Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Формирование кадровой стратегии ОАО «Газпром»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время особое внимание уделяется повышению эффективности работы с персоналом, а также становления трудовых ресурсов любого современного, конкурентоспособного предприятия.

В период современной экономики и в период финансового экономического кризиса управление и работа с персоналом в организации является ключевой позиций и ключевым элементом предпринимательской деятельности предприятия.

Актуальность данной темы заключается в необходимости исследования кадровой политики предприятия в современных рыночных условиях, а также формирования кадровой стратегии предприятия.

Целью данной курсовой работы является исследование кадровой политики и разработка кадровой стратегии управления персоналом организации. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

Определить сущность и этапы реализации кадровой стратегии.
Выделить основные направления кадровой политики.
Исследовать диагностику системы управления персоналом организации.
Сформировать кадровую стратегию предприятия.
Выявить методы обучения персонала организации.
Раскрыть методы оценки персонала организации.

Объектом курсовой работы является кадровое планирование на примере ОАО «Газпром».

Предметом курсовой работы является формирование кадровой стратегии предприятия и совершенствование методов кадровой политики предприятия.

Курсовая работа состоит из трех глав, в каждой из них по два раздела.

В первой главе рассматриваются теоритические аспекты формирования кадровой стратегии и кадровой политики управления персоналом предприятия. В данной главе раскрыта сущность кадровой стратегии, а также выделены основные направления кадровой политики.

Во второй главе описывается разработка кадровой стратегии управления персоналом на примере ОАО «Газпром». В данной главе проведена диагностика системы управления персоналом ОАО «Газпром», здесь же проделана работа по формированию кадровой стратегии ОАО «Газпром».

В третьей главе имеются данные о совершенствовании методов кадровой политики предприятия. В данной главе выявлены методы обучения персонала и раскрыты методы оценки персонала.

Курсовая работа выполнена на 35 страниц, не включая титульного листа, содержания и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сущность и этапы реализации кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. [13, с. 223]

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления). [13, с. 221]

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. [9, c. 126]

Этап внедрения стратегии включает:

разработку плана внедрения кадровой стратегии;
разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. [12, c. 120]

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом. [8, c. 81]

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;
качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
качество и совместимость с организационной культурой;
качество и состав применяемых методов управления персоналом [16, c. 510; 17, с. 412].

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [3, c. 64].

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

системы стратегического управления персоналом;
системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;
ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;
соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;
качество обратной связи;
наличие и качество механизмов координации. [6, c. 57]

Таким образом, формирование кадровой стратегии является сложным процессом, который включает внедрение и контроль. При этом необходимо учитывать факторы, которые воздействуют на осуществление кадровой стратегии.

Основные направления кадровой политики

Кадровая политика организации - это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. [2, с. 14]

Объектами кадровой политики являются:

планирование персонала;
поддержание занятости (в том числе молодежи);
организация обучения;
стиль, методы руководства;
стимулирование;
решение социальных проблем;
обмен информацией. [5, с. 28]

Через разработку кадровой политики осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах - философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре. [18, c. 59]

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [7, с. 185]

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д. [15, с. 96]

Основные направления кадровой политики:

1) Кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;
оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;
разработка программы удовлетворения будущих потребностей. [25, c. 93]

2) Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;
формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.

3) Определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри. [20, c. 74]

4) Маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;
маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

5) Набор персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации.

6) Определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу.

7) Определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий.

8) Определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая предполагает:

организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника, т. к. исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к адаптационному шоку и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;
организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с правилами, традициями, корпоративным духом.

9) Развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

10) Управление расходами на персонал, что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

11) Профессиональная подготовка и переподготовка, выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы. Данная система встроена в организацию и обеспечивает адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, а также его повышение, что предполагает:

создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования;
результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности.

12) Оценка персонала, что предполагает:

оценку результатов работы сотрудника со стороны администрации (и лично руководителя), что является одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем;
оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров.

13) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами. [26, c. 41]

14) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе; организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

15) Обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономии, значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации.

16) Организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

17) Управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования.

18) Правовое обеспечение, что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам. [22, c. 141]

Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»

Диагностика системы управления персоналом компании

Открытое акционерное общество «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. [27]

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Задача Компании – стать лидером среди глобальных энергетических компаний – предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

масштаб и стабильность деятельности Компании;
профессионализм работников и традиции Компании;
социальная и экологическая ответственность. [28]

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей. [29]

Политика Компании по управлению персоналом базируется на соблюдении Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов. Нормативные документы в области управления персоналом, включая Коллективный договор, разработаны в строгом соответствии с данными законодательными нормами. Основные принципы кадровой политики Компании отражены в Корпоративном кодексе ОАО «Газпром нефть».

основные ценности и принципы компании, зафиксированные в корпоративном кодексе, включают:

уважение и сотрудничество – Общество стремится обеспечить атмосферу взаимного уважения в Компании, мотивирующую сотрудников на достижение общего результата;
эффективность и результат – Общество ставит перед собой задачу организовать работу так, чтобы достичь наилучших результатов оптимальным путем;
лидерство и динамичное развитие – ставя перед собой амбициозные цели, Общество стремится реализовать свой потенциал и обеспечить возможность развития и роста для своих сотрудников;
инициатива и ответственность – Общество поощряет поиск инновационных идей, решений и методов и осознает степень ответственности в реализации новых возможностей. [30]

«Газпром нефть» обеспечивает своим сотрудникам равенство возможностей и не допускает дискриминацию по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям (имеются ограничения в использовании труда женщин, труда работников, не достигших 18-летнеговозраста, на тяжелых и опасных работах). Компания не использует детский и принудительный труд. Основанием для решения кадровых вопросов являются как квалификация и профессиональные качества сотрудника, так и требования бизнеса. При подборе персонала Компания стремится к замещению вакантных должностей внутренними кандидатами, расширяя тем самым возможности карьерного и профессионального роста своих сотрудников и сокращая затраты за подбор кадров.

«Газпром нефть» осуществляет мониторинг и контроль соблюдения трудового законодательства должностными лицами, а также контроль исполнения обязательств Компании по коллективным договорам.

Компания признает право работников на создание профессиональных союзов и участие в них, а также гарантирует профессиональным союзам невмешательство в их деятельность (кроме законодательно предусмотренных случаев).

Стратегия управления персоналом «Газпром нефти» ориентирована на поддержку достижения стратегических целей Компании. В 2014 г. кадровая стратегия Компании была актуализирована в соответствии с новой Стратегией развития «Газпром нефти» до 2025 года и рядом масштабных изменений. В их число вошли: реорганизация бизнеса продаж нефтепродуктов, развитие новых для Компании направлений деятельности и др. В рамках актуализации стратегии по работе с персоналом были выделены ключевые направления деятельности и разработаны инициативы по их реализации.

В 2014 г. в Компании началось внедрение новой системы взаимодействия между единицами структуры управления персоналом – системы HR-бизнес-партнеров. В ее рамках к каждому предприятию будет «прикреплен» специалист Департамента по работе с персоналом Корпоративного центра. Его задачей станет организация оперативного взаимодействия между Корпоративным центром и ДЗО в рамках функции управления персоналом.

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. В 2014 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2014 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти - 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек.

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2014 году выглядит следующим образом:

Руководители - 9,3 %;
Специалисты - 22,2 %;
Рабочие - 63,1 %;
Прочие служащие - 5,4 %.

На основе данной диагностики можно сказать, что компания «Газпром» обеспечивает все необходимые условия для успешной реализации разнообразных проектов своих сотрудников.

Формирование кадровой стратегии ОАО «Газпром»

Стратегия управления персоналом - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. [10, с. 193]

Основными взаимосвязанными составляющими формирования стратегии управления персоналом являются следующие направления:

подбор, оценка и использование персонала;
обучение и развитие;
мотивация и вознаграждение;
социальная политика;
адаптация и коммуникации [1, с. 132]

Эти направления могут видоизменяться и приобретать новые значения в процессе развития бизнеса Компании, динамики внешних и внутренних условий, не нарушая при этом принцип преемственности Политики.

Подбор, оценка и использование персонала

Компания ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах

следующие качества:

высокий профессионализм и образовательный уровень;
ориентация на достижение результатов труда;
инициативность, направленность на активный поиск решений;
способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;
способность к адаптации, психологическая устойчивость;
положительный имидж и приверженность корпоративным ценностям и традициям Компании.

Для привлечения квалифицированного персонала ОАО «Газпром»:

осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;
применяет комплексную систему поиска персонала;
осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение «внутренним» кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;
совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;
проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;
способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;
работает со специализированными кадровыми агентствами.
Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала компания регулярно осуществляет:
аудит состава и движения человеческих ресурсов;
аттестацию руководителей и специалистов;
развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;

Обучение и развитие

1) Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников Компании.

2) Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

3) Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

строгое соответствие обучения общей стратегии развития Компании;
выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;
планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;
использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;
развитие новых видов обучения;
развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;
индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;
возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;
активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Мотивация и вознаграждение

1) Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, мотивацию и удержание работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных компанией производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

2) Эффективная система вознаграждения обеспечивает:

единый подход к оплате труда всех работников компании ОАО «Газпром» и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением;
предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме;
поддержание достойного уровня оплаты труда;
оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;
изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании;
применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;
развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

4.Социальная политика

1) Социальная политика, являясь неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы в компании и обеспечивает:

комфортные и безопасные условия труда;
медицинское обслуживание;
различные виды страхования;
предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
поддержку и развитие физической культуры и спорта;
развитие самодеятельного творчества работников;
решение жилищных вопросов с использованием системы ипотечного кредитования;
поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;
развитие негосударственного пенсионного обеспечения через негосударственный пенсионный фонд «Газфонд»;
поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных мероприятиях.

2) Социальную политику Компания определяет совместно с работниками их представителем – Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «Газпром».

3) Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и коллективными договорами организаций.

4) Компания постоянно совершенствует и реализует социальные программы, исходя из выбранных приоритетов Политики управления человеческими ресурсами, экономической целесообразности, необходимости получения конкурентных преимуществ на рынке труда.

5. Адаптация и коммуникации

1) Адаптация и коммуникации направлены на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы. На предприятии ОАО «Газпром» нужно придерживаются демократических принципов управления, строгой субординации, вызывающей трепет и страх перед руководством не должно быть. Взаимоотношения между руководством и подчинёнными должны приобретать либеральный характер, что позволит им обращаться к руководителю напрямую.

2) Общество осознает важность и уделяет особое внимание развитию корпоративных коммуникаций и эффективному обмену информацией (вертикальному и горизонтальному), обеспечивающему активное и открытое общение между работниками всех уровней управления:

вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения работников цели и задачи Компании. Одновременно с этим такой обмен предоставляет возможность работникам вносить свои предложения по усовершенствованию работы Компании, доводить до сведения руководства мнение об условиях работы;
горизонтальный обмен информацией направлен на координацию взаимодействия работников структурных подразделений в целях достижения общих задач Компании.

3) Корпоративные коммуникации позволяют предотвратить и разрешить возможные конфликтные ситуации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

3.1. Методы обучения персонала

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Метод обучения персонала ориентирован на достижение дидактических целей, способствующий организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными задачами, уровнями познавательной активности, учебными действиями и ожидаемыми результатами. [19, с. 48]

Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многие другие.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого работника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения. [11, 174]

Все методы обучения можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места. [24, с. 154]

Методы обучения персонала на рабочем месте (Приложение 1) [24, там же].

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому, нет надобности, специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы. [14, с. 59]

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. [23, с. 98]

Методы обучения персонала вне рабочего места (Приложение 2) [23, там же].

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. [4, с. 148]

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании. В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции. [21, с. 135]

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% – неудовлетворительно

20% – удовлетворительно

40% – вполне удовлетворительно

20% – хорошо

10% – отлично

–

всего – 100%

Единственное, что требуется от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). [21, там же]

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [21, там же]

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

интеллектуальная сфера;
мотивационная сфера;
темперамент, характер;
профессиональный и жизненный опыт;
здоровье;
отношение к профессиональной деятельности
ранние годы;
детский сад;
школа;
профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
служба в армии;
отношение к работе на фирме;
увлечения;
самооценка возможностей, здоровья;
семейное положение, отношения в семье;
формы проведения досуга. [21, там же]

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. [21, там же]

Метод независимых судей

Независимые члены комиссии – 6–7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «–» – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк. [21, там же]

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. [21, там же]

Метод центров оценки

С помощью этого метода решаются две задачи:

выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

1) Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

2) Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40–50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

3) Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2–5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

4) Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

5) Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

6) Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника. [21, там же]

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. [21, там же]

Метод оценки достижения целей

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. [21, там же]

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. [21, там же]

Каждый метод оценивает различные характеристики персонала. На основании результатов проведенного того или иного метода оценки, руководство предприятия может отчетливо увидеть качественные, деловые и личные характеристики работника, его навыки и умения в рамках профессиональной деятельности, а также на основе полученных результатов вывести программы для дальнейшего развития своего работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы, поставленные задачи были успешно решены, а также было установлено, во-первых, кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. Формирование кадровой стратегии является сложным процессом, который включает в себя следующие этапы:

внедрение стратегии;
стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Во-вторых, кадровая политика – это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В-третьих, на основе проведенной диагностики управления персоналом ОАО «Газпром» было выявлено, что компания «Газпром» обеспечивает все необходимые условия для успешной реализации кадрового потенциала своего персонала. В ходе формирования кадровой стратегии управления персоналом были выделены основные этапы разработки стратегии управления ОАО «Газпром».

В-четвертых, при выявлении методов обучения персонала предприятия было выяснено, что обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

В-пятых, было раскрыто, что методы оценки персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании. Каждый метод оценивает различные характеристики персонала. На основании результатов проведенного того или иного метода оценки, руководство предприятия может отчетливо увидеть качественные, деловые и личные характеристики работника, его навыки и умения в рамках профессиональной деятельности, а также на основе полученных результатов вывести программы для дальнейшего развития своего работника.

Таким образом, результаты проделанной курсовой работы показали, что кадровая стратегия и кадровая политика управления персоналом организации смежные понятия. Это обуславливается тем, что кадровая политика и кадровая стратегия – это совокупность принципов, методов, правил и целей работы с персоналом, направленные на создание, укрепление и сохранение кадрового потенциала работников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Научная литература, книги

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2012. – 248с.
Базаров Т. Ю., Б.Л. Еремин Управление персоналом: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 14с.
Баско В.Н. Управление кадрами: Наука и практика.№10/ Баско В. Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2013. – 186с.
Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО Издательство «Экономика», 2014. – 178с.
Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 28с.
Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2015. – 97с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ - пресс», 2012. – 231с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Издательство «Гардарики», 2013. – 528с.
Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2012. – 150с.
Галенко О. А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О. А. Галенко, С. И. Страхова, О. И. Файбушевич. – М.: 2014. – 276с.
Дунаев О. Н., Исмагилова Ф. С. "Введение в теорию и практику управление персоналом". 2012. – 256с.
Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2014. – 156с.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник./ Кибанов А. Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.
Магура М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура М. Б. Курбатова. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 264с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА. – М., 2013. – 114с.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. — 5 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б. З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2012. – 720с.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б. З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2013. – 864с.
Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2014. – 175с.
Носырева И. Г. Современные формы и методы обучения персонала / И. Г. Носырева // Управление развитием персонала, 2012 – 241с.
Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика и право. – М.: 2012. – 175с.
Поляков В. А. Работа с персоналом. – Спб., 2013. – 286с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 2012. – 186с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Уч. пос., 2014. – 178с.
Шкатулла В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик. 2013. – 210с.
Щекин Г. В. Кадровая политика. – К.: МАУП, 2014. – 274с.
Щекин Г. В. Теория кадровой политики: Монография./ Щекин Г. В. — Киев: МАУП 2012. — 176с.

Электронные ресурсы

«Газпром». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/ (дата обращения – 31.05.2014).
«Газпром» сегодня. -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/today/ (дата обращения – 31.05.2015).
Карьера в «Газпроме». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/careers/ (дата обращения – 30.05.2015).
Политика и управление персоналом в «Газпроме». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://csr2014/gaspromneft.ru/hr_development/policy_and_personnel_managment/ (дата обращения – 31.05.2015).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения.
2	Производственный инструктаж	Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой
3	Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4	Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5	Наставничество	Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический
6	Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Приложение 2

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
1	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта
2	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3	Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
4	Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения
б	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности
7	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
8	Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
9	Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений