Управление поведением в конфликтных ситуациях (Модели и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что проблема эффективного разрешения конфликтов в современных условиях актуальна не только с целью совершенствования эмоционального климата межличностного взаимодействия, но представляет собой важнейшую составляющую рационального делового взаимодействия между людьми. Конфликты возникают в любом, даже самом сплоченном коллективе. В конфликтной ситуации для нахождения оптимального решения, необходимо знать, как происходит развитие и разрешение конфликтов. В общественной и производственной жизни очень частым явлением является столкновение позиций, мнений и точек зрения. Делает жизнь человека более устойчивой в психологическом отношении и более спокойной, а также повышает культуру общения знания о природе конфликтов.

Для реализации своих целей (приобретение материальных ресурсов, достижение власти, и т.д.) каждая из конфликтующих сторон оказывает активные взаимонаправленные действия, возникшие в результате эмоциональных переживаний. В функционировании всех социальных групп, социальных институтов, во взаимоотношениях между людьми проявляются конфликты. Помимо желания их участников возникает большинство конфликтов. Возникновение конфликтов, во многом зависит от того, что люди пренебрегают искусством общения и не имеют элементарных психологических познаний в данной области.

Во главе любого конфликта, согласно своей роли, обычно находится руководитель организации, который всеми доступными ему средствами призван разрешать данную ситуацию. В этом заключается одна их основных функций руководителя - управление конфликтами. Любой руководитель должен знать всё о конфликтах, причины их возникновении, способах поведения в конфликте, методах разрешения и предотвращения. Грамотный руководитель из конфликтных ситуаций должен находить достойный выход.

Цель курсовой работы: изучить сущность и типологию конфликтов в организации, проанализировать основные аспекты управления конфликтами в трудовом коллективе и разработать предложения по совершенствованию методов управления конфликтами.

В соответствии с курсовой работы решались следующие задачи:

- определить понятие конфликтов и их классификации;

- рассмотреть основные факторы, типы и виды конфликтов, специфику их проявления в организации;

- уточнить сущность, структуру, функции трудового конфликта на предприятии;

- рассмотреть место и стили поведения руководителя в управлении конфликтами;

- исследовать методы, применяемые в управлении конфликтными ситуациями, в ТОО «Меридиан Север»;

- разработать предложения по совершенствованию методов управления конфликтами на предприятии.

В качестве объекта исследования определены конфликтные ситуации в ТОО «Меридиан Север» г. Петропавловска, Северо-Казахстанской области.

Предметом исследования является процесс управления конфликтами в ТОО «Меридиан Север».

Теоретической основой послужили научные труды ученых в области философии, социологии, психологии, политологии и конфликтологии: Кэрри Паттерсон, Г. Фелау Эберхард, И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, В.А. Спивак, А.Я. Анцупов, Джеффри Рубин и другие.

Нормативную и информационную основу исследования составили положения, закрепленные в российском и зарубежном законодательстве, касающиеся трудового правового регулирования.

Курсовая работа состоит их следующих структурных элементов: введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы управления конфликтами в организации

Сущность, понятие и причины конфликтов в организации

От латинского «conflictus», берет свое начало термин «конфликт», что в переводе означает «столкновение». Понятие конфликт трактуется, как столкновение тенденций (противоположно направленных) в сознании определённого индивида, межличностных отношениях групп людей или в межличностных взаимодействиях.

По мнению Анцуфова А.Я., конфликтом является столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта выступают накопившиеся противоречия [1, с. 29].

Неопределенность исхода конфликта является важнейшей его характеристикой, т.е. позиции своих оппонентов участники конфликта досконально не знают, поэтому мнения другой стороны не учитывается, а действия каждой из сторон зависят от своих интересов и целей.

В совместной деятельности существуют следующие типы взаимодействия сторон [9, с. 31]:

- конкуренция – это особая форма активности функционирования сторон стремящейся к обладанию общей цели единолично;

- кооперация – это сотрудничество во всех сферах деятельности, определяемое потребностями взаимодействия и общностью целей;

- конфликт – это многообразие форм противоборства или борьбы, когда сталкиваются интересы различных групп, в процессе реализации целей организации.

- приспособление – это форма взаимодействия, не смотря на расхождение интересов, заставляющая стороны терпеливо относиться друг к другу.

В восприятии человеком конфликтной ситуации в соответствии с его индивидуальным жизненным опытом, определяющую роль играет субъективное восприятие, то есть, то значение, которое человек придает данной ситуации.

Восприятие конфликта можно происходить как в широком, так и в узком его понимании. Широкое понимание конфликта представляется как развивающийся процесс, в рамках которого само столкновение является одним из нескольких этапов его развития. Как столкновение сторон понимается его узкий смысл. [21, с. 47].

Рассмотрим конфликт как процесс (Приложении А).

1-этап: возникает конфликтная ситуация, т.е. когда стороны и их интересы объективно вступают в противоречие друг с другом. На данном этапе как такового открытого столкновения не наблюдается. Возникает конфликтная ситуация либо без участия сторон, либо по их инициативе. Для объективно складывающейся конфликтной ситуации, основными элементами с соответствующими рангами являются её оппоненты или участники. Если перестанет существовать сам объект конфликтная ситуация со временем может исчезнуть. [6, с. 74].

2-этап: В случае возникновения инцидента конфликт вновь начинает развиваться, поэтому второй этап конфликта формирует именно инцидент. Инцидент может произойти случайно или целенаправленно возникнуть, кроме того может носить как субъективный, так и объективный характер. Потенциальную возможность развития конфликта создают объективные условия, но прежде всего, именно субъективные обстоятельства влияют на развитие конфликта. Инцидент, возникший субъективно, может прекратиться либо по соглашению сторон, либо сам собой.

3-этап: кризис и разрыв отношений между оппонентами. Данный этап может проводиться по двум сценариям – в виде деструктивного и конструктивного. При деструктивном сценарии оппонентов необходимо разъединять, а их сотрудничество прекращать, так как оппоненты полностью теряют самоконтроль.

Конструктивный сценарий позволяет с помощью переговоров или других методов найти разрешение конфликта

4-этап: завершение конфликта. Если конфликт носит объективный характер, то его завершение сопутствует устранению всех оппонентов, кроме одного у которого остаётся объект спора. Гораздо сложнее бороться с субъективным конфликтом, его преодоление связано либо с изменением рангов оппонентов, либо с разъединением его участников.

Конфликты различаются в зависимости от природы возникновения:

- В системе отношений людей, институтов, социальных групп высшую стадию развития противоречия представляет собой социальный конфликт. Усилением противоположных интересов и тенденций социальных коллективов, общностей, индивидов характеризуется социальный конфликт. Среди социальных конфликтов рассматриваются такие, как: этнические, национальные, межнациональные конфликты.

- Эмоциональные конфликты во многом зависят от структуры потребности человека. Взаимоотношения человека с другими людьми чаще всего определяют именно потребности.

Рассмотрим классификацию конфликтов с учетом направленности воздействия (Приложение Б) [15, с. 219]:

1. Внутриличностный конфликт - психологические факторы внутреннего мира личности: чувства, мотивы, потребности являются участниками данного конфликта. В зависимости от того, примет ли решение человек, какое решение примет, этот конфликт может быть дисфункциональным или функциональным.

2. Межличностные конфликты. Чаще всего проявляется в связи с личной неприязнью на основе несовпадений норм, ценностей, установок, независимо от его объективных причин. Среди различных видов конфликта самый распространенный тип. Межличностные конфликты всегда неповторимы и индивидуальны. Они зависят от психологических особенностей состояния людей в конкретных условиях взаимодействия, а также в столкновении различных типов характера.

Выделяются следующие типы межличностных конфликтов в зависимости от субъективного признака:

- в рамках конкретной организации конфликт между управляющими и управляемыми системами;

- конфликты между менеджерами одного ранга (конфликты на управленческом уровне);

- столкновение между рядовыми сотрудниками;

3.Конфликт между личностью и группой, характеризуется столкновением между всеми членами группы или между её частями, оказывающими влияние в целом на результаты работы группы. Нормы поведения присущие только им определяют отдельные группы людей. Когда ожиданиям и позиции отдельной личности противостоят (находятся в противоречии) ожиданиям и позиции группы возникает конфликт. Как правило, конфликт, возникший на основе должностных обязанностей руководителя, позволяет соблюдать «правила» принятые в организации и обеспечивать соответствующую производительность труда.

4. Межгрупповой конфликт. Столкновением в связи с противостоянием двух или более групп характеризуется межличностный конфликт. Межгрупповой конфликт преобладает в организациях, в которых наблюдаются как формальные, так и неформальных группы. Даже в самых эффективных организациях неизбежны конфликты, поскольку у различных групп существуют свои, имеющие различную основу и отличные от других цели.

Интенсивный характер межгруппового конфликта не позволяет ни одной стороне получить выигрыш в случае неправильного управления таким конфликтом.

1.2 Модели и методы разрешения конфликтных ситуаций в организации

В настоящее время достаточно сложно определять единообразные и универсальные формы разрешения конфликтов, в связи с непохожестью и изменчивостью конфликтов, а также с неоднозначностью их типологии. На основе накопленного теоретического и эмпирического опыта, можно выделить следующие особенности конфликтов.

Рассматривая понятия разрешения и завершения конфликта, необходимо определять три вероятные вариантов завершения: мирное урегулирование, применение насилия, тупик[12, с. 24].

Всякое прекращение или окончание противодействия по любым причинам понимается как завершение конфликта, но разрешение понимается несколько иначе. Разрешение конфликта это снятие противоречия или прекращение противоборства любыми доступными средствами, под положительным воздействием самих участников конфликта либо третьей стороны.

Возможностями конфликтующих сторон в значительной мере определяются предпосылки конструктивного решения конфликта. Ликвидация объективных причин (Приложение В), которые создали конфликтную ситуацию, является главной причиной прекращения разногласий.

Возможно частичное или полное прекращение конфликта, как на субъективном, так и на объективном уровне. Такое прекращение конфликта возможно:

- во-первых, в связи с преобразованием самой объективной причины конфликтного состояния;

- во-вторых, в связи переосмысления ситуаций, имеющихся у сторон.

Для урегулирования конфликта выделим основные предпосылки [19, с. 102]:

1. Сами по себе организованы должны быть конфликтующие стороны.

2. Готовность любой из сторон, находящихся в конфликте (даже если он противоречит её интересам) принять вариант улаживания конфликта и согласиться с требованиями противоположной стороны. У сторон не возникнет желания успокоить конфликт, если они будут продолжать искать причины противоборства.

3. К одной социальной общности должны принадлежать конфликтующие стороны. Взаимопонимание между участниками конфликта облегчает наличие общих ценностей и традиций, использование одних и тех же нормативных систем, что ускоряет разрешение возникшего конфликта.

В рамках объектно-субъектного подхода применяются две модели выхода из конфликта: модель арбитража и посредническая. Арбитром рассматривается суть проблемы, проговариваются с участниками конфликта все нюансы, а затем определяется обязательное и окончательное решение для выполнения.

Прямыми методами погашения конфликта являются:

- к руководителю приглашаются поочередно враждующие сотрудники, выслушиваются причины спора, проверяются факты, принимает решение на основе предварительных действий;

- на собрании, при группе руководитель предлагает заслушать претензии конфликтующих сторон друг к другу, после чего присутствующие (участники собрания) принимаютя последующее решение.

- в случае если после принятия решения по урегулированию конфликта, противоборство не утихает, в отношении конфликтующих работников руководитель применяет санкции (чаще - административные взыскания).

- в случае, если данные меры не помогают, конфликтующих разводят по разным подразделениям организации.

Рассмотрим косвенные методы погашения конфликта, используя которые, в некоторых случаях, можно добиться более высокого снижения конфликтности , чем при прямых методах.

К косвенным методам погашения конфликта относятся:

- Принцип эмоционального возмещения. Поддержать мнение конфликтующего (даже если оно не верно) в его уверенности по ощущению себя «жертвой» конфликта, тогда под давлением на его совесть и разум конфликтующий может раскаяться пересмотреть свои взгляды.

- Принцип «выхода чувств». Позволить человеку свободно выразить свои отрицательные эмоции, и тогда они перейдут в положительные. Человек легче принимает разумные мысли руководителя после выхода своих чувств.

- Принцип «авторитетного третьего». Даёт толчок в направлении поисков компромисса между враждующими, и заключается в передаче доброго мнения о нём от другого противника.

- Принцип «принудительного слушания оппонента». Конфликтующие стороны обычно во время ссоры не слушают друг друга, приписывая действия которых в действительности не было обидчику (тон, слова, движения). Уменьшить или снять накал борьбы поможет фиксирование на этом внимания конфликтующих сотрудников.

- Принцип «обнажения агрессии». Психолог намеренно побуждает стороны конфликта ссориться в его присутствии, и, дав им выговориться предоставляет враждующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу, затем продолжает с ними работу.

- Принцип «расширения духовного горизонта». Психолог разбирает ссоры, старается пояснить мелочности и не принципиальности причин конфликта, недобросовестности его аргументации.

- Принцип «обмена позиций». Оппонент побуждает конфликтующие стороны взглянуть на ссору его глазами. Этот прием уместен при разрешении конфликтов любого типа и обладает универсальной эффективностью [4, с. 48].

Таким образом, рассматривая особенности протекания и разрешения конфликтов, можно отметить, что саморегуляция конфликта возможна в коллективах с высоким уровнем развития. Когда же этого не происходит, то целесообразно Вмешательство в конфликт может быть частичным или полным когда саморегуляция конфликта невозможна.

Методы управления, как и методы решения и урегулирования конфликта, зависит от вида конфликта:

- социально-психологический конфликт разрешается на основе как административно-правовых методов, так и социально-психологических;

- производственный конфликт может решаться организационно административными методами.

Стиль поведения персонала в условиях конфликтной ситуации

Понятие стиля с самого начала было связано с инструментальной оснащенностью человека. Стиль – это соединительное звено, мостик между рукой (или психикой человека) и дощечкой для записи (или внешним миром).

Определения стиля поведения в конфликте – это относительно устойчивая совокупность целей, осознаваемых или неосознаваемых личностью действий, операций и реакций, направленных на разрешение конфликта или выход из него в определенном пространстве и в ситуации непосредственного взаимодействия. Специальных исследований системного анализа поведения в конфликтной ситуации не обнаружено, но анализ исследований по психологии конфликта позволяет выделить стили, или стратегии, конфликтного поведения:

- соперничающий стиль – навязывание другой стороне выгодного для себя решения;

- проблемно – решающий – это поиск решения, которое удовлетворяет обе стороны;

- уступающий стиль - снижение своих запросов, в результате чего появляется частичная неудовлетворенность исходом конфликта;

- избегающий стиль – уход из ситуации конфликта (физический или психологический);

- бездействие – нахождение в ситуации конфликта, но без всяких действий по его разрешению [18, с. 119].

Определения стиля поведения даёт возможность заключить, что:

1) В конфликтной ситуации индивидуальный стиль поведения является относительно устойчивой совокупностью целей, операций, реакций и действий неосознаваемых или осознаваемых человеком, обусловленных разноуровневыми свойствами интегральной индивидуальности и направленных на разрешение конфликта или выхода из него.

2) Типом разрешения конфликта обусловлены стили поведения в конфликтной ситуации. Конструктивного типа решения конфликта влияет на формирования стилей поведения, существуют рациональные (конструктивные) стили поведения и нерациональные (деструктивные) стили поведения.

В практике конфликтологии, конфликты от того, что именно находится в поле их зрения, делятся на два вида: относительно проблем, относительно людей. Основываясь на данном отличии можно определиться, относится ли данный конфликт с решением проблем по поводу соперничающих предложений, идей, распределения ресурсов, различных интересов или это конфликт по вопросу, проблем несовпадения взглядов двумя личностями.

Не смотря на то, что во всех межличностных конфликтах активно участвуют люди, к конфликту личностно-ориентированному относится тип конфронтации, которому соответствуют характерные признаки личностного спора. В данном случае он отличается достаточно высоким аффективным уровнем (высоким эмоциональный накалом), возникающим на основе чувства негодования и чувством восстановления справедливости.

Приёмы переговоров больше всего используют проблемно-ориентированные конфликты, например, возникает вопрос по распределению дефицитных ресурсов, в этой ситуации два или более человека договариваются, то есть происходит процесс совместного принятия решения.

Менеджеры, участвующие в проблемно-ориентированных конфликтах, выполняют роль агентов, согласно своим управленческим функциям, защищают интересы своего проекта или подразделения. Многим организациям характерна сложность структуры управления, поэтому очень часто сотрудники, имеющие разные роли, работают над взаимосвязанными задачами, что приводит к разным типам конфликтов.

Так конфликт, связанный с недостатками информации или возникший в связи с особенностями индивидуальных различий может сочетаться возникшей ролевой несовместимостью. Достаточно существенными источниками конфликтов могут быть факторы, исходящие от внешней среды: волнение, давление, стресс. Кроме того при возникновении стрессовых ситуаций в среде резко усиливаются конфликты, связанные с несовместимостью ролей и наличием индивидуальных различий.

При изучении специальной литературы были выделены основные модели поведения в конфликтной ситуации определённой личности. К ним относятся следующие модели [22, с. 207].

При конструктивной модели поведения, личность находящаяся в конфликте, старается найти верное решение чтобы уладить конфликт, человек доброжелателен к сопернику, отличается самообладанием и выдержкой, искренен и открыт, немногословен в общении и краток в беседе.

Деструктивная модель поведения выбирается человеком, который постоянно унижает соперника, постоянно стремится к обострению и разрастанию конфликта, очень плохо отзываться о сопернике, грубо нарушает этику общения, проявляет подозрительность к противоположной стороне.

Личность ведет себя пассивно, выбрав конформистскую модель поведения, достаточно склонна к уступкам, легко соглашается с точкой зрения соперника, отсутствует последовательность в поведении, суждениях.

Конструктивная модель является наиболее приемлемой и желательной. Вредной и нежелательной, способствующей заведению конфликта в тупик является деструктивная модель поведения, она может превратить любой конструктивный конфликт в деструктивный. Способствует проявлению агрессивности соперника, как правило, с элементами провокации конформистская модель поведения. Необходимо отметить её положительную роль, в случае, если противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение приводит к разрешению конфликта и быстрому его затуханию.

Разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения человека в конфликтной ситуации, является примером конструктивной модели поведения личности в конфликте [19, с. 164].

В основе этой модели лежат ориентации участников конфликта, согласно двухмерной моделей стратегий поведения человека, ориентируются как на свои интересы, так и интересы соперника.

Двухмерная модель поведения в конфликте Томаса – Киллмена наглядно показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Двухмерная модель поведения в конфликте Томаса – Киллмена

Поведение конфликтующих сторон является качественным фактором оценки интересов в конфликте. При использовании модели Томаса – Киллмена можно проводить оценку с помощью количественных показателей: высоким средним или низким уровнем направленности на интересы [19, с. 167].

Взяв за основу рассматриваемую модель, при проведении оценки конфликтов необходимо обращать внимание нато, что уровень направленности на собственные интересы другой стороны зависит от: особенностей межличностных отношений сторон; характера предмета конфликта; индивидуально-психологических особенностей личностей.

Существенным обстоятельством, обусловливающим поведение человека в конфликте, принимаются характерные черты индивидуально-психологической составляющей сторон, находящихся в конфликте [23, с. 87].

Принято выделять следующие типы конфликтных личностей: К ригидный типу относятся личности: имеющие завышенную самооценку; всегда подозрительны; требуют постоянного подтверждения своей значимости, не зависимо от обстоятельств и ситуации; не принимают вообще или принимают с большим трудом мнение окружающих, отсутствует гибкость и отмечается крайняя прямолинейность.

Личности с поведением демонстративного типа характеризуются следующим образом: в глазах других хотят хорошо выглядеть; любят быть в центре внимания; они достаточно легко справляются с поверхностными конфликтами; от того как к ним относятся, определяют свое отношения к окружающим людям; отличаются стойкостью и любуется своими качествами.

Неуправляемый тип конфликтной личности: плохо контролирует себя; крайне импульсивен; отличается непредсказуемым поведением; часто, в запале агрессивности, не приемлет общепринятые нормы общения.

К бесконфликтному типу относятся личности, подверженные легкой внушаемостью, неустойчивые в мнениях, с внутренними противоречиями.

К сверхточному типу личности отмечается люди: предъявляющие повышенные требования к себе и к окружающим; скрупулезно относящиеся к делу (работе); достаточно чувствительные к изменениям; крайне выражен уровень тревожности.

Таким образом, стили поведения в конфликте такие же разные, как и сами люди, которые в этом конфликте принимают участие. Основные стили поведения в любой конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта – несовпадением взглядов и интересов двух противоборствующих сторон.

2 Особенности управления поведением в конфликтных ситуациях

2.1 Роль коллектива в преодолении конфликтных ситуаций

Администрации организации должна постоянно проводить профилактику, предупреждения конфликтов. Особую роль здесь приобретает Функционирования служб управления персоналом, играет в данном вопросе решающую роль. Служба управления персоналом ответственна за создание организационных структур и систем управления, выбора методов организации труда, а также за формирование мотивационной политики. Особым вопросом в построении эффективной системы управления является выбор методов и инструментов профилактики конфликтов и конфликтных ситуаций. Рассмотрим методы, применяемые для совершенствования системы взаимоотношений в организации, к ним относятся [14, с. 67]:

- при разработке организационной структуре управления соблюдать четкое определение видов связей;

- между администрацией и персоналом организации установить интегрирующие цели;

- при организации работы временных структур, определить ответственность и подчинение в целях исключения конфликтов в условиях двойного подчинения персонала;

- при выполнении служебных обязанностей разработать баланс ответственности и прав;

- при профилактики конфликтов в организации применять различные формы поощрения, в качестве побудительных мер управления;

- между иерархическими уровнями управления соблюдение правил делегирования ответственности и полномочий.

Причиной появления конфликтных ситуаций, которые перерастают в конфликты с большой долей вероятностью, может быть не внимание к деталям в процессе организации управленческой деятельности.

Руководитель предприятия определяет основные цели, при этом проводниками целей обязаны быть руководители подразделений. Цели предприятия, в то же время, должны способствовать целям персонала и не вступать с ними в противоречие. Интегрировать персонал и целевые задачи подразделений обязаны руководители служб и отделов, при этом необходимо учитывать, что отображением общей целевой системы предприятия является функциональная роль всех элементов организационной структуры.

Включаясь в конкретную профессиональную работу персонал предприятия, определяет для себя задачи, при этом от управленцев (руководителей) они ждут поддержки, в решении своих задач. Перед сотрудниками руководство, в свою очередь, озвучивает свои цели, в соответствии с миссией определённой для организации. Таким образом, две целевые ветви действуют в системе управления персоналом: одна цели руководства, другая цели сотрудников.

В общем виде, реализация целей персонала представляется в виде основных трудовых функций [14, с. 71]:

1) Монетарная функция труда подразумевает исполнение таких целевых задач, как соответствующим трудовым усилиям и затратам получение оплаты труда, дополнительных льгот и материальных выплат, предоставляемых руководством.

2) Социальная функции труда непосредственно зависит от реализации таких основных потребностей работников, как:

- создание оптимальных условий труда и обеспечение рабочего места необходимыми техническими средствами;

- доступность общения с коллегами в трудовом коллективе;

- доступность надежного социального статуса и социальной безопасности и юридической защищенности работников;

- использование методов и стилей руководства предприятия для создания в коллективе благоприятного психологического климат, соответствующего интересам работников.

Работники ожидают от руководства предприятия помощи в возможности самореализации с учетом таких целевых установок, как:

- оценка поведения и труда работников, соответствующая действиям и результатам, т.е. признание заслуг;

- реальная возможность карьерного и профессионального роста;

- преобладание работы предпочтительно творческого направления.

Руководители и администрация предприятия в отношении подчиненных определяют для себя такие цели, как: увеличение эффективности трудовой деятельности персонала; в соответствии с организационной структурой управления использование персонала.

Увеличение эффективности трудовой деятельности создаётся на основе управления мотивацией трудовой деятельности и организации хороших условий труда. Такие целевых задачи, как развитие сотрудников и выполнение персоналом своей профессиональной роли, относятся к понятию использования персонала [5, с. 157].

Для руководителя подразделения важной задачей является обеспечение сбалансированность ответственности и прав сотрудников в руководимом им подразделении. Через анализ работ исполнителей и проведения контроля над разработкой регламентирующих документов производится сбалансированность ответственности и прав сотрудников. Если, но не дано прав, обеспечивающих ее ресурсное и организационно – технологическое выполнение, это создает благодатную почву для возникновения Конфликтная ситуации между сотрудником и его внешним окружением может возникнуть, если за выполнение той или иной служебной обязанности сотруднику определена ответственность, но не дано право, обеспечивающее ее организационно - технологическое и ресурсное выполнение.

Открытость информационной системы внутри предприятия предполагает эффективное управление мотивацией, что является в области профилактики конфликтов важным фактором. Гласность результатов работы является частным проявлением открытой информационной системы, и может быть достигнута постоянными и временными подразделениями структуры управления.

В процессе принятия решений важнейшей задачей руководителя является определение степени участия работников (делегирование полномочий). На руководителе остается конечная ответственность за принятые решения, поэтому делегирование полномочий не означает перекладывание ответственности на плечи подчиненных или ухода руководителя от ответственности.

В процессе делегирования, как по конечному решению задачи, так и по промежуточным результатам, необходимо определять формы отчетности и контрольные точки выполнения задания. Неумение отделять те задачи управления, которые делегироваться не должны, от тех которые могут быть делегированы, являются одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации как внутри подразделения, так и между другими звеньями структуры управления и руководителем.

Вероятность принятия неверных решений всегда следует учитывать в процессе делегирования полномочий. Определенные резервы для исправления возможных ошибок должна предусматривать разработанная программа выполнения работ. Руководитель, с целью не допущения возникновения конфликтных ситуаций, должен разработать конкретные и ясные деловые предложения, что позволит ему при возникновении сбоев при выполнении заданий выражать недовольство в отношении выполняемой работы.

Применение разных форм поощрения. Действенным фактором управления мотивацией трудовой деятельности является применение многообразных форм поощрения. Сбалансированная и продуманная политика предприятия в сфере мотивации трудовой деятельности для профилактики конфликтов является мощным стимулом. Применение и разработка немонетарных и монетарных побудительных систем зависит от использования различных форм поощрения [16, с. 311].

Немонетарные побудительные системы определяются:

- как на предприятии в целом, так и внутри подразделения привлечение персонала к разработке важнейших решений;

- причастность сотрудников к делам организации предполагает открытость информационной системы предприятия, сюда относятся: в вопросах кадровых перестановок информированность персонала обо всех важных решениях; принятие в организации технических нововведений; вопросы реорганизации структуры управления;

- применение системы гибкого режима труда и отдыха, системы гибкой занятости персонала;

- применение, отвечающих интересам сотрудников, методов и стилей управления;

- использование, не подразумевающих жесткого режима работы на рабочем месте персонала, виртуальных структур управления;

- участие в совместных мероприятиях (представления новых сотрудников, вечеров отдыха, спортивных мероприятий и т.п.;

- использование для поощрения персонала моральных стимулов.

К монетарным побудительным системам относятся следующие[16, с. 313]:

- основанная на профессиональном поведении и результативности труда персонала премиальная политика;

- адекватная трудовому вкладу работника организация оплаты труда;

- привлечение сотрудников к участию в капитале и прибылях организации;

- по результатам работы предприятия между членами коллектива распределение части прибыли (бронирование заработной платы).

- беспроцентное или льготное кредитование сотрудников на целевые нужды, оплата обучения персонала, оплата различных страховок, т. е участие в системе специальных выплат и льгот, не носящих обязательного характера, выделяемых из прибыли организации.

Таким образом, для успешного применения мотивационных систем и как действенного механизма профилактики конфликтов необходимо обратить внимание на два существенных момента. Рассмотренные в работе немонетарные и монетарные побудительные системы достаточно эффективны, только во взаимосвязи и в единстве. Использование немонетарных и монетарных побудительных систем не должно приводить к предоставлению незаслуженных преимуществ и к нарушению требований справедливости.

2.2 Роль руководителя в управлении конфликтами

Решающим звеном функционирования любого предприятия является персонал. Ни совершенная технология, ни материально-технические условия не могут сами по себе гарантировать успеха. Для успешного функционирования организации решающее значение имеют социальные и психологические аспекты деятельности трудовых коллективов: заинтересованность в результатах своей работы и совместного с другими труда; отношение человека к делу; на общественные инициативы свойственная ему реакция.

К снижению инициативности (активности) людей, падению ответственности за его результаты, снижению интереса к труду приводят административно-командный стиль в поведении многих руководителей и доминированию административных методов решения возникающих проблем,.

Общность людей связанных совместной деятельностью, входящих в одно структурное подразделение и решающих общую производственную задачу образует понятие трудового коллектива [5, с. 79].

Действия руководителя главное средство в разрешении конфликтов. Руководитель не должен оставаться в стороне при возникновении конфликтной ситуации. Он должен разграничивать и четко знать свои моральные и юридические права.

Руководитель с целью разрешения конфликта должен [2, с. 144]:

1) разграничивать предмет конфликта (непосредственную причину) от его повода;

2) признать наличие конфликта, на основе объективной оценки сложившейся ситуации, при этом снимаются такие отрицательные факторы, как закулисные действия, недомолвки, недоговоренность между сотрудниками;

3) выявить основных участников конфликта, вид конфликта, цели и предмет конфликта, а также его стадию;

4) определить мотивы конфликтной ситуации и нахождения в конфликте людей;

5) определить, предмет разногласий и его отношение к организации, управлению, труду и производству.

Чтобы выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт, необходимо предусмотреть результат конфликта, при этом понимать жизнь, интересы и взгляды своих подчиненных.

Для разрешения конфликтной ситуации, требуется снять отрицательные эмоции участников конфликта и устранить причины разногласий. Оценив возможные варианты решения необходимо предпринимать действия по устранению конфликта.

На развитие конфликта руководитель может влиять следующими способами: для достижения компромисса провести переговоры с оппонентами; может изменить предмет конфликта и отношение к нему.

В случае развития эмоционального конфликта руководитель выбирает: либо полную психологическую перестройку, либо способ разделения сторон конфликта, устранение взаимодействия между ними.

Руководитель, до того как конфликтная ситуация перерастет в конфликт, должен взять ситуацию под контроль.

При наличии объективных причин, простое прерывание конфликта может поставить руководителя в более проблемное состояние, в этом случае конфликтная ситуация сохранится после прерывания конфликта. Несмотря на то, что конфликт зрительно затухает, но может с новой силой вновь возникнуть. Административное вмешательство может создать вокруг данного конфликта несколько новых микроконфликтных ситуаций. Кроме того, отношения вражды и чувство неприязни у сторон укрепляются.

К пассивному и хаотическому управлению приводит ситуация, когда коллектив выходит из-под контроля, в связи с ростом численности подчиненных, когда для руководителя наступает порог управления. В данном случае возникает конфликтная ситуация, появляется недовольство руководителем, образуются группировки, формируются неформальные лидеры. Ликвидация конфликтной ситуации в данном случае заключается в образовании структур, имеющих меньшую численность персонала.

В развитие конфликтной ситуации на любом этапе вмешивается руководитель, который имеет юридические права для этого. Очень большое значение в действиях руководителя имеет этика поведения[2, с. 146].

В оценке поведения и работы своих подчинённых несправедливость со стороны руководителя возникает, в практике применения наказаний и поощрений, пренебрежении убедительными аргументами, установления размеров дополнительных выплат и должностных окладов, критики за мнимые ошибки, заполнения вакансий. Следствием как завышенной, так и заниженной оценки деятельности и поведения подчинённых сотрудников, может быть необъективность руководителя.

Никогда не должна быть преувеличенной критика со стороны руководителя любого уровня; критические замечания нельзя передавать через других подчиненных, что показывает неуверенность руководителя и его стремление уклониться от конфликта.

В управлении конфликтами правилами руководителя должны выступать в любых конфликтных ситуациях навыки конструктивного влияния на персонал; умение считаться с мнениями, особенностями характера и интересами сотрудников в сочетании с принципиальной требовательностью к подчинённым.

На основании вышеизложенного, необходимо отметить, что при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, предпочтительными его действиями остаются возможности влиять на ход конфликта.

Для руководителя главное обеспечить согласованное взаимодействие сторон, умение их вдохновить, предотвратить нездоровую конкуренцию и эгоизм.

Разрастание дисфункционального конфликта может предотвратит тот руководитель, который, умеет находить точки совпадения межличностных интересов и хотя он выступает одной из противостоящих сторон, его стремления связаны с устранением причин конфликта.

Очень важна в улаживании конфликта роль руководителя как посредника, между сторонами в плане достижения согласия по вопросам, вызвавшим тяжбу, споры или ссору.

При непременном участии всех сторон, необходимо разрешать конфликт сообща, с учетом координации их собственных возможностей и активной мобилизации.

Как от потенциального субъекта конфликтной ситуации, от руководителя, зависит создание такой обстановки, которая способствует проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, уважению и свободе личности, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. 

3. Анализ и оценка управления конфликтами в ТОО «Меридиан Север»

3.1 Анализ и оценка методов управления конфликтами в ТОО «Меридиан Север»

Товарищество с ограниченной ответственностью «Меридиан Север» создано в соответствии с Учредительным договором, Конституцией Республики Казахстан, Гражданским Кодексом Республики Казахстан, Указом Президента Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 4.08.1999 года, Законом Республики Казахстан «О государственной поддержке малого предпринимательства».

На сегодняшний день организация предлагает наиболее востребованный ассортимент продукции, направленный в первую очередь на удовлетворение потребностей широкой группы потребителей, так как в качестве конечного покупателя оказываются не только крестьянские хозяйства, но и рядовые граждане, покупающие бензин на заправках своего города. В своей деятельности организация удовлетворяет не только спрос внутреннего рынка, но и близлежащего зарубежья. Продукты нефтепереработке продаются в Россию, Киргизстан, Туркменистан и Узбекистан по средствам железнодорожного транспорта и нефтепроводов. Основной валютой расчетов за нефть служит американский доллар, за конечный продукт расчет так же ведётся в американских долларов с последующей конвертацией в тенге на день совершения сделки.

Таким образом, структура предприятия представляет собой сеть самостоятельно хозяйствующих агентов под управлением общего центра, который и ведет весь хозяйственно административный учет, решает проблемы транспортировки и определяет политику развития организации в целом.

Оптимальной структурой для эффективной деятельности ТОО «Меридиан Север» является линейно-функциональная структура (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура ТОО «Меридиан Север»

Как показано на рисунке 2, организационная структура ТОО «Меридиан Север» отражает специфику работы организации и ставит перед собой цель создания наиболее оптимальной структуры управленческого, логистического и торгового и производственного персонала.

В зависимости от выполняемых хозяйственных функций работающие ТОО «Меридиан Север» подразделяются на следующие группы (таблица 1)

Таблица 1

Структура персонала ТОО «Меридиан Север»

Наименование показателей	2016 год	2017 год	2018 год	Удельный вес отдельных категорий работающих, % (2018г)
Всего, чел	101	100	101	100
В том числе: - руководители;	5	5	5	4,94
- специалисты, занятые коммерчес-кой деятельностью;	50	49	50	49,5
- сотрудники аппарата управления;	6	6	6	5,94
- производственный персонал	34	34	33	32,7
- МОП	6	6	7	6,92

Доказательством достаточно хорошей структуры персонала является доля специалистов занятных непосредственно в коммерческой деятельности, которая составляет – 50 %.

Данные таблицы 3 показывают, что численность персонала с практически постоянная, с небольшим отклонением в 2017 году, в 0,99 % от численности сотрудников за 2016 и 2018 годы. Данное изменение было обусловлено попыткой уменьшения расходной части бюджета, посредством изменения количества сотрудников отдела логистики. В итоге, из-за возросшей нагрузки на персонал, производительность труда упала, и организации не выполнила план по прибыли на 7 %. Это было обусловлено срывом сроков поставки и выплат соответствующих неустоек.

Доля сотрудников аппарата управления 5,94 % от общего числа работников. Доля младшего обслуживающего персонала составляет 6,92 %, а доля руководителей – 4,94 % от общего числа работников

ТОО «Меридиан Север» самостоятельно составляет штатное расписание в соответствии с потребностью в работниках, их численностью, профессиональным и квалификационным уровнем.

Штатное расписание утверждает директор ТОО «Меридиан Север».

В рамках функциональной структуры управления администрация ТОО «Меридиан Север» реализует административно-управленческие методы управления персоналом предприятия, основанные на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения, на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Принятие решений руководителем предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений.

Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта. Причинами зарождения конфликтов могут стать: плохая организация труда, слабая материально-техническая база, а в основе субъективных причин – субъективные особенности и состояние членов организации.

В тех случаях, когда конфликт не удается предупредить, его преодолевают, используя для этого различные приемы или методы. Для разрешения конфликтов администрация ТОО «Меридиан Север» наиболее часто использует так называемые административные или педагогические и психологические меры.

Административные меры включают перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.

Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта еще небольшая, педагогические меры обеспечивают создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие. Главным средством педагогических мер является метод убеждения, цель которого – привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива.

Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства. В условиях гласности и демократизации эта деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать искренность его намерений. Процесс убеждения должен строиться с учетом особенностей этапов возникновения и протекания разногласий или противоречии между конфликтующими.

На ТОО «Меридиан Север» начальник отдела по закупу и переработки на стадии возникновения конфликтной ситуации между бригадиром и рабочими выяснил обстоятельства возникших разногласий, их причину, истоки, опросил членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию, провел беседу с лицами, между которыми возникли разногласия, проанализировал реальные взаимоотношения между ними.

Конфликт начинается с того момента, когда один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ори­ентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов, но пока еще, не осознавая этих различий.

Успех работы с конфликтом во многом зави­сит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

Решающее влияние на выбор поведения в конфликте оказы­вает сама личность — ее потребности, интересы, ценности, уста­новки, привычки, образ мышления, модели поведения, ее про­шлый опыт работы с проблемами и поведения в конфликте.

Обычно в практике работы организаций и отдель­ных людей в условиях конфликта выделяют такие типичные ошибки:

1. Запаздывание в принятии мер по собственно урегулирова­нию и дальнейшему преодолению конфликтов (прежде всего, принимаются меры по уходу от конфликта или его силовому «разрешению»);

2. Попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истин­ных причин;

3. Применение только силы, карательных мер по «урегулиро­ванию» или, наоборот, только дипломатических переговоров;

4. Шаблонное применение схем урегулирования конфликта без учета его типа и особенностей в нелинейной, многомерной классификации;

5. Попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой и необрати­мыми негативными социальными последствиями (не только для общества в целом, но рано или поздно – для самого инициато­ра интриги).

Рассмотрим конкретную ситуацию возникновения конфликта в ТОО «Меридиан Север».

Предприятие ТОО «Меридиан Север» приобрело помещение для нового участка по переработке сырья. Это событие повлекло за собой следующие изменения: набор рабочих; изменение состава бригад; изменение графиков работы бригад (день – ночь – 48).

Все эти изменения вызвали, разногласия, и рабочие поделились на группы. Большинство давно работающих бригад не хотели расформировываться, объясняя это тем, что коллектив уже сплочен, сработался, устраивает прежний график и выходные. Другим напротив изменения очень понравились. В связи с этим, было проведено исследование между работниками занятыми в производственном процессе, количество которых составляет 34 человека.

Результаты исследования указанные в таблице 2 выявили противостояние двух равнозначных групп.

Таблица 2

Результаты опроса по выявлению разногласий в коллективе

Вопрос	Показатели по группе (чел)
	Сторонники	Противники
1	2	3
1.Какой у вас стаж работы:
а) меньше 1 года	7	-
б) 2 года	2	4
в) более 5 лет	5	15
2. В какой бригаде вы работаете:
а) № 1	3	8
б) № 2	2	9
в) № 3	5	6

Продолжение таблицы 2

1	2	3
3.Согласны ли вы с перераспределением:
а) Да	11
б) Нет		22
в) Затрудняюсь ответить	-	-
4. Причины отказа или соглашения
а) выходные дни	2	-
б) из-за коллектива	-	3
в) график работы	8	17
г) чтоб доказать, что руководство прислушивается к моему мнению	-	-
д) чтобы все были на равных условиях	1	1
е) затрудняюсь ответить	-	1
5.Какие выходные дни удобны для вас
а) суббота и воскресенье	5	22
б) суббота или воскресенье	4
в) будни	2
6. Какой вариант решения вы бы предпочли
а) чтоб победила ваша разумная точка зрения	7	20
б) чтоб все стороны пошли на некоторые уступки, и пришли к разумному соглашению	2	2
в) данная проблема решиться сама собой	1	-
г) затрудняюсь ответить	1	-
7. Насколько для вас важен вопрос о расформировки:
а) маловажен	-	3
б) важен	10	18
в) затрудняюсь ответить	1	1

Большинство противников расформировки, 18 человек, работали при привычном для них графике в течение длитель­ного времени более пяти лет. Среди сторонников, работающих в организации, оказалось 7 человек, проработавших менее одного года.

И сторонники, и противники расформировки хотели бы иметь хотя бы один из выход­ных дней в субботу или в воскресенье.

На основании этого можно говорить, что интересы противников расформировки состоят в том, чтобы больше времени проводить с семьей, друзьями и иметь равные со сторонниками условия.

Как для сторонников, из них 7 человека, так и для противников расформировки – 18 человек, харак­терна ориентация на открытое и последовательное противопоставление своей позиции и своих требований. Причем ориентация на компромисс у сторонников и противников одинаково выражена по два человека у каждой группы, это говорить о том, что сторонники и противники готовы к компромиссу, что составляет основу для выстраивания коммуникации между ними.

Интересы противников расформировки заключаются в желании большей стабильности и регламентированности работы. Для обеих противоборствующих групп вопрос о расформировки играет важную роль.

На основе всего этого можно сделать выводы, что незнание участниками конфликта интересов друг друга лежит в основе кризиса данного конфликта, создавая задержку в его развитии. И прояснение участниками конфликта интересов друг друга — необходимое условие для конструктивного преодоления этого конфликта. А это возможно посредством налаживания равноправного информационного взаимодействия между участниками конфликта, то есть выстраивания коммуникации.

Анализ результатов исследования позволяет не только выявить основных субъектов конфликта, различие их интересов, степень адекватности воспри­ятия ими своих и чужих интересов как причины возникшего конфликта. Учи­тывая запланированный переход на двенадцати часовой режим работы, а он по­влечет за собой новые конфликты, данные опроса позволяют сформулировать первичные конфликтологические рекомендации руководству фирмы. Но для разработки рекомендаций по выявлению и преодолению причин сопротивления персона­ла нововведениям при подготовке и проведении новых исследований обяза­тельно следует учесть индивидуальные психологические особенности сотруд­ников.

Конфликт начинается с того момента, когда (хотя бы) один из взаимодействующих субъектов осознает различие своих интересов, ценностных ориентации от интересов, ценностных ориентации другого субъекта или начинает односторонние действия по обеспечению своих интересов (т.е. по поводу различий), но пока еще, не осознавая этих различий.

Если различия существуют, но субъекты их не осознают, то мы имеем один из видов потенциального конфликта, после эскалации которого, он может быть назван предконфликтной фазой.

Существует заблуждение, что напряженность возникает перед конфликтом. И почувствовав ее, следует сразу же заняться профилактикой или предупреждением. Но, к сожалению, такое еще никому не удавалось. Ведь профилактика предполагает работу с еще не начавшимся конфликтом. А напряженность возникает в сознании людей при появлении ощущения противоречия между различием интересов, ценностей взаимодействующих субъектов и ограниченной ресурсной возможностью обеспечить их не за счет другого. Напряженность не возникает раньше самого конфликта. И значит, мы можем считать напряженность - признаком конфликта (только начавшегося или давно продолжающегося).

После перехода из одной фазы в другую напряженность спадает. В случае кризисов (т.е. задержки конфликта в одной фазе или возврате в предыдущую) напряженность усиливается.

Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зависит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию методов управления конфликтами в ТОО «Меридиан Север»

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально-психологического климата в коллективе можно сделать следующие выводы:

1. Отношения членов коллектива находятся в дружеской атмосфере, данный показатель отражает положительные аспекты работы.
2. Значительная часть коллектива имеет высокие показатели личностной и реактивной тревожности, склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально неустойчивы.
3. Коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низкими показателями групповой сплоченности. Достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение.
4. В коллективе существует 2 лидера: один формальный, назначенный руководством, другой неформальный, выбранный самими рабочими. В результате это негативно влияет как на психологическое состояние рабочих, так и на производительность труда.
5. Полное отсутствие связи между руководством и рабочими, отсутствие между ними доверительных отношений, в результате – негатив в отношении к руководству предприятия со стороны рабочих.
6. Большую часть рабочих удерживает на предприятии лишь привычка, что указывает на отсутствие результатов работы со стороны руководства по налаживанию благоприятной атмосферы, отсутствие у рабочих дополнительной мотивации для работы.
7. Отсутствие у рабочих гордости за предприятие и безразличное отношение к будущему предприятия.

Социально-психологический климат на предприятии требует глубокой коррекции и доработки, отсутствует ориентация на человеческий фактор, показатели мотивации к работе очень низкие, необходимы срочные перестройки кадровой политики предприятия.

Основным инструментом разрешения конфликтных ситуаций на предприятии должна стать комиссия по трудовым спорам, деятельность которой должна быть отражена в коллективном договоре ТОО «Меридиан Север».

Данная комиссия должна рассматривает споры по вопросам:

- перевода на другую работу и оплата труда при переводе на другую работу;

- прекращение трудового договора не по инициативе администрации;

- оплаты сверхурочных работ и работы в ночное время, компенсация за работу в выходные и праздничные дни;

- оплаты труда при совмещении профессий (специальностей);

- выплаты компенсаций при командировках;

- выплаты выходного пособия;

- выплаты заработной платы за время вынужденного прогула;

- возврата денежных сумм, удержанных из заработной платы в возмещение ущерба, причиненного предприятию;

- предоставления ежегодного отпуска установленной продолжительности, оплаты отпуска и выплаты компенсации за неиспользованный отпуск;

- выплаты вознаграждения за выслугу лет;

- наложение дисциплинарных взысканий;

- выдачи и использования спецодежды, средств индивидуальной защиты.

Любой работник может обратиться в комиссию по трудовым спорам, если он не урегулировал разногласия самостоятельно с администрацией предприятия или его подразделением.

Работник может обратиться в данную комиссию в трехмесячный срок со дня, когда он узнал о нарушении своего права.

Комиссия же обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор в течение десяти календарных дней со дня подачи работником заявления.

Споры рассматриваются в присутствии работника, подавшего заявление или уполномоченного им представителя.

Рассмотрение спора в отсутствие работника или его представителя допускается лишь по его письменному заявлению.

В случае неявки работник или его представителя на заседание указанной комиссии рассмотрение трудового спора откладывается.

В случае вторичной неявки работника или его представителя без уважительных причин комиссия может вынести решение о снятии вопроса с рассмотрения, что не лишает работника права подать заявление о рассмотрении трудового спора повторно в пределах срока, установленного законом.

Комиссия по трудовым спорам принимает решение тайным голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов комиссии.

На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем комиссии и его заместителем и заверяется печатью комиссии. Если работник не удовлетворён результатами работы комиссии, то он может обратиться в судебные органы.Для коррекции социально-психологического климата в ТОО «Меридиан Север», на наш взгляд, нужно провести мероприятия представленные в таблице 3.

В случае исполнения рекомендаций будет наблюдаться положительная тенденция в развитии социально-психологического климата. Можно также заметить, что речь не идет об огромных финансовых вложениях, а результат приведет к качественному увеличению производительности труда. Но нужно учитывать, что многое зависит не только от руководства, но и от самих рабочих, поэтому нужно сформировать правильный взгляд персонала на изменение в социально-психологической сфере на предприятии.

Таблица 3

Мероприятия по совершенствованию методов управления конфликтами на предприятии ТОО «Меридиан Север»

Мероприятия	Характеристика
1. Разработка программы снятия психо-эмоционального напряжения	- проведение тренингов по контролю психического состояния, - правильная организация рабочего места: хорошее освещение, создание комнат релаксации, - выработать положительное отношение к психологу и убедить, что его работа результативна.
2.Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время:	- проведение спортивных соревнований, - выезды на базу отдыха, - организация конкурсов и т.д., где бы присутствовало руководство организации.
3. Введение дней конференций	каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству предприятия
4. Назначение на должность начальников людей с учетом мнения персонала	Избранные с учетом мнения персонала начальники будут работать непосредственно с рабочими.
5. Сформировать благоприятный имидж организации в глазах рабочих	Предоставлять информацию об успехах предприятия персоналу по внутриорганизационным СМИ.
6. Создание планов карьерного роста	Сотрудникам необходимо показать, чего они могут добиться в случае полной самоотдачи и успешной работы
7. Индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны менеджеров среднего звена	У сотрудников должно складываться мнение, что они не безразличны руководству, что руководство следит за их достижениями.

Кроме того, целесообразен мониторинг в трудовом коллективе по проблемам организации труда, условий труда, оплаты труда и стимулирования, по совместимости участников совместного труда, отношениям «власть-подчиненный», методами принятия решений, по отношению к труду, удовлетворенности трудом, причастности, мотивации трудового поведения, социально – психологическому климату.

Заключение

Обобщая проведенное исследование, приходим к следующим выводам:

В экономической и социальной литературе существует множество определений понятия «конфликт». Одним из них является такое: конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Одним из наиболее широких и очевидных оснований классификации конфликтов является разделение их по субъектам, или сторонам конфликта. С этой точки зрения все конфликты делятся на: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, межгосударственные.

По сферам жизнедеятельности людей: бытовые; семейные; трудовые; воинские; учебно-педагогические и др.

По характеру объектов, по поводу которых возникают конфликты: ресурсные; статусно-ролевые; социокультурные; идеологические и др.

По направленности воздействия и распределения полномочий: конфликты «по вертикали»; конфликты «по горизонтали».

Помимо этого, различают также конфликты: явные и латентные; конструктивные и деструктивные; кратковременные и длительные; реалистические и нереалистические и т.д.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным методам управления конфликтной ситуацией относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, структура системы вознаграждений. В экономической и социальной литературе к наиболее распространенным межличностным методам управления конфликтной ситуацией относят: уход от конфликтов, приспособление, принуждение, компромисс и сотрудничество. Для решения конфликтных ситуаций необходимо, прежде всего, знать социально-психологический климат организации, это облегчит в выборе методов решения конфликтных ситуаций.

Для анализа о состоянии социально-психологического климата и определения уровня к5онфликтноси в ТОО «Меридиан Север», использован метод социологического опроса.

На основе анализа полученных в ходе исследования результатов о состоянии социально-психологического климата в коллективе сделаны следующие выводы:

1. Отношения членов коллектива находятся в дружеской атмосфере, данный показатель отражает положительные аспекты работы.
2. Значительная часть коллектива имеет высокие показатели личностной и реактивной тревожности, склонны к нервно-психическим срывам, эмоционально неустойчивы.
3. Коллектив не представляет собой единое целое, характеризуется низкими показателями групповой сплоченности. Достижение целей и задач, требующее для своего выполнения продуктивной совместной деятельности всего коллектива, скорее всего, вызовет затруднение.
4. В коллективе существует 2 лидера: один формальный, назначенный руководством, другой неформальный, выбранный самими рабочими. В результате это негативно влияет как на психологическое состояние рабочих, так и на производительность труда.
5. Полное отсутствие связи между руководством и рабочими, отсутствие между ними доверительных отношений, в результате – негатив в отношении к руководству предприятия со стороны рабочих.
6. Большую часть рабочих удерживает на предприятии лишь привычка, что указывает на отсутствие результатов работы со стороны руководства по налаживанию благоприятной атмосферы на заводе, отсутствие у рабочих дополнительной мотивации для работы.
7. Отсутствие у рабочих гордости за предприятие и безразличное отношение к будущему завода.

Социально-психологический климат на предприятии требует глубокой коррекции и доработки, отсутствует ориентация на человеческий фактор, показатели мотивации к работе очень низкие, необходимы срочные перестройки кадровой политики предприятия.

Для коррекции социально-психологического климата были предложены:

1. Разработка программы снятия психо-эмоционального напряжения.
2. Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время.
3. Введение дней конференций.
4. Назначение на должность начальников людей с учетом мнения персонала.
5. Сформировать благоприятный имидж организации в глазах рабочих.
6. Создание планов карьерного роста.
7. Индивидуальный подход к каждому сотруднику со стороны менеджеров среднего звена. В случае исполнения рекомендаций будет наблюдаться положительная тенденция в развитии социально-психологического климата.

В работе определены основные способы избавления от нежелательного поведения по урегулированию и разрешению индивидуальных конфликтов на предприятии производственной деятельности. Каждому методу соответствуют свои причины возникновения индивидуальных трудовых конфликтов, а, следовательно, и технологии управления. Основными технологиями управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами (спорами) являются технология переговоров и посредничества.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. В работе выявлены предупреждающие управленческие воздействия и разработаны практические рекомендации, направленные на конструктивное урегулирование и разрешение индивидуальных и трудовых конфликтов, что способствует стабильности и результативному развитию предприятия ТОО «Меридиан Север».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов, А.Я. Конфликтология [Текст]: учебник для вузов/ А.Я.Анцупов, А.И. Шипилов – Санкт-Петербург: Питер, 2019. – 528 с.;
2. Анцупов, А.Я. Конфликтология [Текст]: учебное пособие/ А.Я.Анцупов, С.В. Баклановская – Санкт-Петербург: Питер, 2013. – 304 с.;
3.  Балан, В.П. Конфликтология [Текст]:Учебное пособие для вузов / В.П. Балан, А.В. Душкин, В.И. Новосельцев и др. - М.: РиС, 2015. - 342 c.
4. Берзон, Е.Н. Управление конфликтными ситуациями. Методы разрешения конфликтов [Текст] // Альманах научных работ молодых ученых университета ИТМО СПб, 2014. - С. 47-49.
5. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 656 с.
6. Ворожейкин, И.Е. Конфликтология [Текст]: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
7. Гужина, Г. Н. Выявление и регулирование социально-трудовых конфликтов [Текст] // Молодой ученый, 2015. - №14. - С. 246-248.
8. Дмитриев, А.В. Конфликтология [Текст]: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
9. Зеленков, М.Ю. Конфликтология [Текст]: Учебник для бакалавров / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
10. Земедлина, Е.А. Конфликтология [Текст]: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 141 c.
11. Козлов, А.С. Конфликтология социальных групп и организаций [Текст] / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.К
12. Крюкова, Т. В. Основы теории принятия решений в конфликте[Текст]: Учебное пособие / Т.В. Крюкова. - М.: Фонд развития конфликтологии, 2016. - 148 c.
13. Литвак, Михаил Психологический вампиризм. [Текст] : Учебное пособие по конфликтологии / Михаил Литвак. - М.: Феникс, 2015. - 416 c.
14. Лукаш, Ю.А. Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе [Текст]:Учебное пособие / Ю.А. Лукаш. - М.: Юстицинформ, 2014. - 158 c.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / Пер. с англ. О. Медведь. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2015. - 672 с.
16. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова - 4-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 638 с.
17. Паттерсон, Кэрри Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением [Текст] / Кэрри Паттерсон и др. - М.: Вильямс, 2015. - 256 c.
18. Самыгин, С.И. Конфликтология в социальной работе [Текст]: Учебное пособие / С.И. Самыгин, В.Н. Коновалов. - М.: Дашков и К, 2015. - 300 c.
19. Светлов, В. А. Введение в единую теорию анализа и разрешения конфликтов [Текст] / В.А. Светлов. - М.: Либроком, 2013. - 304 c.
20. Сорокина, Е.Г. Конфликтология в социальной работе [Текст]: Учебник для бакалавров / Е.Г. Сорокина, М.В. Вдовина. - М.: Дашков и К, 2016. - 284 c.
21. Шарков, Ф.И. Общая конфликтология [Текст]: Учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.
22. Шейнов В.П. Управление конфликтами [Текст]. - СПб.: Питер, 2014.-576 с.
23. Эберхард, Г. Фелау Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать [Текст] / Эберхард Г. Фелау. - М.: Омега-Л, 2014. - 128 c.

Приложение А

Рисунок 1 –Модель конфликта [3, с. 64]

Приложение Б

Рисунок 1 – Основные типы конфликтов [8, с. 71]

Приложение В

Рисунок 1 – Источники возникновения конфликтов [11, с. 47]