Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий на примере ООО «МКИМ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия компании играет важнейшую роль для любого предприятия, которое стремится к эффективному функционированию и развитию не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе.

Управление кадрами и кадровая политика компании находятся в тесной взаимосвязи с разработкой стратегии организации и принятии стратегических решений. При эффективной кадровой политики компания сможет добиваться своих целей при минимизированных затратах как человеческих, так и материальных ресурсов, а также обеспечивать эффективную координацию разработки и реализации стратегических планов предприятия.

Правильно разработанная кадровая политика компании создает оптимальное взаимодействия между сотрудником и компанией, а также позволяет добиться максимальной производительности кадров и максимальной реализуемости поставленных задач. Разработка эффективной кадровой стратегии, готовой к корректировкам и любым изменениям, является ключевым фактором успеха компании практически в любой отрасли.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед менеджерами в современных экономических условиях возрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Кадровая политика организации открывает огромные возможности перед руководителями, как в конкурентной борьбе, так и в общем повышении умений и навыков персонала.

В данной работе будут выявлены основные теоретические аспекты, критерии оценки и характеристики кадровой стратегии предприятия, а также будут рассмотрены различные методы разработки и реализации кадровой политики малых предприятий.

Предмет исследования – кадровая стратегия.

Объектом выступает малое предприятие ООО «МКИМ».

Целью курсовой работы исследовать теоретические основы общих особенностей кадровой стратегии малых предприятий.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть сущность кадровой стратегии предприятия;

- изучить направления и виды кадровых стратегий;

- провести анализ структуры и динамики персонала кафе;

- оценить действующую кадровую стратегию малого предприятия;

- предложить направления совершенствования кадровой стратегии малого предприятия.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме, таких авторов как Веснин В.Р., Десслер Г., Жигун Л.А., Кузьмина Н. М.., Левушкина, С. В. и других

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии управления персоналом

1.1. Сущность и значение кадровой стратегии

Персонал – это самая главная составляющая любой организации, именно благодаря эффективной работе сотрудников, происходит решение поставленных задач и достижение целей. Но, кроме того, что руководители должны подобрать на работу необходимый персонал, так же важно грамотно им управлять. С этой целью на предприятиях разрабатываются кадровые стратегии.

Кадровая стратегия – система методов и средств управления персоналом, необходимых для создания и развития кадрового потенциала организации и достижение стратегических целей с учетом ресурсных возможностей [8, с.75].

Объектом кадровой стратегии компании является ее персонал, под которым понимается вся совокупность сотрудников различных профессий и квалификаций, работающих на предприятии и входящих в его списочный состав [11, с.89]. Каждый из работников обладает определенными качественными и количественными характеристиками, которые определяют способности сотрудника к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии компании является сама система управления персоналом организации, которая состоит из служб управления персоналом, представляющие собой структурно самостоятельные подразделения организации [13, с.428].

Важно отметить, что кадровая стратегия должна формироваться в соответствии с бизнес-стратегиями. Допустим предприятие выбрало стратегию дифференциации, а значит, его кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал с высокой квалификацией, но при этом у сотрудников будет узкая специализация. В данном случае управление персонала осуществляется за счет проявления лидерских качеств менеджеров.

Если же компания выбирает стратегию лидерства по издержкам, то ее кадровая стратегия будет основана на поиске недорогой рабочей силы, чья квалификация может не выходить за рамки средней, при этом будет создаваться эффективная и экономичная система управления персоналом, т.е. будет применяться административный подход [17, с.54].

В случае если организация выбирает стратегию роста и развития, то одной из главных задач кадровой политики является создание эффективной, а главное быстрой технологии привлечения и подбора персонала. Очень важно, чтобы бы адаптация персона происходило в кратчайшие сроки. Управление персоналом осуществляется по стандартизированным процедурам, а также за счет развития корпоративных коммуникаций.

Когда организация решает применить стратегию резкого изменения курса, ее кадровая стратегия направлена на внутреннее перераспределение специалистов, привлечение сотрудников недостающих специальностей, их последующей оценки на основе финансовых результатов. Данная стратегия подразумевает участие персонала в принятии управленческих решений.

Для того чтобы обеспечить взаимосвязь базовой и кадровой стратегии необходимо реализация следующих положений [20]:

- строгий отбор персона;

 развитая система тренингов;

 гарантия занятости сотрудников;

 зависимость оплаты труда от его результатов;

 использование командного метода работы;

 наличие нематериальной мотивации; отлаженная система обучения;

 предоставление своевременной информации коллективу;

 поощрение инициативы сотрудников.

Вопрос управления персоналом предприятия привлекает особое внимание не только теоретиков, но и практиков менеджмента. Эффективность управления увеличивается за счет постоянной разработки новых методов и подходов, а также внедрения опыта зарубежных стран и его удачной адаптации к особенностям отечественного бизнеса.

Разработка и реализация кадровой стратегии представляет собой непрерывный процесс, что связано с решением стратегических задач компании на разных сроках планирования, будь-то краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный период. Кадровая стратегия описывается в стратегическом плане организации. В нем указывается список задач и способы их решения, которые выражены в конкретных мероприятиях, а также указаны лица, ответственные за выполнение определенной задачи и указаны сроки их исполнения [20].

Благодаря кадровой стратегии осуществляется воздействие на следующие функции [21, с.47]:

- распознавание и использование потенциала сотрудников, их способностей к развитию, самовыражению, которые используются для достижения целей компании;

- повышение конкурентоспособности компании за счет эффективной работы персонала и динамического развития каждого сотрудника;

- формирование компетентного, ответственного и высококвалифицированного персонала;

- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда, что позволяет наиболее эффективно использовать свои слабые и сильные стороны.

Очень важно чтобы организация сформировала и реализовывала эффективную кадровую стратегию, которая будет способствовать наиболее продуктивной деятельности компании.

Существует несколько групп факторов, которые оказывают влияние на разработку кадровой стратегии, эти факторы указаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на разработку кадровой стратегии [21, с.48]

Согласно рисунку 1, при разработке кадровой стратегии каждый из вышеперечисленных факторов должен быть проанализирован и указан в документации. На основе анализа факторов внешней и внутренней среды формируется общая концепция развития не только персонала, но и компании в целом.

Главным вопросом при разработке кадровой стратегии является анализ сильных и слабых сторон управления персоналом организации. Выявляя проблемы в данной сфере, очень важно оперативно их устранить, так как от этого зависит дальнейшая работа организации.

Кроме этого, необходимо взять во внимание ряд следующих проблем [19, с.70]:

- какой результат приносят компании денежные средства, затраченные на персонал с учетом заработной платы и другими видами выплат;

 необходимость количественной оптимизации кадров;

 введение систем управления кадровым потенциалом;

 социальные меры, которые могут включать в себя гарантии и страхование;

 выявление динамики и направлений развития сотрудников, заключающиеся в адаптации, карьерном росте, а также все возможные виды обучения; создание корпоративной культуры компании.

Рисунок 2. Принципы построения кадровой политики [21, с.48]

На рисунке 2 указаны основные принципы, применяющиеся построение кадровой стратегии. Прежде всего, кадровая стратегия создается для эффективного управления персоналом, что подразумевает повышение производительности труда сотрудников, а значит ключевым принципом, является экономическая эффективность. Данный принцип подразумевает в себе, что на предприятии должны работать высококвалифицированные специалисты, чья деятельность будет повышать производительность труда, при этом качество труда будет соответствовать его стоимости.

В компании происходит разработка и реализация нескольких стратегий, которые должны дополнять друг друга, именно это и подразумевает принцип комплексности мер. Очень часто при формировании кадровой стратегии уже на начальных этапах допускаются серьезные ошибки. Главная из них – формирование кадровой стратегии без опоры на основную стратегию. Другой ошибкой является несвоевременный пересмотр кадровой стратегии или же вообще отсутствие стратегии при переходе организации на новый уровень развития или смене бизнес-стратегии [16, с.40].

Принцип системности подхода говорит о том, что руководство компании и кадровые службы должны методично и планомерно производить изменения в вопросах управления кадрами.

Методы, использующиеся в кадровой стратегии, не должны противоречить друг другу. Применяя их на практике, важно реализовывать их в строго определенной последовательности для максимального эффекта.

Принцип стратегической ориентированности заключается в том, что, планируя свою деятельность на краткосрочный период и реализуя ее, нужно понимать какие результаты это нам принесет в будущем, и как этим воспользоваться для дальнейшего развития организации [3, с. 176].

Еще одним важным аспектом при формировании кадровой стратегии является вовлечение в процесс разработки не только топ-менеджеров, но и ключевых ее исполнителей. Благодаря вовлеченности нескольких уровней управления в разработку кадровой стратегии обеспечивается общее понимание долгосрочных целей, а также способов их достижения. Данный подход обеспечивает более эффективный результат за счет совместной работы «теоретиков» - руководителей высшего звена и «практиков»- менеджеров среднего звена.

При разработке кадровой стратегии необходимо определить роль, которая будет возлагаться на персонал для решения поставленных задач. Здесь так же необходимо определить какими навыками и компетенциями будут обладать сотрудники, чтобы максимально эффективно выполнять свою работу [20].

Реализовывая кадровую стратегию, нужно знать к каким результатам эта стратегия может и должна привести. Поэтому при составлении кадровой стратегии формулируются ее основные долгосрочные цели и задачи. В целях и задачах стратегии указываются мероприятия, которые должны изменить кадровую ситуацию, из имеющейся в желаемую, а также сроки их исполнения. Все мероприятия разбиваются по годам и должны иметь предварительную стоимость. Более детальная разработка мероприятий осуществляется уже вне стратегии.

Немало важным этапом при разработке кадровой стратегии компании является оценка ее основных рисков. Стратегия может нести как внутренние, так и внешние риски, которые могут возникнуть при ее реализации [21, с.48]. При этом необходимо не только выявить потенциальные риски, но подобрать инструменты и методы по их управлению для минимизации негативных последствий [10, с. 68].

Реализация стратегии проходит в два этапа. Первый этап - это непосредственное внедрение кадровой стратегии и контроль над ее исполнением с последующим внесением изменений при необходимости, а так же координацией действий по итогам контроля. Этап внедрения включает в себя разработку плана по реализации HR-стратегии, планов мероприятий, проводимых для достижения поставленных целей, и детальных планов программ.

Планирование реализации кадровой стратегии осуществляется на уровне ключевых подсистем, которые указаны на рисунке 3.

Рисунок 3. Ключевые подсистемы реализации кадровой стратегии [21, с.48]

Каждая из указанных, на рисунке 3, подсистем обеспечивает решение определенного круга задач [17, с. 57]

1. Планирование кадров и управление их движением решает следующие задачи:

-планирование движение кадров и деловой карьерой сотрудников на предприятии;

 определение оптимальной численности персонала компании; формирование кадрового резерва;

2. Управление развитием кадров направлено на решение таких задач, как: повышение квалификации сотрудников;

 организация экономического и технического обучения персонала;

 проведение психологических тренингов и семинаров по повышению активности работников, формированию команд и повышению сплоченности, организации коммуникативных каналов между работниками; управление конфликтами и стрессами в организации;

 проведение спортивных и профилактических мероприятий;

 разработка системы мероприятий по формированию корпоративной этики и культуры, корпоративного патриотизма.

3. Обеспечение реализации трудового потенциала осуществляется через [15, с.19]:

- разработку системы оплаты труда;

 управление трудовой мотивацией;

 разработку системы не материального стимулирования.

4. Анализ текущей величины трудового потенциала предприятия включает в себя следующий комплекс задач: оценка текущей квалификации и профессиональной компетентности сотрудников;

 оценка уровня профессионального образования работника;

 анализ эффективности взаимодействия работников в процессе трудовой деятельности;

 анализ эффективности реализации трудового потенциала работников.

Кроме ключевых подсистем реализацию кадровой политики так же обеспечивают функциональные вспомогательные системы, которые указаны на рисунке 4.

Рисунок. 4. Функциональные подсистемы реализации кадровой стратегии [13, с.47]

Согласно рисунку 4, функциональными подсистемами реализации кадровой стратегии являются разработка штатного расписания, оптимизация организационной структуры, обеспечение нормальных условий труда, оформление и учет кадров, управление трудовым потенциалом.

Важно помнить, что компания работает в условиях постоянно меняющихся условий, которые могут происходить как во внешней, так и во внутренней среде организации. В связи с этим и стратегии компании должны изменяться с учетом происходящих преобразований. Кадровая стратегия не является исключением из правил, чтобы она соответствовала действительности, необходимо проводить мониторинг и корректировку стратегии. При пересмотре кадровой стратегии следует помнить о факторах, которые оказывают влияние на ее разработку и реализацию. Все факторы нужно проанализировать, выявить слабые и сильные стороны компании, сформулировать долгосрочные цели и задачи стратегии, выявить все риски, которые связаны с реализацией кадровой стратегии, постараться минимизировать неблагоприятные исходы, и лишь тогда внедрять и реализовывать стратегию.

1.2. Особенность кадровой стратегии малых предприятий

В последнее время активно развивается малый бизнес, т.к. средние и малые предприятия легче перестраиваются под меняющиеся потребности рынка, они более гибкие и мобильные, и кризис переживают с меньшими трудностями и расходами, чем крупные предприятия [20].

Почти на всех малых предприятиях отсутствует кадровая служба, служба управления персоналом. Её обязанности, как правило, выполняет или специалист по кадрам или сам руководитель. С целью упростить кадровый учет, с 1 января 2017 года малые предприятия вправе отказаться от всех или только части локальных актов (что следует зафиксировать приказом), которые являются обязательными для крупных предприятий, и это позволяет значительно сократить их расходы.

Достаточно будет заключать с работниками трудовые договора, в которых прописываются условия труда, оплаты и гарантии, компенсации.

Как особенности малого бизнеса можно выделить тесное сотрудничество руководителя с работниками, благодаря применению демократического стиля управления. Большинство работодателей стараются прислушиваться к мнению, просьбам работников, стараются разрешить конфликтные ситуации, без обращения работников за защитой своих трудовых прав в органы государственного надзора и контроля за соблюдение трудового законодательства.

Двухстороннее общение между работодателем и его работниками обеспечивает нормальные деловые взаимоотношения, оперативность в решении возникающих проблем с кадрами, что непосредственно влияет на весь процесс деятельности предприятия.

Общение на малом предприятии в большинстве случаев осуществляется через [21, с.48]:

- беседы работодателя с работниками во время неофициальных встреч, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи; - создание руководства по малому предприятию для работников с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы, доступное для всех работников;

- доску объявлений – что является эффективным способом передачи распоряжений, объявлений, иной информации всему трудовому коллективу предприятия, с регулярным обновлением информация [9, с.799].

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников, как правило, происходит в большинстве случаев за их счёт и по их желанию и это носит периодичный характер. Руководство проводит различные семинары только в том случае, если внедряются новые технологии, техника, проведение организационных или иных мероприятий, обеспечивающих увеличение производительности труда, осваивается новый рынок сбыта, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков.

Для того чтобы повысить заинтересованность работников в повышении эффективности производства и качества работы, руководитель использует материальные методы мотивации персонала, а также и нематериальные, а именно: улучшает условия труда, создаёт благоприятный климат в коллективе, с пониманием относится к личностным особенностям работников, организовывает корпоративные мероприятия [10, с.557].

Таким образом, результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия является сплочённость коллектива, взаимопонимание между работодателем и работниками, что, в свою очередь, приводит к стабильности работы предприятия, её возможности противостоять трудностям.

Особенности в сфере малого бизнеса требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности включают целый ряд характеристик. Отсутствие четкого функционального разделения между администрацией и работниками способствует сокращению дистанции между ними, однако не устраняет социальных различий. Персоналу малого бизнеса в большинстве случаев, приходится выполнять и трудовые функции, не свойственные их должности. Поэтому возникает необходимость привлекать к работе непрофессионалов узкого профиля, а работников, способных выполнять различные виды работ.

Относительно более высокая информированность работников. Руководителю на малых предприятиях довольно сложно скрыть от всего трудового коллектива сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными органами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск работников среди своих родственников, знакомых или по рекомендации проверенных людей, т.е. принципы кадрового отбора, ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата на работу.

Организационное обучение практически отсутствует по ряду причин: недооценка руководителем малого бизнеса необходимости обучения, нехватка средств на обучение [21, с. 16].

Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Их благополучие зависит непосредственным образом от руководителя. Часто предпочтение отдается устному трудовому договору, что является нарушением трудового законодательства, редко гарантируется условия в области охраны труда, практикуется принуждение работников к исполнению их трудовых обязанностей без оплаты листков нетрудоспособности, доплат и ежегодных оплачиваемых отпусков. Таким образом, правильно выбранная кадровая политика обеспечивает: - своевременное и полное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного и эффективного функционирования производства; - формирование необходимого уровня потенциала трудового коллектива в сфере малого бизнеса при минимальных затратах и более высокой мотивации к высокопроизводительному труду и т. д.

Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела всего предприятия. Руководитель может привлекать работников к принятию решений по развитию производства, давать возможность подчинённым получать часть доходов предприятия, что служит мотивацией для профессионального роста работников. Основным направлением в управлении персоналом в малом бизнесе должно быть не только получение прибыли, но и грамотная мотивация работников [18, с. 152].

Подводя итог главы, необходимо отметить, что при разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

Кадровая стратегия может считаться эффективной лишь при эффективном выполнении общей стратегии и при достижении поставленных целей в краткосрочном периоде.

2. Анализ особенностей кадровой стратегии малых предприятий на примере ООО «МКИМ»

2.1. Анализ структуры и динамики персонала

ООО «Международная клиника интегральной медицины» (далее ООО «МКИМ») зарегистрирована 3 ноября 2006 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве. Руководитель организации: генеральный директор Бутько Ольга Александровна.

Юридический адрес ООО "МКИМ" - 115035, город Москва, Садовническая улица, 11 стр.2. Основным видом деятельности является «Общая врачебная практика»

Организации ООО «МКИМ» присвоены ИНН 7709709135, ОГРН 1067759167080, ОКПО 98196740.

В соответствии с Уставом основной целью деятельности компании является извлечение прибыли. Уставной капитал компании 10000 тыс. руб.

Рассмотрим организационную структуру компании ООО «МКИМ» на рисунке 4

Рисунок 4. Организационная структура компании ООО "МКИМ"

Линейная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления, и применяется она в небольших предприятиях.

Достоинствами линейной организации системы управления являются простота управления; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений.

Проведенный анализ организационной структуры показал отсутствие отдела кадров.

В таблице 1отражены основные финансовые показатели деятельности ООО «МКИМ» за 2017–2018гг.

Таблица 1

Основные финансовые показатели деятельности ООО «МКИМ» за 2017–2018гг.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2018 г. к 2017 г.
Выручка от реализации (тыс. руб.)	110643	104728	-5915
Себестоимость продукции (тыс. руб.)	108310	100624	-7686
Валовая прибыль (тыс. руб.)	2153	4104	1951
Прибыль от продаж (тыс. руб.)	2153	4104	1951
Рентабельность продаж (%)	1,94	3,98	2,04
Чистая прибыль	297	292	-5

По данным таблицы 1 видно, что показатели выручки от реализации в 2018 г. снизились по сравнению с 2018 г. с 110643 тыс. руб. до 104728 тыс. руб., что свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики предприятия. Себестоимость продукции также имеет тенденцию к снижению по сравнению с 2017 г. на 7686 тыс. руб.

Таким образом, в анализируемый период в ООО «МКИМ» финансовые показатели были отрицательным.

Проведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «МКИМ». Анализ структуры и численности персонала ООО «МКИМ» представлен в таблице 2.

В динамике численность работников выросла, в результате в целом за период численность выросла на 3 чел. или на 15%.

Таблица 2

Анализ состава и динамики персонала ООО «МКИМ», 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Значение показателя численности, чел.			Темп роста, %
Наименование показателя	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
руководители	2	3	3	150	100	150
обслуживающий персонал	6	6	7	100	116,67	116,67
медицинские работники	12	11	13	91,67	118,18	108,33
Итого	20	20	23	100	115	115

О структуре персонала можно судить по данным таблицы 3

Таблица 3

Анализ структуры персонала ООО «МКИМ», 2016-2018 гг.

Наименование показателя	Значение показателя численности, чел.			Структура, %
Наименование показателя	2016	2017	2018	2016	2017	2018
руководители	2	3	3	10	15	13,04
обслуживающий персонал	6	6	7	30	30	30,43
медицинские работники	12	11	13	60	55	56,52
Итого	20	20	23	100	100	100

Изменения состава работников в целом за анализируемый период выглядят следующим образом:

-численность основных работников в 2017 г. сократилась на одного человека и составила 11 чел., а в 2018 г. возросла на 2 чел.;

-наблюдается рост численности специалистов на 1 чел., производственного персонала на 1 чел., количество руководителей увеличилось на 1 чел.

Наибольший удельный вес в структуре работников ООО «МКИМ» закономерным образом приходится на медицинский персонал, но в динамике показатель сократился и составил по итогам 2018 года – 56,52%, в то время как в 2016 г. значение показателя составляло 60%, а в 2017 г. – 55%. По итогам 2018 г. доля руководителей и специалистов составила 13,04 и 30,43% соответственно.

Об образовательном уровне работников ООО «МКИМ» можно судить по данным таблицы 4.

Таблица 4

Образовательный уровень работников ООО «МКИМ» за 2018 год

Категории работников	Кол-во, чел.	Образование
Категории работников	Кол-во, чел.	Высшее	Средне-специальное	Среднее и неполное среднее
Руководители	3	3	0	0
Обслуживающий персонал	7	5	2	0
Медицинские работники	13	9	3	1
Итого	23	17	5	1
Структура, %	100	73,91	21,74	4,35

Наибольший удельный вес в структуре занимают работники с высшим образованием, на их долю приходится 73,91% всех сотрудников организации. Незначительный удельный вес приходится на сотрудников со средне-специальным образованием – 21,74%. Среднее специальное образование имеют всего 4,35% работников.

Рисунок 5. Возрастной состав персонала ООО «МКИМ» за 2018 год

Возрастной уровень работников характеризуется следующим образом:

-до 25 лет – 11%;

-от 25 до 35 лет – 28%;

-свыше 35 лет – 61 %.

Средний возраст сотрудников составляет 27 лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом коллектив предприятия представлен сотрудниками молодого возраста с достаточно высоким образовательным уровнем. Структура персонала представлена в таблице 5

Таблица 5

Структура персонала ООО «МКИМ» по полу, 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
Мужчины	15	14	17	75	70	73,91	93,33	121,43	113,33
Женщины	5	6	6	25	30	26,09	120	100	120
Всего:	20	20	23	100	100	100	100	115	115

Как видно, большинство работников организации - это мужчины - 17 чел. или 73,91% по данным за 2018 г.

Особое значение в рамках проводимого исследования имеет анализ движения персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 6.

Таблица 6

Показатели движения персонала в ООО «МКИМ», 2016-2018 гг.

Показатели	Год			Темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 / 2016	2018 / 2017	2018 / 2016
Среднесписочная численность работников	20	20	23	100	115	115
Принято работников	1	2	3	200	150	300
Выбыло работников, из них:	2	1	0	50	0	0
по собственному желанию	2	1	0	50	0	0
за нарушение трудовой и производственной дисциплины	0	0	0	0	0	0
Коэффициент оборота по приему	5	10	13,04	200,00	130,43	260,87
Коэффициент оборота по выбытию	10	5	0	50	0	0
Коэффициент текучести кадров	10	5	0	50	0	0

В динамике наблюдается значительное сокращение показателя коэффициента текучести кадров в 2018 г. по сравнению с 2016 г. с 10% до 0. Своего минимального значения показатель достигал в 2018 г. – из организации не было уволено ни одного человека. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. При текучести менее 3% компания оказывается в зоне риска.

2.2. Оценка действующей кадровой стратегии малого предприятия

Медицинские учреждения ставят перед самой целый список задач, основное направление которых в сторону профессионального обучения медицинского персонала клиник, которые вызваны необходимостью поддержания конкурентной способности на рынке медицинских услуг.

В компании нет разработанного документа, регламентирующего кадровую политику.

Основополагающими принципами при формировании кадровой политики в ООО «МКИМ» являются:

- научность, т.е. использование всех современных научных разработок в целях достижения максимального экономического и социального эффекта;

- комплексность, путем охвата всех сфер кадровой деятельности;

- системность, которая достигается взаимозависимостью и взаимосвязью отдельных составляющих;

- эффективность, что означает что все затраты на кадровые мероприятия должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Система мотивации сотрудников компании представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов.

В системе управления персоналом руководство ООО «МКИМ» уделяет большое внимание процессу отбора кадров, который включает в себя изучение психологических, профессиональных качеств работника для установления его пригодности выполнять обязанности, а также выбор из претендентов наиболее подходящего. Этапами отбора кадров в ООО «МКИМ» являются оформление анкет и автобиографии, анализ рекомендаций, собеседование, освидетельствование профессиональной пригодности, медицинский контроль, анализ результатов испытаний, принятие решения о найме на работу.

При принятии на работу в ООО «МКИМ» кандидат оценивается двумя способами: ознакомительное собеседование и тестирование.

В качестве материальных стимулов в компании выступает основная заработная плата и различные премии.

Система оплаты труда в компании повременно-премиальная. Премии выплачиваются:

- по итогам работы компании за год (размер в зависимости от стажа работы);

- эффективная работа с посетителями;

- выполнение дополнительных обязанностей;

- дополнительные мотивационные премии.

При этом, существует перечень ситуаций, когда материальное стимулирование может быть отменено, полностью или частично. К ним можно отнести:

1) Применение мер дисциплинарного взыскания (замечание, выговор).

2) Упущения, связанные с обязанностями работника, предусмотренными должностной инструкцией.

3) Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности и противопожарной защиты.

4) Невыполнение приказов и указаний руководства.

5) Ненадлежащее хранение вверенных материальных ценностей.

6) Некачественное выполнение служебных заданий и др.

В качестве нематериальных стимулов в компании применяются следующие:

- признание коллективом, одобрение, похвала.

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком;

- награждение Почетной грамотой;

- дополнительные скидки сотрудникам.

Для изучения мотивации персонала было проведено анкетирование сотрудников компании. В нем приняли участие на добровольной основе 20 человек.

Таблица 7

Характеристика условий труда врачей и среднего медицинского персонала первичного звена

Вариант ответа	%
Равномерный темп работы	40,5
Рабочие места хорошо оборудованы	52,8
Существует угроза здоровья на рабочем месте	64,8
Довольны условиями, в которых работают	68,9
Работа сложная и трудная	71,6
Испытывают стресс на работе	74,3
Высокая степень ответственности	86,5
Выполняют работу самостоятельно	89,3

Результаты анализа позволили сделать вывод о том, что по большинству вопросов анкеты о различии условий труда врачебного и среднего медицинского персонала не подтверждена. Вместе с тем по отдельным составляющим условий труда имеются расхождения, представленные в таблице 8.

Таблица 8

Различия в характеристике условий труда для категорий медицинского персонала, %

Вариант ответа	Врачи	Средний медицинский персонал
Внимание руководства к просьбам	86,4	16,6
Равномерный темп работы	30,0	60,0
Испытывают стресс на работе	84,0	60,0
Творческий характер работы	79,5	43,3
Интересная работа	30,9	73,3
Стремление к управлению учреждением	31,8	73,3

Так, различия в характеристике условий труда отмечены по следующим позициям:

- внимательное отношение руководства к предложениям и просьбам более характерно для врачебного персонала;

- средний медицинский персонал характеризуется более равномерным темпом работы по сравнению с врачебным персоналом. Также для врачебного персонала более явное проявление имеет стрессовый характер работы;

-для врачебных специальностей более характерное проявление имеет творческий характер работы, а также интерес к работе. Вместе с тем это обусловлено объективными различиями в содержании труда врачей и среднего медицинского персонала;

- средний медицинский персонал проявляет большее стремление к участию в управлении исследуемым медицинским учреждением.

Среди факторов неудовлетворенности условиями труда респондентами были отмечены распорядок работы (48,6 %), отсутствие четкого планирования работы (40,6 %) и неудовлетворительное оснащение рабочих мест (35,2 %). Для каждого пятого респондента (21,6 %) болезненным является недостаточное внимание со стороны руководства.

Более значимы для врачей также такие факторы, как неудовлетворительное оснащение рабочих мест, недостаток внимания со стороны руководства, частые простои. Для среднего медицинского персонала наиболее болезненным фактором неудовлетворенности условиями труда является распорядок дня.

Таблица 9

Причины неудовлетворенности условиями труда врачебного и среднего медицинского персонала,

Вариант ответа	Врачи	Средний %медицинский персонал
Распорядок работы	45,0	60,0
Частые простои	27,5	13,3
Недостаток внимания со стороны руководства	27,5	43,3
Неудовлетворительное оснащение рабочих мест	45,0	26,6
Отсутствие четкого планирования работы	54,5	20,0

Проанализировав результаты ответов на вопросы, позволяющие выявить причины конфликтов в коллективе, можно сделать вывод о сложившихся проблемах в системе материальной мотивации работников. Основной причиной возникновения конфликтов явилось несправедливое, по мнению респондентов, распределение премий. Три четверти опрошенных считают, что оплата их труда непосредственно связана с результатами труда, и не согласны с распределением фонда стимулирующих выплат (табл. 10).

Таблица 10

Основные причины конфликтов, возникающих в коллективе

Вариант ответа	%
Несправедливое распределение стимулирующих выплат	75,7
Несправедливое распределение трудовых обязанностей	43,2
Недостаточность материально-технического обеспечения	41,9
Частое изменение должностных обязанностей	29,7

Значительная часть опрошенных считает причинами конфликтов, возникающих в коллективе, несправедливое распределение трудовых обязанностей (43,2 %) и недостаточность материально-технических средств (41,9 %).

Почти 30 % респондентов указали на частое изменение должностных обязанностей как на фактор появления конфликтных ситуаций в коллективе.

Таблица 11

Различия причин конфликтных ситуаций среди врачебного и среднего медицинского персонала, %

Вариант ответа	Врачи	Средний медицинский
Неэффективный стиль управления	25,0	16,6
Некомпетентность руководства	20,4	26,6
Частая смена должностных обязанностей	29,5	30,0
Частая смена состава отделения	27,3	23,3
Несправедливое распределение обязанностей	45,5	40,0
Недостаточность материально-технического обеспечения	38,6	46,6
Несправедливое распределение стимулирующих выплат	34,1	33,3
Игнорирование идей и предложений	18,1	30,0
Несправедливое распределение отпусков	11,4	16,7

Распределение ответов на данный вопрос в разрезе категорий персонала (табл. 11) показало, что причины конфликтных ситуаций врачи видят, прежде всего, в несправедливом распределении обязанностей (45,5 %), а средние медицинские работники — в недостаточности материально-технического обеспечения (46,6 %). Вместе с тем средние медицинские работники по сравнению с врачами считают более значимыми причинами конфликтов некомпетентность руководства (26,6 %), игнорирование идей и предложений (30,0 %) и несправедливое составление графика отпусков (16,7 %).

В процессе опроса респонденты имели возможность выбрать из предложенных вариантов способы предотвращения возможных конфликтных ситуаций, которые могут возникнуть в коллективе.

В таблице 12 представлены в порядке значимости варианты ответов по всей выборочной совокупности. Статистическая обработка данных по данному вопросу показала, что различные категории медицинского персонала видят схожие способы предотвращения возможных конфликтов. На первом месте в целом, и в разрезе категорий персонала преимущественными способами предотвращения конфликтных ситуаций является четкость стратегии и тактики.

Таблица 12

Способы предотвращения возможных конфликтных ситуаций, %

Вариант ответа	Всего	В том числе
Вариант ответа	Всего	врачи	средний медицинский персонал
Четкость стратегии и тактики	81,1	79,5	83,3
Стремление к общей цели	77,1	75,0	80,0
Внимание к нуждам подчиненных	75,7	72,2	80,0
Оплата по результатам труда	73,0	70,5	76,6
Переподготовка и обучение	70,3	65,9	76,6
Повышение квалификации	66,2	70,5	60,0
Кадровые перестановки	36,5	45,5	23,3
Аттестация руководства	33,7	43,2	20,0

Многие проблемы, возникающие в организациях, в той или иной степени зависят от квалификации персонала. Решение возникающих проблем возможно, по мнению 66,2 % опрошенных, через повышение профессионализма персонала, но в разрезе категорий персонала данный способ для врачей является более значимым, чем для средних медицинских работников.

При ответе на вопрос, направленный на выявление причин неудовлетворенности оплатой труда, респонденты имели возможность оценить предложенные варианты ответа, а также предложить свои. Так, распределение ответов на стандартизированные варианты показало, что более чем три четверти опрошенных не устраивают размер заработной платы и взаимосвязь между трудом и его оплатой, а более половины недовольны системой стимулирующих выплат (56,8 %), при этом четверть респондентов последний критерий затруднились оценить (табл. 15).

Таблица 13

Удовлетворенность оплатой труда, %

Критерий удовлетворенности оплатой труда	Вариант ответа
Критерий удовлетворенности оплатой труда	Да	Скорее да	Скорее нет	Нет	Затрудняюсь ответить
Размер заработной платы	9,5	2,7	16,2	60,8	10,8
Взаимосвязь между трудом и его оплатой	12,2	6,7	17,6	47,3	16,2
Система стимулирующих выплат	13,5	5,4	9,5	47,3	24,3

В свободных ответах респонденты чаще всего указывали на удержание большого объема стимулирующих выплат как на причину неудовлетворенности условиями оплаты труда. Такие управленческие решения не мотивируют сотрудников к труду, что приводит к снижению результативности труда и качества медицинской помощи.

По результатам анкетирования большая часть опрошенного медицинского персонала недовольна системой оплаты труда и не видит четкой связи результатов труда и оплаты. Это приводит к снижению трудовой активности, и, как следствие, к снижению качества оказания медицинской помощи.

В завершении анкеты были представлены вопросы, позволяющие дать оценку отношения со стороны руководителей и коллектива поликлиники.

Результаты анализа позволяют сделать вывод о том, что отношение руководителей одинаково как к врачебному, так и к среднему медицинскому персоналу. Вместе с тем гипотеза не нашла ни подтверждения, ни опровержения в части отношения своего непосредственного коллектива.

Следует отметить, что большую напряженность во взаимоотношениях с коллективом испытывает средний медицинский персонал (табл. 14).

Таблица 14

Оценка доброжелательности в коллективе, %

Вариант ответа	%
Коллектив подразделения	73,0
Непосредственный руководитель	75,6
Руководство организации	51,4
Коллектив организации в целом	55,4
Безразличное отношение вышестоящих руководителей	17,6

В целом анализ данных анкетного опроса позволил сделать вывод о том, что в мотивационной политике организации отмечаются как положительные, так и отрицательные аспекты.

Так, в качестве положительных аспектов три четверти респондентов отмечают доброжелательные отношения в подразделении, где они трудятся, и в коллективе и отношение со стороны непосредственного руководства, а также указывают на отсутствие конфликтов в подразделении.

Чуть более половины респондентов отмечают доброжелательность в коллективе в целом и столько же — отношение со стороны руководства организации. Для 83,8 % опрошенных положительной стороной деятельности является сама работа, вызывающая интерес.

Отрицательные аспекты мотивационной политики учреждения выражаются в таких критериях, как невысокие оклады (77,0 %), стрессовые ситуации (74,3 %), риски для здоровья в связи с переутомлением и повышенным ритмом работы (около 65 %).

По итогам второй галлы сделаем вывод, в анализируемый период в ООО «МКИМ» финансовые показатели были отрицательные.

В динамике наблюдается значительное сокращение показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2016 г. с 10% до 0. Своего минимального значения показатель достигал в 2018 г. – из организации не было уволено ни одного человека.

Полученные результаты проведенного исследования медицинских работников позволили сделать следующие выводы:

- в системе мотивации труда отмечается диспропорция материальных и нематериальных методов стимулирования;

- анализ различий ответов врачебного и среднего медицинского персонала показал схожесть причин неудовлетворенности условиями труда в поликлинике и причин конфликтов, а также путей их предотвращения и решения;

- гигиенические и мотивационные факторы стимулирования трудовой деятельности имеют среднюю степень выраженности, что свидетельствует об одинаковой значимости факторов, как для врачебного, так и среднего медицинского персонала.

В ходе анализа управления персоналом в ООО «МКИМ» было установлено, что в организации нет разработанного документа, регламентирующего кадровую политику.

Улучшение системы управления мотивацией медицинского персонала первичного звена должно стать неотъемлемой частью системы непрерывного улучшения качества медицинской помощи населению и быть конкурентоспособным на рынке медицинских услуг.

3. Направления совершенствования кадровой стратегии малого предприятия

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии компании

Следует отметить, что развитие существующей стратегии требует выполнения следующих действий: улучшение отношений и связей организации с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами; выбор и реализация стиля управления персоналом; стандартизация рабочих мест и условий труда; разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде; выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников; разработка коммуникационной политики.

Для повышения эффективности кадровой политики, а также системы управления персоналом в целом, предлагается принять в штат ООО «МКИМ» менеджера по персоналу, в результате чего изменится организационная структура ООО «МКИМ»

Менеджер по персоналу будет подчиняться непосредственно директору ООО «МКИМ». На данную должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование с опытом работы в данной сфере не менее 2 лет. Данный специалист позволит ООО «МКИМ» обеспечить эффективный подбор кадров. Улучшит систему управления персоналом, контроль за достигнутыми результатами каждого сотрудника и компании в целом, так же будет проводить обучение персонала.

Далее рассмотрим непосредственно мероприятия по совершенствованию методов определения соответствия кандидатов при подборе требованиям должности.

Мероприятия, которые предложены для совершенствования методов определения соответствия кандидатов требованиям должности в ООО «МКИМ» являются:

- разработка модели компетенций для менеджеров ООО «МКИМ»;

- разработка программы ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ».

Рассмотрим их более подробно. Задача будущего менеджера по персоналу ООО «МКИМ», осуществляющего оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах: на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума рисунок 6.

Рисунок 6. Процесс моделирования компетенций в ООО «МКИМ»

На уровне компании определяется модель компетенций – это то, какие навыки, знания и умения позволят достигать организации наилучших результатов. На уровне должности определяется профиль компетенций — знания, умения и навыки, которые являются важными в рамках конкретной должности в организации.

На уровне индивидуума — оценка и развитие компетенций отдельного сотрудника. В данном случае будем использовать следующий подход к построению и использованию модели компетенций в ООО «МКИМ» рисунок 7.

Таким образом, с помощью карты компетенции в ООО «МКИМ» появится возможность не только оценивать персонал для определения соответствия должности, но и планировать программу тренингов.

Рисунок 7. Подход к построению и использованию модели компетенций

Например, существуют сводные результаты по сотрудникам, из которых видно, у кого какая компетенция развита недостаточно.

Теперь разработаем программу ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ». Наиболее валидным и надежным методом оценки персонала на сегодняшний день признан Assessment Center. Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ» (таблица 15).

Таблица 15

Этапы программы ассесмент-центра

№ этапа	Название этапа	Результат
Этап 1	Разработка и согласование карты компетенций	Утвержденная карта компетенций
Этап 2	Разработка программы оценки	Утвержденная программа проведения оценки
Этап 3	Проведение обучения для наблюдателей	Обучение проведено, наблюдатели знают: - как оценивать - что оценивать - как фиксировать результаты
Этап 4	Проведение оценки кадрового резерва методом Ассессмент-центр
Этап 5	Написание единого итогового отчета по результатам проведения оценки	Единый отчет написан
Этап 6	Предоставление отчета	Результаты оценки предоставлены. Отчет утвержден.

Важнейшие методы создания и поддержания организационной культуры, которые возможно использовать в ООО «МКИМ».

Поведение начальника.

Бесспорно, руководителю подобает начинать с себя. Доказано давно, что человек усваивает лучше всего новое для себя, имея образец поведения для подражания. Руководитель обязан быть образцом, показывать пример такого отношения к делу, которые рассчитывает развить у подчиненных.

Декларации, призывы, заявления руководства.

Надо помнить, что для закрепления ненужных трудовых ценностей и образа поведения немалое значение имеет воззвание не только к рассудку, но и к чувствам, к наилучшим эмоциям сотрудников: «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «Мы обязаны стать первыми!», «Специалисты нашей компании являются наилучшими!», «Для нашей компании, этот год станет переломным».

Обучение персонала.

Повышение квалификации и обучение персонала призвано не только, представлять сотрудникам необходимые знания и вырабатывать у них профессиональные навыки. Обучение это важнейший инструмент пропаганды и закрепления ненужного отношения к работе, к организации и пояснения того, какого поведения компания ждет от своих сотрудников, какое поведение будет приветствоваться, подкрепляться, поощряться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с нуждами сотрудников.

Принципы построения системы стимулирования и ее главная устремленность, должны поддерживать именно то отношение к делу, как раз то поведение, те нормы поведения и рабочие итоги, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.

Расхождение слова и дела, непоследовательность тут непозволительны, ибо даже однократный срыв установленных принципов стимулирования немедленно породит не доверие к политике, которое проводит руководство.

Критерии отбора в компанию.

Каких сотрудников мы хотим видеть в компании: профессионалов, располагающих нужными опытом и знаниями, или же для нас имеет не меньшее значение, может ли новый работник принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в компании.

Поддержание корпоративной культуры, в процессе осуществления основных управленческих функций. Немаловажное воздействие на корпоративную культуру оказывает то, какое поведение поддерживается, а какое притесняется при сформировавшейся практике управления. Как приветствуются руководством проявления инициативы и самостоятельности со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки.

Организационная культура транслируется и закрепляется в порядках и традициях, которые действуют в компании. При этом на организационную культуру могут воздействовать даже одноразовые отступления от учрежденного порядка. Например, если неожиданно по каким-нибудь основаниям руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение результатов работы с награждением и поздравлением лучших сотрудников, то это не только расстраивает определенные правила, но и обнаруживает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, конечно, уменьшает желание и энтузиазм персонала на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики.

Опыт лучших компаний показывает, что внедрять корпоративную символику (оформление предприятия, в рекламных материалах, рабочей одежде, транспортных средств, сувенирной продукции) позитивно отображается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников к своей компании и чувство гордости за свою компанию.

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Для расчета эффективности предложенных мероприятий необходимо просчитать затраты и дополнительный доход.

В начале представим смету затрат на проведение мероприятий.

Затраты на повышение эффективности кадрового менеджмента будут включать в себя:

- затраты на принятие в штат менеджера по персоналу, который будет заниматься подбором и расстановкой кадров;

- затраты на мероприятия по совершенствованию методов определения соответствия кандидатов при подборе требованиям должности.

Рассчитаем затраты на принятие в штат менеджера по персоналу, который будет заниматься подбором и расстановкой кадров.

Предполагается, что в штат будет принят 1 специалист – менеджер по персоналу.

Заработная плата менеджера по персоналу будет составлять 20 000 руб. или 240 000 в год.

Возникнут расходы на выплату в фонды, а именно взнос в ПФР, ФФОМС, ТФОМС, ФСС - 30%.

Рассчитаем эти расходы: 240 000 х 0,3 = 72 000 руб.

Кроме того, потребуется разработать новую инструкцию, возникнут затраты на изменение организационной структуры – 5 000 руб.

Затрат на выделение дополнительного кабинета не будет, так как в ООО «МКИМ» имеется свободный, не требующий капитального ремонта кабинет, где и будет располагаться данный сотрудник.

Единственное возникнут затраты на приобретение необходимого инвентаря (стол, стулья, орг. техника и прочее).

Данные затраты составят минимум 30 000 в год.

Таким образом, общие расходы на принятие в штат менеджера по персоналу, который будет заниматься подбором и расстановкой кадров составят: 347 000 руб.

240 000 + 72 000 + 5 000 +30 000 = 347 000 руб.

Теперь рассчитаем затраты на мероприятия по совершенствованию методов определения соответствия кандидатов при подборе требованиям должности.

Средняя заработная плата управленческого персонала на рассматриваемый период в ООО «МКИМ» составляла 40 000 руб. На тестирование, анкетирование, экспертную оценку, оценку признаков отдельных компетентностей каждого инспектора по курсам было затрачено 180 минут, следовательно данные затраты составили 34 286 руб.:

40000 руб./мес./ 168 час./мес./ 60 мин./час. Х 180 мин х 48 работников = 34 286 руб.

Затрат на разработку программы ассесмент-центра для менеджеров ООО «МКИМ» не будет, так как программу будет разрабатывать непосредственно менеджер по персоналу. Таким образом, совокупные затраты на реализацию мероприятий по повышению эффективности кадрового менеджмента составят 381 286 руб.

347 000 + 34 286 = 381 286 руб.

Разработанная программа мероприятий по повышению качества услуг в ООО «МКИМ» предполагает увеличение объема реализации на 5% (по результатам оценки экспертов) Таким образом, выручка увеличится на 1061,65 тыс. руб. Выручка от реализации в ООО «МКИМ» в 20178 году составила 104728 тыс. руб. В 2017 году выручка от реализации в ООО «МКИМ» составит:

104728 тыс. руб. *1,15 = 120437,2 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и такие факторы, как характеристику персонала и кадровой ситуации, принципы кадровой политики (в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы), специфику технологии, применяемой в работе с кадрами и особенности корпоративной культуры.

в анализируемый период в ООО «МКИМ» финансовые показатели были отрицательные.

В динамике наблюдается значительное сокращение показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2015 г. с 10% до 0. Своего минимального значения показатель достигал в 2017 г. – из организации не было уволено ни одного человека.

- в системе мотивации труда отмечается диспропорция материальных и нематериальных методов стимулирования;

- гигиенические и мотивационные факторы стимулирования трудовой деятельности имеют среднюю степень выраженности, что свидетельствует об одинаковой значимости факторов как для врачебного, так и среднего медицинского персонала.

В ходе анализа управления персоналом в ООО «МКИМ» было установлено, что в организации нет разработанного документа, регламентирующего кадровую политику. Кроме того, уже существующую систему управления персоналом в ООО «МКИМ» можно рассматривать, как «закрытую»: введение в должность нового персонала происходит только с низшего должностного уровня, а замена персонала происходит только из количества сотрудников компании.

Таким образом, можно констатировать, что реализация программы мероприятий в ООО «МКИМ» является целесообразной. Предложенные расчеты свидетельствуют о перспективности бизнеса в данной отрасли в мире. Однако желания и стремления руководства ООО «МКИМ» остаются определяющими для анализируемой компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 02.08.2019.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176с

Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58

Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учебное пособие / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра - М, 2014. - 283 с.

Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2015. – 75 с

Десслер Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]. –М: БИНОМ Лаборатория знаний, 2013г . – 799 с

Зинина, Е. А. Кадровое планирование организации: необходимость, тенденции развития, пути совершенствования / Е. А. Зенина // Молодой ученый. – 2016. – №9. – С. 557-558.

Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации [Текст]: монография / Н. М. Кузьмина. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 167 с.
Левушкина, С. В. Кадровая политика и кадровый аудит организаций: учебное пособие / сост. С. В. Левушкина; Ставропольский гос. аграрный ун-т. Ставрополь, 2015. – С.168
Лукаш, Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие / Ю. А. Лукаш. – 2-е изд., стер. – Москва: изд-во «Флинта», 2017. – 202 с
Менеджмент. Теория и практика: учебник для вузов / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт ; ИД Юрайт, 2014. — С. 74
Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19

Новикова Н.Е., Мельникова М.П. Демографические показатели как индикаторы регионального развития. / Н.Е. Новикова, М.П. Мельникова. // Московский экономический журнал. 2017. № 2. С. 40

Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум для академического бакалавриата. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 444 с
Панасенко, Г. В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: [учебное пособие] / Г. В. Панасенко, И. В. Федченко. - Красноярск: СибГАУ им. М. Ф. Решетнева, 2016. – С. 152
Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник/И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова М.: ИНФРА-М, 2015- 70 c
Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499. - URL: https://cyberleninka.ru (дата обращения 01.09.2019)
Шестакова, Е.В. Планирование кадров: учебное пособие / Е. В. Шестакова; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет». – Оренбург: ОГУ, 2013. – 169 с
Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с