Управление поведением в конфликтных ситуациях (на примере ООО «ТоргАльянс»)

Содержание:

Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.

Слово конфликт имеет латинское происхождение и буквально означает столкновение. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива) или к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям.

В любой компании возникают производственные конфликты, и поэтому возникает необходимость их регулирования. Руководитель организации, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми имеющимися в его распоряжении. Управление конфликтами - одна из важнейших функций менеджера. Каждый руководитель должен знать о конфликтах, о том, как вести себя при их возникновении, о средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерна неспособность найти достойный выход из конфликтных ситуаций.

Таким образом, конфликты в самой общей форме можно квалифицировать как конструктивные, с положительным знаком и деструктивные, с отрицательным знаком.

Актуальность и значимость этих вопросов на сегодняшний день не вызывает никаких сомнений.

Различные аспекты управления конфликтами на предприятиях рассмотрены в трудах Г. Зиммеля "Конфликт современной культуры" (1918), Т. Парсона "Структура социального действия" (1937), Л. Козера "Функции социального конфликта" (1956), Р. Дарендорфа "Классы и классовые конфликты в индустриальном обществе" (1957) и "Современный социальный конфликт" (1988), К. Боулинга "Конфликт и защита. Общая теория" (1963), а также в различных трудах К. Маркса, В.И. Ленина, Ф. Ницше, З. Фрейда, М. Вебера, К. Юнга и многих других. Однако прикладные вопросы управления конфликтами в деловом обществе не теряют актуальности и в современный период.

Цель настоящей работы: исследовать особенности управления поведением в конфликтных ситуациях.

Объект исследования: ООО «ТоргАльянс».

Задачи, решенные в ходе исследования:

1.Проанализировать сущность понятия конфликт.

2.Рассмотреть причины и последствия конфликтов в организациях.

3.Изложить обзор поведения людей в конфликтной ситуации.

4.Раскрыть этапы управления конфликтами.

5. Изучить практику управления поведением в конфликтных ситуациях на примере ООО «ТоргАльянс».

Методы исследования: теоретический анализ по проблеме исследования, анализ, синтез, обобщение.

Структура работы: работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка использованных источников.

1.Теоретические аспекты управления поведением в конфликтных ситуациях

1.1. Общее понятие и типы конфликтов

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с результативным управлением некоторые конфликты не только допустимы, но даже могут быть и желанны. Финально, конфликт не неизменно имеет позитивный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной фигуры и достижению целей организации в совокупности. Скажем, человек, тот, что на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, возможно, снизит степень удовлетворения спросы в принадлежности и уважении и, допустимо, уменьшит способность группы принимать результативные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают положительно[15, с. 78].

Но во многих обстановках раздор помогает выявить многообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив либо задач и т.д. Это делает процесс принятия решений группой больше результативным, а также дает людям вероятность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить собственные спросы в уважении и власти. Это также может привести к более результативному выполнению планов, стратегий и планов, от того что обсуждение разных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения [10, с.30].   Кто-то часто з

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к возрастанию результативности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению индивидуальной удовлетворенности, группового сотрудничества и результативности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько результативно им руководят. Дабы руководить конфликтом, нужно понимать поводы появления конфликтной обстановки. Слишком уж зачастую руководящие считают, что стержневой поводом конфликта является соударение личностей. Впрочем, дальнейший обзор показывает, что есть и другие факторы [9, с. 18].

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между фигурой и группой и межгрупповой конфликт [9, с. 19].

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Данный тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Впрочем, его потенциальные дисфункциональные итоги аналогичным итогам других типов раздора. Он может принимать разные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются двойственные требования по поводу того, каким должен быть итог его работы. Скажем, заведующий секцией либо отделом в универсальном магазине может затребовать, дабы продавец все время находился в отделе и предоставлял клиентам информацию и службы. Позднее заведующий может высказать негодование тем, что продавец тратит слишком много времени на клиентов и уделяет немного внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания касательно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная обстановка появилась бы, если бы начальнику производственного подразделения его непринужденный руководитель дал указание наращивать выпуск продукции, а начальник по качеству настаивал бы на возрастании качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались двойственные задания и от него требовали взаимоисключающих итогов. В первом случае конфликт появлялся в итоге двойственных требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае поводом раздора было нарушение тезиса единоначалия [11, с. 56].

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Данный тип раздора, допустимо, самый общеизвестный. В организациях он проявляется по-различному. Почаще каждого это единоборство начальников за ограниченные источники, капитал либо рабочую силу, время применения оборудования либо одобрение плана. Всякий из них считает, что от того что источники ограничены, он должен уговорить вышестоящее руководство выделить эти источники именно ему, а не иному начальнику.

Межличностный раздор может также проявляться и как соударение личностей. Люди с разными чертами характера, взорами и ценностями изредка просто не в состоянии ладить друг с ином. Как водится, взоры и цели таких людей отличаются в корне.

Подобно тому, как личностные конфликты различаются тем, какие именно задачи затрагиваются возникшим возражением, дозволено выделить следующие основные типы межличностных конфликтов [2]:

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Всякий должен их соблюдать, дабы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои общественные спросы. Впрочем, если ожидания группы находятся в возражении с ожиданиями отдельной фигуры, может появиться конфликт. Скажем, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое непомерное усердие как отрицательное поведение [2].

Между отдельной фигурой и группой может появиться конфликт, если эта фигура займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Скажем, обговаривая на собрании вероятности увеличения объема продаж, множество будет считать, что этого дозволено добиться путем снижения цены. А кто-то один, впрочем, будет твердо убежден, что такая стратегия приведет к уменьшению выручки и сделает суждение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция соперников. Правда данный человек, суждение которого отличается от суждения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его либо ее все равно дозволено рассматривать, как источник раздора, так как он либо она идет вопреки суждения группы.

Подобный конфликт может появиться на почве должностных обязанностей начальника: между необходимостью обеспечивать соответствующую продуктивность и соблюдать правила и процедуры организации. Начальник может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к начальнику и, допустимо, снизить продуктивность труда [13, с. 56].

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых наилучших организациях между такими группами могут появляться конфликты (см. рис.1.).

Президент

Производство Конфликт Маркетинг

Рис. 1 Межгрупповой конфликт

Неформальные организации, которые считают, что начальник относится к ним несправедливо, могут прочнее сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением эффективности труда. Еще одним примером межгруппового противоречия может служить непрекращающийся противоречие между профсоюзом и администрацией [15, с. 86];

Зачастую из-за отличия целей начинают конфликтовать друг с ином функциональные группы внутри организации. Скажем, отдел сбыта, как водится, ориентируется на клиента, в то время как производственное подразделение огромнее заботится о соотношении расходов и результативности, а так же об экономии на масштабах. Удерживать огромные товарные резервы, дабы стремительно исполнять заказы, как выбирает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. [12, с. 34].

1.2. Причины и последствия конфликтов в организациях

Рассмотрим перечень причин возникновения конфликта, предложенный специалистом в области управления персоналом Р. Л. Кричевским. Крайне произвольно она может быть представлена в виде 3-х основных групп причин: Во-первых, причин, порождаемых трудовым процессом; во-вторых, причин, обусловленных психологическими особенностями человеческих отношений; в-третьих, коренящихся в личностной идентичности членов коллектива. Встречаются также причины конфликта, вызванного экономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать [2].

Для многих трудовых коллективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

Исследуя межличностные разногласия на ряде предприятий, были выявлены и классифицированы их причины:

Во-первых, разлад вызван факторами, которые мешают людям достичь основной цели своей работы, приобретения тех или иных продуктов. Эти факторы могут быть:

а) непосредственное технологическое присоединение работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

б) перенос задач, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так как нехватка оборудования и инструментов часто приводит к распрям между рядовыми работниками, то правда, что они и их начальство обязаны решать эту проблему);

в) неисполнение функциональных обязанностей в системе “начальство-подчиненность” (например, руководитель не предоставляет адекватных данных для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя [18, С. 67].

Во-вторых, разлад в производстве вызван факторами, которые мешают людям достичь второстепенных целей труда, достаточно высокой заработной платой, благоприятными условиями труда и отдыха. Эта группа факторов включает в себя: а) взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива; б) неразрешимость ряда организационных вопросов “по вертикали” (т. е. власть), что может привести к обострению отношений между людьми, находящимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе “начальство-подчинение”, препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным [13, с. 89].

В-третьих, несоответствия, возникающие в процессе осуществления трудовой деятельности, часто порождаются несовместимостью действий человека с нормами и ценностями жизни, принятыми в его коллективе. Или другая, аналогичная, конфликтогенная причина: ролевые расхождения в системе отношений "лидерство-подчинение", когда, скажем, происходит расхождение общих ожиданий коллектива относительно поведения людей на определенных официальных должностях с их реальными действиями [12, с. 78]

Последняя причина в основном связана с плохим представлением официальных функций персонала во многих наших учреждениях. В результате люди имеют неверное представление о том, кто за что отвечает и что они делают [14, с. 78]. Кто-

Отсутствует перечень причин возникновения конфликтов, в том числе и на рабочем месте. И по причинам, только что упомянутым, можно добавить еще много того, что возникло из организационной практики. Скажем, отметил Л. Яккока и нормальное для вертикали управления организацией: “сотрудники штаб-квартиры компании осуществляют общее проектирование своей деятельности. Именно они приводят всю работу оперативных работников в стройную взаимодействующую систему. По сути, сотрудник центрального аппарата может быть эффективным только в том случае, если он набрался навыка оперативной деятельности. Однако склонность господствует исключительно в крупных компаниях, в которые берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не понимающего в том или ином бизнесе, и назначают его на должность в центральный офис компании. Человек по-прежнему не обладает никакими реальными навыками, а скорее указывает оперативному работнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что он якобы все делает ненормально. На протяжении всей моей карьеры мне приходилось тратить слишком много времени на изучение таких противоречий между руководителями центрального аппарата и оперативными начальниками — противоречий, которые вовсе не обязаны были появляться. [16, С. 67].

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1. Обзор поведения людей в конфликтной ситуации

В основу описываемой поведенческой модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие после этого распространение в работе Е. Мелибруды. Суть этой модели состоит в дальнейшем:

Считается, что конструктивное разрешение противоречий зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватность воспринятия противоречия; 2) открытость и результативность общения; 3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определение существа противоречия.

Что касается адекватности воспринятия противоречия, то, имеется ввиду, довольно точная, не искаженная личными увлечениями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, сложно избежать могущества отрицательной установки в отношении отвратной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки иного. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. По словам О.Н.Громовой «Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: допуская, что ваш компаньон настроен экстраординарно недружелюбно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, компаньон переживает враждебность к нам, и наше заблаговременное допущение, правда оно и было неправильным, незамедлительно подтверждается» [15, с. 116].

Из этого следует, что мы обязаны быть максимально неспешными в своих оценках других людей, исключительно если речь идет о противоречии с ними.

Дальнейший фактор конструктивного разрешения раздоров - открытость и результативность общения противодействующих сторон. Эксперты обращают внимание на такой значительный момент, связанный с разрешением противоречия, как открытое обсуждение задачи, в ходе которого стороны, не стесняясь и не унимая эмоции, добросовестно высказывают свое осознавание протекающего. Сходственная конфронтация содействует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Зачастую открытое выражение взоров и чувств закладывает основу для построения в будущем доверительных отношений между оппонентами.

Совместно с тем каким бы острым не было соударение, оно должно бесстрашно исключать проявления хамства.

От того что открытость общения - это не только безумное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения задачи, отлично бы, если бы всякий из противников мог известить иному следующее: что я хотел бы сделать, дабы позволить противоречие? каких реакций я ожидаю со стороны иного? что я собираюсь предпринять, если компаньон поведет себя не потому что я жду? на какие итоги я верю если будет достигнуто соглашение?.

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, безусловно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Реально любая конфликтная обстановка проблемная и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной обстановки. И от того что в межличностных противоречиях участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении задачи, а оно неминуемо требует сотрудничества участников взаимодействия.

2.2.Этапы управления конфликтами

Для того дабы определить существо противоречия, участники противоречия обязаны согласовать свой представления о сложившейся обстановки и выработать определенную тактику поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый нрав, разворачиваются в дальнейшем направлении:

ШАГ 1. Определение стержневой задачи.

На этом этапе нужно отчетливо уяснить суть задачи, приведшей к противоречию. При этом дюже значимо дабы противники осмысливали своеобразие видения задачи: как собственного, так и оппонента, имеющееся тут сходства отличия.

ШАГ 2. Определение вторичных причин противоречия.

Обыкновенно они служат причиной для появления противоречия, зачастую затеняя правдивую причину и затрудняя обзор. Следственно следом за уяснением стержневой задачи уместно проанализировать собственное поведение на предмет обнаружения конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск допустимых путей разрешения противоречия.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами которые следует задать себе участникам противоречия:

а) Что я мог бы сделать дабы позволить противоречие?

б) Что мог бы для этого сделать мой компаньон?

в) Каковы наши всеобщие цели, во имя которых нужен обнаружить выход из противоречия?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из противоречия.

На этом этапе речь идет о выборе особенно подходящего метода разрешения противоречия, вызывающее обоюдное удовлетворение конкурентов.

ШАГ 5. Реализация обозначенного совместного метода разрешения

противоречия.

Тут конфликтующим сторонам дюже значимо, придерживаясь обозначенной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-нибудь сомнений друг у друга касательно искренности выраженных ранее намерений позволить противоречие.

ШАГ 6. Оценка результативности усилий, предпринятых для разрешения противоречия.

На ее основании задача считается либо разрешенной, либо делается итог о необходимости работы над ней, изредка опять повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение конкурентов в сторону разрешения противоречия немыслимо вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность воспринятия людьми протекающего, открытость их отношений и присутствие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

2.3. Обзор поведения конфликтующих сторон и посредника

А.Г.Поршнев, В.С.Кремов предлагают следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны обязаны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой объективный выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не привлеченным в противоречие.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и применением его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть больше каждого пригоден, если он выслушивает соответствующие взоры всякой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и уяснение задачи, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного расположения посредник подчиняется одной либо обоим конфликтующим сторонам, нужно иметь ручательства, что это обстоятельство в данный момент либо в грядущем не отразиться на его действиях по разрешению противоречия.

7. Посредник должен тяготиться поддерживать всякую сторону в выражении его соответствующих взоров и чувств, содействовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обговариваемой задаче.

8. Посреднику следует подмогнуть конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу [4, с. 78].

В интересах результативного функционирования коллектива начальнику не следует втягиваться во всевозможные внутри коллективные раздоры, принимая точку зрения той либо иной стороны 6, с. 123].

Умнее каждого ему находиться как бы “над схваткой”. Впрочем не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на протекающие процессы.

Для этого крайне подходящей является роль посредника. Помимо того удачная реализация посреднической функции повысит его психологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческой деятельности.

Вследствие присутствующим установкам на противоречие как негативное явлении множество людей считает, что они не могут ими руководить и усердствуют их избежать, когда это допустимо. Но противоречие нехорошо поддается коррекции, когда он теснее купил разорительную силу. Это необходимо знать, и администраторы и служащие обязаны понимать, что противоречие обогащает жизнь, если им верно руководить.

Противоречие помогает отдельному рабочему коллективу и организации в совокупности быть в русле протекающих событий, он разрешает определить, что необходимо для становления и модернизации всех сфер. Знание руководить противоречием может стать решающим для выживания коллектива в совокупности.

Противоречие также ставит служащих перед необходимостью непрерывно общаться друг с ином и знать друг о друге чуть огромнее. Члены коллектива начинают отличнее понимать своих коллег, становятся больше эмоциональными к загвоздкам других людей. Люди, наконец, оценивают надобность понимания норм и желаний иного и неосуществимость быть свободным от социума, живя в нем.

Жить и трудиться совместно - сложно, и этому необходимо намеренно учиться. Противоречие, порождая споры, проверяет и каждый коллектив, и всякого служащего в отдельности, и может значительно подмогнуть и в процессе разбора задачи, и выработке решения.

Сам по себе противоречие не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и администраторы обязаны руководить им, делая максимально пригодным. Если же они чураются обсуждения своих сложностей и опасений, они не могут осознать ни реального состояния, ни путей становления, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же искусно руководить противоречием, он укрепляет и коллектив и организацию в совокупности.

3. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТОРГАЛЬЯНС»

3.1. Выявление и оценка показателей конфликтности трудового коллектива торговой организации

ООО «ТоргАльянс» базируется на продаже канцелярских товаров. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с покупателями.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В ООО «ТоргАльянс», как уже было определено раньше, большинство работников – это молодые люди, которые совсем недавно начали свою профессиональную деятельность на рынке товаров и услуг. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «ТоргАльянс» нередко возникают конфликты с покупателями. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих покупателей, их неуважительном отношении и грубости.

Разногласия между руководителем и его подчиненными могут возникать по нескольким причинам:

• работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;
• неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;
• из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Директор всегда разрешает конфликтные ситуации между своими подчиненными.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить мирными способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

3.2. Проблемы управления конфликтами в организации

Проанализировав микроклимат магазина установлено, что основные конфликты возникают между директором и подчиненными. При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны. Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Для развития в себе необходимых качеств переговорщика, а также умения грамотно разрешать конфликтные ситуации существуют различные семинары и тренинги для руководителей и управляющих. Например, Региональный центр оценки персонала предлагает «тренинг поведения в конфликтных ситуациях» или «тренинг мотивации и управления персоналом»; Центр Бизнес Решений «STAFF» и Русская школа управления (на базе Технологического университета) проводит семинары и тренинги по выявлению наилучших методов оценки специалистов различных уровней, эффективной организации рабочего процесса персонала, приглашая специалистов с большим опытом работы из Москвы и других регионов России.

Для оптимизации роли и функции руководителя в формировании социально – психологического климата и устранению конфликтов в дипломной работе предложена программа совершенствования механизмов сплочения малой группы.

1. На первом этапе было предложено внедрение в ООО «ТоргАльянс» так называемого Механизма Активного Развития (MAP), который предложен и внедрен уже на множестве предприятий, ведущим отечественным консультантом С.В. Хайнишем.

Организационно MAP представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной деятельности. Предполагается создание временной группы, состоящей из членов коллектива - в нее войдут все члены коллектива.

Автором предлагается один из возможных вариантов построения механизма активного развития рабочих групп, который ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого потенциала работников ООО «ТоргАльянс» и организацию их групповой слаженной работы. Это достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности силами временной группы. Создание временной группы в ООО «ТоргАльянс» - не самоцель; эта группа создаются как средство обслуживания деятельности ООО «ТоргАльянс» не только в области текущего функционирования, но и в области перспективного развития.

Материальное вознаграждение членов временной группы и работников, содействующих их работе, планируется осуществлять по конечному эффекту (достижение определенной доли полученного фактического экономического эффекта).

В число основных условий, обеспечивающих активное развитие, входят:

1. материально-техническое обеспечение;
2. стимулирование;
3. обучение;
4. организационно-правовое обеспечение;
5. информационное обеспечение;
6. социально-психологическая поддержка.

Для стимулирования активного развития персонала ООО «ТоргАльянс» используются материальное поощрение и различные формы морального стимулирования.

2. На втором этапе необходимо повышение лояльности персонала к их коллегам.

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности как материальными способами, так и нематериальными.

Важным заключением из проведённого исследования стало осознание того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и использовать один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно с точки зрения корректности информации. Чтобы понять сущность данного явления, необходимо глубокое и детальное изучение, всесторонний подход со всевозможными методами исследования. Задача менеджера состоит в том, чтобы понять и прочувствовать внутреннюю атмосферу в команде, а это очень тонкая работа и выполнению её необходимо уделить особое внимание.

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и многое другое.

В ООО «ТоргАльянс» практически все перечисленные способы материального стимулирования действуют, и, единственное, что я рекомендую внедрить на предприятии для повышения лояльности сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни зарождающейся лояльности.

Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно обеспечить програм­мы лояльности с отсроченными результатами. Примером может служить ряд организа­ций, имеющих передовой опыт:

- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);

- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок использования;

- корпоративное пенсионное обеспечение;

- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало распространен подобный опыт.

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий).

Так как в магазине нередко возникают конфликты между менеджером и продавцом - имеет место повышенная нервозность. Данная нервозность, несомненно, будет отражаться на результатах работы магазина в целом. К примеру, может сузиться круг клиентов предприятия, вследствие чего упадет рентабельность предприятия.

Чтобы таких проблем не возникало необходимо предпринять ряд мер по нормализации психологического состояния сотрудников.

Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь психолога. Но по причине того, что ООО «ТоргАльянс» является очень маленькой фирмой с небольшими доходами, содержать психолога постоянно не предоставляется возможным. В этом случае также можно направить сотрудников на психологические тренинги, проводимые различными компаниями. Для своевременного предотвращения конфликтов необходимо четко знать состояние коллектива, общий психологический фон и примерную психологическую устойчивость каждого члена коллектива.

Для наибольшего сближения руководителя с работниками, лучшего понимания друг друга, необходимо иногда проводить совместные мероприятия с участием всех членов коллектива.

Регулярно (еженедельно) проводить собрания. В коллективе постоянно у сотрудников возникают те или иные вопросы, разногласия, и лучший способ их разрешить – это регулярно их обсуждать и совместно находить лучшее решение. На подобных внутренних собраниях рекомендуется также давать слово каждому сотруднику высказать свою точку зрения, выступить с предложениями. Общаясь, люди учатся не только слушать, но и слышать и понимать друг друга.

Рекомендуется отмечать всем коллективом как небольшие, так и значимые достижения организации. К таким событиям относится заключение удачной сделки, отличный результат фирмы за месяц. При этом, рекомендуется поздравлять ни кого-то в отдельности, а всех сотрудников, подчеркивая, что только благодаря стараниям всех удалось чего-то достичь. Еще в конце девятнадцатого века руководители развивающихся фирм заметили, что результат труда выше у того коллектива, который совместно справляет праздники, связанные как с народными гуляниями, так и только с компанией, в которой они работают.

Ничто так не объединяет людей как еще и совместное время провождение вне офиса. Можно, к примеру, выбрать какие-то спортивные мероприятия (боулинг либо бильярд), а можно просто вместе сходить в блинную, кафе либо ресторан. В теплое время года можно организовать выезд на природу.

Таким образом, в неформальной обстановке персонал раскрепостится и смогут набраться сил для дальнейшей рутиной работы. При этом повыситься уровень взаимопонимания между сотрудниками. Конечно, злоупотреблять такими праздниками нельзя, так как в этом случае коллектив станет просто неработоспособным.

На основании проведенной диагностики разрабатывается комплекс практических мероприятий по профилактике и коррекции конфликтов сотрудников с учетом вклада тех или иных факторов. Формами проведения данных мероприятий могут быть лекции, семинары, практические занятия с элементами тренинга.

Профилактические и коррекционные мероприятия должны направляться на снятие действия факторов, являющихся стрессогенными для сотрудников. Основные направления практической работы могут включать работу с личностными особенностями сотрудников, снижение рабочего напряжения, обучение навыкам управления стрессом, оптимизацию организационных характеристик и взаимоотношений в коллективе (таблица 1).

Для снижения негативного воздействия индивидуальных факторов может проводиться практическая психологическая работа, направленная на коррекцию индивидуально-личностных особенностей и мотивационной сферы работника

Таблица 1

Основные направления практической психологической работы с работниками по профилактике конфликтов

Факторы	Направления работы
1. Индивидуальные факторы выгорания (нейротизм, эмоциональная возбудимость, чувствительность, неуверенность в себе,  низкая самооценка, низкий уровень эмпатии, авторитаризм, чрезмерно сильная помогающие мотивы или мотивы достижений, нереалистические  представления о работе, трудоголизм, и др.)	Коррекция личностных особенностей, мотивационной сферы. Коррекция нереалистических ожиданий в соответствии с реальностью.
2. Факторы, связанные с содержанием и  спецификой труда (высокое психоэмоциональное напряжение, высокая интенсивность труда, насыщенность действий, интеллектуальные нагрузки, необходимостью интенсивного восприятия, переработки и интерпретации больших объемов информации,  принятия решений в неопределенных ситуациях с повышенной ответственностью).	Снижение рабочей нагрузки, Обучение навыкам  управления стрессом, саморегуляции, релаксации и т.п.
3. Организационные факторы выгорания (рабочие перегрузки, дефицит времени, нечеткая организация и планирование труда, недостаточность необходимых средств, недостаток автономности и чрезмерный контроль, ролевая конфликтность и/или  неопределенность, нечеткая или неравномерно распределенная ответственность, недостаточность признания и положительной оценки, отсутствие возможностей профессионального роста и развития и др.	Оптимизация организации труда – равномерное распределение рабочей нагрузки, четкая регламентация труда, предоставление достаточной степени  автономности, положительной оценки, возможностей профессионального роста и развития, улучшение материально-технической базы и др.
4. Социально–психологические факторы выгорания (негативный социально-психологический климат, наличие напряжённости и конфликтов в профессиональной среде, как в системе «руководитель — подчиненный», так и между коллегами, необходимость выстраивать межличностные взаимоотношения с психологически трудным контингентом).	Оптимизация взаимоотношений в коллективе и с руководством, улучшение социально-психологического климата, предоставление социальной поддержки сотрудникам.

Целью данной работы является получение сотрудником ясного представления о своих сильных и слабых сторонах, осознание приемов профессионального самосохранения и освоение индивидуальной системы адекватных средств преодоления негативных конфликтных состояний. В частности, для компенсации таких личностных особенностей как нейротизм, эмоциональная возбудимость, чувствительность могут использоваться упражнения направленные на обучение навыкам совладания со стрессом, нормализации эмоционального состояния. 

Профилактика и коррекция возникновения конфликтов может идти на двух уровнях – на уроне работы с сотрудниками и на уровне структурных изменений в самой организации.

На уроне работы с сотрудниками можно выделить следующие основные направления практической психологической работы.

• Диагностика уровня выгорания сотрудников, диагностика индивидуально-психологических, социально-психологических и организационных факторов.
• Коррекция индивидуально-личностных особенностей и мотивационной сферы, обучение навыкам совладания со стрессом, саморегуляции и релаксации в ходе групповой и индивидуальной работы.
• Обучение сотрудников навыкам эффективной коммуникации, стратегиям поведения  конфликте в ходе тренинговых занятий.

На уроне работы с организацией основными направлениями практической психологической работы являются:

• Диагностика объективного состояния организационных и социально-психологических характеристик профессиональной деятельности.
• Оптимизация организации труда – структурирование работы сотрудников, равномерное распределение рабочей нагрузки, четкая регламентацию труда, улучшение материально-технической базы, справедливое стимулирование труда, предоставление сотрудникам возможности повышения квалификации и профессионального роста.
• Улучшение социально-психологического климата, взаимоотношений в коллективе и с руководством, предоставление социальной поддержки сотрудникам.

Разработка и внедрение системы практических мероприятий по управлению стрессами с учетом специфики деятельности организации и вклада тех или иных факторов позволит снизить уровень выгорания сотрудников и тем самым повысить эффективность профессиональной деятельности организации в целом.

Заключение

Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей. Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой. 

Чтобы достичь хороших взаимоотношений руководства с персоналом необходимо учесть следующие аспекты: общение с персоналом, стимулирование, решение проблем работников и устранение конфликтов в коллективе.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Проведенный анализ управления конфликтами на предприятии показал, что в процессе деятельности ООО «ТоргАльянс» нередко возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

- директором и его подчиненными;

- сотрудниками предприятия;

- покупателями.

Для определения причин возникновения конфликтов на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе путем тестирования и интервьюирования.

В результате проведенного анализа выяснилось, что генеральный директор данной фирмы очень редко участвует в разрешении возникающих конфликты, а тем более, в их предупреждении. Основным способом разрешения здесь является материальное наказание, т.е. лишение премии, причитающихся процентов от продажи или удержание части оклада.

Таким образом, в атмосфере коллектива присутствует напряжение, существует недоверие к руководителю. Это происходит потому, что генеральный директор не желает взаимодействовать со своими подчиненными, невнимательно к ним относится, не проявляет заботу об их физическом и эмоциональном состоянии.

Для разрешения сложившейся ситуации руководителю было рекомендовано для начала посетить различные тренинги и семинары на темы управления персоналом, поведения в конфликтных ситуациях; регулярно проводить собрания с участием всех сотрудников фирмы и выслушивать их мнения по поставленному вопросу; как можно чаще отдыхать всем коллективом в неформальной обстановке: на природе, в кафе, в спортивных клубах; организовывать все дни рождения подчиненных и другие коллективные праздники.

Внедрение данных мероприятий позволит получить ряд положительных плюсов, а именно:

- возникновение атмосферы доверия и взаимопонимания;

- повышение мотивации работников;

- развитие корпоративной культуры на предприятии;

- повышение устойчивость имиджа организации.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Основы менеджмента. - Ростов-на Дону. Феникс, 2012
2. Аксеновская Л.Н. Социальная психология организационной культуры: учебное пособие для вузов. Саратов: Саратовский государственный университет. 2015. 93 с.
3. Акопян А.С., Коробкина М.А.Теоретико – методологические основы анализа коллектива как малой группы в социально – психологическом климате организации// В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы VI международной научно-практической конференции. 2017. С. 007-12.
4. Барташев Е. Г. Психология управления персоналом/ Е. Г. Барташов. — М.: Издательство Института Психотерапии, 2015. — 315с.
5. Беляцкий Н. П. Менеджмент: стиль лидерства: Учеб. Пособие/ Н. П. Беляцкий. — М.: Издательство Института Психотерапии, 2014. — 345с.
6. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.-М.: Мысль, 2011. - 207 с.
7. Гурьев М. Е. Анализ факторов, влияющих на формирование благоприятного социально-психологического климата внутриколлективных отношений // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. — 2015. — № 21.
8. Дорофеева Е.Н.Изучение СПК в служебных коллективах//В сборнике: Наука и общество: проблемы современных исследований Сборник статей: в 2 частях. 2017. С. 17-21.
9. Дерябин Ю.И., Михайличенко Ю.О.Профессиональный отбор как особенности проявления мотивации в поведении организации // Методы науки. – 2017.- №4.-С.91-92.
10. Индина Т. Рациональность принятия решений/ Т.Индина// Экспериментальная психология.-2014.-№3.-с.44-45
11. Калинина М.А., Лапшова О.А.Социально – психологический климат в коллективе как фактор мотивации труда// В сборнике: Перспективы развития социального партнерства Материалы научно-практического круглого стола. Авторы научных статей; Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации; СВИВТ. 2017. С. 105-112.
12. Князева М.Д.Социально – психологический климат в педагогическом коллективе// В сборнике: XIX Ломоносовские чтения Материалы Всероссийской научной конференции. Северный (Арктический) федеральный университет им. М.В. Ломоносова, Филиал в Коряжме; Национальный исследовательский Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, Арзамасский филиал. 2017. С. 76-77.
13. Князютенкова С.А., Ковалин А.С.Исследование взаимосвязи руководства с социально – психологическим климатов в коллективе// Вестник научных конференций. 2017. № 3-3 (19). С. 57-59.
14. Ковнер О.В., Медвецкая Е.А.Влияние стиля руководства на формирование социально – психологического климата в коллективе // В книге: Актуальные медико - психолого – педагогические проблемы профессионального образования: интеграция науки и практики.Материалы третьей международной научно-практической конференции. 2017. С. 40-42
15. .Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / пер. с англ. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт- Петербурге, 2014. 304с.
16. Курочкина К.Ю., Поворина Е.В. Оценка социально – психологического климаа в коллективе // Новое поколение. 2017. № 12 (2). С. 77-82.
17. Марычева Ю.В., Слепцова Е.В. Методы оценки СПК в коллективе
    В сборнике: Стратегия импортозамещения: проблемы, тенденции, перспективы (на примере Краснодарского края) Материалы региональной научной конференции. 2017. С. 86-89.

Интернет – источники

1. Артемов И.А. Понятие о социально-психологическом климате коллектива // [Электронный ресурс] URL: http://prakt-psyhologiya.ru/statya-spk (дата обращения 25.04.2019
2. Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 249 с. — Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/17BDA5D1-C599-4D1D-B8D0-063670E9B124 . (дата обращения 25.07.2019).
3. Исаева, О. М. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. — 2-е изд. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 244 с. — (Серия : Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02722-8. — Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/B3104709-94D6-436C-9A6B-3C60B6F738C1 (дата обращения 25.07.2019)
4. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 167 с. — Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/BDFF2BE7-104B-44E1-95B8-443B2AC121E7 (дата обращенияи25.07.2019).
5. Крутов С.В. Оптимизация психологического климата 2008. http://psyfactor.org/lib/krutov43.htm (дата обращения 25.07.2019)
6. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология : учебное пособие для академического бакалавриата / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 297 с. —Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/D19CA616-5573-44F5-831C-A9E215798CE4 (дата обращения25.07.2019 )
7. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под общ. ред. Е. И. Рогова. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 350 с. Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/292ECA44-348A-464E-8397-4A438164288B (дата обращения25.07.2019)
8. Селезнева, Е. В. Психология управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. В. Селезнева. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 373 с. — Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/617D4097-7CC5-4AD7-A495-C7D99EB55DDC (дата обращения 25.07.2019)
9. Спивак, В. А. Деловая этика : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Спивак. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 522 с. —— Режим доступа : www.biblio-online.ru/book/AC21F49A-1F58-4103-9CAD-A5CF501818A2 (дата обращения25.07.2019)
10. Мир психологии//Психологический словарь - http://psychology.net.ru/dictionaries/psy.html?word=405 (дата обращения25.07.2019)