потому, что конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества, а так же оказывают непосредственное влияние на развитие организации и процветании предприятия в целом.

Во-первых, работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Во-вторых, большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения.

В-третьих, руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

В организациях конфликты могут иметь конструктивные и разрушитель ные начала. Многое зависит от того, как управляется конфликт. Деструктивные последствия возникают, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, он часто остается незамеченным и, следовательно, не находит своего адекватного решения.

Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников внести необходимые изменения.

Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность всей работы. Конфликт, который достиг сильного государства, сопровождается, как правило, развитием его участников, стрессом. Это приводит к снижению морали и сплоченности. Сети связи разрушаются. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не имеют достаточной мотивирующей силы. Организация может «расстаться на наших глазах». Конструктивная сторона проявляется, когда конфликта достаточно, чтобы мотивировать людей. Обычно для целей, объективно определяемых характером выполненной работы.

Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. Во время обсуждения различий, которые не могут быть приняты во внимание, но не могут быть объединены в существующей форме, разрабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение ведет к более эффективной работе в организации.

Целью курсовой работы является пути совершенствования процесса управления конфликтами ООО «Прайд».

Задачи курсовой работы:

1) изучить теоретические основы конфликтных ситуаций;

2) провести анализ практики управления конфликтами;

3) разработать рекомендации усовершенствованию процесса управления конфликтами примере ООО «Прайд».

Объектом исследования в курсовой работе выступает бухгалтерская компания ООО «Прайд».

Предметом исследования является управление конфликтами.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, наблюдение, а так же сопоставление полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Исследуемая в курсовой работе проблема достаточно широко представлена работах зарубежных и отечественных исследователей, таких как : Афанасьев В.Г., Ершов А.А., Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И., Анцупов А.Я., Шипилов А.И., Коузер Л., Кон И.С., Здравомыслов А.Г. , Запрудский Ю.Г., и др.

Информационной базой курсовой работы являются документы, характеризующие деятельность компании ООО «Прайд» за 2013 - 2015 г., а именно: уставные документы, годовые отчеты по финансово-экономической деятельности, статистические и аналитические данные о результатах отбора персонала, положение «О кадровой политике предприятия», трудовые договора.

Практическая значимость исследования состоит в том, что в зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их, а так же прямым образом отразиться на развитии организации и его успешность.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три главы, заключение, 2 рисунка, 3 таблицы, список литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА И ЕГО ВИДЫ

Конфликт - очень сложный и психологический феномен, успех исследования во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предположений, используемых методов.

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. В одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, оппозиция сторон, мнения, из-за противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны в неживой природе. Понятие «конфликт» и «противоречие» фактически становится сравнимым по объему. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, обусловленного различиями участвующих в нем субъектов (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что предметом взаимодействия может быть либо человек, либо люди и группы людей [1, c.99].

Современная точка зрения заключается в том, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательными. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

В некоторых случаях это может мешать удовлетворению потребностей конкретного человека и достижению целей организации в целом. Но в некоторых случаях конфликт помогает выявлять различные точки зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает выявить большое количество альтернатив и проблем.

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также позволяет людям выражать свои мысли и соображения и тем самым удовлетворять личные потребности в уважении и власти.

Это также может привести к более эффективному осуществлению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения происходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт понимается как самый острый способ разрешения значительных противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, состоящий в противодействии субъектам конфликта и сопровождающийся позитивными и отрицательными эмоциями [6, c.251].

Если субъекты конфликта выступают против них, но не испытывают негативных эмоций (например, во время обсуждения спортивного единоборства) или, напротив, испытывают негативные эмоции, но внешне не проявляют их, не сопротивляются друг другу, то такие ситуации находятся в конфликте. Оппозиция субъектам конфликта может разворачиваться в трех сферах: общение, поведение, активность. На сегодняшний день представляется необходимым связать все эти практически несвязанные исследования конфликта, которые проводятся в рамках военных наук, истории искусств, математики, педагогики, политологии, юриспруденции, психологии, социологии, философии, экономики и других наук в система. Такая система не будет искусственной сущностью.

Его создание возможно, потому что в основе любого конфликта лежит противоречие, которое играет системную роль как для разных типов конфликтов, так и для разных уровней их изучения. Его создание необходимо, поскольку люди, государственные органы занимаются интегральными реальными конфликтами, а не своими отдельными психологическими, юридическими, философскими, социологическими, экономическими и другими аспектами.

Эти соображения оправдывают необходимость выявления независимой науки - конфликтологии. Объектом его всестороннего изучения являются конфликты в целом, а тема - общая картина их возникновения, развития и завершения [25, c.457].

В социальной психологии существует многомерная классификация конфликтов, в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Конфликт происходит в личной жизни. Он может принимать различные формы. Одной из наиболее распространенных форм является конфликт интересов, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каков должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что требования к производству не соответствуют личным потребностям или значениям [12, с.78].

Конфликт может быть межличностным. Такой конфликт считается наиболее распространенным. В организациях это проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, капитал или труд, использование оборудования, вакантная должность. Это может также проявляться как столкновение личностей.

Люди с разными чертами характера, взглядов и ценностей иногда просто не могут ладить друг с другом. Также существует конфликт между человеком и группой. Это проявляется как противоречие с ожиданиями или требованиями личности и нормами поведения и работы, которые сложились в группе. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня зрелости команды из-за отсутствия компетентности менеджера и компетентности специалистов команды из-за неодобрения группы морального имиджа и характера лидера [12, с. 83]. Межгрупповые конфликты возникают в рамках официальных групп коллектива в рамках неофициальных групп коллектива между официальными и неформальными группами.

Конфликты делятся на конфликты между сверстниками (горизонтальный конфликт); между нижним и высшим по субъектам социальной лестницы (вертикальный конфликт) и смешанным, в которых представлены оба.

Наиболее распространенные конфликты - вертикальные и смешанные.

В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда одна причина лежит в основе конфликта; многофакторные конфликты, возникающие по двум или нескольким причинам, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин перекрывают друг друга, что приводит к резкому увеличению интенсивности конфликта.

Основываясь на временных параметрах, конфликты делятся на краткосрочные (чаще всего это следствие взаимного недоразумения или ошибок, которые быстро распознаются); затянувшимся (связанным с глубокой моральной и психологической травмой или с объективными трудностями).

Продолжительность конфликта зависит от темы противоречия и характерных черт людей, которые сталкиваются. Долгосрочные конфликты очень опасны, в них конфликтующие стороны консолидируют свое отрицательное состояние. Конфликты отличаются их значением для организации, а также тем, как они решаются. Существуют конструктивные и разрушительные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Существуют конфликты, которые происходят без кризисов, но, как правило, очень редко, они типичны для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративных, так и каждого сотрудника, особенно администрации), а само общество должно быть одинаково высокий уровень развития. Структурные конфликты характеризуются разногласиями, которые затрагивают основные аспекты, проблемы жизни организации и ее членов. Их разрешение приводит организацию к новому высокому и эффективному уровню развития, ведет к улучшению условий труда, технологий и управленческих отношений.

Позитивная роль конфликта заключается в растущем самосознании сторон в конфликте. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет приверженцев, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Разрушительные конфликты приводят к негативным, зачастую разрушительным действиям, которые иногда превращаются в ссорные и другие негативные явления, которые резко снижают эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в команде, серьезно влияют на нейропсихологическое состояние сотрудников [20 , с.363]

1.2 Причины возникновения конфликтов

Проблема выявления причин конфликтов занимает ключевое место в поиске путей предотвращения и разрешения этих проблем. Без знания движущих сил, стоящих за развитием конфликтов, трудно оказывать на них эффективное регуляторное влияние.

Исходя из только описательных моделей конфликта, неуместно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправдано, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но мы также можем ответить на вопрос, почему события развиваются таким образом, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Это позволяет нам определять причины конфликта, выявлять движущие силы их развития [7, c. 78].

Вероятность и причины конфликтов во многом зависят от ограниченности ресурсов, которые необходимо разделить, взаимозависимости обязанностей и задач, несогласованности целей различных групп работников, различий в взглядах и ценностях, различий в поведении, образовании и коммуникации.

Директор

Производство

Маркетинг

Конфликт

Рисунок 1 - Межгрупповой конфликт

Распределение ресурсов. Даже в крупнейших организациях ресурсы всегда ограничены. Они могут быть очень разнообразными: материальными и техническими, финансовыми, социально-экономическими и т. д. Ограниченные ресурсы могут вызывать противоречие интересов между отдельными лицами и социальными группами, поскольку выделение их отдельным частным или производственным объединениям означает, что другие получат меньшую долю из них.

Неважно, о чем вы говорите - премии, компьютеры, новое оборудование и т. д. Таким образом, необходимость совместного использования ресурсов почти неизбежно ведет к разным конфликтам. Взаимозависимость ответственности и задач. Возможность конфликта в организации существует там, где один человек или группа зависит от выполнения задач других людей. Это связано с тем, что каждая организация представляет собой систему, элементы которой функционально взаимосвязаны. Поэтому, если какой-либо элемент системы (сотрудник, подразделение) не выполняет возложенные на нее обязанности и задачи, то есть он функционирует неадекватно, позволяет работать неправильно, тогда в этом случае нормальное функционирование всей системы нарушается.

И это чревато конфликтом на разных уровнях и между различными субъектами организации.

Возникновение конфликта также облегчается нечетким разделением ответственности между членами организации или ее подразделениями. В этом случае некоторые могут подумать, что у них слишком мало ответственности и недооценены, в то время как другие, напротив, слишком перегружены работой и выполняют не только свои собственные, но и другие функции людей [13, c. 45].

Несогласованность целей различных групп работников. Причина конфликта в этом случае заключается в том, что различные функциональные группы в организации могут уделять больше внимания достижению своих целей, чем организация в целом.

В этом случае конфликт может возникать как между группой и организацией, так и между группами внутри организации. Например, между отделом продаж и производственным отделом. Возможность конфликта в то же время возрастает по мере того, как подразделения становятся более специализированными и дифференцированными. Это связано с тем, что сами специализированные подразделения формируют свои собственные цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем цели всей организации. Таким образом, отдел продаж может настаивать на увеличении ассортимента продукции, поскольку это увеличивает объем продаж.

Однако цели производственной единицы могут быть упрощены, если ассортимент продукции менее разнообразен [18, c.114]. Различия в взглядах и ценностях. Идея ситуации зависит от желания достичь определенной цели. Вместо объективной оценки ситуации люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их групповых и личных потребностей. Различия в ценностях - очень частая причина конфликта. Высокообразованные сотрудники отдела исследований и разработок ценят свободу и независимость.

Если их босс считает необходимым внимательно следить за работой своих подчиненных, различия в значениях могут вызвать конфликт.

Различия в манере поведения. Они также могут вызывать конфликт, поскольку они снижают степень взаимопонимания между людьми и затрудняют их сотрудничество.

Это особенно касается людей, которые относятся к категории трудных для общения. Например, такой тип, как «взрывной человек». Этот человек не злой по своей природе. Он взрывается, как ребенок, у которого внезапно возникает плохое настроение. Поэтому вы всегда можете ожидать от него неприятностей.

Другой тип опасности, такой как «самоуверенный», является грубым и бесцеремонным человеком, который думает, что каждый должен уступить ему, а кто не рассматривает другие мнения, будет постоянно вступать в конфликт с другими [17, с. 15]. Плохая коммуникация.

Плохая коммуникация является одновременно причиной и следствием конфликта. Он может действовать как катализатор конфликта, не позволяя отдельным работникам или группам понять ситуацию или взгляды других. Другими распространенными проблемами передачи информации, которые вызывают конфликт, являются неоднозначные критерии качества, невозможность точно определить рабочие обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также представление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за невозможности менеджера разработать точное описание должностных инструкций для подчиненных.

А также есть предпосылки для конфликтной ситуации психологического содержания, которую можно разделить на две группы:

- объективную и субъективную.

Объективными предпосылками являются:

а) неблагоприятные и субъективно неприемлемые санитарно-гигиенические условия труда;

б) нарушения в организационно-технических и технологических условиях работы (отсутствие спецодежды, неопытность персонала и т. д.);

в) нервная и психологическая напряженность рабочих, не компенсирован ная необходимым отдыхом;

г) несогласованность в виде оплаты труда и ее организации, оплата и инвестирование рабочей силы (оплата за штуку, но работа является периодической) и т. д.

Субъективные предпосылки включают:

а) субъективное значение ситуации, например, защита определенной точки зрения, может быть продиктовано интересами укрепления собственной власти;

б) искаженные личностные черты участников деловой коммуникации (завышенная или заниженная самооценка, подозрительность и т. д.);

в) различные источники и объемы информации по одному и тому же вопросу от разных собеседников.

1.3 Способы предупреждения конфликта

Хорошо известно, что предотвращение заболевания легче, чем его лечение. Таким образом, самая важная задача менеджера - предотвращать конфликты в доверенной ему команде. Но, как правило, в практике работы организаций и отдельных лиц в конфликтных ситуациях допускаются типичные ошибки:

1) задержка в принятии мер для надлежащего урегулирования и дальнейшего преодоления конфликтов (прежде всего, принимаются меры, чтобы избежать конфликт или его истинные причины);

2) попытка «разрешить» конфликт без разъяснения его истинных причин;

3) использовать только силы, карательные меры для «урегулирования» или, наоборот, только дипломатические переговоры;

4) шаблонное применение схем разрешения конфликтов без учета его типа и особенностей в многомерной классификации [1, с.445].

В основе этих ошибок лежит, как правило, неправильно построенная типология конфликтов, а также неспособность менеджеров влиять на своих сотрудников и предвидеть конфликт. Управление конфликтом предполагает не только регулирование конфронтации, которая уже возникла, но и создание условий для ее предотвращения.

И самое главное в управлении - это профилактика. Предотвращение конфликтов - это своего рода управленческая деятельность, которая заключается в раннем признании, устранении или уменьшении конфликтных факторов и ограничении таким образом возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

1) знание общих принципов управления общественными организациями, сформулированных современной теорией управления, и умение использовать их для анализа конфликтных ситуаций;

2) уровень общетеоретических знаний о характере конфликта, его причинах, типах, сформулированных в контексте конфликтологии;

3) глубина анализа на этой общей теоретической основе конкретной доконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае уникальна и требует специального набора методов и инструментов для ее корректировки;

4) степень соответствия выбранных методов коррекции текущей опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность средств, используемых в реальной ситуации, зависит не только от глубины теоретических знаний о возможных участниках конфликта, но и от их способности полагаться на свой опыт и интуицию.

Таким образом, профилактика - это работа по созданию социальных условий, обеспечивающих в случае конфликта беспрепятственный и быстрый переход к политической фазе, а затем к руководству [5, с.6].

Предотвращение конфликтов требует, чтобы лидер не только знал, как влиять на коллективную, групповую психологию, но и на знание характеристик индивидуальной психологии, способность влиять на поведение людей. Важно учитывать, что существуют психологические типы, которые играют особую роль в возникновении конфликтов, которые отличаются определенными особенностями характера. Такие люди играют роль своего рода ферментов, которые неоднократно ускоряют процесс развития конфликтной ситуации в отрицательном направлении. Поэтому важным условием предотвращения конфликтов является способность своевременно признавать сотрудников такого рода и принимать соответствующие меры против них, нейтрализуя их негативную роль.

Чаще всего, по мнению психологов, существуют следующие типы конфликтных лиц:

1. Конфликт личности демонстративного типа. Стремится постоянно находиться в центре внимания. Ее отношение к людям определяется тем, как другие относятся к ней. Эмоциональное поведение преобладает, рациональный принцип слабо выражен. Планирование его деятельности время от времени выполняет и слабо воплощает его в жизни. Он не прекращает конфликтов, он чувствует себя хорошо в ситуации спора. Часто он сам является источником споров, но он не считает себя таким;

2. Конфликт личности неконтролируемого типа. Этот человек импульсивен, его поведение трудно предсказать. Часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В предохранителе не обращают внимания на общепринятые нормы поведения в команде. Постоянно требует подтверждения своей собственной важности. Во многих своих неудачах он склонен обвинять других.

Он не может грамотно планировать свою деятельность или последовательно выполнять свои планы. Способность сопоставлять свои действия с общими целями группы и с конкретными обстоятельствами недостаточно развита;

3. Целесообразно конфликтный тип личности. Рассматривает конфликт как средство достижения своих целей. Часто активная сторона в начале конфликта, склонна к манипуляциям. Рационально действует в конфликтной ситуации, трезво оценивает сильные и слабые стороны позиций оппонентов. Он представляет собой наиболее опасный тип конфликтной личности [22, с. 421].

Решение проблемы конфликтующих личностей является одной из проблем, стоящих перед лидером. Наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных влияний конфликтующих личностей является формирование в организации устойчивого морально-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям [5, c.12].

Существуют также стили поведения в конфликтной ситуации, связанные с основным источником конфликта - разностью интересов и ценностными ориентациями взаимодействующих субъектов.

Стиль поведения человека в конфликтной ситуации определяется:

- мерой удовлетворения собственных интересов;

- активность или пассивность действий;

- меру удовлетворения интересов другой стороны;

- индивидуальные или совместные действия.

Графическое изображение основано на сети Thomas-Kilmens, которая определяет место и название стилей поведения [1, c.448].

Активные

действия

Стиль

конкуренции

Стиль

компромисса

Стиль

сотрудничества

Стиль

конфронтации

Стиль

уклонения

Стиль

приспособления

Мера удовлетворения

собственных

интересов

высокая

Индивидуальные действия

Совместные действия

Пассивные действия

Рисунок 2 - Сетка Томаса – Килменна

Эти стили позволяют ориентировать любого человека в случае попадания в конфликтную ситуацию.

Исходя из предложенной модели, выделяются следующие способы урегулирования конфликтов:

- конфронтация (как желание), активно и индивидуально действующая, для достижения удовлетворения своих интересов в ущерб другим;

- адаптация, которая в противовес соперничеству означает жертвовать своими интересами ради интересов другой стороны;

- уклонение (избегание), которое характеризуется отсутствием как желания корпорации, так и тенденцией к достижению их целей;

- конкуренция - конкурентное взаимодействие, не ориентированное на принудительный ущерб другой стороне;

- компромисс как метод взаимных уступок;

- сотрудничество, когда принимаются решения, которые полностью удовлетворяют интересы обеих сторон [1, c.450].

Важнейшим признаком складывания в группе зрелого морально-психологического климата является формирование в нем определенного стиля отношений [8, с.918].

Разумеется, при разработке набора правил и норм для улучшения уровня отношений нельзя ограничиваться мерами социально-психологического характера. Он также должен активно использовать организационные и управленческие методы, опираясь на значительные достижения ученых и практиков во всем мире в области современного менеджмента.

С точки зрения современной науки управления предотвращение конфликтов - особая тактика в чрезвычайных ситуациях. Более того, появление самой возможности конфликта для современного управления, по-видимому, свидетельствует о неисправности системы управления в результате несоблюдения ее основных норм.

Разработка этих правил и норм обусловлена классикой современного менеджмента. Среди них, прежде всего, американский Фредерик Тейлор (1856-1915) и француз Анри Файоль (1841-1925), который впервые начал рассматривать работу как спонтанный, а не спонтанный процесс, объект структурных исследований , нормирование и материальные стимулы.

К середине XX века. Американский психолог Элтон Майе (1880-1949) экспериментально доказал эффективность материальной и прямой психологической стимуляции рабочих и тем самым заложил основу так называемой доктрины человеческих отношений в науке управления.

Последовательно применяя общий подход во всех формах своей деятельности, современное руководство разработало ряд основных принципов, выполнение которых обеспечивает прочное сотрудничество, солидарность в трудовых коллективах и их высокий потенциал борьбы с конфликтами на организационном и управленческом уровне. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

Принцип долгосрочных целей предполагает, что цели организации не должны быть кратковременными, но долгосрочными, прочными, рассчитанными на 10-15 лет. Они должны быть направлены на всестороннее развитие производства и производителя, включают в себя модернизацию производства, обучение сотрудников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

Именно способность менеджера к долгосрочному стратегическому планированию сегодня признана самым ценным качеством современного лидера, от которого в значительной степени зависит стабильность организации, ее способность противостоять конфликтам [29, c.566].

Принцип готовности к риску включает в себя ставку не на послушного работника, который больше всего боится совершить ошибку, а на людей, которые способны к преднамеренному риску, несмотря на растущую вероятность ошибок. Современный менеджер видит свою задачу в создании социальной и психологической атмосферы в группе, которая, позволяя возможность ошибки, в то же время обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост.

Оказывая поддержку сотрудникам, которые умеют рисковать, опытный лидер создает благоприятные условия для использования естественной человеческой потребности в рискованной игре в интересах компании и, таким образом, блокирует возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов [17, с. 56].

Принцип признания новых идей как основной ценности любого бизнеса. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат для поощрения инноваций, который характеризуется свободной, неформальной средой, терпимостью к возможным отказам в любом новом бизнесе.

Внедрение инноваций создает условия для творческой напряженности людей, значительно снижает вероятность возникновения психологических стрессов негативного характера, которые связаны с конфликтными ситуациями.

Принцип эффективности концентрирует внимание менеджеров на том факте, что целью бизнеса все еще не является создание новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение этой высокой прибыли. Из этого следует, что любое обсуждение инновационных идей обязательно должно заканчиваться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются общих основ бытия.

Высокая ценность группового решения связана с тем, что он обеспечивает наилучший способ скоординированных действий сотрудников, лучшее раскрытие их потенциала. Единообразные инструкции часто приводят к недоразумениям и поэтому содержат зерно разногласий, наносят вред деловому общению [27, c.58].

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции усложнять производство и другие социальные структуры. Эта тенденция ведет к раздуванию состояний и связей управления, каждая из которых потенциально содержит возможность конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения сотрудникам подумать о проблеме упрощения своей работы, отвечая на следующие вопросы: каковы результаты моей работы? Как мне добраться до них? Что из того, что я делаю, не нужно? Успешные компании обычно имеют простую систему управления, небольшой штат и минимальное количество единиц управления. Принцип упрощения без дополнительных затрат может обеспечить значительное повышение эффективности производства, улучшить психологический климат в организации [24, c.117]. Принцип отбора и обучения эффективного профессионального персонала. Его реализация включает, прежде всего, выбор таких специалистов, которые могут выполнять эту работу.

Кроме того, менеджер должен заботиться о профессиональном росте, улучшении сотрудников, требуя от них постоянного понимания и корректировки, как поставленной цели, так и путей ее достижения.

Общий результат реализации этого принципа заключается в формировании профессиональных сотрудников в фирме, основными особенностями которой являются: редкая нехватка работы, умение работать без внешнего давления, качественное и своевременное выполнение работы, готовность предоставлять дополнительные услуги компании, хорошую работу в отсутствие босса, желание предотвратить конфликт, способствовать укреплению атмосферы сотрудничества.

Принцип сотрудничества суммирует, объединяет в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления. Особое значение на организационном и управленческом уровне - это создание в командах такой среды, которая способствует коммуникации, тесному взаимодействию между сотрудниками.

Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями: много дисциплинарная, всесторонняя подготовка персонала, призванная обеспечить, чтобы каждый сотрудник знал не только свою работу, но и то, как осуществляется работа других; создание такой системы распределения работы, при которой реализация одной ее части зависит от эффективности другой, и, следовательно, возникают условия взаимозависимости в деятельности сотрудников; особое стимулирование взаимодействия сотрудников, их вознаграждение за взаимную помощь [19, с. 56].

Именно благодаря таким методам можно избежать конфликта или смягчить его процесс.

Глава 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «Прайд»

2.1 Общая характеристика

Предприятие – это обособленный хозяйствующий субъект, действующий в рыночной экономике, использующий материальные и информационные ресурсы для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

В июне 1999 г. было открыто Общество с ограниченной ответственностью «Прайд». Десять лет понадобилось для формирования данной системы, которая и по настоящее время развивается. Данное предприятие сначала арендовало небольшое помещение в гаражах, в начальной стадии развития было 4 сотрудника и 3 учредителя.

С течением времени, расширялся коллектив, требовалось новое помещение, так как было тесно сотрудникам.

2007г. ООО «Прайд» выкупил несколько офисов в ТЦ Фрегат.

Был произведен ремонт, установка нового оборудования, а также расширение коллектива. На данный момент работают 40 сотрудников, в том числе и руководитель.

ООО «Прайд» Данное общество оказывает бухгалтерские, аудиторские, консультационные услуги крупным и мелким организациям введение и сдачи отчетности. Ведут отчетность у Частных Индивидуальных Предпринимателей (ИП).

Юридический отдел ведет консультации по поводу оформления, заполнения, получения различных документов.

По количественным параметрам ООО «Прайд» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 100 человек.

ООО «Прайд» имеет самостоятельный баланс, свои счета в банковских учреждениях, печать и штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты.

ООО «Прайд» является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.

В состав данного предприятия входят несколько основных подразделений, которые все подчинены главному руководителю нашей организации:

1). Главный бухгалтер – заместитель по финансовым вопросам -1 чел.

2). Заместитель по общим вопросам – 1 чел.

3). Главный юрист-заместитель по юридическим вопросам – 1 чел.

4). Водители- 6 чел.

5). Системный администратор- 1 чел.

6). Помощник руководителя – секретарь- 1 чел.

7). Основной коллектив (Бухгалтера) – 29 чел.

На предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров. Так, например, в октябре 2013года уволилось 6 человек по собственному желанию и в начале февраля 2015 года уволилось 5 человек. Что указывает на неблагоприятную обстановку в коллективе. Всего в год уволилось 21человек.

Высокий уровень текучести кадров ограничивает возможности предприятия, так как набор новых кадров требует дополнительных затрат ресурсов, например: обучение, время и др., что приводит к снижению эффективности деятельности предприятия.

Таблица 1 - Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Прайд» за период 2013-2015 г.

Так как ООО «Прайд» является малым бизнесом, то осуществление организационных функций закреплено за отдельными лицами.

Управляющая функция предприятия выполняется самим менеджером. То есть он осуществляет общее управление предприятием. Директор руководит деятельностью всего персонала, но особое внимание уделяется заместителю директора, главному бухгалтеру. Главный бухгалтер отвечает за решение запланированных экономических и финансовых вопросов. Его компетенция включает в себя решение вопросов оплаты труда, материальных стимулов и социальной защиты работников, вопросы, связанные с совершенствованием организации управления трудом и производством, а также управление бухгалтерской деятельностью.

Управляет хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решает вопросы материально-технической поддержки, организации работы по экономическому обслуживанию. Программист разрабатывает программы и внедряет их в различные организации, занимается автоматизацией торговых операций и услуг, а также веб-сервисами, т. Е. Веб-дизайном и т. д.

Зарплата в ООО «Прайд» фиксирована, ее размер определяется в зависимости от квалификации уровень сотрудника, а также степень ответственности и сложность работы. Существуют также методы поощрения сотрудников в виде бонусов, благодарственных писем и т. д.

2.2 Исследование конфликтных ситуаций в ООО «Прайд»

В ходе исследования, которое проводилось в команде в форме вопросников, одна из причин возникновения конфликтных ситуаций, невнимание руководства к персоналу (Приложение).

Другая причина, основанная на «человеческом», субъективном состоянии конфликта, т. Е. Противоречиях, лежит в самих людях, их действиях, действиях и поведении - чисто личных неблагоприятных проявлениях.

К ним относятся тенденция настаивать на своем мнении, категорических суждениях, импульсивности, неспособности слушать и убеждать, склонности обвинять партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Например: заместитель директора по работе с его подчиненными действиями строго обязателен, не терпит никакого стиля возражений, выражает необоснованную критику в работе, выполняемой каждым сотрудником. Следует отметить, что сотрудники всех отделов хорошо осведомлены о собственном бизнесе, высококвалифицированные специалисты могут работать, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В этом случае расслоение задач, неспособность или нежелание определять приоритеты и последовательность задач, требование выполнить все одновременно и в то же время срочно, то есть увеличивать и необоснованно требовать - все это имеет отрицательный характер : он раздражает рабочих, вносит негативный климат в подразделения, препятствует желанию работать и не способствует качественной и продуктивной работе рабочих. Кроме того, консультируйтесь с клиентами, обслуживаемыми ООО «Прайд».

В результате вы можете потерять клиента (и не только одного). В ходе исследования ООО «Прайд» обнаружила скрытый конфликт между сотрудниками предприятия из-за их различной национальности. Другой причиной несогласия является отсутствие материальных стимулов для сотрудников, то есть руководитель дает приказ, но не поощряет сверхурочное время, поэтому у сотрудников нет стимула и желания выполнить поставленную задачу, в худшем случай, плюнув на кого-то другого, что приводит к конфликту между сотрудниками.

«Гордость» - это то, что никто не контролирует, то есть возникающий конфликт регулируется персоналом, а менеджер иногда не объективен. Прежде всего, создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций.

Руководитель контролирует работу каждого сотрудника и, если окажется, что у человека нет желания работать качественно и эффективно, его увольняют.

Директор не наказывает невиновных, прежде чем что-либо делает, он очень хорошо думает о последствиях, которые могут возникнуть в результате его решений. Но это не всегда возможно, иногда горячо или не задумываясь, несправедливо влияют на сотрудников, хотя сам руководитель виноват. Коллектив строит свои отношения с помощью уступок, которые учитывают не только его собственные интересы, но и интересы других членов коллектива.

Готовность к смягчению напряженной ситуации. Чтобы избежать ошибочного признания враждебной позиции его противнику и нейтрализации или смягчения ситуации, сотрудники используют принцип ясности и доброй воли. Сотрудники ООО «Прайд» учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции с возникающими разногласиями, но это не всегда работает.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов, как:

1) готовность идти на сближение позиций;

2) положительная оценка некоторых действий другой стороны;

3) критическое отношение к себе и балансирующее поведение.

Подводя итог изучению типов, причин и управлению конфликтной ситуацией в ООО «Прайд», можно прийти к следующим выводам: несмотря на все попытки разрешить конфликтные ситуации, они остаются неполными, не хватает:

- адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точные, не искаженные личными пристрастиями, оценка действий, намерений, как врага, так и их собственных;

- открытость и эффективность коммуникации, готовность к всесторон нему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и выход из ситуации конфликта;

- атмосфера взаимного доверия и сотрудничества.

На 01.01.2017 количество сотрудников филиала составило 2154 человек. Из них менеджеры - 200 человек, специалисты - 179, сотрудники - 9, рабочие - 1766 человек.

Таблица 2 - Качественный состав руководителей и специалистов по уровню образования ООО «Прайд»

Категория	Образование	Количество работников	Доля в численности категории
Руководители:	– высшее профессиональное	174	87%
	– среднее профессиональное	27	12%
	– кандидаты наук	1	1%
Специалисты:	– высшее профессиональное	150	84%
	– среднее профессиональное	30	16%

Обратимся к изучению конфликтов и конфликтных ситуаций, возникающих в этой организации. Наибольшая доля приходится на группу конфликтов между руководящими органами (менеджерами) и подчиненными.

Итак, основными причинами конфликтов в отрасли являются:

1. Недостаточная мотивация. Филиал имеет несовершенную систему мотивации труда. Это создает несправедливое отношение персонала к выполнению своих обязанностей, что приводит к межличностным конфликтам, участниками которых являются лидер и подчиненные. Важно добиться совпадения потребителей людей с потребностями организации, а затем персонал выложит их для удовлетворения этих потребностей, которые не будут обеспечивать никакого принуждения;

2. Нарушение власти лидером, его неправильные действия - очень частая причина конфликта. Подчиненный может думать, что он всегда имеет право высказать свое мнение, в то время как лидер часто полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только по его просьбе и в других случаях неявно делать то, что ему говорят;

3. Различия в способе поведения - эта причина подходит для любого предприятия, на котором работает большое количество людей с различным жизненным опытом, ценностями, образованием, опытом работы и возрастом.

Человек не чувствует личности и немедленно корректируется на то, что он не будет понят другим человеком. Существует барьер в общении, степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми;

4. Различия в целях, которые очень часто возникают между заместителями директора, также вызывают конфликт. Руководители подразделений иногда могут уделять больше внимания достижению целей подразделения, чем цели всей организации.

Все причины возникновения конфликтов не могут быть перечислены, поскольку новые конфликты несут в себе новые причины их возникновения.

Однако следует отметить, что ни один из конфликтов нельзя игнорировать. Необходимо изучить все конфликты, возникшие на предприятии, их причины, чтобы предотвратить возникновение новых конфликтов.

Таблица 3 - Частота возникновения конфликтов в зависимости от причин их возникновения в ООО «Прайд»

Причины конфликтов	Частота возникновения конфликтов
Причины конфликтов	Часто	Иногда	Очень редко
Различия в целях	+
Злоупотребление руководителем властью, его неправильные действия	+
Недостаточная мотивация	+
Различия в манере поведения	+
Инновации, нововведения на производстве			+
Некомпетентность, несоответствие занимаемой должности.		+
Плохие коммуникации			+
Чрезмерная загруженность сотрудников, превышающая их личные возможности.		+
Неправильный контроль		+

Таким образом, в дополнение к вышесказанному, причиной конфликтов в отрасли являются неправильный контроль, внедрение инноваций, несовместимость позиции, а также чрезмерная рабочая нагрузка сотрудников, превышающая личные возможности. В общем случае частота возникновения определенных конфликтов, в зависимости от причин их появления в ООО «Прайд», возможна в следующей таблице. Часто ошибка менеджера заключается в том, что он не принимает во внимание, что опасности ждут менеджера не только от эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены тактикой поведения, особенностями использования власти и т. д. В конце концов, использование власти может быть либо конструктивным, либо препятствовать продуктивной работе. Существует «конкретный управленческий набор», который обусловлен положением менеджера, тот факт, что он обладает полномочиями власти, использование которых, как правило, вызывает эмоциональную напряженность и может вызвать конфликт.

Лидеру необходимо проанализировать свое поведение, возможно, это своеобразно:

- необоснованное использование власти;

- занижение вклада работника;

- навязывая свою точку зрения;

- нежелание признавать свои ошибки или правильность подчиненного;

- подчеркивая свою роль и различия в ситуации;

- высказывание его подозрений подчиненному;

- использование слов - обязательств: «Вы должны постоянно ...»;

- использование тактики «допроса»: «Что вы делаете сейчас?» и т. д.

При анализе причин конфликта, особенно межличностных, следует помнить, что если его причина очевидна, тогда необходимо проанализировать более глубоко, потому что истинные причины могут быть скрыты, а мотивы также могут быть разными. Конфликты, как правило, имеют несколько причин.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ООО «ПРАЙД»

3.1 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

В ходе исследования в ООО «Прайд» мы обнаружили, что основной проблемой конфликтных ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, нерациональное использование ресурсов и невозможность управлять конфликтным процессом, что приводит к повышенной нервозности сотрудников, что сказывается на результаты работы предприятия.

Например: потеря клиентов, недоверие друг к другу, отчуждение членства в коллективе организации в целом, в течение которого снижается производство и рентабельность предприятия.

Чтобы улучшить процесс управления конфликтами в ООО «Прайд», необходимо принять ряд мер, таких как:

1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, которому будет поручено выявлять, предотвращать и предотвращать конфликты. Психолог будет вести учет конфликтных ситуаций в команде, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по предметам (темперамент, мышление, личные качества);

2. разработать систему мониторинга конфликтных ситуаций и т. д. Если у предприятия нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо проводить по меньшей мере раз в год психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых конфликтные ситуации будут идентифицированы и устранены или сглажены.

Вовлечение в работу психолога сэкономит время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и концентрируется на решении основных задач организации.

Поскольку отношения между организацией и сотрудниками, а также между менеджерами и подчиненными важны для организационного климата, особое внимание должно быть уделено его улучшению:

- интеграция целей компании и личных целей сотрудников;

- демократическое функционирование предприятия и возможность максимального участия работников в его деятельности;

- справедливость и справедливая политика и практика для сотрудников;

- взаимное доверие, внимание и поддержка на различных уровнях предприятия;

- открытое обсуждение конфликтов и стремление избежать конфронтации;

- признание потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

- внимание к условиям труда сотрудников. Чтобы точно узнать, как мы хотели бы улучшить условия труда, и приложить все усилия для решения указанных проблем;

- обеспечение возможности личного развития и карьерного роста;

- чувство приверженности и лояльности к организации, каждый сотрудник должен чувствовать для нее важное и важное значение.

«Снятие с охраны» выявленного неформального лидера. Чтобы сделать это, необходимо отметить трудолюбие и работу неформального лидера, присудив ему сертификат, денежный приз или ценный подарок на общем собрании команды.

Чтобы уменьшить количество конфликтных ситуаций и улучшить их процесс, следует обратить внимание на такие особенности предприятия, как характер структуры власти, организация работы, модели коммуникации, официальные правила и положения.

Правильный стиль руководства и метод управления, основанный на участии и поддержке, также могут быть важны для разрешения конфликтов, что проявляется как проявление чувства уважения и доверия, стимулирование самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества.

Лидерство лидерства и стиль лидерства также способствуют приверженности сотрудников организации. Обращайте большое внимание на стимулирование работы и мотивацию сотрудников. Выполнять награды, приуроченные к определенным датам с вручением денежных призов и ценных призов.

Поскольку недостаточно мотивировать сотрудников только с помощью заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и неэкономических, но также очень важных и значительных потребностей, например, проводить трудовые конкурсы и, к концу года, доставлять поездки в санаторий и присуждать звание «лучший работник года».

Обращайте больше внимания на решение жилищных и домашних проблем сотрудников предприятия. Необходимо правильно распределить ограниченные ресурсы для филиалов, чтобы никто не чувствовал себя лишенным, и что на этой основе у сотрудников разных отраслей нет конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ООО «Прайд», совершенство вание процесса управления конфликтами также будет состоять в следующем:

1. умение отличать основное от вторичного. Как будто это не так, жизнь показывает, что это довольно сложно. Но если вы регулярно анализируете конфликтные ситуации и мотивы конфликтующих сторон, вы можете найти правильный выход из ситуации;

2. возможность подхода к проблеме с разных точек зрения обусловлена тем, что одно и то же событие можно оценивать по-разному, в зависимости от занимаемой позиции. Поэтому менеджер должен объективно оценивать ситуацию, правильно сравнивать позиции разных сторон;

3. готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяет быстро реорганизовать, своевременно и адекватно реагировать на меняющуюся ситуацию;

4. соблюдение, необходимое для оценки подчиненных и их действий, а также их собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия исчезнут, если вы научитесь беспристрастно, наблюдать не только подчиненных, но и самих себя. Человек, который умеет объективно оценивать не только свои желания, но и желания своих подчиненных, гораздо легче управлять своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;

5. Форсайт, который помогает лидеру не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «того, что приведет» защищает от ошибок и неправильного поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

6. Способность своевременно и правильно идентифицировать источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременное устранение этого, предотвращение пивоварения неблагоприятной ситуации;

7. Формирование правил поведения членов коллектива организации в конфликтной ситуации, которая будет иметь общее представление о необходимом ответе на конкретную ситуацию;

8. Поиск компромисса, который будет лучшим выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;

9. способность управлять конфликтом, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некоторый положительный результат деятельности предприятия;

10. создание нормативного документа этого предприятия по этическим нормам, которые легли бы в основу поведения каждого члена коллектива. Если условия этого документа нарушены, налагают штрафы, например, в виде штрафов, лишение премии. Реализация этих мер улучшит управление конфликтной ситуацией и, как результат, разрешит конфликт на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основываясь на анализе научной литературы по управлению конфликтной ситуацией, можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью любой деятельности организации, и поэтому необходимо иметь возможность правильно управлять этим явлением.

Правильный диагноз и предсказание позволяют извлечь положительный результат, лежащий в самой природе конфликта. Выяснилось, что причиной конфликта на предприятиях является невнимание руководства к персоналу, взаимозависимость задач, неопределенная формулировка задач, различия в целях, различия в восприятии и ценности, различия в стиле поведения и биографии людей и плохое общение.

К потенциальным негативным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального духа, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более глубокую работу по поиску решений, различные мнения и лучшее сотрудничество в будущем, а также усиление сплоченности команды, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей, управление конфликтами является преднамеренным воздействием на конфликтный процесс, который обеспечивает решение социально значимых задач.

Как было установлено, управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предотвращение, предотвращение, а также управление конфликтами и разрешение. Компетентное управление конфликтом становится возможным в таких условиях, как: объективное понимание конфликта на основе его адекватного описания, правовая основа управления, способность публичных субъектов согласовывать свои позиции и интересы, взгляды и ориентации, а также как способность устанавливать истинные причины конфликта.

Анализ, проведенный по типам и управлению конфликтными ситуациями, показал, что у ООО «Прайд» есть разные типы конфликтов, например: между подчиненными и депутатом, директора, клиентов и бухгалтеров, а также между сотрудниками предприятия.

В ходе исследования было установлено, что плохое управление конфликтными ситуациями в ООО «Прайд» и недостаточное внимание в этой области приводит к частым конфликтам. Отсутствие специалиста в области конфликтологии и психологии приводит к значительным затратам, как экономическим, так и социальным.

В этой связи были разработаны рекомендации по улучшению управления конфликтной ситуацией в ООО «Прайд».

Принимая во внимание все предлагаемые рекомендации, компания не только сможет улучшить управление конфликтной ситуацией и разрешить конфликт, но также предоставит ряд других долгосрочных преимуществ, а именно:

1. появление атмосфера доверия;

2. повысить мотивацию сотрудников;

3. развитие корпоративной культуры на предприятии;

4. улучшение условий труда;

5. повысить стабильность образа организации;

6. Повысить эффективность распределения ресурсов. Поскольку по своей природе конфликты разнообразны и разнообразны, а разные типы конфликтов присущи различным социальным системам, следует помнить, что наиболее рациональным и компетентным для управления конфликтами является использование всего спектра методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 445 с.
Афанасьев В.Г. Научно – техническая революция, управление. – М., 2016. – 390 с.
Бауэрс С., Леймдорфер Т. Творческий подход в урегулировании конфликтов. - М., 2017. – 23 с.
Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 2014. № 3.
Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! – Новосибирск: Наука, 2016. – 6 с.
Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. – Киев: Внешторгиздат, 2015. – 356 c.
Ворожейкин И.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.,2015. - 43 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М., 2014. - 163с.
Генкин Б.М. Основы управления персоналом. – М., 2015. - 45 с.
Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры. Ростов н/Д., 2015. - 54 с.
Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2014. № 2.
Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Дис… д-ра психол. Наук. – СПб. 2017. - 673с.
Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2013. – 296 с.
Гукаленко О.В.; Руденко Н.Н., Руденко В.Н. и др. Введение в конфликтология. – Бендеры, 2012. – 23с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2016. - 147 с.
Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб.: Издательство «Питер», 2013. - 75с.
Ершов А.А. Социально-психологические аспекты конфликтов // социальная психология и социальное планирование. – Л., 2014. - 32с.
Зазыкин В., Чернышов А., Менеджер: психологические секреты профессии. – М., 2016. –203 с.
Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2014. – 259 с.
Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 2016. - 18 с.
Козырев Г.И. Введение в конфликтологии: учебное пособие для студ. высш. уч. зав. – М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2014. - 439 с.
Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности. – М.: Издательство «Институт психологии», 2013. – 59 с.
Кон И.С. В поисках себя: личность и её самосознание. М.: Политиздат, 2017. – 225 с.
Конфликтология: Учебник для вузов В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С.; Под ред. Проф. В.П. Ратников, - М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2014. 213 c.
Котлер Ф. Основы маркетинга. – Санкт – Петербург., 2014. - 123 с.
Коузер Л. Основы конфликтологии. – СПб.: Светлячок, 2017. - 87 с.
Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… М., «Дело», 2015. - 83 с.
Крогиус Н. В. Личность в конфликте. – Саратов: Издательство Саратского университета, 2017. - 184 с.
Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И. Руководство коллективом. – М., 2014. - 76 с.
Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. М., «Экономика»,2016. - 93с.

Приложение А - Результаты анкетирования психологического климата в коллективе ООО «Прайд»

Вопрос:	Кол-во раб., %	Ответ
Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?	70%	Неопределенные чувства
	25%	Нежелание идти на работу
	5%	Удовлетворенность
Оцените по десятибалльной шкале психологическую атмосферу вашей компании?	81%	5 баллов
	19%	8 баллов
Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании?	28,0%	Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства
	25,0%	Заработная плата
	16,0%	Условия работы в компании
	7,5%	Интересный и содержательный труд
	7,0%	Стиль управления, принятый в компании
	6,4%	Льготы и поощрения, принятые в компании
	5,1%	Отношения между сотрудниками
	3,1%	Корпоративные праздники
	1,5%	Стабильность компании
	0,4%	Известность компании
Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании?	65,0%	Напряженные отношения между сотрудниками
	10,0%	Плохие условия труда
	9,1%	Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников
	8,6%	Повышенная текучесть кадров
	7,3%	Неудовлетворительный стиль руководства
Какие причины, на Ваш взгляд, лежат в основе большинства конфликтов в Вашей компании?	25%	Невнимательность руководства к персоналу
	21%	Низкая заработная плата
	20%	Нечеткая формулировка заданий
	19%	Неправильный стиль управления
	15%	Отсутствие материального стимулирования
Как обычно протекает конфликт в вашем подразделении?	31%	Сотрудники активно спорят между собой, кто прав, а кто — виноват
	28%	Сотрудники активно критикуют начальство
	14%	Сотрудники отказываются выполнять работу
	14%	Сотрудники жалуются начальству.
	11%	Сотрудники занимаются интригами
	2%	Сотрудники пишут заявление об увольнении по собственному желанию

Размещено