Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как важнейшая научная категория)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена потребностями развития науки и необходимостью улучшения состояния реализации теоретических наработок в сфере исследования конфликтов для решения современных практических проблем. Так, сложные политические и экономические процессы в нашей стране привели к повышенной напряженности и обострения противоречий во всех сферах жизнедеятельности общества: экономической, политической, социальной, информационной, а также в сфере государственного управления.

Не менее важным, на наш взгляд, является то, что урегулирование указанных проблем необходимо осуществлять не только за счет нормирования деятельности субъектов общественных отношений или влияния на них через соответствующие нормы морали. Необходимой предпосылкой такого урегулирования должны стать основательные научно-теоретические исследования.

При этом выяснения содержания понятия «конфликт» и исторических источников его развития позволит определить конститутивные признаки этого социального явления, установить причины возникновения и закономерности протекания. Исследование эволюции понятия «конфликт», по нашему мнению, способствовать пониманию его содержания и совершенствованию понятийного аппарата, позволит в дальнейшем определить критерии отграничения конфликта от родственных явлений, а также создать необходимые и достаточные инструменты для обеспечения своевременного их выявления и урегулирования.

Кроме того, отсутствие фундаментальных исследований в упомянутой сфере, как представляется, создает значительные препятствия для снижения уровня конфликтогенности в обществе, что в свою очередь, негативно влияет на уровень доверия граждан к власти, тормозит процесс развития гражданского общества.

Весомый вклад в исследования проблем конфликтов сделан в работах Н.Макиавелли, Ф.Бэкона, К.Маркса, Э.Дюркгейма, М.Вебера, Г.Зиммеля, Т.Парсонса, Э.Мэйо, Р.Дарендорфа, Л.Козера, А.Анцупова, А.Шипилова, Ф.Бородкина, Н.Ковша, А.Дмитриева, В.Кудрявцева, Г. Кудрявцева, В.Овчинникова, В.Семенова, А.Пойченко, М Логуновой, Е.Ходаковского, Ю.Богоявленской, Е.Головахи, И.Бекешкиной, Д.Выдрина, В.Танчера, В. Королько, М. Ишмуратова, Т.Грабарь, И.Цимбалюк и др.

Однако, особого внимания заслуживают труды А.Гирныка, А.Бобро, М.Пирен, Л. Орбан-Лембрик, А.Урбанович, Г.Осовской, Н.Довгань, В.Тимофеева, в которых раскрывается содержание понятий «конфликт» и «управление конфликтом».

Значительное внимание указанные исследователи уделили определению этапов развития, природы и сущности конфликта, классификации конфликтов, установлению причин возникновения конфликтов, субъектному составу конфликтных отношений, проблемам типологии, а также вопросам прекращения конфликтов и предотвращения их возникновения.

Одновременно, такой вопрос, как установление содержания понятия «конфликт», на наш взгляд, нуждается в новых более глубоких исследованиях. Это позволит систематизировать полученные достижения в этой сфере и решить другие производные проблемы.

Объектом исследования является вертикальный конфликт в организации.

Целью работы является раскрытие содержания понятия «конфликт», исследование вертикальных конфликтов в организации на примере решения персоналом вертикальных конфликтов в организациях общественного питания.

Для достижения этой цели будут решены такие задачи:

1. осуществить всесторонний анализ понятия «конфликт» как важнейшей научной категории;
2. определить сущность конфликта и провести его классификацию;
3. выделить вертикальный конфликт как одну из разновидностей конфликта;
4. изучить понятие «организация» как объект изучения конфликтологии;
5. определить роль руководителя в управлении персоналом организации;
6. рассмотреть проблемы урегулирования конфликтов в организации;
7. исследовать основные виды конфликтов в организациях общественного питания и причины их возникновения;
8. выявить наличие и частоту возникновения вертикальных конфликтов в организациях общественного питания;
9. рассмотреть особенности решения персоналом вертикальных конфликтов в организациях общественного питания.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1. КОНФЛИКТ КАК ВАЖНЕЙШАЯ НАУЧНАЯ КАТЕГОРИЯ

1.1 Понятие и сущность конфликта

Понятие «конфликт» относится к системе базовых категорий конфликтологии, противоположностью которого выступает согласие, мир, единство, интеграция, сотрудничество, сплоченность и т.п., содержание которых должно отражать желаемые перспективы после конфликтного взаимодействия.

Над природой конфликтов задумывались философы еще в период античности. В их трудах редко употребляется понятие «конфликт», однако они им оперируют через понятия добра и зла, порядка и хаоса, борьбы, противоречия и т.п..

Следует отметить, что в объяснениях причин возникновения различных конфликтов мыслителями дохристианского и христианского периодов усматривается довольно много общего. Все они признавали, что противоречия, конфликты, борьба, которая их сопровождает, являются органическими свойствами бытия. Вместе с тем, одни видели в этих явлениях свойство, изначально характерное природе, бытию, другие же (Тертуллиан, А.Августин, Ф. Аквинский) – идеи и волю Бога^[1].

Развития философии конфликта содействовал гуманистическое мировоззрение эпохи Возрождения. При всей искренности критики войны большинство тогдашних гуманистов по-настоящему не понимали, что является причиной воин, и через то не могли указать на реальные средства борьбы против военной опасности и против самих воин.

Первая попытка системного анализа социальных конфликтов сделана итальянским политическим мыслителем Н. Макиавелли, который считал конфликт универсальным и непрерывным состоянием общества ввиду порочной природы человека и утверждал, что интерес является наиболее общей причиной человеческих действий, из которых состоят их отношения, порождаемые конфликтом.

Впервые глубоко проанализировал причины социальных конфликтов внутри государства английский философ эпохи Возрождения Ф. Бэкон. К основным причинам конфликтов он относил:

• сложное материальное положение народа;
• пренебрежение правителей мыслями сената и сословий;
• политические ошибки;
• распространения сплетен.

В период Нового времени, как и в предыдущие эпохи, конфликт продолжают рассматривать в абстрактном смысле, в связи с философскими категориями «борьба», «противоречие», «гармония», «интерес», как всеобщее свойство не только социального, но и природного бытия.

Несмотря на производительность идей относительно природы конфликта, недостатком указанного периода является то, что общие черты конфликта как феномена социальной жизни, их специфика в целом не исследовались, в связи с чем не возникло и самостоятельной теории конфликтов^[2].

В этот период выделяются два основных подхода к пониманию социального конфликта: пессимистический и оптимистический. Представители первого подхода утверждают об иррациональной природе человека, для которой проявления агрессии и насилия Не считаются отклонением от естественного состояния (Т. Гоббс, Ч. Дарвин, Л. Гумплович, Г. Спенсер, У. Самнер, Г. Ратценхофер), представители второго, придерживаются мнения о рациональной природе человека как миролюбивого существа, для которой характерны проявления жестокости лишь при условии необходимости защиты жизненно важных интересов (Г.Лейбниц, Ж.-Ж. Руссо).

В конце XIX в. – Нначале XX в. в социально-политической жизни возникает очевидный интерес к проблемам конфликта. Большой интерес среди исследователей указанного периода вызвала социологическая теория К. Маркса, согласно которой конфликты в условиях классовой борьбы признаются как неизбежные явления общественной жизни.

Создателем теории решения макро конфликтов в научной литературе называют Э. Дюркгейма, который исследуя проблемы взаимодействия общества и индивида, считал, что социальная солидарность более нормальное и универсальное явление, чем социальный конфликт, поэтому именно в ней видел критерий общественного прогресса. При жизни философа теория получила значительную популярность, однако иррациональные стремление оказались сильнее и через некоторое время к его идеям мало прислушивались.

В указанный промежуток времени начала создаваться общая концепция социального конфликта. Главный вклад в ее рождения внесли М. Вебер и Г. Зиммель, которые доказали, что конфликты являются неотъемлемой частью социальной жизни и выполняют определенные позитивные функции. Они, как и многие другие исследователи упомянутого периода, утверждали, что противоположностью между руководящей меньшинством и управляемым большинством является вечная истина, которая всегда порождает различные коллизии^[3].

В 20-е годы ХХ в. конфликт не всегда занимает доминирующее положение в объяснении социальных процессов и изменений. Однако с середины ХХ ст.- начала ХХ в. конфликты наряду с философским подходом начинают рассматриваться в рамках социального подхода, у разных исследователей указанного периода позиции относительно конфликтов были не одинаковы, однако на данном этапе все они признавали важную роль конфликтов в общественной жизни и необходимость их дальнейшего исследования.

Активному развитию научно-практического осмысления конфликтов в середине ХХ в. способствовали концепция «социального согласия» Парсонса и теория «человеческих отношений» Э. Мэйо, которые рассматривали конфликт как социальную аномалию, видя в гармонии нормальное состояние общества.

В современной научной литературе также изложено большое количество определений понятий «конфликт».

Анализ указанных и других понятий дал возможность выделить основные признаки современного понимания понятия конфликт, в которых выдается целесообразным отнести^[4]:

1. Взаимоисключаемость интересов – именно противоположность интересов является предпосылкой возникновения конфликта, в то время, как удовлетворение интересов конфликтующих сторон приводит к отсутствию предмета конфликта, а, следовательно, к его деэскалации и завершению.

2. Осознание противоположности интересов – социальные противоречия превращаются в конфликт лишь при условии осознания (в той или иной степени) субъектами конфликта противоположности интересов. В противном случае, обычные социальные противоречия, основанные на незначительных недоразумениях, ложно квалифицируются конфликтом, в конечном счете, и приводят к его возникновению. Определение понятия конфликта как противодействия между людьми обязательно должно содержать указание на осознанный характер противоречия интересов.

3. Субъективная реакция на конфликт как способ разрешения противоречия, который выражается в форме противодействия, борьбы, столкновения, соперничества.

Более подробно указанные составляющие понятия раскрываются в процессе исследование сущности конфликта. Сущность конфликта, по нашему мнению, – это внутреннее содержание конфликта, совокупность его составляющих без наличия которых конфликт не может существовать^[5].

Выяснение сущности конфликта предполагает необходимость выделения составляющих структуры конфликта (участники, предмет и объект конфликта, позиции сторон; мотивы, интересы, цели; макро – и микро среду; течение конфликта; конфликтное поведение, представления сторон о ситуации, временные измерения) и выяснения жизненного цикла конфликта (от возникновения предконфликтной ситуации до завершения конфликта и постконфликтной ситуации).

Возвращаясь к исследованию понятия «конфликт», следует заметить, что в определенной части определений авторы акцентируют внимание на одной или нескольких признаках, изложенных нами выше. По нашему мнению, такой подход значительно сужает содержание данного понятия и может привести к ошибочности соответствующих выводов.

1.2 Классификация конфликтов

Даже в результате предварительного осмотра существующей совокупности классификационных признаков возникают вопросы, которые наталкивают на понимание того, какой должна быть классификация конфликта. Прежде удивляет то, что нет однозначности в выборе признаков, которые бы объединяли одинаковые конфликты, например, внутриличностные, межличностные и т.п., конфликты классифицируют и по количеству участников, и по содержанию, хотя, в свою очередь, по содержанию выделяют иные конфликты.

Также непонятно выделение конфликтов, использования информации о которых выглядит ненужным или невозможным. При построении другой, отличной от существующих, классификации, прежде всего, нужно выяснить цель такого построения.

Потребность в классификации конфликтов очевидна, как и потребность в классификации других понятий, а учитывая определенные недостатки существующих классификаций, возникает необходимость в новой. Классифицируя конфликты, необходимо соблюдать следующие принципы^[6]:

• разделение конфликтов по признакам должно быть очевидным, как и очевидным должен быть сама признак деления;
• информация, которую можно получить из классификации, должна иметь практическое применение;
• классификация не должна быть сложной и слишком масштабной, однако одновременно она должна быть достаточно информативной;
• следует помнить, что существуют конфликты, которые являются нетипичными и подобрать признаки для их классификации невозможно, поэтому классификация конфликтов заранее имеет недостаток – неполноту охвата;
• еще одним существенным недостатком классификации может быть ее относительно быстрое старение, ведь так же как развивается организация, вместе с ней становятся разнообразнее и конфликты;
• при построении классификации не надо ставить себе целью построить идеальную классификацию, ведь определенные виды конфликтов в различных ситуациях могут быть разными, и это является еще одним недостатком классификации.

Еще один вопрос, который естественно возникает – нужно строить специализированные классификации или универсальные? Речь идет о том, стоит ли разделять конфликты, которые, к примеру, возникают во время производства, сбыта, внешнеэкономической деятельности, организационных изменений и т.п., нужно построить одну, присущую для всех сфер деятельности организации, классификацию.

Вопрос, наверное, надо оставить открытым, ведь, с одной стороны, хорошо иметь разностороннюю информацию о конфликтах, однако, с другой, слишком большая диверсификация может негативно влиять на процесс управления конфликтами.

Окончательный ответ на этот вопрос надо искать в следующих исследованиях проблем управления конфликтами в каждой сфере деятельности организации, в том числе, и выявлять, есть потребность в специализированных классификациях. На этом же этапе целесообразно попытаться построить одну классификацию^[7].

Одним из недостатков, который присущ для существующих классификаций, является их непрактичность. Поэтому, осуществляя попытку построения классификации, следует помнить о необходимости дальнейшего ее использования непосредственно руководителями во время управления, в общем, и управления конфликтами, в частности.

Поэтому, создавая еще одну классификацию, сразу же нужно анализировать, как она согласуется с методами управления конфликтами и всем процессом управления ими. Каждая организация является открытой системой. Однако степень открытости в каждой из них абсолютно разное и зависит это, разумеется, от вида деятельности. Естественно, что чем более открытой является организация, тем больше наружное среду осуществляет на внутреннее, и, как результат, следует ожидать большего количества конфликтов и их разновидностей.

Для закрытой системы, вполне понятно, будет наблюдаться другая зависимость между количеством и интенсивностью внешних отношений организации и конфликтами, которые могут возникать вследствие этих отношений. Поэтому нужно различать конфликты в организациях в зависимости от степени открытости организации. Вполне понятно, что эти конфликты хотя и могут быть похожими, но все же будут различаться по частоте возникновения, вероятной количеством участников, масштабу, интенсивности, количеству времени и усилий, необходимых на управление ими и т.д..

Почему следует различать конфликты в организациях с разной степенью открытости. Причина очень простая – управлять конфликтами в организации с большим количеством внешних отношений труднее, хотя бы потому, что количество конфликтов, спровоцированных внешней средой может быть больше^[8].

Неважно, какова по степени открытости организация, ведь в каждой возникают конфликты, в которых участвуют двое или несколько лиц, группы лиц или одно лицо имеет внутренний конфликт. Поэтому целесообразно различать конфликты внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые.

Признаком, который бы объединял эти конфликты все же необходимо выбрать состав и количество участников. Потребность в выделении таких конфликтов обусловливается различными подходами и методами управления ими.

К предыдущим видам конфликтов, на первый взгляд, можно добавить межорганизационные конфликты, однако предыдущие конфликты происходят внутри организации, так межорганизационные можно отнести к конфликтам организации и внешней среды, где кроме того, можно различать конфликты организации и общества, организации и государственных органов власти.

Любые теории, описывающие значение конфликтов в организации, так или иначе описывают исключительное влияние конфликтов на результативность организации. Во всех современных теориях хотя и по-разному оценивается функциональность конфликтов, однако существует однозначность в том, что последствия конфликтов могут быть функнациональными и дисфункциональными, и соответственно такими же могут быть и конфликты^[9].

Стоит заметить, что между последствиями и самими конфликтами есть отличие, поэтому нужно все же различать эти понятия. Это целесообразно делать хотя бы по той причине, что дисфункциональный конфликт без правильного управления может иметь и функциональные последствия и наоборот. Итак, функциональными и дисфункциональными конфликты могут быть как по конечным результатам, так и по промежуточным, т.е. один и тот же конфликт, проходя все свои этапы развития, может по-разному влиять на результативность организации.

1.3 Вертикальный конфликт как одна из разновидностей конфликта

Основным источником конфликтных отношений, возникающих в коллективе, является несоответствие убеждений и поведения индивида моральным принципам и ожиданиям других его членов. Поступки человека, противоречат убеждениям, ценностям, нормам, правилам поведения и традициям коллектива часто приводят к конфликтам, носящим деструктивный характер. Чем сплоченный коллектив, тем острее и интенсивнее развивается противостояние при таких конфликтах.

Бывают вертикальные, горизонтальные и смешанные конфликты. Вертикальные возникают между работниками, которые находятся в подчинении по отношению друг к другу. Это самые нежелательные для организации конфликты, они подрывают слаженность работы подразделения и организации в целом.

Конфликт состоит из нескольких этапов и развивается как процесс. На первом этапе создается конфликтная ситуация (наметились противоречия, но открытого конфликта нет). Предпосылкой конфликта может стать невыполнение сотрудником своих обязанностей, интрига, распространение слухов, каких-то сведений, возможно ложных т.п.

Если конфликт возник, то в нем участвуют различные стороны, это могут быть оппоненты, подстрекатели, организаторы, лица, непосредственно в конфликте не участвующие. Задача руководителя – локализовать назревающий конфликт (если его не удается заглушить или ликвидировать).

Второй этап конфликта – инцидент. На этой фазе противостояние становится открытым. Руководителю необходимо стремиться предусматривать возможность инцидента и не давать возникнуть конфликту. Иногда наоборот, предконфликтная ситуация, которая тлеет, обременительна, и инцидент может привести к конфликту, который разрядит обстановку^[10].

Третья фаза – открытое противоборство. Оно может привести к словесной агрессии (предъявления обвинений, обиды т.д. ), травля отдельных сотрудников, саботажу (сознательным действиям, причиняющих ущерб организации), бойкоту (уклонение от служебных обязанностей), к расколу подразделения на враждующие группы, массовым стихийным или организованным беспорядкам.

Руководитель должен принять все меры к восстановлению трудовых отношений в подразделении и его действенности, не позволять личным отношениям влиять на качество выполнения служебных обязанностей. Руководитель должен уметь не только устранять нежелательные конфликты, но и управлять ими, а также склонять конфликт в пользу улучшения служебной деятельности организации и ее сотрудников. Здесь возможна следующая схема:

• изучение причин конфликта, ограничение числа его участников, анализ конфликта;
• разрешение ситуации, искоренение последствий конфликта.

Прежде всего, можно прибегнуть к стратегии ухода от конфликта . При этом успех достижим, если стороны поняли, что для противоречия нет оснований, его продолжение бессмысленно. Однако если причины конфликта сохраняются, он может принять разрушительный характер. Возможный путь приспособления к конфликтной ситуации, путь частых уступок какой-либо стороны. Однако таким образом невозможно решить проблему окончательно.

Если одна сторона занимает в конфликте наиболее высокое положение (ранг), у нее возникает стремление решить конфликт силовыми методами, путем приказа, распоряжения и т. п. Равные по положению сотрудники используют угрозы, шантаж, другие недозволенные приемы. Этот путь, как правило, не ведет к ликвидации конфликта, а улучшение ситуации имеет внешний характер^[11].

Суть стратегии окончательного разрешения конфликта (идеальный вариант) заключается в совместном поиске и устранении причин, порождающих конфликтную ситуацию, в добровольном сотрудничестве сторон в прекращении противоборства. Такая стратегия выгодна и руководителю (она снимает напряженность в коллективе), и участникам конфликта, а также всем сотрудникам, участвующим в конфликте. Руководителю важно помнить, что конфликты, как правило, сами не решаются.

Надежды на это напрасные, идет лишь время, усложняются отношения в организации. Поэтому необходимо принять все организационные и другие меры для разрешения конфликта, но они должны быть приняты в рамках закона и нормальных человеческих отношений.

Методы, используемые руководителем для решения конфликта, делятся на структурные и межличностные. Структурные методы связаны с:

• использованием изменений в структуре подразделения;
• перераспределением полномочий;
• перестановкой работников на другие должности;
• улучшением материальных и других условий служебной деятельности ее сотрудников.

К их числу относятся:

1) разъяснение требований к работе (руководитель должен разъяснить подчиненным их права и обязанности, задачи, способы пользования информацией, структуру служебных отношений, чтобы на этой основе не возникало нежелательной конкуренции);

2) применение координационных, интеграционных, разделительных механизмов (назначение заместителя основного руководителя для подразделений, которые конфликтуют, куратора, координатора, слияния подразделений, выделение группы, конфликтующей, в особое подразделение и т. д.);

3) использование принципа подчиненности, иерархичности отношений. Единоначалие в учреждениях облегчает использование иерархии для решения конфликтных ситуаций. Можно, в частности, обратиться к начальнику подразделения, которые конфликтуют, и предложить ему принять окончательное решение.

4) выдвижение общих организационных комплексных целей для направления подразделений конфликтующих на выполнение общей работы и для преодоления конфликта между ними^[12].

Таким образом, для преодоления межличностного конфликта могут использоваться различные способы убеждения и принуждения. Руководитель может ограничиться беседой со служащими, которые конфликтуют; может применить меры поощрения служащего, которого в чем-то унизили (например, повысить в должности, назначить премию, повысить в пределах тарифной сетки должностной оклад и под.).

К мерам принуждения относятся замечание, выговор и другие меры, вплоть до увольнения служащего в соответствии с законом, который постоянно провоцирует дисфункциональные конфликты в коллективе, мешая организации выполнять ее управленческие обязанности.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

2.1. Организация как объект изучения конфликтологии

Персонал предприятия формируется и изменяется под влиянием внутренних (характер продукции, технологии и организации производства) и внешних факторов (демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и др.).

Влияние последних конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера, как численность активного (трудоспособного) населения, его общеобразовательный уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь эти характеристики обусловливают количественные и качественные параметры трудовых ресурсов^[13].

Управление персоналом организации зависит от эффективности формирования трудового коллектива и эффективное настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации поставленных перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Принятие этого положения в качестве незыблемого постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция – оценивать эффективность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часов, потраченных на профессиональное обучения. Взятые в отрыве от целей организации, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращение ее в организацию в организации, вещь в себе.

Целью формирования трудового коллектива является отсеивания кандидатов, которые не имеют соответствующего набора характеристик, необходимых для того, чтобы занять предложенное рабочее место^[14].

Варианты формирования трудового коллектива зависят от многих составляющих: финансирование, ценности вакантного места, скорости его заполнения и т.п.. Наиболее распространенными способами отбора кандидатов являются:

- Анализ анкетных данных;

- Тестирование.

Анализ анкетных данных кандидата позволяет определить степень его возможности выполнять определенные производственные функции. При этом обычно проводится анализ информации, имеющейся в личном листке кандидата, а также сравнение фактических данных с разработанной отделом управления персоналом собственной моделью.

При ознакомлении с имеющимися данными о кандидата важно учитывать:

• Внешний вид заполнения личного листка учета кадров и автобиографии, разборчивость почерка и ясность изложения;
• Пропущенные или оставлены без ответа вопросы анкеты;
• Перерывы в работе, особенно если они превышают установленные сроки;
• Противоречия указанных в анкете данных;
• Частоту смены места работы и ее причины (разочарование профессией или работой, конфликты с руководством или коллективом, бесперспективность работы, увольнения за нарушение трудовой дисциплины, ненадлежащие условия труда и др.).
• Причины, по которым кандидат уволился (он был освобожден) с последнего места работы;
• Степень правдивости рекомендательных листов.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и весьма эффективным способом первичного отбора персонала, особенно в том случае, если есть большой список кандидатов, и организация ищет работника, который будет выполнять специализированную работу (водителя, наладчика конкретного оборудования, геолога и т.д.)^[15].

Вместе с тем этот способ не дает возможности реально оценить потенциал кандидата, поскольку он основан исключительно на биографических данных.

Невысокое место, которое занимает наша страна в сфере обслуживания (например, по рейтингу новых технологий ресторанного дела – 74-е среди 162 стран), и наличие проблем в управлении отраслевыми предприятиями обуславливают актуальность проведения научных исследований по формированию конфликтологической культуры работников сферы обслуживания.

Рост значимости культуры будущего руководителя организаций общественного питания основывается на соответствующем положительном мировом опыте преодоления проблем, существующих в развитии предприятий различных сфер экономической деятельности, в том числе, в организациях общественного питания, обеспечения их устойчивой конкурентоспособности посредством улучшения сервиса, а особенно – умение общаться и удачно решать конфликтные ситуации^[16].

Ежегодно миллионы работников во всем мире принимают участие в тренингах по развитию навыков и умений, связанных с их работой. Для того чтобы понять действительные потребности клиента и предложить товары и услуги, которые полностью соответствуют его потребностям, необходимы как талант, так и глубокое понимание целевого рынка и соответствующих механизмов реализации товаров и услуг, приемлемых для такого рынка^[17].

Основная причина дисгармонии в человеческих отношениях – это тенденция к навязыванию своих ценностей другим людям. Персонал фирм почти всегда внедряет что-то новое в процесс взаимодействия с клиентами. Изучение ключевых понятий, связанных с людьми, имеющими разный стиль поведения, очень полезно в установлении более ровного и эффективного взаимодействия. Это позволяет избежать ситуации с решением негативного конфликта, который никогда не приносит положительных результатов, а формирование конфликтологической культуры может помочь в установлении и поддержании позитивных отношений клиентом.

2.2. Роль руководителя в управлении персоналом организации

Следует отметить, что определенные в номенклатуре профессиональных задач руководителя организаций общественного питания задачи «решение конфликтов» объективно не ограничивает сферу деятельности тактиками, методами и средствами урегулирования конфликта в этой сфере.

Работа с конфликтами в данной сфере является объективной реальностью, требует формирования специального вида профессиональной культуры – конфликтологической культуры, которая обеспечивает способность управлять конфликтами в сфере обслуживания с помощью решения соответствующих профессиональных задач.

Выявление сущности конфликтологической культуры руководителя организаций общественного питания, кроме базовых положений о профессиональной культуре, специфики взаимодействия в сфере обслуживания, требует определения сущности конфликта в сфере обслуживания, его видов, субъектов и причин.

Исследования ученых и наши наблюдения свидетельствуют, что источником любого конфликта, в том числе, и связанного со сферой организаций общественного питания, есть противоречие, которые при определенных условиях переходят в конфликты^[18].

Каждому виду конфликтов присущи свои противоречия, объективность которых определена структурой и содержанием профессионального взаимодействия, его спецификой и условиями, в которых оно возникает.

Противоречия в сфере организаций общественного питания определяются через характеристику субъектов (оппонентов) и видов конфликтов в этой сфере, а именно:

• структурные конфликты (между структурными подразделениями) – при наличии противоречий в задачах, решаемых субъектами конфликта;
• инновационные конфликты (связанные с развитием организации общественного питания и ее структурными изменениями) – при наличии ошибок в распределении функций;
• нарушении привычных норм, правил взаимоотношений;
• несоответствия квалификации работников инновационным изменениям;
• позиционные конфликты (возникают на основе вопроса о значении тех или иных субъектов взаимодействия внутри организации) – при разногласиях в задачах и целях;
• наличие группового эгоизма, в случае непонимания места той или иной структурной единицы в организации;
• ресурсные конфликты (возникают в процессе распределения и использования ресурсов) – при ограничении ресурсов, наличия принципа справедливости и целесообразности в распределении ресурсов;
• динамические конфликты (обусловленные социально-психологической динамикой в сфере обслуживания) – по наличия социально-психологических причин, отражающих становление и этапы развития коллектива внутри организации^[19].

Содержание конфликтологической культуры руководителя организаций общественного питания проявляется через описание совокупности индивидуальных и личностных профессионально важных качеств в интегрированных компонентах, которые отражают такие психологические закономерности:

• взаимодействие субъекта с ситуацией, где субъективные факторы (представление о ситуации, личный смысл ситуации – личностно содержательная обусловленность) всегда присутствуют в ситуации на основе принципа единства индивида и социальной сферы и рассматриваются как детерминация социального взаимодействия;
• саморегуляцию субъекта во взаимодействии со средой, в котором существуют противоречия, в процессе самоопределения в ней, что базируется, во-первых, на процессах восприятия и определения тяжелой социальной ситуации, во-вторых, – на личностной рефлексии как процессе переосмысления, перестройки субъектом своего сознания, своей деятельности, общения на основе жизненной позиции в решении творческих задач;
• этапы и виды деятельности по управлению конфликтом:
• познавательную (гносеологическую) конфликтологическую деятельность;
• оценочную (аксеологическую) конфликтологическую деятельность;
• регулирующую конфликтологическую деятельность;
• преобразовательную (праксеологическую) конфликтологическую деятельность.
• в совокупности направленных и измененных элементов конфликтной ситуации и причин их возникновения, что в конфликтологии связано с процессом и результатом разрешения конфликта.

Для структурирования конфликтологической культуры руководителя организаций общественного питания место имеет тот состав элементов, среди которых исследователи выделяют^[20]:

• профессиональные знания – грамотность, специальный язык т.д.;
• профессиональную психологическую готовность – размышления, интуицию, прогноз, рефлексию, черты характера, шкалу ценностей и т.п.;
• профессиональную компетентность – методы деятельности, умение.

Учитывая данные положения, среди интегрированных компонентов конфликтологической культуры руководителя организаций общественного питания можно выделить следующие составляющие:

• конфликтологическую компетенцию (профессиональные знания),
• конфликтологическую готовность (профессиональную готовность)
• конфликтологическую компетентность (профессиональную компетентность).

В данном подходе вполне обеспечивается формирование конфликтологической готовности студента – будущего специалиста как субъекта учебной деятельности^[21].

Следовательно, определение интегрированных компонентов конфликтологической культуры (конфликтологической компетенции, готовности) позволяет понять сущность и структуру конфликтологической культуры руководителя организаций общественного питания как интегрированную характеристику специалиста этой сферы, способного (осведомленного, подготовленного) к творческому решению профессиональных задач по управлению конфликтом в профессиональной среде.

2.3. Проблемы урегулирования конфликтов в организации

Психологи отмечают, что конфликт состоит из конфликтной ситуации, т.е. обстоятельств, обусловивших возникновение противоречий и конфликтного взаимодействия, т.е. поведения людей. Эти два элемента отличают конфликт реалистичный от нереалистичного (эмоционального, в стрессовой ситуации).

Такими могут быть обстоятельства, внезапно возникшие, порожденные агрессивными импульсами, характеризующиеся повышенным эмоциональным напряжением, как правило, отрицательным (например, неожиданные и, главное, необоснованные претензии нетрезвого клиента к охране, которая выполняет свои обязанности; безосновательные претензии к работе горничной – это стрессовая ситуация, которую решать необходимо в соответствии с условиями, которые сложились, а регулярные устные или письменные жалобы клиентов по обслуживанию в ресторане – это уже канун конфликта).

Увидеть и ликвидировать конфликтную ситуацию, прежде чем она перерастет в конфликт, дело сложное. Руководителю стоит посмотреть, все ли в его организации соответствует общепринятым нормам и требованиям; четко ли определены должностные обязанности персонала; выполняет ли он по отношению к партнерам все договоренности.

Ведь порой достаточно незначительного повода (именно повода, причина уже есть), чтобы противоречия обострились и конфликтная ситуация переросла в конфликт. Если, анализируя обстоятельства, он обнаружил какое-то напряжение в отношениях, стоит попробовать «выйти» из ситуации и посмотреть на нее со стороны^[22].

Важно посмотреть ретроспективно (что могло привести к такому положению дел), посмотреть в будущее, проанализировав, к чему может привести подобная ситуация. При этом очень важно определить причины, приведшие к созданию напряжения, именно причина, а не повод требует ликвидации.

Конфликтное взаимодействие – вторая составляющая конфликта – это поведение людей, вовлеченных в противостоянии. К сожалению, весьма распространенна отечественная модель конфликтного взаимодействия: одно лицо нападает на другое. При этом все забывают о причине конфликта, которая, когда страсти улягутся, продолжает «иметь место». Умение выделять объект конфликта, точно и четко определять его причину – одна из важнейших профессиональных качеств менеджера специалиста сферы обслуживания.

Например, если партнеры недовольны размером скидок, предоставляемых им, то можно предположить, что такое положение вещей сложилось в результате предоставления другим партнерам значительных преимущества без особых на то оснований.

Очевидно, что организация и осуществление рационального урегулирования конфликтов представляет собой процесс эффективного использования накопленных знаний об их природе и генезисе, что подтверждает важность формирования конфликтологической культуры.

Любой конфликт – это объективизирование противоречий, он помогает выявить суть разногласий, осветить общественное мнение, социальные установки. При правильном подходе и управлении конфликт может стать источником развития личности, способом сплотить коллектив, помогает снять психологическое напряжение в группе. То, как поведет себя руководитель в сложной ситуации, всегда было и остается объектом пристального внимания сотрудников.

Он может завоевать безграничное доверие и уважение своих подчиненных, а может потерять не только часть коллектива, но и свою личность. Итак, конфликт неплохой и нехороший, важно, как мы им управляем и решаем его, а именно – на каком уровне развита наша конфликтологическая культура^[23].

Значимым для описания категории конфликтологической культуры специалиста выступает содержание профессионально важных качеств специалиста, определяющих конструктивную профессиональную деятельность в конфликтогенной профессиональной среде.

Поиск подобных характеристик связан, по нашему мнению, с субъективными факторами конфликтного взаимодействия, влияющими на структурные элементы конфликта (объект конфликта, оппонентов конфликта, инцидент, результат конфликта) и динамические (причины конфликта, условия развития конфликта, условия управления конфликтом, условия разрешения конфликта) характеристики конфликта.

Но конфликты, возникающие в процессе управленческой деятельности, решить без специальных знаний удается не всегда. Часто противоречия и недоразумения обостряются, порождая высокий потенциал конфликтогенности личности и среды, вызывая неадекватное поведение, снижая эффективность профессиональной деятельности.

ГЛАВА 3. ВЕРТИКАЛЬНЫЕ КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

3.1 Основные виды конфликтов в организациях общественного питания и причины их возникновения

Одним из важных направлений обеспечения эффективного функционирования организаций является профилактика и преодоление конфликтов. Анализ литературы показывает, что психологическая проблема конфликтов нашла определенное отражение в работах зарубежных авторов.

Отдельные аспекты этой проблемы проанализированы в исследованиях российских, белорусских и украинских ученых. Важные аспекты анализа этой проблемы отражены в публикациях, касающихся профилактики и преодоления конфликтов в сфере политики, дипломатии, производства, бизнеса, образования.

Что касается сферы торговли, в частности деятельности отечественных организаций общественного питания, то она не выступала ранее предметом исследования. Социальная значимость и недостаточная разработанность проблемы обусловили постановку нами таких задач исследования:

1. Проанализировать наличие и частоту возникновения конфликтов в организациях общественного питания.

2. Выявить основные виды конфликтов в организациях общественного питания и причины их возникновения.

3. Исследовать особенности решения персоналом конфликтов в организациях общественного питания и потребность персонала в психологической помощи.

Экспериментальная работа проводилась в организациях общественного питания г. Казань. Исследованием было охвачено 180 человек (бармены-кассиры, работники зала, менеджеры и администраторы, грузчики, охранники, гости заведения, официанты).

Для проведения исследования использовался метод опроса, реализованный в форме анкетирования и проведения выборочного интервью. В частности, анкета включала набор вопросов, каждый из которых было логично связано с основными задачами эмпирического исследования.

Анкета состояла из открытых и закрытых вопросов, которые были направлены на определение различных аспектов организационных конфликтов. Для обработки полученных с помощью анкеты ответов на открытые вопросы респондентов использовался метод контент-анализа.

Что касается наличия конфликтов в организациях общественного питания, то в процессе исследования установлено, что подавляющее большинство (92,8%) опрошенных указали на наличие конфликтов в работе организаций общественного питания. Только 7,2% респондентов отметили, что им «трудно ответить». И практически никто из опрошенных (0,0%) не указал на полное отсутствие конфликтов.

Что касается частоты конфликтов в организациях общественного питания, то зафиксировано подобная «картина» – 32,8% опрошенных указали на то, что конфликты происходят часто, 60,0% ответили, что конфликты возникают «скорее часто, чем редко». Только 7,2% опрошенных отметили, что им «трудно ответить». И никто из опрошенных (0,0%) не сказал, что конфликты в организациях общественного питания происходят «редко».

3.2. Наличие и частота возникновения вертикальных конфликтов в организациях общественного питания

Если внимательно проанализировать конфликтные ситуации в организациях общественного питания по видам конфликтов, то чаще всего «горизонтальные конфликты» возникают между работниками крупных торговых организаций и их клиентами (72,8%). Также «горизонтальные» организационные конфликты касаются взаимоотношений между работниками различных звеньев и работниками одного звена (26,1% и 20,0%).

Если рассмотреть ситуацию по «вертикальным» организационным конфликтам, то, по результатам опроса, конфликты между администрацией и руководителями подразделений организаций общественного питания, а также между работниками и администрацией возникают довольно редко (соответственно 12,2% и 2,2%).

Последние результаты, по нашему мнению, вызывают некоторые сомнения, поскольку, как мы выяснили в процессе дополнительных бесед с работниками, одной из причин частого увольнения работников в организациях общественного питания является именно конфликты с руководством. Такое расхождение можно объяснить опасением работников возможных «репрессионных» действий со стороны руководства.

Причины возникновения конфликтов в организациях общественного питания анализировались нами в трех направлениях в соответствии с тремя основными видами конфликтов (конфликты с клиентами, с коллегами и с администрацией и руководителями подразделений) (см. табл. 1).

Таблица 1. Причини конфликтов в организациях общественного питания

Причины конфликтов в организациях общественного питания (в % от общего числа опрошенных)	%
Причины	Да	Нет
Конфликты с клиентами (гостями)
«Безосновательные претензии клиентов (гостей)»	76,1	23,9
«Медлительность (нерасторопность) клиентов (гостей)»	41,1	58,9
«Неуважение со стороны клиентов (гостей)»	21,7	78,3
«Лишние вопросы клиентов (гостей)»	12,2	87,7
«Чрезмерная вежливость персонала»	5,0	95,0
Конфликты с коллегами
«Чрезмерный контроль со стороны коллег»	66,1	33,9
«Медлительность коллег и их нерасторопность»	42,2	57,8
«Незнание коллегами своей работы»	35,6	64,4
«Чрезмерная инициативность коллег»	2,2	97,8
«Целеустремленность, настойчивость коллег»	1,7	98,3
Конфликты с администрацией и руководителями подразделений
«Необъективная оценка труда и низкая заработная плата»	83,3	16,7
««Крайности кадровой политики руководства»	17,2	82,8
«Плохое обустройство рабочего места»	16,1	83,9
«Ненормированный рабочий день»	9,4	90,6
«Инициатива и предложения опрашиваемого»

Что касается причин возникновения конфликтов с клиентами, то из полученных нами данных видно, что чаще всего (76,1%) в отношениях между клиентами и работниками организаций общественного питания конфликты возникают из-за «необоснованных претензии клиентов».

Это могут быть претензии по качеству продукта, срока реализации блюд или обслуживания и т.д.. 41,1% работников указывают на «медлительность клиентов» как одну из основных причин возникновения конфликтов.

Скорее всего, можно говорить о том, что при обслуживании векторы мотивов у клиентов и работников организаций общественного питания противоположно направленные – первые заинтересованы в качественном обслуживании, внимании к ним со стороны персонала и выбор осуществляют тщательно, а целью второй является обслуживание как можно большего количества гостей, потому что от этого зависит заработная плата (чаевые).

Примерно четверть (21,7%) от общего количества опрошенных говорят о том, что причинами конфликтов между персоналом организаций общественного питания и клиентами является «неуважение гостей заведения». Это может выражаться в пренебрежительном отношении к работникам, хамству, «перетягиванием одеяла на себя», когда клиент, не обращая внимания на то, что работник обслуживает другого гостя, пытается различными способами привлечь его внимание на себя и т.д..

12,2% работников организаций общественного питания считают, что «лишние» вопросы клиентов» также становятся причиной конфликтов. И 5,0% работников организаций общественного питания указывают на свою «чрезмерную вежливость» как причину конфликта. Но, как известно, большинство программ для подготовки персонала организаций общественного питания к работе с клиентами построены на принципах западной торговли и нацелены на увеличение количества продаж.

Это выражается в постоянном «сопровождении» клиента и, при малейшем его заинтересованности, осуществлении психологического воздействия на него с целью совершения продажи товара (блюда). Можно допустить, что такие действия не дают клиенту возможность сориентироваться и осуществить свой собственный выбор, а это может стать причиной раздражения, а потом и конфликта.

Относительно конфликтов между работниками организаций общественного питания, то чаще всего (66,1%) причиной таких конфликтов является «чрезмерный контроль со стороны коллег». 42,2% от общего количества опрошенных указывают на возникновение конфликтов из-за «медлительности и нерасторопности коллег». Также довольно часто, в 35,6% опрошенных, конфликты между работниками возникают из-за «незнания коллегами своего дела».

Особенно часто такие конфликты могут возникать между работниками с небольшим стажем работы в организации и теми, кто проработал в ней дольше. Конфликты по причине «чрезмерной инициативности коллег» и «целеустремленности, настойчивости опрашиваемого» возникают очень редко (2,2% и 1,7% от общего количества опрошенных соответственно).

Что касается «конфликтов с администрацией и руководителями подразделений», как свидетельствуют полученные данные, «необъективная оценка труда и низкая заработная плата» становятся причиной конфликтов у подавляющего большинства (83,3%) опрошенных. Примерно одинаковое количество работников организаций общественного питания выделяют следующие причины конфликтов, как «крайности кадровой политики» и «плохое обустройство рабочего места» (соответственно 17,2% и 16,1%). 9,4% опрошенных указывают на «ненормированный рабочий день» как причину конфликтов. И лишь 2,8% респондентов говорят о том, что причиной возникновения конфликтов с руководителями являются «личная инициатива по улучшению работы».

3.3 Особенности решения персоналом вертикальных конфликтов в организациях общественного питания

Полученные данные по скорости решения конфликтов в организациях общественного питания показали, что более чем у половины респондентов есть сложности с решением конфликтов: 53,9% от общего количества опрошенных дали ответ, что конфликты решаются «скорее долго, чем быстро» и 5,6% работников ответили, что «долго».

Затруднились дать четкий ответ 15,6% респондентов. И только четвертая часть (25,0%) утверждали, что могут «быстро решать» конфликты на рабочем месте (20,0% дали ответ «скорее быстро, чем долго» и 5,0% – «быстро»).

Таким образом, полученные данные, скорее всего, дают право говорить об опасности возникновения «затяжных» конфликтов, которые негативно влияют на весь производственный процесс организаций общественного питания.

Что касается степени самостоятельности в решении конфликтов, то большинство персонала организаций общественного питания пытается самостоятельно решить конфликты (67,8%), при этом их ответы разделились на «скорее самостоятельно» (61,1%) и «самостоятельно (11,7%). Сложности в определении своей позиции почувствовали 15,0% респондентов.

Только 12,3% респондентов при решении конфликтов ищут поддержки у работодателей. Также 87,8% респондентов разрешают конфликты самостоятельно и ни к кому не обращаются за помощью, к друзьям обращается 6,1% опрошенных, и к коллегам – 5,0%.

И очень настораживает тот факт, что маленький процент от общего числа опрошенных (1,1%) – это те респонденты, которые за помощью в разрешении конфликтов обращаются к руководству.

Таблица 2. Осознание необходимости психологической помощи в профилактике и преодолении конфликтов

Осознание необходимости психологической помощи в профилактике и преодолении конфликтов (в % от общего числа опрошенных)
скорее да, чем нет да затрудняюсь ответить скорее нет, чем да нет	53,3 24,4 11,1 6,7 4,4
Желаемая форма психологической помощи: тренинги групповые консультации устная информация индивидуальные консультации письменная информация	72,8 40,0 40,0 26,1 25,0
Место оказания психологической помощи: за пределами организации в частной организации непосредственно в организации на рабочем месте нет разницы	33,3 31,3 15,6 13,3 6,7

Рассмотрев опрос по потребности в психологической помощи работников организаций общественного питания (см. табл. 2) по профилактике и преодолению конфликтных ситуаций, то большинство персонала организаций общественного питания осознают необходимость профессиональной психологической помощи для профилактики и разрешения конфликтов в коллективе, ответив «скорее да, чем нет» (53,3%) и однозначно «да» (24,4%).

11,2% респондентов не смогли дать точного ответа на соответствующий вопрос анкеты. И небольшая часть респондентов не нуждаются в помощи психолога при разрешении конфликтов, поскольку они дали ответы «скорее нет, чем да» (6,7%) и «нет» (4,4%).

Относительно форм психологической помощи (см. табл. 2), то наиболее желанной формой проведения профилактической работы с конфликтами для большинства персонала организаций общественного питания являются тренинги и групповые консультации (72,8% и 40,0% соответственно).

40,0% респондентов указывают на то, что им не хватает знаний по проблеме конфликтов, и получить их они предпочитают в виде устной информации. Почти четверть опрошенных (26,1%) хотят работать с психологом индивидуально, и примерно такое же количество респондентов (25,0%) хотела бы получать информацию в виде письменной информации (например, в виде буклетов, стендов и т.д.).

Относительно места предоставления психологической помощи, то в подавляющем большинстве выразили желание психологическую помощь специалиста получать за пределами организации (33,3%) и в частной организации (31,3%).

Непосредственно в организации и на рабочем месте помощь психолога хотели бы получать в соответствии 15,6% и 13,3% респондентов. Вероятнее всего, что это именно те работники организаций общественного питания, которые хотели бы получать информацию об организационных конфликтах в виде буклетов, постеров и другой наглядной информации. И 6,7% респондентов не уделяют месту оказания психологической помощи большого внимания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав тему работы, можно сделать следующие выводы.

Изучение проблем конфликта приобретает особую актуальность не только с позиции повышенного внимания со стороны отечественных исследователей к западной науке, но и в связи с тем, что системный кризис, пронизывающий все структуры общества, влечет возникновение и развитие множества социальных противоречий и столкновений, требующих рационального урегулирования.

Таким образом, рациональное регулирования, с одной стороны, предполагает наличие совокупности знаний о природе, общие свойства, типологию, формы развития и особенности проявления на микро- , макро- и глобальном уровнях противоречий и конфликтов. С другой стороны, рациональное урегулирования конфликтов имеет место только при тех обстоятельствах, когда субъекты управления (от государственных учреждений к общественным организациям) готовы и способны адекватно реагировать на кризисные явления, осуществлять на практике экспертизу противоречий, которые их вызывали, и последовательно реализовывать механизм их решения.

Именно поэтому я исследую проблему формирования конфликтологической культуры будущего руководителя организаций общественного питания. Сейчас важное значение приобретают умение стратегически мыслить и управлять, используя все лучшее из собственного прошлого опыта и адаптируя прогрессивные мировые достижения в современных реалиях.

Можно согласиться с учеными, которые считают, что каждый из элементов сферы обслуживания влияет на конфликтогенности профессиональной среды, повышая или понижая ее, и, соответственно, может рассматриваться как фактор управления конфликтом. Поэтому руководитель организаций общественного питания должен быть готовым к реализации в своей работе всех конфликтологических процессов, объединенных в определение «управление конфликтом»: диагностика, прогнозирование конфликта, профилактика, стимулирования или решения всех видов конфликтов.

Со всеми субъектами профессиональной деятельности могут возникать: внутренние, или личностные конфликты, которые развиваются в мотивационной, когнитивной или деятельностной сферах личности, выражаются борьбой во внутреннем мире человека, сопровождаются эмоциональной напряженностью.

Также возникают мотивационные конфликты, проявляющиеся в борьбе мотивов, одновременно неосуществимые, являются взаимоисключающими; когнитивные конфликты, порождаемые в результате противоречия в мыслях, знаниях, представлениях; ролевые конфликты, разворачивающиеся между социальными ролями, которые выполняет личность.

Имеют место и межличностные конфликты, возникающие из-за противоречия в отношениях двух или более людей, выполняющих совместную деятельность, или между работниками сферы обслуживания и клиентами. Случаются и межгрупповые конфликты, которые обусловлены несовместимостью целей в борьбе за ограниченные ресурсы (власть, богатство, территорию, материальные ресурсы и т.д.), то есть наличием реальной конкуренции, а также возникновением социальной конкуренции. Не редки и конфликты между личностью и группой, возникающие между руководителем и работниками или клиентом и группой работников.

Все перечисленные виды конфликтов отражают специфику объекта решения профессиональных задач по управлению конфликтом в профессиональной деятельности руководителя организаций общественного питания.

Итак, в категории конфликтологической культуры специалисту необходимо определить профессионально важные качества, которые имеют большое влияние на структуру и динамику профессиональных конфликтных ситуаций и конфликтов.

В процессах восприятия и определения тяжелой социальной ситуации как конфликтной, ведущее место занимают механизмы категоризации и интерпретации.

Эти механизмы, как способы систематизации индивидом окружающей среды в соответствии с потребностью в уменьшении ее субъективной сложности, становятся основой дальнейших действий, их регулятором. От того, как оценивается, каким смыслом наделяется и как объясняется объект воспринятой конфликтной ситуации, зависит конфликтное поведение оппонента.

В сфере деловых отношений очень важно приходить к согласию с партнерами, сотрудниками, коллегами, клиентами. Но нередко на пути к нему возникает конфликт, который является закономерным явлением функционирования любой такой организации.

Конфликты могут быть как деструктивными, так и такими, решение которых дает положительные результаты для развития деятельности организации. Итак, перед специалистами стоит задача не столько исключить, сделать невозможным существование конфликтов в организации, сколько найти способы и методы конструктивного их решения в интересах всех членов организации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. –2012. –N 7. –С.59-62.
2. Волков Б.С. Конфликтология: учеб. пособие / Волков Б.С., Волкова Н.В. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Альма Матер: Акад. проект, 2016. -– 381с.
3. Гибсон Дж.Л. Управление межгрупповыми конфликтами методом переговоров // Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 320–335.
4. Емельянов С.М. Психология переговорного процесса по разрешению конфликтов / С.М. Емельянов // Практикум по конфликтологии. – СПб. : Питер, 2015. – С. 135–164.
5. Захарова Л. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия / Л.Захарова, И.Леонова // Пробл. теории и практики управл. – 2012. – N 11-12. – С.147-157.
6. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию : учеб. пособие. – М. : Гуманит изд. центр ВЛАДОС, 2016. – с. 55
7. Колрисер Дж. Основные способы решения конфликтов // Маркетинг. – 2016. – N 1. – С.82-86.
8. Конфликтология: учеб. для вузов / В.П. Ратников и др. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – с. 69
9. Конфликты и методы их преодоления (социально-психологический тренинг): учеб-метод пособие / [автор-сост. Е.А. Осипова, Е.В. Чуменко]. – Мн. : Акад последиплом. образования, 2014. –с. 54
10. Левинсон М. Конфликты на рабочем месте: как вести себя со сложными людьми // Директор информ. службы. – 2015. – N 9. – С.54-55.
11. Мансуров Р. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. 2013. N 10. С. 64 – 67.
12. Наследов А.Д. SPSS: Компьютерный анализ данных в психологии и социальных науках / А.Д. Наследов. – СПб. : Питер, 2017. – с. 63
13. Остроброд Э., Федюкова С. Сотрудники среднего бизнеса – как дети, которые играют в песочнице // Управление персоналом. 2013. N 20. С. 6 – 16.
14. Работодатель не выбирает между хорошим и очень хорошим специалистом [Интервью с Д. Лившицом] // Управление персоналом. 2013. N 18. С. 56 – 61.
15. Райтер Г., Карабекова Д. Для каждого этапа жизненного цикла компании характерно доминирование разного типа людей // Управление персоналом. 2013. N 17. С. 6 – 16.
16. Регнет Э.Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления, Пер. с нем. – Харьков: «Гуманитарный центр», 2015. –с. 96
17. Регнет Э.Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления, Пер. с нем. – Харьков: «Гуманитарный центр», 2015. –с. 243
18. Реутов М.И. Подготовка будущих учителей к ведению переговоров при разрешении конфликтных ситуаций в школе : автореф. дисс. … канд. пед. наук. : 13.00.08 / Калужский государственный педагогический университет им. К.Э. Циолковского / М.И. Реутов. – Калуга, 2016. – с. 25
19. Соснин В. А. Урегулирование и разрешение конфликтов: проблема посредничества в прикладной исследовательской практике Запада / В.А.Соснин // Психологический журнал, 2014. – Т. 15. – №5. – С. 130–141.
20. Хенинг Г. Внимание, конфликт! Культура разрешения конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. 2013. N 4. С. 66 – 69.
21. Шапиро Д. Конфликт и общение: Путеводитель по лабиринту регулирования конфликтов. – Кишинэу : Изд-во ARC, 2017. – с. 32.

1. Гибсон Дж.Л. Управление межгрупповыми конфликтами методом переговоров // Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 320–335. ↑

2. Шапиро Д. Конфликт и общение: Путеводитель по лабиринту регулирования конфликтов. – Кишинэу : Изд-во ARC, 2017. – с. 32. ↑

3. Емельянов С.М. Психология переговорного процесса по разрешению конфликтов / С.М. Емельянов // Практикум по конфликтологии. – СПб. : Питер, 2015. – С. 135–164. ↑

4. Соснин В. А. Урегулирование и разрешение конфликтов: проблема посредничества в прикладной исследовательской практике Запада / В.А.Соснин // Психологический журнал, 2014. – Т. 15. – №5. – С. 130–141. ↑

5. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию : учеб. пособие. – М. : Гуманит изд. центр ВЛАДОС, 2016. – с. 55 ↑

6. Реутов М.И. Подготовка будущих учителей к ведению переговоров при разрешении конфликтных ситуаций в школе : автореф. дисс. … канд. пед. наук. : 13.00.08 / Калужский государственный педагогический университет им. К.Э. Циолковского / М.И. Реутов. – Калуга, 2016. – с. 25 ↑

7. Конфликты и методы их преодоления (социально-психологический тренинг): учеб-метод пособие / [автор-сост. Е.А. Осипова, Е.В. Чуменко]. – Мн. : Акад последиплом. образования, 2014. –с. 54 ↑

8. Регнет Э.Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления, Пер. с нем. – Харьков: «Гуманитарный центр», 2015. –с. 96 ↑

9. Наследов А.Д. SPSS: Компьютерный анализ данных в психологии и социальных науках / А.Д. Наследов. – СПб. : Питер, 2017. – с. 63 ↑

10. Конфликтология: учеб. для вузов / В.П. Ратников и др. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 – с. 69 ↑

11. Гибсон Дж.Л. Управление межгрупповыми конфликтами методом переговоров // Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелл Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. – М. : ИНФРА-М, 2016. – С. 320–335. ↑

12. Регнет Э.Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления, Пер. с нем. – Харьков: «Гуманитарный центр», 2015. –с. 243 ↑

13. Остроброд Э., Федюкова С. Сотрудники среднего бизнеса – как дети, которые играют в песочнице // Управление персоналом. 2013. N 20. С. 6 – 16. ↑

14. Левинсон М. Конфликты на рабочем месте: как вести себя со сложными людьми // Директор информ. службы. – 2016. – N 9. – С.54-55. ↑

15. Мансуров Р. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. 2013. N 10. С. 64 – 67. ↑

16. Колрисер Дж. Основные способы решения конфликтов // Маркетинг. – 2016. – N 1. – С.82-86. ↑

17. Работодатель не выбирает между хорошим и очень хорошим специалистом [Интервью с Д. Лившицом] // Управление персоналом. 2013. N 18. С. 56 – 61. ↑

18. Захарова Л. Ценностный конфликт как ресурс развития предприятия / Л.Захарова, И.Леонова // Пробл. теории и практики управл. – 2012. – N 11-12. – С.147-157. ↑

19. Волков Б.С. Конфликтология: учеб. пособие / Волков Б.С., Волкова Н.В. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Альма Матер: Акад. проект, 2016. -– 381с. ↑

20. Райтер Г., Карабекова Д. Для каждого этапа жизненного цикла компании характерно доминирование разного типа людей // Управление персоналом. 2013. N 17. С. 6 – 16. ↑

21. Хенинг Г. Внимание, конфликт! Культура разрешения конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. 2013. N 4. С. 66 – 69. ↑

22. Левинсон М. Конфликты на рабочем месте: как вести себя со сложными людьми // Директор информ. службы. – 2015. – N 9. – С.54-55. ↑

23. Бирман Л.А. Конфликт - хорошо это или плохо? // Энергия: экономика, техника, экология. –2012. –N 7. –С.59-62. ↑