Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция понятия управленческого решения)

Содержание:

Введение

Актуальность: Данная тема является актуальной, так как Процесс принятия решений является неотъемлемой частью и сопровождает всю жизнь любого нормального человека, а тем более организации. При этом, принимая решения, мы исходим из определенных целей, которых хотим достичь. Поэтому, в данной работе мы рассмотрим способы принятия и разработки данных решений в коллективе.

Цель: Рассмотреть процесс и методы разработки и принятия управленческих решений в составе коллектива.

Объект исследования: Apple co.; Samsung co.; Progression Group PR.; ресторан «Русское подворье»

Предмет исследования: Работа методов разработки и принятия коллективных управленческих решений на практике

Задачи исследования: Увидеть работу данных методов на примере конкретных организаций.

Метод исследования: Наблюдение

Управленческое решение -   управленческим решением является творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания и понимания законов функционирования управленческой системы и анализа информации о её состоянии на определенный момент времени, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

В данной работе будут рассмотрены коллективные способы разработки (выработки) и принятия управленческих решений.

Методы, подлежащие рассмотрению:

Метод «мозгового штурма» («мозговой атаки»)

Метод «Делфи»

Метод построения сценариев

Метод кейсов

В следствие досконального рассмотрения данных методов мы должны будем понять, как они работают в идеальной ситуации, а также, как это происходит в реальности, на примере одной организации.

А также, увидим тонкости и отличия применения данных методов в теории и на практике, что предоставит наиболее полное понимание картины.

Генезис и эволюция понятия управленческого решения

Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Таким образом, при изучении теории разработки и принятия стратегических решений следует подробно рассмотреть понятие "управленческое решение".

Научное понятие "управленческое решение" было сформировано в начале ХХ века, вместе с появлением и формированием менеджмента как науки. Ф. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, рассматривал управленческое решение как средство повышения производительности труда на основе его научной организации.

Появлению и научному обоснованию управленческих идей Ф. Тейлора способствовало ускорение технического прогресса, а также поиск возможностей лучшей организации производства в целях повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции. Все это предполагало достижение более высоких темпов роста производительности труда по сравнению с темпами заработной платы, совершенствование нормирования труда, недопущение потерь рабочего времени и внедрение новых форм эффективности работы во все звенья производства.

Научное понимание управленческого решения было расширено Г. Эмерсоном, для повышения качества управленческих решений полагавшего необходимым активное использование чёткой регламентации и дисциплины, создание лучших условий работы, дополнительное стимулирование за высокую производительность труда. Главная идея данного подхода состояла в том, что управленческое решение определяется на основе анализа лучших путей достижения поставленных целей. Этому способствовало перемещение фокуса внимания в области управления на более эффективное использование потенциала человека труда. Залогом интенсификации производства, его эффективности и, как следствия, повышения качества производимой продукции стало совершенствование организации труда. В основе достижения этих целей лежали, прежде всего, создание наиболее благоприятных условий для высокопроизводительного труда, усиление его творческого характера, сокращение ручного, малоквалифицированного и тяжелого физического труда, повышение действенности системы материальных стимулов.

Развитие производственных отношений способствовало появлению новых особенностей процесса принятия решения, сформулированных А. Файолем. Он обосновал принцип, согласно которому управленческое решение может быть более эффективно, если использовать при его принятии все основные функции менеджмента, а именно: планирование, организацию, руководство, координацию, контроль. А. Файоль отмечал, что повышение качества разработки и выполнения принятых управленческих решений связано, прежде всего, с тем, что опорой менеджмента организации должны стать специалисты, сотрудники организации, которые должны стать активными участниками процесса управления. В связи с этим, широкое распространение должно получить делегирование полномочий, четкое регламентирование обязанностей и ответственности за результаты работы, идентичность личных интересов интересам всего коллектива, необходимость творческого подхода всех участников к реализации принятого решения, создание корпоративного духа.

Дальнейшее развитие понятия "управленческое решение" получило в трудах Э. Мэйо и А. Маслоу, разработавших систему мотивации трудовой деятельности, удовлетворяющую разнообразные потребности работников. В рамках теории мотивации анализируются факторы оказывающие на нее воздействие, изучается структура потребностей, их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что побуждает человека к трудовой деятельности. Согласно данной теории в качестве важнейшего составного элемента в понятие "управленческое решение" стало входить использование приёмов управления межличностными отношениями в целях повышения степени удовлетворенности трудом, а также объективная необходимость использования каждого работника в соответствии с его реальным потенциалом.

Ещё одно важное обстоятельство в принятии и воплощении в реальность управленческих решений отметил И. Ансофф: по его мнению, не следует тратить много времени на очень тщательную предварительную разработку управленческого решения. При определении руководством и коллективом фирмы принципиального подхода к конкретной проблеме им рекомендуется сразу приступать к его практической реализации с внесением необходимых изменений в процессе выполнения принятого решения, что позволит быстрее осуществить намеченное.

Сущность управленческого решения исследуется и отечественными учеными. Так, по мнению профессора В.С. Юкаевой, управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному решению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии. Таким образом, автор даёт расширенное определение управленческого решения, представляющего собой творческий акт самого субъекта управления, то есть свидетельствует о самостоятельности лица, принимающего решения.

По мнению Б.М. Рапопорта, понятие "управленческое решение" трактуется как процесс, как результат конкретного выбора и как итог выбора. Как процесс решение рассматривается в рамках определенного периода времени, на протяжении которого оно подготавливается, принимается и воплощается в жизнь, являясь определенным управленческим актом, базирующимся на учёте различных вариантов смежных целей. Термин "управленческое решение" представляет собой итог выбора менеджментом из всей совокупности имеющихся возможностей конкретного варианта действий, представляющего собой руководство для коллектива - данное определение в большей мере отражает сущность управленческого решения для предприятий в условиях рынка. Тем не менее, не ясно, с чем связан и на что направлен процесс и результат. В определении даётся характеристика периода времени, на протяжении которого решение рассматривается, принимается и воплощается в жизнь, однако о том временном промежутке, в котором проводится контроль над принятием решения и осуществляется оценка результата от принятия решения, в определении не упоминается.

Дальнейшее развитие понятия "управленческое решение" происходит в условиях глобализации мировой экономики: в обстановке глобальных преобразований, создания крупных интернациональных корпораций управленческое решение как экономическая категория стало в большей мере объединять различные уровни управления (глобальный, межгосударственный, государственный, региональный, локальный). Процесс глобализации экономики выдвигает совершенно новые проблемы, которые не ограничиваются какими-либо рамками, их решение способно кардинально изменить многие общемировые процессы, тенденции интеграции и дезинтеграции, транс-национализации и локализации, концентрации, а также изменить саму структуру мировой экономики. В этой ситуации принимаемые управленческие решения на общемировом уровне могут сформировать принципиально новые отношения не только между разными субъектами экономических отношений, но и влиять на переосмысление общепризнанных экономических понятий, философских и политических концепций, институциональных, идеологических платформ развития любого общества.

Таким образом, проследив в развитии основные черты понятия "управленческое решение", лежащего в основе процесса разработки, принятия и реализации стратегических решений, перейдем к рассмотрению сущности стратегических решений.

Теория происхождения и развития коллективных методов разработки и принятия управленческих решений.

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности, поэтому теория принятия решений как научная дисциплина сформировалась вслед за возникновением и развитием в конце XIX – начале XX в. науки управления. Термин «теория принятия решений» ввёл в научный оборот американский статист Эрих Лео Леманн (1917 - 2009 гг.) в 1950 г. Однако фундамент теории принятия решений был заложен еще в конце XVII – начале XVIII в. теорией вероятности и математической статистикой, которые явились исторически первой реакцией на необходимость учета неопределенности в решении разного рода задач.

Теория принятия УР в своём становлении прошла три этапа:

1. 40-ые гг. XX века, когда, во время второй мировой войны, группе учёных в Англии, было поручено решить такие сложные управленческие задачи, как оптимальное размещение объектов гражданской обороны, размещение огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов по морю. Этот период считается началом интенсивного развития теоретических основ принятия управленческих решений.

2. В 50-60-ые гг. XX века сложившаяся и получившая широкое использование система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин: исследование операций, системный анализ, управление техническими системами и др. В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория принятия решений. Этому способствовало становление новой науки, развивающей информационные аспекты управления, – кибернетики, которая изучает то общее, что имеется в управлении техническими системами, живыми организмами и человеческими коллективами. Кибернетика рассматривает управление как организацию целенаправленных действий путем переработки информации. Отправной точкой послужил выход в свет в 1948 г. книги Н. Винера «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине». Сначала термин «кибернетика» относился в большей степени к техническим разработкам. Позднее, когда Н. Винер написал книги «Кибернетика и общество», «Творец и робот», это понятие распространилось на управление в любых системах: технических, биологических и социальных.

3. Последняя четверть XX века. Здесь происходит оформление теории управленческих решений в самостоятельную отрасль научного знания. Начиная с 1980-х годов базовой для обоснования решений становится научная дисциплина «теория принятия решений». В наиболее общем виде современная теория принятия решений представляет собой совокупность математических и численных методов, направленных на нахождение наилучшего из множества вариантов и, по возможности, позволяющих избежать их полного перебора.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены, взаимосвязаны и их конкретное название определяет прежде всего тот аспект управленческого процесса, на который сделан основной акцент. Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов является выработка и принятие УР. Но есть и существенные различия - это прежде всего тот факт, что исследование операций и другие науки об управлении оперируют преимущественно количественными данными, критериями и оценками. Специалисты всегда понимали, что для принятия решений ограничиться только количественными данными невозможно. Однако в последующем исследование операций и другие упомянутые выше науки сконцентрировали основное внимание на математических (количественных) аспектах решения управленческих задач.

Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.

Принципиально новым шагом в развитии и применении теории принятия решений стало создание теории нечетких множеств. В 1965 г. в журнале «Information and Control» появилась статья профессора Калифорнийского университета (Беркли, США) Лотфи Заде (1921 г.), которая называлась «Нечеткие множества» («Fuzzy sets»). С тех пор в науке укоренилось понятие нечетких множеств, давшее название одноименной теории – «нечеткая логика» (fuzzy logic). Термин «fuzzy sets» переводили на другие языки по-разному. В отечественной литературе встречаются понятия нечетких, размытых, расплывчатых, неопределенных множеств. Эта теория представляет собой некоторый аппарат формализации неопределенности, возникающей при моделировании реальных объектов. С конца 1970-х годов методы теории нечетких множеств стали применять и в экономике. В России интерес к нечетким моделям появился только в конце 1990-х годов. Сегодня он используется в финансовом менеджменте, управлении рисками, формировании портфеля инвестиций. Стоит отметить ученых, внесших в последние годы большой вклад в развитие этого научного направления в России, – это А.О. Недосекин, А. Овсянко, О.Б. Максимов и др.

Заключение по теории

Процесс принятия управленческих решений, как единоличных, так и коллективных прошел немалый путь до того, чтобы приблизиться к тому виду, который более всего привычен нам на данный момент. Это несомненно важный процесс как в работе предприятия, так и в жизни любого человека, если говорить про обычное принятие решений. Но, мы рассматриваем этот процесс с точки зрения влияния на предприятие (фирму), поэтому итоги этого решения важны не только для одного человека, но и для остальных работников, не зависимо от их должности, поэтому те, кто стоят за этими решениями возлагают на себя огромную ответственность.

Далее мы рассмотрим методы разработки и принятия групповых управленческих решения для того, чтобы лучше понять данный процесс, то как он происходит в наши дни.

Глава 2. Методы коллективной разработки решений

2.1.Метод «мозгового штурма»

Оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

• обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6–15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро, и участники не в состоянии переваривать их;
• участники заняты в разных сферах деятельности;
• предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);
• проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;
• необходим опытный ведущий;
• все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;
• продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10–15 минут.;
• его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил:
• каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи, которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;
• все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;
• необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;
• критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.
• запрещается зачитывать подготовленные решения.

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов и проблем. При этом нельзя опускать тот факт, что ситуации могут быть разного уровня сложности.

"Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на несколько подзадач, которые будут решаться последовательно.

2.2.Метод «Делфи»

Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода – вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и предпосылки к принятию решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Дискуссионное совещание, обычно, проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.

Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить их, или же полностью устранить их возможные негативные последствия.

Также, существует несколько модификаций метода Делфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Плюсы метода «Дельфи»:

• удобство в применении;
• учитывается мнение всех людей, имеющих отношение к вопросу;
• способствует выработке независимого мышления;
• обеспечивает объективное изучение вопроса с разных сторон.

Недостатки метода «Дельфи»:

• мнение коллектива не всегда верное;
• организаторы опроса наделены большими полномочиями, чем экспертная группа – это значит, что мнение ряда экспертов может остаться незамеченным;
• креативные решения, которые высказаны минимальным количеством экспертов, отбрасываются и не берутся в расчет аналитиками, хотя это могут быть очень эффективные и успешные решения;
• стремление к мнению большинства;
• Также, недостатки метода Делфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. 
• Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Делфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.
• субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.
  Также, стоит заметить, что данный метод является комбинацией нескольких более простых методов:

Анкетирование

Интервьюирование

«Мозговой штурм»

2.3.Метод построения сценариев

Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Также, отметить, что выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект исследователя играют ведущую роль. Информация, генерируемая самим исследователем, получает с помощью моделей количественную оценку, а последующая интерпретация и уточнение альтернатив позволяют воссоздать возможный путь развития прогнозируемой системы. Метод характеризуется следующими критериями:

• сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;
• ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.;
• сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.
• сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.
• Коллективные управленческие решения – решения, принимаемые на собраниях коллективов всеми участниками.
• Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, отождествление себя со всем предприятием, или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
• Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, не взирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на успех.

Глава 2.4.Метод кейсов

Пожалуй, самый простой и легкий в исполнении из всех перечисленных методов.
Это пошаговый разбор ситуаций, применяется для анализа управленческих ситуаций, отличается простотой и эффективностью.

Использует описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Коллектив должен исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.
Данный метод входит в число постоянно применяемых и действующих на практике в Южно-Корейской компании Samsung.
Отделы компании, отвечающие за маркетинг и продвижение, а также, относящийся непосредственно к работе с отделом технологий персонал использует данный метод для выбора направления разработки новых устройств для того, или иного рынка. Собственно, данный метод определяет, на какой рынок делать упор, а кейсами выступают достижения или же промахи их главных конкурентов в лице Apple и Xiaomi.

Глава 3. Рассмотрение работы методов в практике на реальных примерах

3.1.Метод кейсов:

В качестве примера можно привести совещание, проходившее осенью 2018-го года, которое было скорее провокацией для конкурентов, нежели каким-то деловым событием, однако все, что на нем прозвучало сбылось, а речь шла о том, чтобы переплюнуть Apple на рынке смартфонов, выпустив «нечто совершенно новое и ни на что непохожее».
На этом совещании проходил анализом, при помощи кейс-метода, затрагивающий, на тот момент, последний iPhone в серии под номером “X” (10-й). Суть кейса состояла в том, могут ли Apple изобрети за год что-то, чем смогли бы переплюнуть свое последнее достижение, и чем могла бы ответить Южно-Корейская компания.
Решение было найдено: смартфон – превращающийся в планшет.
И вот, на презентации в марте 2019-го года мы увидели «Galaxy Fold», который, к сожалению не был понят большинством людей, вследствие чего пришлось снять его с продажи в магазинах, однако, он оказался мощнее и лучше по характеристикам, чем iPhone X. И Samsung ограничились его продажей на территории Южной Кореи и Китая, но купить его через сайт можно в любой точке мира.

3.2.Метод «Мозгового штурма»:

Работа данного метода будет рассмотрена на примере рекламного агентства

«Progression Group» и их работы с заказом по разработке рекламной кампании для производителя детского питания.

Немного о самом агентстве:

Одна из крупнейших, независимых, групп на российском рекламном рынке, специализирующаяся на решении стратегических задач в области маркетинга, медиа-планирования, BTL и мерчандайзинга, диджитал-коммуникаций.

Задачей «Progression Group» являлось разработать идею рекламной кампании для нового производителя детского питания, только вышедшего на рынок.

К обсуждению вопроса пригласили специалистов из креативного отдела, дизайнеров, руководителя отдела и сотрудников агентства, как мужскую часть, так и женскую, у которых есть маленькие дети.

Так как, именно последние являлись возможными потребителями рекламируемого продукта, поэтому их идеи могут потенциально стать крепким фундаментом для будущей рекламной кампании.

Это являлось формированием «ударной группы» для данного метода.

Далее были расставлены цели – «Дайте как можно больше исходных данных, это поможет составить наиболее полную модель, которая может решить будущее рекламной кампании»

Разминка:

Перед началом обсуждения было уделено 10 минут игре под названием «Ассоциации», это является обычным делом в данном агентстве, так как это очень помогает разогреть мозг перед генерацией и обработкой больших потоков информации.

Генерация идей:
Группа начала «вброс» большого количества идея, начиная от банального и приевшегося всем рекламного ролика с использованием грудничков и детей до 3-х лет, чтобы привлечь внимание мамочек, до небольшого мультика, длиною с обычной рекламный ролик, где главным героем бы являлся маленький ребенок, который бы становился взрослым и сильным, после того, как скушает баночку детского питания.

Оценка и отсеивание:

По итогам данного мероприятия было выдвинуто порядка 15 вариантов от каждого человека, коих было 26. Далее, в дело вступили специалисты по маркетингу, которым предстояло отсеять все не актуальное из 390 вариантов, оставив только нужное, то, что и правда могло бы сработать.

Спустя двое суток кропотливой работы и анализа рекламы «гигантов», компаний уже устоявшихся на рынке, таких как «Агуша», «Gerber» и «Фруто-няня», специалисты нашли простое, но эффективное решение.

Обсуждение вариантов:

Когда, в теории, рабочие варианты были обнаружены, группу созвали снова.
И состоялось обсуждение тех самых вариантов. Спустя несколько часов родилась абсолютно новая идея, не похожая ни на что, из уже отобранных.

В данном случае, порядок действий при «мозговом штурме» был несколько изменен, однако, суть данного метода наглядна и ясна.

Глава 3.3.Метод «Делфи»:

Данный метод будет рассмотрен на примере московского ресторана «Русское подворье».

Цели, которые достижение которых планируется, после анализа данных, полученных при использовании данного метода:

расширить круг посетителей; оптимизировать работу персонала; скорректировать предлагаемое меню в ресторане; повысить конкурентоспособность предприятия на рынке; увеличить прибыль.

Немного о ресторане:

Ресторан относится к предприятиям с полным производственным циклом. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, мясной и рыбный, овощной цех, моечная для кухонной посуды, моечная для столовой посуды, сервизная для столовой посуды. Планировка помещений выполнена таким образом, чтобы исключить встречные потоки сырой и готовой продукции.

В ресторане большое внимание уделяется разработке и внедрению новой фирменной кулинарной продукции.

В ресторане «Русское подворье» большое внимание уделяется охране труда и противопожарной безопасности. Ответственным за разработку, контроль и выполнение мероприятий по противопожарной безопасности, охране и гигиене труда работников возложена на заместителя директора. Ответственное лицо следит за безопасностью эксплуатации оборудования и техники, проводит вводные и плановые инструктажи среди работников, несет ответственность за нарушения в эксплуатации оборудования и техники среди работников. Следует отметить, что в ресторане на протяжении всего периода работы не отмечено нарушений в эксплуатации техники и оборудования, не было ни одного случая производственного травматизма. Это является заслугой заместителя директора, его постоянным мероприятиям, занятиям, беседам с работниками предприятия.

В настоящее время, в прямой связи с рыночными условиями, для владельцев ресторана существует главная проблема - это наличие клиентов. Ведь именно от количества людей зависит, будет заведение развиваться и прогрессировать или нет.

Для привлечения большего числа клиентов в свои рестораны директоры используют различные хитрости, планы, разрабатывают стратегии или приходят к методам экспертных оценок. Одним из основных таких методов прогнозирования является метод «Делфи».

Принцип проведения анкетирования:

Создание благоприятных условий для работы экспертов; Проведение экспертизы; Осуществление статистической обработки полученных результатов и их анализ; Обоснование достоверности прогноза на основе проведения 2-4 этапов опроса; Подведение итогов работы экспертной группы.

Экспертная группа:
Экспертная группа была составлена из постоянных посетителей, в количестве шестнадцати человек.

Каждому эксперту была выдана анкета, с просьбой оценить качество обслуживания и заполнить поле «Коэффициент самооценки»

Эксперт ставит себе индивидуальную самооценку в баллах (от 0 до 10).

Также эксперт оценивает уровень обслуживания в процентах (0т 0 до 100).

Работа осуществляется индивидуально и анонимно.

критерий оценки - длина интервала не более 40%.

По итогам первого анкетирования были получены следующие значения:

Среднегрупповая оценка (сумма коэффициентов самооценки по отношению к количеству экспертов) - 7,5875

Оценка услуг (сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов) - 74,0625

Средневзвешенная оценка спроса (сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки) - 74,2636

Медиана (так как имеется четное число экспертов) - 73,5

Область доверительности: 105,25 (нижняя граница доверительной области

В следствие первого тура - доверительный интервал находится в значении от 64,25% до 105,25%, то есть равен 41%, что значит - первый тур не соответствует поставленному критерию. А это значит, что необходимо провести второй, то есть нужно повторно раздать экспертам анкеты с просьбой переголосовать и обязательно указать причину того, почему они изменили свое мнение.

Второй тур:

Среднегрупповая оценка не изменилась – 7,5875

Среднее значение оценки услуг изменилось, и составило – 71,5625

Был произведен повторный расчет срдневзвешенной оценки спроса – 71,6243

Медиана – 70

Область доверительности:

От 60% до 100%, то есть равен 40 и, это значит, что второй тур соответствует поставленному критерию.

После проведенного опроса и расчетов, директор ресторана «Русское подворье» может наглядно увидеть качество работы своего персонала, техническое состояние заведения, и грамотно оценить, насколько клиенты удовлетворены предлагаемым меню и качеством обслуживания.

Исходя из всего этого, предприниматель сможет спрогнозировать, какова будет посещаемость его кафе

 Можно смело сказать, что метод «Делфи» имеет весомые и неоспоримые преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной обработке статистических данных, полученных в результате индивидуальных опросов.

Глава 3.4.Метод сценариев:

Эффективность и процесс осуществления этого метода на практике будут рассмотрены на примере весьма известной шведской компании, работающей в сфере компьютерных технологий и занимающаяся разработкой и созданием игр – «EA Digital Illusions CE», далее «DICE».

Немного о компании:

DICE прославились благодаря серии шутеров(стрелялок) от первого лица – BattleField, первой стала часть под названием «BattleField 1942».
В далеком 2002-м году, она оказалась для любителей подобного жанра «глотком свежего воздуха», так как обладала хорошей графикой, новыми, невиданными ранее в шутерах, механиками и интересным гейм-плеем –

в следствие чего и получила свое признание.

Далее компания сделала и выпустила еще 11 игр, и 5 из них «живы» по сей день.

Но, разработчики не могли смириться с тем фактом, что игроки играли не в команде, в которой они делились по отрядам в четыре человека, а поразнь.

Это огорчало и некоторых игроков, в следствие чего, разработчики решили исправить это в новой игре серии, под ходовым названием «BattleField V (5)».

Для того, чтобы сделать игру, которая устраивала бы всех, в том числе и самих разработчиков им пришлось прибегнуть к методу построения сценариев.

Руководитель команды, отвечавший за данный проект подробно описал задание, но основная его цель звучал так: «Она должна быть по-настоящему командной», и все восприняли это максимально положительно и серьезно.

Было составлено несколько сценариев, с разными вариантами развития событий, после выхода.

Первый сценарий был наиболее благоприятным, если коротко, то он предвещал то, что игроки оценят нововведения, которые сплотят команду, и не будут взирать на то, что графика в игре не особо сильно отличается от предыдущей части.

Второй – смешанные отзывы фанатов и новичков серии.

Третий – полный провал проекта, самый худший расклад.

Далее последовала волна гонений от сторонников феминизма и ярых приверженцев мнения, что всему и вся нужно быть толерантным, что в последствии отразилось на проекте.

Команда придерживалась второго сценария, и вносила в проект множество изменений, в том числе и связанных с вышеупомянутой толерантностью, сетуя на то, что общество фанатов и новичков примут это, ибо в проект вложено много сил.

Во второй сценарий множество раз вносили правки, рассматривали множество вариантов его развития.

К примеру:

Не будут ли игроки считать, что их обязывают действовать вместе?

Сильны ли буду возмущения по поводу графики?

Какую цену стоит выставить проекту, и окупится ли он?

Как общество игроков отнесется к проявлению толерантности в проекте?

Эти вопросы стали основными, и их рассмотрению уделялось больше всего времени и сил экспертов.

Варианты развития событий были более-менее благоприятными для компании, однако никто не знал, чем все обернется в конечном итоге.

Когда проект был готов, и поступил в продажу его пред-заказ, а также открылось открытое бета-тестирование, где игрокам давали возможность «потрогать» почти готовый проект – посыпался шквал негодований.

Однако, благодаря сценарию, команда была готова к подобному и внесла правки, по замечаниям игроков.

Спустя время, когда проект поступил в продажу, ситуация начала развиваться так, как никто и не мог предугадать. Толерантность, на деле, превысила все возможные планки, по мнению игроков, этим были заполнены все форумы, связанные с этой игрой, в связи с чем, разработчикам пришлось собирать пресс-конференцию. События этой пресс-конференции нанесли фатальный удар по репутации свежеиспеченного проекта. А причиной стали слова креативного директора компании, принимавшего участие в создании проекта: «Не нравится – не покупайте». Вот тут, с одной стороны, они и сплотили игроков, которые резко перестали покупать игру, однако ущерб репутации лишь рос, ибо все прицепились к этому высказыванию, да еще и начали упоминать то, что события игры происходят в период 2-й Мировой войны, а СССР в игре отсутствует.

В следствие чего, пришлось приносить публичные извинения за столь резкое высказывание, а энтузиазм команды упал ниже плинтуса.

Но, руководитель проекта принял решение о повторной разработке сценария, с учетом произошедшего, и того, что они могут сделать опираясь на запросы общества игроков.

Спустя несколько месяцев игра была «починена», а репутация частично восстановлена.

На данном, не особо удачном примере можно увидеть то, что может произойти при неправильном, или недостаточно полном разборе сценария, а также, при их малом количестве. Ибо, при использовании данного метода нужно разрабатывать и разбирать не только самые вероятные сценарии, но и самые маловероятные. Мое мнение таково - если бы команда отнеслась к этому с большим энтузиазмом, а также, следовала бы своим традициям и руководствовалась здравым смыслом, возможно, они бы избежали данного промаха и проект имел бы большую окупаемость на старте и в дальнейшем своем существовании.

3.5.Метод «Мозгового штурма» (пример 2)

Здесь мы рассмотрим работу данного метода на примере всемирно известной компании Apple.

Всем известно, насколько сильна любовь «яблока» к технологиям, и насколько сильно эта компания любит доводить их до совершенства, или же брать то, что уже не используется и возвращать на рынок, после модернизации и доработок.

В данном примере мы рассмотрим рождение «iPod Touch».

В сентябре 2006-го года, на очередном креативном собрании, обсуждался новый продукт, но не было понятно, что это будет.

Группа в количестве 10 человек постоянно генерировала идеи: наушники. Радио, бытовая техника, однако в последующих обсуждениях вариантов все эти идеи оказывались бесполезными, более того – провальными.

Пока один из сотрудников не выдвинул интересный вариант.

И им оказался плеер, точнее iPhone-плеер. Сначала это показалось смешным его коллегам, однако в процессе обсуждения эта идея приобретала все больший и больший смысл.

А что, если сделать плеер с сенсорным экраном?

Эта идея казалась максимально странной, и даже казалось, что потенциальные покупатели просто не поймут этого, да и зачем вообще нужен такой гаджет?

Однако, группа все равно решила принять эту идею и отправить начальству в качестве отчета с более подробным описанием самого устройства.

Спустя некоторое время, группа получила одобрение, в следствие чего родился новый проект под рабочим названием «iPod Touch». Проект вышел достаточно востребованным, да и в цене был приемлемым, так что влился в массы быстрее, чем знаменитый iPhone.

Таким образом, мы можем наблюдать прекрасную работу данного метода в стенах компании Apple, хоть его эффективность и зависит напрямую от коллектива, в котором он используется, но пользу данного метода нельзя исключать.

Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Преимущества группового подхода к принятию управленческих решений:

• 1) причины проблемы и важность ее решения более широко понимаются в группе, поэтому способность к ее решению у групп выше;
• 2) группа шире и глубже видит перспективы развития проблемы, поэтому именно группа может выбрать лучший путь ее решения;
• 3)вовлечение сотрудников в решение проблемы уменьшает их неуверенность в себе, увеличивает глубину проработки управленческого решения, повышает информированность, компетентность и сокращает недоверие к нововведениям.

Кроме того, следует учитывать, что если энтузиазм группы будет поощряться материально, то он будет только возрастать.

Недостатки:

• 1) привлечение сотрудников к разработке управленческого решения, безусловно, увеличивает время его принятия;
• 2) если участие сотрудников не приносит пользы и ощутимого результата, может возникнуть неудовлетворенность, что, конечно, не принесет пользы.

Следует отметить весьма важные особенности принятия коллективных решений:

а) в некоторых случаях, зависящих от рода и характера решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться наиболее эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются и стираются стереотипы мышления каждого из участников данного коллектива. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха, это, пожалуй, является чисто социальным фактором.

Цель коллективного принятия решений всегда одна - рождение новых идей, пусть даже самых безумных, и способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

• б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения управленческой задачи;
• в) в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;
• г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого решения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-психического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные последствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:

• а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;
• б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;
• в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.

Вывод

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью в жизнедеятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений и грамотного, эффективного руководства вряд ли получится обеспечить компании/фирме успех и процветание.

Процесс принятия решения, в обыденном своем проявлении может иметь несколько подразделов: Изучение ситуации, предшествующей принятию решения; Взвешивание различных вариантов решения; Оценка и сравнение различных перспектив при отличных друг от друга вариантах решения; Выявление и сравнение перспектив при различных вариантах решения; Выбор решения из разных вариантов; Контроль за исполнением решений, и так далее.

В данной работе можно увидеть то, как работает на практике тот, или иной метод, равно как и то, что не все примеры приводят к успеху. Итоги бывают абсолютно разными, как положительными – на примере Apple, или же смешанными, отрицательными – на примере EA Digital Illusions CE (DICE), однако, каким бы ни был результат нужно всегда прикладывать максимум усилий для того, чтобы принять верное и грамотное решение, нужно всегда учитывать мнение каждого, ибо, на примере Apple прекрасно видно, что даже один сотрудник с, казалось бы, смешной идеей – может принести огромную пользу компании/фирме.

Заключение по работе

В данной работе мы увидели историю – зарождение и развитие понятия управленческого решения, затем и историю коллективного способа его разработки и принятия. Далее мы рассмотрели методы разработки и принятия коллективного управленческого решения, а далее на примерах реальных компаний/фирм/организаций смогли увидеть то, как они работают на практике.

Не все примеры были удачными, и тут мое мнение будет таковым, что организации нужно опираться не только на собственный опыт и опыт конкурентов, но и на запросы их прямого потребителя, как в случае с DICE.
Также, могу сказать, что коллективные решения, зачастую, более эффективны, чем единоличные, однако, это опять же ситуативно. Ибо, без четкого понимания процесса принятия этого самого решения коллективом, его принимающим, оно может принести больше вреда, чем пользы.

Поэтому, я не могу дать однозначного ответа, касательно того является ли коллективный способ строго положительным, или же строго отрицательным.

По данной причине скажу то, что всему свое место, и использовать способ коллективной разработки и принятия решений стоит только будучи уверенными в том, что это окупится, и коллектив, ответственный за решения полностью осознает тот факт, что на их плечах лежит ответственность в виде целой компании, а также, людей, что в ней работают. Коллектив должен понимать то, что если решение окажется фатальным для компании, то это скажется не только на них самих. Поэтому для этого нужны люди, которые психологически готовы нести ответственность, и при этом сохранять трезвое мышление, что является большой редкостью.

Список источников

1. Балдин К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. – М. : Дашков и К°, 2006. – 496 с.

2. Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. – М. : Дело, 2008. – 208 с.

3. Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений / О.И. Ларионов. – М. : Лотос, 2000. – 295 с

4. Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2008. - 288 c.

5. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2008. - 440 c.

6. Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум / И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2015. - 544 c.

7. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2010. - 324 c.

8. Кани Линдер ДЖОНИ АЙВ. ЛЕГЕНДАРНЫЙ ДИЗАЙНЕР APPLE, Манн, Иванов и Фербер, 2013. -20

9. Смит Джина, Возняк Стивен Гэри WoZ. СТИВ ДЖОБС И Я. ПОДЛИННАЯ ИСТОРИЯ APPLE, Эксмо,2012. – 296 с.

10. В. З. Черняк, И. В. Довдиенко. Методы принятия управленческих решений. Academia, 2013. - 240 c.

11. А. Г. Дементьева, М. И. Соколова. Практика принятия решений в современном бизнесе. МГИМО (У) МИД России, 2008. - 560 c.

12. https://studopedia.ru/1_87402_metodi-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html

13. https://studopedia.net/3_76762_individualnie-i-kollektivnie-metodi-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html

14. https://studme.org/2008021521571/menedzhment/organizatsiya_metody_prinyatiya_kollektivnyh_upravlencheskih_resheniy

15. https://studwood.ru/1369500/ekonomika/metody_kollektivnyh_ekspertnyh_otsenok

16. https://studopedia.ru/2_35376_ekspertnie-metodi-v-protsesse-prinyatiya-resheniy.html