Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешность функционирования банковской системы России в сложной, меняющейся макроэкономической ситуации зависит от эффективного использования всех ресурсов банка: материально-технических, финансовых, человеческих. Любая организационная система нуждается в непрерывном совершенствовании. Законы выживания диктуют необходимость постоянного приспособления организационных систем к изменениям во внешнем окружении, а это, в свою очередь, подразумевает организацию и постоянное проведение изменений в структуре, кадрах, технологии, управлении и т.д.

Специфика функционирования коммерческих банков РФ обуславливает необходимость подробного изучения кадровой стратегии. Ключевой вопрос повышения конкурентоспособности банка на любом этапе его жизненного цикла - эффективное использование кадровой стратегии.

Персонал – основополагающий фактор эффективности деятельности банка. Для успешного функционирования банк должен целенаправленно заниматься управлением, организацией и обучением имеющихся в его распоряжении человеческих ресурсов.

В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации. На смену теории, определяющей персонал как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать, пришла теория управления человеческими ресурсами.

В банковской отрасли вложения в человеческие ресурсы и кадровую стратегию в целом сегодня становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности кредитной организации. Работник банка с его практическим опытом, теоретическими знаниями, профессиональным уровнем, личностными качествами, интеллектуальными способностями является в определенном смысле самым ценным его ресурсом.

Актуальность исследования выбранной темы обусловлена тем, что одним из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности в современных условиях является формирование адаптивной, гибкой, мобильной кадровой стратегии финансовой организации. Практика показывает, что в банках наблюдается недостаток высококвалифицированных кадров по определенным направлениям деятельности, в том числе стратегическому планированию, управлению рисками. В современной рыночной экономике организации, в том числе банки, не могут сохранить конкурентоспособность без эффективного использования знаний, умений и навыков своего персонала, без его развития на основе новых технологий и оптимизации его численности.

Цель работы – исследование принципов и практики формирования кадровой стратегии в кредитной сфере.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

- дать понятие кадровой стратегии кредитной организации;

- выделить цели и принципы кадровой стратегии банка;

- раскрыть основные направления кадровой стратегии банка;

- описать механизм формирования кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»;

- проанализировать результаты кадровой стратегии банка;

- разработать рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии банка.

Объектом исследования является ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования являются цели, методы, процесс и оценка эффективности деятельности, направленной на развитие кадровой стратегии банка.

Проблеме кадровой стратегии посвящены работы таких ученых, как М.М. Глазов, Т.Ю. Базарова, С.В. Шубаев, А.В. Бычкова, М.И. Магура, Л.А. Курбатова, Н. Лайл Спенсер, Н. Сайн Спенсер, А.Я. Кибанов и других.

Теоретической и методологической основой исследования послужили теоретические положения и концепции, представленные в работах ведущих отечественных авторов по вопросам формирования кадровой стратегии кредитной организации. В работе использовались данные периодической печати и открытые данные отечественных банков.

1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии кредитной организации

1.1. Понятие кадровой стратегии кредитной организации

«Кадровое направление деятельности существует на любом предприятии, использующем наемный труд. Соответственно, кадровая стратегия является необходимым элементом комплексной системы внутрифирменного менеджмента» [15, с. 86]. Для эффективного выполнения своих функций она должна включать в себя три базовые компонента:

- стратегические цели по кадровому направлению деятельности;

- концептуальные подходы к их достижению;

- варианты практической реализации этих подходов.

«Кадровая стратегия официально или по умолчанию базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее идеологической основы» [12, с. 157].

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов. При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предприятия предполагает:

- «оплату труда на минимальном уровне, позволяющем удержать работника в организации;

- поддержание общих социальных, экологических и других условий труда на уровне законодательно установленного минимума;

- распространение психологической и дополнительной социальной поддержки только на ограниченный контингент наиболее ценных кадров (специалисты и руководители среднего и высшего звена);

- минимизацию затрат на дополнительное обучение персонала за счет работодателя (т.е. реализацию порочного принципа: повышение квалификации сотрудника - проблема самого сотрудника)» [2, с. 193];

- приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации и психологическому воздействию на сотрудника;

- жесткое закрепление полномочий и ответственности, подавление любой инициативы снизу;

- постоянный персонифицированный контроль и развитый механизм санкций за возможные нарушения.

«Преимущества данной доктрины:

- наименьший уровень затрат;

- методическая простота применения» [4, с. 157].

В банковском секторе с его особыми требованиями к персоналу данная доктрина категорически неприменима.

«В конце 20-х годов ХХ века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений, получившей в дальнейшем наименование доктрины развития человеческого капитала организации» [6, с. 139].

«Данная концепция предполагает необходимость отношения к работникам не как к потребляемым ресурсам, а как к элементу капитала предприятия. При развитии этого капитала от работодателя требуется улучшение, прежде всего, его качественных характеристик. На практике это означает обеспечение не постоянного увеличения общей численности персонала организации, а улучшения его структуры (например, повышение удельного веса высококвалифицированных кадров) и потребительских характеристик (ответственность, лояльность и т.п.)» [14, с. 183].

В стратегии персонального менеджмента реализация рассматриваемой доктрины обусловила ряд дополнительных требований к организации кадровой работы:

- создание условий для гармоничного развития сотрудника предприятия не только как специалиста (система непрерывного повышения профессиональной квалификации), но и как личности;

- необходимость учета влияния человеческого фактора, что требует использования в управлении не только административных и экономических, но и социально-психологических методов;

- формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и командного мышления.

Преимущества данной доктрины:

«- позволяет реализовать позитивный ресурс человеческого фактора, т.е. большую отдачу со стороны работников, чем требует работодатель;

- обеспечивает высокое качество человеческого капитала организации как одну из главных предпосылок высоких результатов ее деятельности на обслуживаемом рынке» [16, с. 186].

Недостатки доктрины:

«- дополнительные затраты по кадровому направлению деятельности;

- технологическая сложность системы управления персоналом;

- высокие требования к профессиональным и личностным качествам всех категорий менеджеров организации, особенно - службы персонала» [19, с. 92].

Данная доктрина применима для любых типов банков, работающих в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой.

«В современных российских условиях возможность полномасштабного применения доктрины развития человеческого капитала ограничивается действием ряда объективных и субъективных факторов» [21, с. 197].

Отраслевая специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами.

Во-первых, повышенными требованиями со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам в части:

- уровня базового образования (до 85 % рабочих мест в современном банке предполагают необходимость наличия высшего или среднего профессионального образования);

- уровня профессиональной специализации (до пяти уровней; например: квалификация экономист, специальность финансы и кредит, общая специализация банковское дело, функциональная специализация - кредитные операции, предметная специализация ипотечное кредитование);

- уровня ответственности, что определяется технологической автономностью рабочих мест, а значит, малой вероятностью выявления и устранения допущенной сотрудником ошибки;

- уровня лояльности, что определяется повышенной степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственного персонала, особенно в форме разглашения конфиденциальной информации;

- уровня психологической устойчивости, что определяется постоянной угрозой стресса по большинству рабочих мест.

Во-вторых, «повышенными требованиями со стороны наемных работников к работодателям в части:

- уровня оплаты, социальной и психологической поддержки;

-  регулярности и эффективности дополнительного обучения;

- уровня общей культуры управления персоналом» [9, с. 67] .

Дополнительная отечественная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами.

Во-первых, специфический трудовой менталитет россиян, определяющий их особое отношение:

- к самому месту трудовой деятельности в системе жизненных ценностей и приоритетов. «Для большинства россиян трудовая деятельность является второстепенным по значимости элементом в данной системе. Причиной такого от ношения являются социально-политические особенности истории России. Они стали объективным препятствием для формирования у ее граждан психологического стереотипа: хорошо работаешь - хорошо живешь, характерного для населения более стабильных в этом отношении стран, выдвинув на первый план духовные ценности» [22, с. 34];

- к работодателю и обязательствам перед ним. «Традиционное для России отношение работодателей к своим работникам определило их встречную реакцию. Для большинства из них работодатель не является деловым, и тем более социальным, партнером» [24, с. 48];

- к непосредственному руководителю. Для большинства россиян характерны стремление к внесению личностной составляющей в чисто служебные отношения, неприятие принципа строгой субординации, склонность к несогласованным с руководителем инновациям;

- к коллегам по работе. «Для большинства россиян характерно неприятие отношений открытой конкуренции между коллегами по работе, равно как и резкой дифференциации в уровне оплаты труда и социальной поддержки» [7, с. 124].

Действие данного фактора делает невозможным полномасштабное применение доктрины развития человеческого капитала зарубежного опыта управления персоналом в целом. Поэтому «при определении основных стратегических подходов к решению кадровых проблем банка в них целесообразно вводить специальные ограничения или дополнительные механизмы, направленные на нейтрализацию невыгодных для работодателя проявлений этой ментальности и на развитие ее позитивных особенностей» [10, с. 34].

Во-вторых, «непонимание многими собственниками и руководителями российских банков роли кадрового направления, что находит отражение:

- в принципиальном подходе к решению любых кадровых проблем не в режиме профилактики, а лишь после их выхода на кризисный уровень;

- в финансировании данного направления по остаточному принципу;

- в определении статуса службы персонала в иерархии управления банком как вспомогательного, а не штабного подразделения» [18, с. 47].

Индивидуальная специфика кадровой стратегии банка определяется следующими основными факторами:

- миссия банка (например, его общая стратегическая ориентация на обслуживание элитарных клиентов определяет ориентацию кадровой стратегии на обеспечение элитными сотрудниками);

- социальные ценностные ориентиры собственников банка;

- степень развития регионального рынка труда (достаточность предложения квалифицированной рабочей силы, наличие профильных образовательных учреждений, кадровых агентств и консалтинговых центров);

- текущие возможности по финансированию данного направления.

1.2 Цели и принципы кадровой стратегии банка

Основные цели кадровой стратегии банка следующие:

«- полное и оперативное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня квалификации и требуемой специализации;

- формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа как главной предпосылки должной ответственности и лояльности всех категорий сотрудников;

- создание организационных, экономических и психологических условий для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников» [8, с. 52].

Комплексный подход к управлению персоналом банка базируется на следующих основных принципах:

«- ориентация на решение основных стратегических целей банка;

- гибкое реагирование на изменение внешних условий деятельности банка;

- отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу;

- создание условий для эффективной работы персонала банка» [11, с. 46];

- системность подхода к решению кадровых вопросов;

«- непосредственное участие линейных руководителей в реализации целей и задач управления персоналом;

- оптимизация численности персонала на основе принципа экономической целесообразности;

- обеспечение постоянной оценки деятельности персонала банка на основе мониторинга функций и показателей оценки работы сотрудников;

- прогнозирование потребностей и упреждающее планирование развития кадрового потенциала банка. Обеспечение высокого профессионального уровня всех категорий персонала» [5, с. 42];

- приоритетное выдвижение кандидатами на руководящие должности сотрудников банка;

- «ориентация на удовлетворение потребностей банка по новым направлениям или объемам работы путем перераспределения внутренних трудовых ресурсов на основе ротации кадров, переквалификации и обучения персонала, совмещения функций и повышения ответственности сотрудников;

- ориентация на создание сплоченных «команд» как на уровне подразделений, так и на уровне банка в целом» [17, с. 53];

- обеспечение достойных условий и оплаты труда, способствующих стабилизации коллектива и закреплению кадров;

- приоритетная направленность мотивации на ключевой персонал банка. Стимулирование инициативных и творчески работающих сотрудников;

- «поддержание сбалансированной системы материального и морального стимулирования персонала. Ориентирование системы стимулирования не только на высокую оплату труда, но и на новые возможности должностного и профессионального роста» [23, с. 39];

- безотлагательность, оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях;

- постоянное информирование о положении дел;

- привлечение персонала к обсуждению и решению общебанковских вопросов.

«Управление персоналом банка осуществляется на 3 уровнях управления: на уровне руководства банка, на уровне линейных руководителей и на уровне кадровой службы» [20, с. 27].

Кадровая служба банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.

1.3. Основные направления кадровой стратегии банка

Первым направлением кадровой стратегии кредитной организации является политика регулирования численности персонала.

Главная цель политики: «эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей банка в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников» [13, с. 206].

Основными задачами и направлениями политики регулирования численности персонала являются:

- выбор приоритетного для конкретного банка сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать основную часть новых сотрудников;

- «выбор приоритетных для конкретного банка методов привлечения кандидатов на трудоустройство, обеспечивающих возможность замещения вакантных рабочих мест преимущественно на конкурсной основе» [25, с. 37];

- «выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации отбора кандидатов на трудоустройство, а также приоритетного критерия целесообразности найма, которые уменьшат вероятность зачисления в штат сотрудников, не соответствующих ранее установленным требованиям к замещаемым рабочим местам» [1, с. 137];

- выбор приоритетного для конкретного банка подхода к организации сокращения персонала.

Первый подход связан с определением приоритетного сегмента отраслевого рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется банк в процессе привлечения новых сотрудников:

- приоритетная ориентация на квалифицированных сотрудников. Вариант предполагает «замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест сотрудниками, имеющими не только соответствующее профессиональное образование, но и достаточный опыт практической работы по специальности» [3, с. 206];

- приоритетная ориентация на молодых специалистов. Вариант предполагает «замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест выпускниками высших и средних специальных образовательных учреждений» [22, с. 38];

- приоритетная ориентация на неквалифицированных работников. Вариант предполагает «замещение большинства освободившихся или вновь создаваемых рабочих мест категории исполнители сотрудниками, не имеющими профессионального образования и стажа работы (в современных условиях - преимущественно выпускниками средней школы)» [19, с. 155].

Второй подход связан с определением приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство:

- приоритетная ориентация на использование услуг рекрутинговых агентств;

- приоритетная ориентация на использование печатных средств массовой информации - рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых специальностей при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны работодателя;

- приоритетная ориентация на переманивание сотрудников у конкурентов;

- приоритетная ориентация на использование услуг государственной службы занятости.

Таким образом, приоритетные варианты привлечения новых сотрудников с различных сегментов рынка трудовых ресурсов определяются:

-   в отношении молодых специалистов: ориентация на стратегическое партнерство с профильными образовательными учреждениями или на услуги кадровых агентств, созданных при этих вузах;

- в отношении высококвалифицированных специалистов: ориентация на услуги рекрутинговых агентств;

- в отношении неквалифицированных кадров: рекомендации сотрудников банка.

При этом обязательными элементами процедуры отбора остаются проверка кандидата службой безопасности банка и его собеседование с руководителем соответствующего подразделения работодателя.

Третий подход связан с определением приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство:

«- приоритетная ориентация на отбор силами собственной службы персонала;

- приоритетная ориентация на отбор с участием на первом этапе рекрутингового агентства» [15, с. 134].

Четвертый подход связан с выбором приоритетного критерия целесообразности найма:

- приоритетная ориентация на наем при полном соответствии кандидата требованиям работодателя. «Наем большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех профессиональных и личностных качеств, определенных требованиями работодателя по вакантному рабочему месту» [7, с. 125];

- приоритетная ориентация на наем при соответствии кандидата основным требованиям работодателя. «Наем большинства сотрудников становится возможным даже при наличии у них некоторых терпимых и отсутствии некоторых желательных с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств» [11, с. 48]. Вариант рекомендуется в качестве стратегического приоритета для любых категорий работодателей и соответствует идеологии доктрины развития человеческого капитала.

Пятый подход связан с выбором приоритетного варианта организации сокращения персонала:

- приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. Сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий со стороны работодателя;

- приоритетная ориентация на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. Вариант предполагает необходимость обеспечения работодателем эффективной профилактики сокращений, а при невозможности полностью избежать их - дополнительных социальных гарантий потерявшим работу сотрудникам. Вариант целесообразно использовать в качестве приоритетного любым современным банкам.

Второе направление кадровой стратегии банка – политика развития персонала. Главная цель политики: «эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие квалификационного уровня, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны работодателя» [16, с. 203].

Задачами и направлениями политики развития персонала являются:

- «выбор приоритетного подхода к организации дополнительного обучения персонала, обеспечивающего оптимальное для конкретного банка соотношение затрат и результатов по этому направлению кадровой работы;

- выбор приоритетного для конкретного банка подхода к замещению вакантных руководящих должностей;

- выбор приоритетного для конкретного банка критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение, уменьшающего вероятность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест некомпетентными, т.е. профессионально непригодными руководителями» [4, с. 45].

Заканчивая теоретическое исследование кадровой стратегии кредитной организации, можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия – совокупность стратегических целей банка по кадровому  направлению его деятельности и избранных им приоритетных подходов к их практической реализации. Главной целью кадровой стратегии является обеспечение кредитной организации качественным персоналом.

2. Анализ кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

2.1 Формирование кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» - лидер банковской системы России, основа ее стабильности и надежности. Присутствие банка во всех секторах рынка банковских услуг делает его альтернативой любому другому банку, действующему на территории Российской Федерации, и обеспечивает функционирование банковской системы страны в любых условиях.

Сбербанк России – лицо банковской системы России на международном рынке. Банк имеет партнерские отношения с ведущими зарубежными банками, финансово – кредитными организациями, принимает участие в международных банковских конгрессах и форумах.

Для управления персоналом в ПАО «Сбербанк России» создана кадровая служба – подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами.

Формирование кадровой стратегии Сбербанка проис­ходит под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собствен­ного имиджа.

Кадровая стратегия банка реализуется при актив­ном участии и в тесном контакте с руководителями подразделений, которые осуществляют непосред­ственное управление персоналом в процессе вы­полнения своих производственных функций. Только руководитель подразделения может дать оценку про­фессиональных качеств и исполнительской дисципли­ны своих работников, оценить перспективы их роста.

Кадровая служба совместно с юридическим управ­лением ПАО «Сбербанк России» разрабатывает документы методическо­го характера (например, методику подбора персонала, критерии оценки наличия требуемых компетенций персонала и др.) и типовые формы документов, ис­пользуемых в кадровой работе (трудовые договоры, анкеты, приказы и т.д.).

В настоящее время Сбербанк - это место работы для более 240 тысяч че­ловек. От профессионализма и мотивации каждого из них зави­сит общий успех банка в достижении поставленной цели – он должен стать одной из лучших в мире финансовых компаний. Руководство банка работает над тем, чтобы преимуществом Сбербанка как работодателя были не только достойный уровень оплаты труда, стабильность и уважение прав сотрудников, но и возможности для всесто­роннего развития, построения успешной карьеры и реализа­ции себя в обществе.

Стратегические преобразования Банка во многом связаны с со­трудниками. Расширение продуктовой линейки и повышение ка­чества обслуживания требуют новых знаний и навыков, большей эффективности и ориентированности на клиента. В Сбербанке постепенно развивается корпоративная культура, которая подталкивает людей к гармо­ничным изменениям - как в работе, так и в образовании, спорте и творчестве. Главное, к чему банк стремится в своей политике по отношению к сотрудникам: сформировать в Банке новую филосо­фию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.

Одним из новых инструментов развития персонала в 2014 году стала программа по созданию специализированных учебных офисов банка, где в течение двух недель новички учатся обслуживанию частных клиентов под наблюдением опытных сотрудников и таким образом перенимают опыт и получают поддержку наставников в сложных ситуациях. С 2015 года подготовка сотрудников по данной программе проходит в 130 городах России.

Для обеспечения единого качества учебных программ и процессов обучения в 2015 году была внедрена процедура тренинг-аудита, позволяющая выявить зоны совершенствования программ обучения, подготовки бизнес-тренеров и повышения эффективности процессов. Банк планирует использовать этот механизм на регулярной основе как один из инструментов управления функцией обучения.

Сбербанк видит большой потенциал в развитии дистанционного обучения и продолжает развивать систему онлайн-курсов для самостоятельной подготовки сотрудников. В 2016 году прирост доли дистанционного обучения в банке по сравнению с 2015 годом составил 7,4%. В 2017 году банк планирует перевести еще 10% очного обучения в дистанционный формат, чтобы повысить его доступность и эффективность.

Банк был и остается одним из крупнейших работодателей России: по состоянию на 31 декабря 2016 года фактическая численность персонала Сбербанка составила более 245 тысяч сотрудников.

Среди основных задач 2017 года в области кадровой стратегии банком поставлены:

- завершение внедрения системы оценки персонала;

- обеспечение системы непрерывного обучения каждого сотрудника банка;

- создание инфраструктуры обучения и развития для руководителей и специалистов банка.

По итогам 2016 года Сбербанк добился следующих целей.

Во-первых, введен в промышленную эксплуатацию карьерный портал – уникальный инновационный инструмент подбора персонала с применением технологий краудстаффинга. Портал предназначен для привлечения кандидатов, оценки и подбора персонала. За 1,5 месяца портал посетили более 200 тысяч человек, зарегистрировались более 20 тысяч кандидатов.

Сейчас подбор персонала и, в частности, привлечение талантливых молодых людей - один из самых актуальных и острых вопросов для любой компании. Это связано с объективной нехваткой кандидатов, а также с особенностями нового поколения и необходимостью для работодателя понимать и учитывать эти особенности. С другой стороны, HR-рынок осознал ограниченность методов подбора. Все или почти все компании сегодня взаимодействуют с ВУЗами и агентствами.

Применение технологий краудстаффинга, в первую очередь, позволит обеспечить Сбербанк перспективными кандидатами на открытые вакансии.

Во-вторых, в центральном аппарате и Московском банке внедрен новый процесс подбора персонала на базе SAP HR. Более 800 новых сотрудников прошли процедуры отбора в автоматизированной системе – заложен фундамент для тиражирования системы по сети Банка.

Система SAP HR - это наиболее полнофункциональная и надежная система для оптимизации кадровых процессов. Она позволяет объединить в рамках одного информационного пространства все бизнес-процессы службы персонала, направленные на привлечение сотрудников, их удержание и мотивирование, донесение стратегических целей до каждого сотрудника и получение эффективной управленческой отчетности по всем направлениям управления персоналом.

Система SAP HR имеет следующие функции:

- аналитика по персоналу и планирование человеческих ресурсов, включая количественный и качественный анализ состава персонала, планирование будущих затрат по различным сценариям и формирование бюджетов;

- обеспечение и развитие кадрового потенциала, начиная с подбора ценных кадров (в т.ч. с использованием web-интерфейсов), их удержание и развитие в компании и заканчивая применением различных схем мотивации и построением карьерных лестниц с целью формирования кадрового резерва;

- административные функции, такие как расчет заработной платы, учет рабочего времени, управление компенсационными пакетами и формирование всей требуемой отчетности.

В-третьих, в банке внедрен ежегодный цикл оценки, развития и карьерного продвижения персонала. В 2016 году оценено 2392 руководителя различных блоков. Для получения обратной связи и формирования индивидуальных планов развития руководителей в практику внедрен новый инструмент оценки «360 градусов».

В-четвертых, продолжается построение системы карьерных передвижений для массовых должностей: разработаны профили более чем для 600 должностей ряда блоков. Эти профили будут использованы для построения карьерных лестниц в 2017 году. Достижение стратегических целей невозможно без вовлечения в этот процесс руководителей, поскольку именно эти люди выступают основными проводниками изменений. Помимо привлечения талантов с рынка Сбербанк активно и очень разумно и взвешенно инвестирует в уже работающих в компании руководителей. Целевая группа формируется по итогам тщательного отбора высокопотенциальных сотрудников с использованием инструментов комплексной оценки.

Принципы и основные критерии формирования персонала ПАО «Сбербанк России» устанавливает Департамент кадровой политики. Департамент кадровой политики Сбербанка России эффективным и успешно справляющимся со сложными задачами проведения в жизнь кадровой политики предприятия с применением современных форм и методов управления персоналом.

В 2013 году в банке был создан и заработал на полную мощность центр подготовки персонала массовых специальностей департамента кадровой политики. Центр был создан в соответствии с концепцией массового обучения, утвержденной Правлением Сбербанка в  2012 году. Он включает 17 учебных центров, расположенных во всех территориальных банках, в которых занято почти 400 человек.

В настоящее время порядка 62 процентов, или более 152 тысяч сотрудников банка, - это сотрудники массовых специальностей, линейный менеджмент и специалисты, занятые в процессе взаимодействия с клиентом. Для каждой группы специалистов определяется их профиль компетенций и формируется матрица обучения, на основе которой уже разрабатываются план и содержание обучающих программ. Содержание работ по формированию персонала ПАО «Сбербанк России» представлено в Приложении 1.

Перед Сбербанком сейчас стоят две очень сложные и амбициозные цели, которые делают компанию интересным местом работы для активных, целеустремленных людей.

2.2 Анализ реализации кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

Подход ПАО «Сбербанк России» к отбору и поиску сотрудников состоит из семи основных задач:

- расчет потребности в сотрудниках с учетом основных целей банка;

- получение точных данных о том, какие требования к сотруднику предъявляет вакантная должность;

- принятие квалификационных требований, которые необходимы для благополучного выполнения работы;

- определение деловых и личностных качеств, требуемых для эффективного выполнения работы;

- поиск потенциальных источников восполнения персонала и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

- нахождение методов отбора сотрудников, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

- предоставление наилучших условий для адаптации новых сотрудников к работе в Сбербанке.

При формировании персонала ПАО «Сбербанк России» придерживается следующих принципов:

- исследование персонала (постоянный поиск способных сотрудников);

- подбор и оценка персонала по деловым, профессиональным и личным качествам;

- сочетание обновления и стабильности (с одной стороны - реализация намеченных стратегий банка, преемственность традиций, с другой стороны – соответствующая реакция на изменения внешней среды);

- сочетание молодых и опытных кадров (сочетание опыта и знаний с динамичностью в восприятии нового);

- сочетание и взаимное дополнение персонала (слабые стороны одного сотрудника должны дополняться сильными сторонами другого);

- сочетание при подборе персонала сотрудников, работающих в банке и кандидатов со стороны (привнесение свежих идей и подходов).

Нахождение потребности в персонале является начальной стадией процесса отбора и набора персонала, то есть процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового сотрудника в компанию. Оно основывается на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При обосновании количественного и качественного состава сотрудников в ПАО «Сбербанк России» соблюдаются существующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учитываются внутренние и внешние факто­ры, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда в банке и т.п.

Определение нормативной численности персонала проводят на основе норм времени.

Норма времени (трудоемкость операции) – величина затрат рабочего времени, устанавливаемая для выполнения единицы работы работником соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях.

Разработанные нормы являются инструментом для определения нормативной численности персонала подразделения Сбербанка. В расчете используются показатели общей и «технологической» трудоемкости.

После расчета плановой численности сотрудников на основе трудоемкости анализируется фактический количественный и качественный состав работников.

Проанализируем обеспеченность персоналом Новгородского отделения №8629 ПАО «Сбербанк России» (таблица 1).

Как видно из таблицы 1, Новгородское отделение №8629 ПАО «Сбербанк России» не достаточно укомплектовано трудовыми ресурсами, а только на 80,55%. При этом дефицит руководителей составляет 2,52%, а дефицит специалистов – 21,5%.

Таблица 1

Анализ обеспеченности Новгородского отделения №8629 ПАО «Сбербанк России» сотрудниками по категориям персонала в 2016 году

Вид персонала	Необходимо по плану, чел.	Фактическое количество, чел.	Излишек (недостаток), чел.	Процент обеспеченности, %
Руководители	318	310	-8	97,48
Специалисты	2623	2059	-564	78,50
Всего	2941	2369	-572	80,55

В группу руководителей входят руководители дополнительного офиса, начальники управлений в головном офисе, начальники секторов и отделов.

В группу специалистов входят кассиры, операционисты, менеджеры по продажам, консультанты по банковским продуктам и другие.

Для специалистов-новичков реализуются программы подготовки новых сотрудников на основе планов адаптации. План адаптации — комплексный процесс развития, включающий в себя 5 этапов: знакомство с должностью, очное и дистанционное обучение, стажировка, адаптация на рабочем месте, подведение итогов адаптации. Процесс адаптации новых специалистов рассчитан на 3 месяца (период испытательного срока).

Структура персонала следующая: сотрудники до 30 лет занимают 38% от общей численности персонала, предпенсионного и пенсионного возраста – 9% (таблица 2).

Таблица 2

Анализ возрастного состава персонала Новгородского отделения №8629 ПАО «Сбербанк России»

Возрастная группа	2014		2015		2016		2016 к 2014
	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес
До 30 лет	801	35	830	36	900	38	99	3
От 30 до 50 лет	1236	54	1245	54	1256	53	20	-1
От 50 до 55 лет	160	7	138	6	142	6	-18	-1
Более 55 лет	92	4	92	4	71	3	-20	-1
Итого	2288	100	2305	100	2369	100	81	х

В Новгородском отделении №8629 ПАО «Сбербанк России» самое большое число сотрудников входит в возрастную группу от 30 до 50 лет (1236 человек или 54% в 2014 году, 1245 человек или 54% в 2015 году, 1256 человек или 53% в 2016 году). Многочисленна и возрастная группа до 30 лет (801 человек или 35% в 2014 году, 830 человек или 36% в 2015 году, 900 человек или 38% в 2016 году). За три года увеличилось как число молодых сотрудников, так и их удельный вес.

Сотрудники старше 55 лет занимают самую низкую долю (92 человека в 2014 - 2015 году, 71 человек в 2016 году).

Рис. 1. Структура персонала Новгородского отделения №8629 ПАО «Сбербанк России» по возрасту, чел.

Можно отметить значительное увеличение сотрудников в возрасте до 30 лет. Банк делает ставку на молодежь – молодые люди быстрее осваивают рыночные отношения и легко к ним адаптируются.

Проведем анализ уровня образования персонала Новгородского отделения №8629 ОАО «Сбербанк России».

Уже несколько лет на рынке труда существует спрос на представителей банковской профессии, несмотря на то, что каждый год оканчивают учебные заведения немало специалистов.

Таблица 3

Анализ уровня образования сотрудников Новгородского отделения №8629 ОАО «Сбербанк России»

Образование	2014		2015		2016		2016 к 2014
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, п.п.
Высшее	1624	71	1660	72	1753	74	129	3
Среднее специальное	481	21	461	20	403	17	-78	-4
Среднее и ниже среднего	183	8	184	8	213	9	30	1
Всего	2288	100	2305	100	2369	100	81	х

Из таблицы 3 видно, что около 74% сотрудников имеют высшее образование, 17% – среднее профессиональное, 4% обучаются в высших учебных заведениях, продолжая работать в Банке.

За 2014-2016 годы уровень образования сотрудников Новгородского отделения №8629 ОАО «Сбербанк России» повысился. Выросло число специалистов с высшим образованием с 1624 человек в 2014 году до 1753 человек в 2016 году. Среднее и ниже среднего образования имеют обслуживающий персонал, инкассаторы (рисунок 2).

Чем выше у человека будет квалификация, тем больше возможностей подняться по карьерной лестнице. Работа в банке требует хорошего умения считать, ориентироваться в любой документации, также требуется внимание и усидчивость. Самая главная черта любого служащего – это ответственность.

Рис. 2. Структура сотрудников Новгородского отделения №8629 ОАО «Сбербанк России» по уровню образования

Проанализируем сотрудников Новгородского отделения №8629 ОАО «Сбербанк России» по стажу работы в банковской сфере:

Таблица 4

Структура персонала Новгородского отделения №8629 ОАО «Сбербанк России» по стажу работы в банковской сфере

Стаж работы	2014		2015		2016		2016 к 2014
	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, п.п.
Менее 1 года	526	23	507	22	474	20	-52	-3
От 1 до 5 лет	458	20	438	19	545	23	87	3
От 5 до 15 лет	664	29	668	29	592	25	-71	-4
От 15 до 20 лет	435	19	461	20	497	21	63	2
Более 20 лет	206	9	231	10	261	11	55	2
Всего	2288	100	2305	100	2369	100	62,77	х

В 2016 году более 48% сотрудников имеют стаж работы в Сбербанке от 1 до 15 лет, 20% – менее года, 11% – более 20 лет (рисунок 3):

Рис. 3. Структура персонала Новгородского отделения №8629 ОАО «Сбербанк России» по стажу работы в банковской сфере в 2016 году, %

Карьерный рост в ПАО «Сбербанк России» начинается с должности стажера. Стабильность – основной плюс работы в банках. В этой системе можно быстро взлететь по карьерной лестнице, но при этом, нужно быть очень ответственным человеком, права на ошибку у банковского работника нет.

Можно сделать вывод, что деятельность в банке представляет для служащих разнообразную, престижную и интересную работу. Обычно эта работа обеспечивает надежное рабочее место. Но эта деятельность требует высокий уровень профессиональной компетентности и общения с людьми в разных, иногда и в сложных ситуациях.

После расчета плановой численности сотрудников и анализа фактического количественного и качественного состава принимают решение о привлечении персонала.

Для привлечения персонала ПАО «Сбербанк России» использует следующие инструменты (таблица 5).

Началом момента поиска является поступление в Департамент по работе с персоналом из подразделения, в котором открылась или планируется к открытию вакансия, стандартной заявки на подбор персонала.

Таблица 5

Методы поиска и привлечения персонала ПАО «Сбербанк России»

Департамент по работе с персоналом	Кадровые службы филиалов банка
Размещение объявлений и центральных и региональных СМИ	Размещение объявлений в региональных СМИ
Формирование и поддержание в актуальном состоянии базы кандидатов по всей России	Формирование базы потенциальных сотрудников по региону присутствия
Работа с общедоступными и платными ресурсами Интернет	Работа с общедоступными ресурсами Интернет
Размещение информации о вакансиях на собственном сайте банка	Мониторинг предложений о найме местных СМИ
Формирование резерва мобильного персонала и осуществление межрегиональной ротации
Работа со специализированными агентствами

Если соответствующая должность открывается в подразделении впервые, к заявке прилагается должностная инструкция по этой должности.

Основным внутренним источником поиска является собственная электронная база потенциальных кандидатов, содержащая около пятнадцати тысяч анкет.

Внутренний заказчик получает от отдела подбора персонала от 3–5 до 30–40 анкет в зависимости от сложности позиции и сроков, отпущенных на подбор.

Первый этап отбора – «конкурс резюме». На этом этапе рассматриваются резюме кандидатов.

Второй этап – отборочные процедуры. Подразделение-заказчик на основании анализа резюме определяется с потенциально интересными кандидатами (3–5 человек на одну вакансию). Служба же подбора начинает проводить с кандидатами стандартные отборочные процедуры. К ним относятся:

- представление кандидатом стандартного пакета биографических документов;

- собеседование с кандидатом специалиста по управлению персоналом или (в зависимости от позиции) менеджера;

- проведение профессионального тестирования на предмет знания прикладных аспектов общего и банковского законодательства;

- психологическое тестирование;

- собеседование со специалистами Учебного центра для определения объема и навыков владения компьютером, оценки обучаемости.

После этого с кандидатом проводится еще 1–2 собеседования специалистами профильных подразделений с целью оценки узкоспециальных профессиональных знаний, умений и навыков.

Описанная процедура поиска и отбора применяется в отношении служащих, рядовых специалистов, персонала вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Менеджеры, старшие и ведущие специалисты обычно замещаются с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва. Объявление о таких вакансиях помещается в специальный раздел внутреннего информационного сервера банка, доступного каждому работнику.

Итак, процесс формирования персонала ПАО «Сбербанк России» можно представить на рисунке 4:

Определение потребности в персонале

Анализ фактического количественного и качественного состава кадров

Привлечение персонала

Конкурс резюме

Отборочные процедуры

Обучение, стажировка

Рис. 4. Процесс формирования персонала ПАО «Сбербанк России»

После принятия кандидата на должность проводится его обучение и стажировка.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии банка

В области формирования персонала Сбербанк сталкивается с рядом вызовов и проблемных областей:

- уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка находится на недостаточно высоком уровне. Это касается общих управленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий;

- стратегия Банка на следующий период развития предъявляет целый ряд новых требований к сотрудникам и руководителям.

Поэтому Сбербанк должен усовершенствовать цикл управления персоналом и основные кадровые процессы и системы. В частности, необходимо реализовать следующие важные изменения (рисунок 5).

Направления совершенствования кадровой стратегии

Создать систему проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в Банке, наладить взаимодействие с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса

Ключевым элементом системы профессионального развития в Банке должна стать система дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства

У сотрудников должна появиться возможность проактивного управления собственной карьерой и профессиональным развитием, в том числе через автоматизированные ресурсы

Рис. 3. Направления совершенствования кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России»

Рассмотрим первое направление – создание системы подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в банке. Для этого предлагаются следующие мероприятия:

- при размещении актуальных вакансий, кроме стандартных методов (сайт банка, hh.ru), нужно использовать и наиболее актуальные для студенческой аудитории интернет - площадки, такие как facebook и ВКонтакте, вести активную деятельность в СМИ;

- использовать такие методы привлечения, как: олимпиады, кейсы и мастер -классы, куда достаточно привлекать руководителей среднего звена, которые работают в банке;

- выстроить систему в цепочке взаимодействия «Банк – ВУЗ – Студент», чтобы каждый из этой цепочки получил результат и выгоду;

- одно из самых основных слабых мест ПАО «Сбербанк России» при работе с молодыми специалистами – это консервативность, которая идет в разрез с ценностями молодежи. Безусловно, сотрудникам банка нельзя предложить гибкий график работы и свободную форму одежды, однако, всегда можно найти способы, как заинтересовать молодежь.

На первом месте, конечно, стоит интерес к работе, именно в ПАО «Сбербанк России» – его надо формировать. Но нужно не забывать о главном – возможность самореализации для молодых специалистов: можно назначить их руководителями проекта в рамках отдела, например, небольшой проект в социальных сетях, организация мероприятия и т.д. Представители этого поколения очень хорошо работают в системе дедлайнов (крайний срок, к которому должна быть выполнена задача), поэтому если они не укладываются в сроки, то должны нести за это ответственность.

- ярмарки вакансий и дни карьеры – мероприятия, направленные на повышение интереса молодых специалистов к банку. Это обучающие семинары, лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» буду способствовать росту эффективности банковского дела.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПАО «Сбербанк России» - это более 230 тысяч человек сотрудников в 22 странах присутствия. За последние 5 лет в Сбербанке была создана современная кадровая стратегия, в то время как коллектив Банка существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам: был систематизирован цикл управления персоналом:

- в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных Банку компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных процессов управления персоналом;

- была реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована деятельность учебных центров в регионах, создан Корпоративный университет. За несколько лет удалось запустить ряд инновационных проектов, не имеющих аналогов на рынке: например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка»;

- был в значительно степени обновлен состав руководителей Банка как в центральном аппарате, так и в территориальных подразделениях. Произошло существенное омоложение коллектива. Сегодня уже более 33% сотрудников Банка (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y).

Анализ показал, что Новгородское отделение №8629 ПАО «Сбербанк России» не достаточно укомплектовано трудовыми ресурсами, а только на 80,55%. При этом дефицит руководителей составляет 2,52%, а дефицит специалистов – 21,5%.

Исследование показало, что основными проблемами реализации кадровой стратегии ПАО «Сбербанк России» являются следующие:

- уровень компетенций и знаний как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка находится на недостаточно высоком уровне;

- в целом по Банку наблюдается рост текучести. В отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год;

- построенные процессы управления персоналом требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой.

Поэтому основными направлениями совершенствования кадровой стратегии являются:

- создание системы подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в Банке, налаживание взаимодействия с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса;

- ключевым элементом системы профессионального развития в Банке должна стать система дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства;

- у сотрудников должна появиться возможность проактивного управления собственной карьерой и профессиональным развитием, в том числе через автоматизированные ресурсы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского банка. - М.: Издательская группа «БДЦ–пресс», 2014. – 364 с.
2. Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы кадрового менеджмента. - М.: Юрайт, 2014. – 457 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Высшее образование и наука, 2013. – 483 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2014. – 492 с.
5. Гаврилов А.А. Исследование особенностей управления персоналом в банках // Общество: политика, экономика, право. - 2014. - №3. – С.42-45.
6. Глазов М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2013. – 462 с.
7. Далецкая А.С., Синявец Т.Д. Подбор персонала в банке: процессный подход // Вестник Омского университета. - 2016. - № 1. – С.124-127.
8. Зайченко А.Е., Вукович Г.Г. Социальная и экономическая эффективность управления персоналом в банках // Успехи современного естествознания. - 2015. - №1. – С.51-54.
9. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 255 с.
10. Крупина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности – ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит. - 2016. - № 1. – С.31-34.
11. Кутушева Т.Г., Вукович Г.Г. Задачи управления персоналом банка в РФ // Успехи современного естествознания. - 2017. - №1. – С.45-48.
12. Лаврушин О.И. Банковский менеджмент. - М: Кнорус, 2015. – 359 с.
13. Найда А.М. Интенсивность труда и эффективность использования трудовых ресурсов. - М.: Академия управления ТИСБИ, 2013. – 407 с.
14. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2014. – 351 с.
15. Никонова И. А. Стратегия и стоимость коммерческого банка. - М.: Алыгина Бизнес-букс, 2015. – 243 с.
16. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Т.А. Банковский менеджмент: управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 2015. – 367 с.
17. Петренко Е.А. Система управления персоналом в коммерческих банках //Управление развитием персонала. - 2016.- № 2. – С.52-55.
18. Плотников Г.В., Путренок Е.Л. Управление персоналом коммерческого банка как элемент системы сбалансированных показателей // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2016. - № 3. – С.46-50.
19. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. – М.: Информ - Знание, 2012. – 182 с.
20. Самоукина Н.В. Управление банками России: цели, методы, программы // Банковские технологии. - 2016. - № 1. – С.27-31.
21. Ситнин А.В. и др. Управление банком. Организационные структуры, персонал, внутренние коммуникации. - М., 2014. – 264 с.
22. Старобинский Э. Проблемы управления персоналом банка // Управление персоналом. - 2015. - № 12. – С.34-39.
23. Терехова Н.С., Вукович Г.Г. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом банка // Успехи современного естествознания. - 2017. - №1. – С.39-43.
24. Шаулова Ю.Р., Вукович Г.Г. Персонал банка как важнейший его капитал // Успехи современного естествознания. - 2015. - № 3.  – С.48-51.
25. Щвец О., Щвец В. Мониторинг потребности в персонале и трудового потенциала банка // Успехи современного естествознания. - 2016. - №5. – С.36-40.

Приложение 1

Содержание работ ПАО «Сбербанк России» по направлению «Формирование персонала»

№	Формы работы	Ответственные
1.	Текущее и перспективное изучение потребностей Банка в персонале
	- разработка планов развития подразделений Банка с обоснованием увеличения штатной численности;	Начальники Управлений и Служб
	- анализ укомплектованности подразделений персоналом, обладающим профессиональными умениями и навыками, соответствующими должностным требованиям;	Управление по работе с кадрами совместно с линейными руководителями
	- разработка рекомендаций по оптимизации численности сотрудников на основе показателей экономической целесообразности
2.	Разработка требований к сотрудникам Банка:
	- составление профессиограмм (описание психологических и профессиональных требований к основным банковским специальностям, перечень функций, выполняемых в рамках той или иной должности, с указанием их относительной значимости); - разработка критериев эффективности выполнения должности	Управление по работе с кадрами совместно с начальниками Управлений и Служб
	- подбор комплекса психологических тестов по основным банковским специальностям; - разработка профессиональных тестов для наиболее массовых банковских специальностей (бухгалтер - операционист, кассир и др.)
3	Мониторинг рынка специалистов и уровней оплаты труда
	- анализ изменения уровня оплаты и условий труда банковских специалистов на рынке и разработка рекомендаций по оптимизации заработной платы сотрудников;	Управление по работе с кадрами
	- создание и ведение базы резюме специалистов в соответствии со штатным расписанием и структурой Банка;	Управление по работе с кадрами
	- создание автоматизированной системы, поддерживающей банк данных о кандидатах с возможностью выборки по факторным запросам	Управление по работе с кадрами
4.	Подбор персонала
	Поиск специалистов вне Банка по текущим заявкам и на перспективу в соответствии с утвержденным штатным расписанием с использованием различных способов привлечения специалистов: - использование собственной базы данных; - сотрудничество с кадровыми агентствами; - реклама о наборе в СМИ, в том числе на сайте в Интернете; - установление рабочих контактов с вузами; - организация стажировок выпускников вузов с целью последующего отбора	Управление по работе с кадрами
	- первичный отбор кандидатов на работу на конкурсной основе с учетом их профессиональных качеств и психологических особенностей	Управление по работе с кадрами
4.1.	Психологическая и профессиональная оценка кандидатов
	- комплексное профессиональное и психологическое тестирование кандидатов на работу и работающих сотрудников (определение личностных особенностей, оценка уровня интеллекта);	Отдел развития персонала
	- представление руководителям результатов тестирования и рекомендаций по методам построения эффективных взаимодействий с сотрудником
4.2.	Адаптация новых сотрудников
	Подготовка брошюры "Введение в корпоративную культуру"для сотрудников с отражением следующих моментов: - история Банка; - требования к сотрудникам; - рекомендации по повышению эффективности работы и т.п.	Управление по работе с кадрами совместно с Управлением рекламы
	- разработка методических материалов по адаптации сотрудников для руководителей	Управление по работе с кадрами
	- консультации руководителей по вопросам адаптации персонала
	- оценка прохождения сотрудниками испытательного срока	Совместно с руководителями подразделений