Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ уровня конфликтности торговой организации на примере ООО «Евротуртранс»)

Содержание:

Введение

Обходясь без слова конфликт можно жить, но нельзя жить без конфликтов. Если бы не было этого слова, заимствованного из латыни, то в любых современных языках все равно существовали бы такие слова, как столкновение, разногласие, спор, схватка, борьба и т.п. И, наверное, нашлось бы какое-то слово для обозначения общего смысла, который имеется в подобных словах. Вряд ли среди взрослых людей найдется хотя бы один, который бы не попадал ни в одну конфликтную ситуацию. Среди конфликтологов даже закрепилась шутка: «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс. Это такое же естественное состояние, как и обратное ему согласие, мир, единство. Но, если за вторым закрепилось представление о легкости и комфорте, то первое связывают с проблемами, ресурсными издержками, ограничениями и т.д. В связи с этим обыденным представлением люди стремятся всеми возможными способами уходить от конфликтов, избегать их.

Очень хорошо известна закономерность: участники конфликта не хотят признать, что между ними конфликт, чаще всего они называют это разногласиями, расхождением во мнениях и пр. Однако наши желания и объективная реальность не всегда совпадают между собой. И необходимо признать, что состояние конфликта так же естественно для человеческого взаимодействия, как и мир. Более того, если в семье, организации или стране нет конфликтов, значит ли это, что в ней царит мир и согласие? Отсутствие разногласий чаще говорит о двойном стандарте, чем о гармонии; о застое,

самодовольстве и деградации, а не о развитии; о психосоматических болезнях, а не о самообладании.

Поэтому для этого конфликты надо изучать, как необходимо знать, что делать с конфликтами, чтобы они не портили нашу жизнь.

Конфликт - неотъемлемая часть человеческого взаимодействия, которая охватывает все сферы деятельности.

Практика показывает, что зачастую конфликт оказывается самым приемлемым «выходом» из сложившегося положения, единственным способом восстановления взаимоотношений между людьми, путём к согласию.

Изучение разных типов конфликтных столкновений, проявление в них социальной напряженности изучаются для того, чтобы овладеть методами (приемами и правилами) профилактики и урегулирования конфликтов, получить конкретное представление о примирительных процедурах, позволяющих привести к согласию участников трудовых споров, столкновений и т.д.

Функции управления производственными и социальными конфликтами, а также стрессами должны выполняться не только руководителями, но и специалистами – конфликтологами и специально созданными подразделениями. Во многих крупных и средних организациях эти функции возлагаются на вновь созданные отделы трудовых отношений.

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.

Данная работа – сделает попытку раскрыть в целом проблему конфликта, методы его изучения, подробно познакомить с особенностями конфликтного поведения человека.

1. Предотвратить конфликт, грозящий погубить добрые отношения между людьми, затянуть их в спираль выяснения отношений, небезопасных для здоровья, а иногда и жизни;

2. Определить то, как надо вести себя в ходе конфликта, чтобы снизить его накал, ограничить его социальную среду и минимизировать его последствия;

3. Завершить конфликт с наименьшими потерями или разрешить его на пользу обеим сторонам.

4.Познакомить с основами психологической и социально – психологической теории конфликта;

5.Научить анализировать и конструктивно разрешать конфликты различной природы;

6.Сформировать практические умения и навыки, необходимые для будущей профессиональной деятельности;

7.Научить практическому применению теоретического потенциала данной области знания, вооружив их необходимой информацией и методическим инструментарием.

Работа является синтезом теории и практики на основе современных представлений о создании и применении наиболее эффективных технологий конструктивного разрешения конфликтов.

Актуальность выбранной темы в том, что в современных условиях практически каждая организация, как внутри структуры, так и за её приделами характеризуется наличием конфликтных ситуаций. Поэтому необходима разработка практических мер по предупреждению и устранению конфликтов.

Проблема в том, что в настоящее время в недостаточной мере выработаны способы и возможности распознания конфликтных ситуаций и реализаций мер по их ликвидации.

Объект исследования – конфликтные ситуации в организации ООО «Евротуртранс»

Предмет исследования – способы решения организационных конфликтов в организации.

Цель работы рассмотреть конфликт как социально – психологический процесс, характеризующийся определенными стадиями развития и выполняющего различные функции в отношениях между подчиненными, руководством.

Задачи:

1) Осуществить теоретический анализ понятия, функций и видов конфликтов.;

2) Изучить основные положения конфликтного менеджмента как системы методов и приемов управления конфликтами.

3) Выявить принципы и приемы управления конфликтом.

4) Рассмотреть технологию управления организационным конфликтом на предприятии на примере ООО «Евротуртранс».

1 Теоретические основы конфликтов в коллективах фирмы и их решения

1.1Типы конфликтов

Рассматривая конфликты, мы понимаем что это столкновение двух разноплановых тенденций в психике отдельно взятого человека, в общении людей, их взаимоотношениях, обозначенных различием взглядов и интересов.

Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Приводимый рисунок 1 «классификация» является самой общей, и в ней выделяются виды конфликтов по различным признакам. (см. Приложение 1).

Разногласия между персоналом приводят к конфликтным ситуациям тогда, когда они затрагивают социально – психологический статус определённой группы людей и личности каждого человека или например их духовные интересы. Естественно что такие разногласия могут вызвать не только размышления, но и эмоции, например такие как обида, гнев, возмущение. Эмоции разогревают человека, толкая его на соперничество. Вот поэтому при определённых разногласиях и возникает противоборство.

Отсюда можно сделать вывод что конфликт это разногласие между людьми, которое характеризуется противоборством. Конфликтующие стороны считают себя правыми и решительно вступают в дискуссию за свои сложившиеся интересы. Конфликты возникают на почвенном разногласии и противоположности социально – психологических установок всех без исключения людей . Конфликт требует обязательного и определённого решения, без чего неприемлема правильная и нормальная работа коллектива.^[1]

Конфликтов по своему характеру очень много и они разнообразны. Их очень часто различают по мотивам, характеру, объёму и то что после них происходит – это последствие для коллектива или личности человека. Универсальным способом охватывающим все случаи в классификации пока нет. В источниках можно встретить только некоторые ситуации или объединение по отдельно взятым признакам.^[2]Основным составляющим для объединения конфликтов может быть содержание разногласий , ведущих к конфликтам:

1)разногласие поиска, когда встречается новаторство с консерватизмом;

2)разногласие групповых интересов, когда люди отстаивают свои интересы только в своей сфере при том что общие интересы их не интересуют;

3)разногласия, связанные с эгоистическими побуждениями, личностная неприязнь к тому или иному человеку , когда корысть подавляют все другие мотивы;

4)разногласия неоправданных ожиданий;

5) разногласия политического характера. Речь идет об антисоциальных поступках, людей изменивших своему делу .^[3]

К разногласиям, породившим конфликты, следует отнести противоречия, связанные с применением новейшей техники (неподготовленность к ее применению, плохой организацией труда и т.д.

По объему можно различать конфликты глобальные и парциальные. Первого вида конфликты захватывают всех - это чаще всего противоборство нового, прогрессивного руководителя с отсталым коллективом или, наоборот, развитого коллектива с руководителем, не отвечающим по своим морально – психологическим свойствам или стилю руководства требованиям организации, сложившимся положительным традициям или нормами поведения в группе. Такого рода конфликты нередко не могут быть разрешены внутренними силами и требуют участия вышестоящих инстанций управления.

Парциальный – это парный конфликт. Иногда это конфликт руководителя с одним из сотрудников организации или противоборство между собой рядовых работников. Такого рода противоречия разрешаются внутренними силами.

Можно подразделить конфликты и по их длительности-на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Второго вида конфликты связаны или с глубокой нравственно- психологической травмой, или с объективными трудностями, которые нелегко быстро преодолеть. ^[4]

В качестве одного из критериев группирования конфликтов можно считать степень влияния конфликта на жизнь и труд коллектива. В этом плане можно говорить о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Первые характеризуются мелкими столкновениями, главным образом связанными с психологической несовместимостью лиц, вторые связаны с глубокими расхождениями между участниками общей работы.

Наконец, следует учитывать и влияние конфликтов на последующую жизнь, и развитие коллектива. В этом плане можно различать конфликты, дающие осложнения, и без них. Осложнение дает противоборство, которое велось аморальными средствами. Оно оставляет долго не заживающую рану. Может быть подорван авторитет руководитель или других лиц, что долго сказывается на жизни и труде людей в коллективе.^[5]

Второго вида конфликт после его разрешения не оставляет никаких отрицательных последствий. Это бывает тогда, когда противоборство носило деликатный характер, противоречие было разрешено исчерпывающим образом так, что конфликтующие полностью удовлетворены решением, между ними устанавливаются открытые нормальные товарищеские отношения, не имеющие под спудом чувства недоброжелательности.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым – межличностные: между личностью и группой, межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадение внешних требований и внутренних позиций; неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить; влечения и обязанности; различного рода интересы и т.д. В общем же случае чаще

всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).^[6]

Межличностные конфликты, как считается, на 75 -80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через их призму.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния.^[7]

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно ᑊотнести ᑊконфликт ᑊмежду ᑊотдельными ᑊнаправлениями ᑊдеятельности ᑊорганизации, ᑊмежду ᑊформальными и ᑊнеформальными ᑊколлективами и т.д. Ко ᑊвторому ᑊвиду ᑊпринадлежат ᑊконфликты ᑊмежду ᑊразличными ᑊуровнями ᑊиерархии. ᑊПрактика ᑊпоказывает, ᑊчто ᑊмногие ᑊконфликты ᑊявляются ᑊсмешанными, ᑊсодержащими в ᑊсебе те и ᑊдругие ᑊэлементы.

По ᑊсфере ᑊвозникновения и ᑊразвития ᑊконфликты ᑊможно ᑊразделить на ᑊделовые, ᑊсвязанные с ᑊофициальной ᑊдеятельностью ᑊчеловека, ᑊвыполнением им ᑊдолжностных ᑊобязанностей, и ᑊличностные, ᑊзатрагивающие ᑊего ᑊнеофициальные ᑊотношения.

По ᑊраспределению ᑊмежду ᑊсторонами ᑊпотерь и ᑊвыигрышей ᑊконфликты ᑊможно ᑊразделить на ᑊсимметричные. В ᑊпервом ᑊслучае ᑊони ᑊраспределяются ᑊпоровну; во ᑊвтором ᑊодни ᑊвыигрывают ᑊили ᑊтеряют ᑊсущественно ᑊбольше, ᑊчем ᑊдругие.^[8]

ᑊЕсли ᑊучастники ᑊконфликта ᑊпрячут ᑊего от ᑊпосторонних ᑊглаз ᑊили ᑊконфликт ᑊеще не «созрел», ᑊчто, ᑊпонятно, ᑊзатрудняет ᑊпроцесс ᑊуправления им ᑊили ᑊего ᑊразрешения, он ᑊявляется ᑊскрытым; в ᑊпротивном ᑊслучае ᑊконфликт ᑊсчитается ᑊоткрытым. ᑊПоскольку ᑊоткрытый ᑊконфликт ᑊнаходится ᑊпод ᑊконтролем ᑊруководства, он ᑊменее ᑊопасен ᑊдля ᑊорганизации; ᑊскрытый же ᑊможет ᑊнезаметно ᑊподтачивать ее ᑊосновы, ᑊхотя ᑊвнешне ᑊбудет ᑊказаться, ᑊчто ᑊвсе ᑊидет ᑊнормально. ᑊСкрытые ᑊконфликты ᑊчасто ᑊразвиваются в ᑊформе ᑊинтриги, ᑊпод ᑊкоторой в ᑊуправлении ᑊпонимается ᑊнечестное ᑊзапутывание ᑊруководителей и ᑊколлег с ᑊцелью ᑊвынудить их к ᑊопределенным ᑊдействиям, ᑊприносящим ᑊвыгоду ᑊинициаторам и ᑊущерб ᑊтем, ᑊпротив ᑊкого ᑊнаправлена ᑊинтрига. ᑊОрудием ᑊинтриги ᑊявляется ᑊискаженная ᑊинформация, ᑊраспространяемая ᑊчерез «третьи ᑊруки», с ᑊпомощью ᑊкоторой ᑊочерняются ᑊили ᑊобеляются ᑊлюди и их ᑊпоступки.

ᑊОткрытые ᑊконфликты ᑊмогут ᑊбыть ᑊсвязаны с ᑊобразованием ᑊклик, т.е. ᑊгрупп ᑊсотрудников, ᑊактивно ᑊпротивопоставляющих ᑊсебя ᑊофициальной ᑊили ᑊподдерживаемой ᑊбольшинством ᑊлинии с ᑊцелью ᑊзахвата ᑊформальной ᑊили ᑊнеформальной ᑊвласти в ᑊорганизации ᑊлибо ᑊупрочения ᑊсвоих ᑊпозиций. ^[9]

По ᑊхарактеру ᑊконфликты ᑊпринято ᑊделить на ᑊобъективные и ᑊсубъективные и ᑊсубъективные. ᑊПервые ᑊсвязаны с ᑊреальными ᑊпроблемами и ᑊнедостатками, ᑊвозникающими в ᑊпроцессе ᑊфункционирования и ᑊразвития ᑊорганизации. ᑊВторые ᑊобусловлены ᑊразличием ᑊиндивидуальных ᑊоценок ᑊтех ᑊили ᑊиных ᑊсобытий, ᑊотношений ᑊмежду ᑊлюдьми и пр. ᑊТаким ᑊобразом, в ᑊодном ᑊслучае у ᑊконфликта ᑊсуществует ᑊобъект, в ᑊдругом – ᑊтаковой ᑊотсутствует.

ᑊИмеющие ᑊместо ᑊразличия во ᑊвзглядах и ᑊоценках ᑊсоставляют ᑊпредмет ᑊконфликта. ᑊЕсли ᑊони ᑊмнимые и ᑊлюди ᑊпросто по – ᑊразному ᑊвыражают ᑊсвое ᑊодинаковое по ᑊсуществу ᑊмнение, ᑊконфликт ᑊоказывается не ᑊтолько ᑊсубъективным, но и ᑊбеспредметным. В ᑊпротивоположность ᑊэтому ᑊобъективные ᑊконфликты ᑊвсегда ᑊпредметны.

В ᑊорганизации ᑊобъективные ᑊконфликты, ᑊкак ᑊправило, ᑊсвязаны с ᑊнедостатками в ее ᑊдеятельности, ᑊпоэтому ᑊимеют ᑊделовую ᑊоснову. ᑊСубъективные же ᑊконфликты по ᑊсвоей ᑊприроде ᑊвсегда ᑊэмоциональны и ᑊчасто ᑊявляются ᑊрезультатом ᑊпсихологической ᑊнесовместимости ᑊлюдей, их ᑊнепонимания и ᑊнежелания ᑊпонять ᑊдруг ᑊдруга.

По ᑊсвоим ᑊпоследствиям ᑊконфликты ᑊбывают ᑊконструктивными и ᑊдеструктивными. ᑊКонструктивные ᑊконфликты ᑊпредполагают ᑊвозможность ᑊрациональных ᑊпреобразований в ᑊорганизации, в ᑊрезультате ᑊчего ᑊустраняется ᑊсам их ᑊобъект, а, ᑊследовательно, ᑊмогут ᑊпринести ей ᑊбольшую ᑊпользу, ᑊспособствовать ее ᑊразвитию. ᑊЕсли же ᑊконфликт не ᑊимеет ᑊпод ᑊсобой ᑊреальной ᑊпочвы, то ᑊстановится ᑊдеструктивным, ᑊпоскольку ᑊсначала ᑊразрушает ᑊсистему ᑊотношений ᑊмежду ᑊлюдьми, а ᑊзатем ᑊвносит ᑊдезорганизацию в ᑊход ᑊпроизводственных ᑊпроцессов, ᑊуправляемых ᑊими.^[10]

ᑊНужно ᑊиметь в ᑊвиду, ᑊчто ᑊлюбой ᑊконструктивный ᑊконфликт, ᑊесли ᑊего ᑊсвоевременно не ᑊпреодолеть, ᑊпревращается в ᑊдеструктивный. ᑊЛюди ᑊначинают ᑊдемонстрировать ᑊдруг ᑊдругу ᑊличную ᑊантипатию, ᑊпридираться, ᑊунижать ᑊокружающих, ᑊнавязывать им ᑊсвою ᑊточку ᑊзрения, ᑊотказываться ᑊрешать ᑊназревшие ᑊпроблемы.

ᑊДальнейшая ᑊработа по ᑊклассификации ᑊконфликтов ᑊдолжна не ᑊтолько ᑊвыявлять ᑊновые ᑊтипичные ᑊвиды, но и ᑊпривести в ᑊсистему ᑊвсе ᑊобнаруженные, ᑊчтобы ᑊустановить ᑊмежду ᑊними ᑊизвестные ᑊзакономерные ᑊотношения.

ᑊЗная ᑊпричины ᑊвозникновения ᑊтого ᑊили ᑊиного ᑊконфликта, ᑊлегче ᑊпредпринять ᑊкакие-то ᑊконкретные ᑊшаги по ᑊблокированию их ᑊдействия, ᑊпредотвращая ᑊтем ᑊсамым ᑊвызываемый ᑊими ᑊнегативный ᑊэффект.^[11]

ᑊВесьма ᑊусловно ᑊперечень ᑊпричин ᑊвозникновения ᑊконфликтов ᑊможет ᑊбыть ᑊпредставлен в ᑊвиде ᑊтрех ᑊосновных ᑊгрупп: во-первых, ᑊпричин, ᑊпорожденных ᑊтрудовым ᑊпроцессом; во-вторых, ᑊпричин, ᑊвызванных ᑊпсихологическими ᑊособенностями ᑊчеловеческих ᑊвзаимоотношений; в-третьих, ᑊпричин, ᑊкоренящихся в ᑊличностном ᑊсвоеобразии ᑊчленов ᑊколлектива. ᑊКроме ᑊтого, ᑊвстречаются ᑊпричины ᑊконфликта, ᑊобусловленные ᑊэкономическим ᑊсостоянием ᑊжизни ᑊнашей ᑊстраны, ᑊигнорировать ᑊкоторые мы, ᑊоднако. Не ᑊвправе, ᑊесли ᑊжелаем ᑊиметь ᑊдостаточно ᑊразвернутую ᑊкартину ᑊфакторов «климатического ᑊвозмущения» в ᑊсвоем ᑊколлективе. ᑊПричины ᑊподобного ᑊрода (так ᑊсказать, «доморощенные») ᑊстоит, по-видимому, ᑊвыделить ᑊособо.

ᑊВначале ᑊрассмотрим ᑊгруппу ᑊпричин, ᑊпорожденных ᑊтрудовым ᑊпроцессом. ᑊВедь ᑊдля ᑊмногих ᑊтрудовых ᑊколлективов ᑊони ᑊявляются ᑊглавным ᑊисточником ᑊвозникновения ᑊконфликтогенных ᑊситуаций.

Во-первых, ᑊони (т.е. ᑊконфликты) ᑊвызываются ᑊфакторами, ᑊпрепятствующими ᑊдостижению ᑊлюдьми ᑊосновных ᑊцелей ᑊтрудовой ᑊдеятельности- ᑊвыполнению ᑊпроизводственного ᑊзадания, ᑊполучению ᑊопределенного ᑊпродукта.

ᑊТакими ᑊфакторами ᑊмогут ᑊбыть: а) ᑊнепосредственная ᑊтехнологическая ᑊвзаимосвязь ᑊработников, ᑊкогда ᑊдействия ᑊодного из ᑊних ᑊвлияют ᑊнегативно на ᑊэффективность ᑊдействий ᑊдругого (например, ᑊпри ᑊработе на ᑊконвейере); б) ᑊперенос ᑊпроблем, ᑊрешение ᑊкоторых ᑊдолжно ᑊбыло бы ᑊидти по ᑊвертикали, на ᑊгоризонтальный ᑊуровень ᑊотношений (так, ᑊнехватка ᑊоборудования, ᑊинструментов ᑊнередко ᑊприводит к ᑊконфликтам ᑊмежду ᑊрядовыми ᑊработниками, ᑊхотя ᑊрешать ᑊэту ᑊпроблему ᑊдолжны ᑊвовсе не ᑊони, а их ᑊруководители); в) ᑊневыполнение ᑊфункциональных ᑊобязанностей в ᑊсистеме «руководство- ᑊподчинение» (например, ᑊруководитель не ᑊобеспечивает ᑊнадлежащие ᑊусловие ᑊдля ᑊуспешной ᑊдеятельности ᑊподчиненных, ᑊили, ᑊнаоборот, ᑊподчиненные не ᑊвыполняют ᑊсоответствующие ᑊтребования ᑊруководителя и т.д.)

Во-вторых, ᑊконфликты на ᑊпроизводстве ᑊвызываются ᑊфакторами, ᑊпрепятствующими ᑊдостижению ᑊлюдьми ᑊвторичных ᑊцелей ᑊтрудовой ᑊдеятельности - ᑊдостаточно ᑊвысокого ᑊзаработка, ᑊблагоприятных ᑊусловий ᑊтруда и ᑊотдыха. К ᑊэтой ᑊгруппе ᑊфакторов ᑊотносятся: а) ᑊвзаимосвязь ᑊлюдей, ᑊпри ᑊкоторой ᑊдостижение ᑊцелей ᑊодним из ᑊних ᑊзависит и от ᑊдругих ᑊчленов ᑊколлектива (к ᑊпримеру, ᑊпри ᑊработе на ᑊодин ᑊнаряд ᑊзарплата ᑊкаждого ᑊзависит и от ᑊработы ᑊвсех); б) ᑊнерешенность ᑊряда ᑊорганизационных ᑊвопросов «по ᑊвертикали» (т.е. ᑊруководством), ᑊследствием ᑊчего ᑊможет ᑊявиться ᑊобострение ᑊотношений ᑊмежду ᑊлюдьми (например, из-за ᑊсменности, ᑊусловий ᑊтруда), ᑊрасполагающимися на ᑊорганизационной ᑊгоризонтали; в) ᑊфункциональные ᑊнарушения в ᑊсистеме «руководство-подчинение», ᑊпрепятствующие ᑊдостижению ᑊличных ᑊцелей, ᑊкак ᑊруководителем, ᑊтак и ᑊподчиненными (скажем, ᑊруководитель не ᑊобеспечивает ᑊритмичность ᑊработы ᑊлюдей, ᑊвследствие ᑊчего ᑊматериально ᑊособенно ᑊстрадает ᑊсдельщик; в то же ᑊвремя ᑊбезответственность ᑊподчиненных ᑊведет к ᑊпроизводственным ᑊпотерям, ᑊвследствие ᑊчего ᑊстрадают не ᑊтолько их ᑊинтересы, но и ᑊпрестиж ᑊруководителя).

В-третьих, ᑊвозникающие в ᑊходе ᑊреализации ᑊтрудовой ᑊдеятельности ᑊконфликты ᑊнередко ᑊпорождены ᑊнесоответствием ᑊпоступков ᑊчеловека ᑊпринятым в ᑊего ᑊколлективе ᑊнормам и ᑊжизненным ᑊценностям. ᑊДопустим, ^[12]

ᑊстремление ᑊчеловека ᑊбольше ᑊзаработать, а ᑊдля ᑊэтого, ᑊестественно, и ᑊболее ᑊинтенсивно ᑊтрудиться, ᑊможет ᑊвойти в ᑊпротиворечие с ᑊгрупповым ᑊстандартом ᑊпроизводственной ᑊвыработки. ᑊИли ᑊдругая, ᑊпохожая, ᑊконфликтогенная ᑊпричина: ᑊролевые ᑊнесоответствия в ᑊсистеме ᑊотношений «руководство-подчинение», ᑊкогда, ᑊнапример, ᑊимеет ᑊместо ᑊнесовпадение ᑊраспространенных в ᑊколлективе ᑊожиданий ᑊотносительно ᑊповедения ᑊлюдей, ᑊзанимающих ᑊопределённые ᑊслужебные ᑊдолжности, с их ᑊреальными ᑊдействиями. ᑊПоследняя ᑊпричина ᑊобусловлена ᑊглавным ᑊобразом ᑊплохим ᑊописанием во ᑊмногих ᑊнаших ᑊучреждениях ᑊслужебных ᑊфункций ᑊперсонала. В ᑊрезультате у ᑊлюдей ᑊскладывается ᑊпревратное ᑊпредставление о ᑊтом, ᑊкто, за ᑊчто ᑊотвечает и ᑊчто ᑊделает. В ᑊтакой ᑊобстановке ᑊвольготно ᑊживётся ᑊлодырям, а о ᑊнекоторых ᑊработниках ᑊговорят, ᑊчто ᑊони «за ᑊвсех ᑊвезут».

ᑊОдин из ᑊнаиболее ᑊсущественных ᑊинтересов ᑊсотрудников – ᑊрегулярная ᑊвыплата ᑊденежного ᑊвознаграждения за ᑊсвою ᑊработу. ᑊЛюбые ᑊпрепятствия ᑊэтому ᑊприводят, ᑊкак ᑊправило, к ᑊсерьёзным ᑊконфликтам. ᑊСреди ᑊосновных ᑊпричин – ᑊошибки ᑊменеджеров в ᑊоценке ᑊдеятельности ᑊсотрудников. ᑊЛегко ᑊвидеть, ᑊчто ᑊзаниженная ᑊоценка ᑊсразу ᑊпровоцирует ᑊконфликт (если ᑊсама не ᑊявляется ᑊего ᑊследствием), но к ᑊконфликту ᑊприводит и ᑊзавышенная ᑊоценка, ᑊведь ᑊэто ᑊнарушает, ᑊскорее ᑊвсего, ᑊинтересы ᑊдругих ᑊсотрудников.^[13] См. таблицу 1.1.

Таблица 1.1. Следствие завышения типичных ошибок

1. Дружеское расположение

2. Великодушие руководителя

3. Великодушие руководителя

4. Оценка по второстепенным критериям

5. Завышение оценки, при симпатии к определённому сотруднику

Ошибки занижения оценок возможны только в силу:

1) личной антипатии к человеку;

2) плохой репутации сотрудника;

3)придирчивости, исходящего из предыдущего конфликта;

4)преднамеренного, сотрудникам повышения требований из-за новой информации;

5)завышенных требований с целью дальнейшего наказания сотрудника.

1.2 ᑊПути ᑊпредупреждения ᑊконфликтовᑊ

Все конфликты так или иначе не неизбежны, их можно предотвратить, если знать откуда они исходят. Одним из таких путей предупреждения конфликтов является набор личного состава сотрудников и и правильное распределение кадров, смотря на их совместимость в характерах. Для этого руководителю прежде всего необходимо, подыскать себе соответствующих заместителей.

Конфликты чаще всего между начальником и его помощниками очень быстро перебираются на их подчинённых, так как тот или иной ищет поддержку в определённой группе коллектива.

Нужно , чтобы у эмоционального руководителя были уравновешенные помощники, у рационального, руководителя - , увлекающиеся заместители, обладающие нестандартным мышлением.^[14]

Заместители и ᑊпомощники ᑊдолжны ᑊбыть ᑊскромны и ᑊбольше ᑊдумать о ᑊделе, ᑊчем о ᑊличной ᑊкарьере, ᑊкак и ᑊвообще ᑊкаждый ᑊработник на ᑊлюбом ᑊобщественном ᑊпосту. Не ᑊгодятся и ᑊслепые ᑊисполнители ᑊуказаний ᑊруководителя. ᑊОни ᑊдолжны ᑊобладать ᑊдостойной ᑊинициативой, ᑊтворческими ᑊвозможностями, ᑊчтобы ᑊобогащать ᑊили ᑊумножать ᑊплодотворные ᑊидеи ᑊруководителя ᑊсобственными ᑊисканиями.

ᑊНекоторые ᑊруководители ᑊподбирают ᑊсебе ᑊзаместителей ᑊпокладистых, но ᑊничем не ᑊблещущих, ᑊкроме ᑊкак ᑊисполнительностью. ᑊПри ᑊэтом ᑊони ᑊдумаю, ᑊчто ᑊтакие ᑊпомощники не ᑊбудут ᑊвыделяться и ᑊсвоими «талантами» не ᑊзатмят ᑊспособностей ᑊруководителя.^[15]

ᑊУмные ᑊдальновидные ᑊруководители ᑊстараются ᑊподобрать ᑊлояльных, но ᑊочень ᑊспособных ᑊлюдей, с ᑊтакими ᑊлегче и ᑊплодотворнее ᑊработается.

ᑊМонолитность ᑊуправления, ᑊпри ᑊпрочих ᑊравных ᑊусловиях, ᑊслужит ᑊважным ᑊфактором ᑊпредупреждения ᑊконфликтов, ᑊкак в ᑊсамом ᑊуправлении, ᑊтак и в ᑊколлективе.

ᑊКонфликты ᑊнередко ᑊвозникают на ᑊпочве ᑊматериальных ᑊтрудностей, ᑊнехватки ᑊсырья, ᑊнового ᑊоборудования, ᑊзапасных ᑊчастей, ᑊнедостаточного ᑊзаработка ᑊвследствие ᑊплохой ᑊорганизации ᑊтруда, ᑊтрудностей с ᑊжильем, ᑊтяжелыми ᑊклиматическими ᑊусловиями, ᑊдругими ᑊтрудностями и т.д.

ᑊГлавное в ᑊпредупреждении ᑊконфликтов ᑊсостоит в ᑊтом, ᑊчтобы ᑊруководитель ᑊсвоевременно ᑊувидел ᑊразвивающееся ᑊпротиворечие и ᑊнашел ᑊпуть к ᑊего ᑊразрешению до ᑊстадии ᑊконфликта. ᑊПри ᑊсамых ᑊтяжелых ᑊматериальных ᑊусловиях, ᑊкогда с ᑊколлективом ᑊведется ᑊразъяснительная ᑊработа, ᑊлюди ᑊпоймут, ᑊчто ᑊтрудности ᑊносят ᑊвременный ᑊхарактер, ᑊчто их ᑊможно ᑊпреодолеть ᑊсовместными ᑊусилиями. ᑊПсихология ᑊчеловека ᑊтакова, ᑊчто он ᑊживет ᑊбольше ᑊбудущим, ᑊчем ᑊнастоящим. Он ᑊготов на ᑊлюбые ᑊтрудности в ᑊнастоящем, ᑊесли ᑊвидит ᑊсветлое ᑊбудущее. И ᑊнаоборот, ᑊего ᑊничто не ᑊрадует в ᑊданный ᑊмомент, ᑊесли он ᑊожидает ᑊгоре, ᑊнеприятности.^[16]

ᑊОдним из ᑊосновных ᑊпутей ᑊпрофилактики ᑊконфликтов ᑊявляется ᑊчеткая ᑊорганизация ᑊтруда и ᑊпринципиальность в ᑊотношениях с ᑊлюдьми. ᑊЕсли ᑊтруд ᑊритмичен, ᑊобеспечивает ᑊхороший ᑊзаработок, то не ᑊсоздается ᑊусловий ᑊдля ᑊконфликтов. Не ᑊменьше ᑊзначение ᑊимеют ᑊотношения ᑊлюдей в ᑊколлективе и, в ᑊпервую ᑊочередь, ᑊотношение ᑊруководителя к ᑊлюдям. ᑊБыть ᑊвсегда ᑊсправедливым, ᑊтребовательным и ᑊчутким, ᑊжить ᑊобщим ᑊделом, а не ᑊличными ᑊсоображениями о ᑊсвоем ᑊпрестиже - ᑊвот то, ᑊчто ᑊсоздает ᑊавторитет ᑊруководителю и ᑊпредупреждает ᑊвозможность ᑊстолкновения с ᑊним. ᑊАвторитетность ᑊруководителя - ᑊважнейший ᑊфактор ᑊантиконфликтности.

ᑊКонфликты ᑊпредупреждаются ᑊсистематической ᑊвоспитательной ᑊработой в ᑊколлективе, ᑊкоторую ᑊпроводит ᑊруководитель. ᑊРуководителю ᑊприходится не ᑊтолько ᑊвоспитывать, но и ᑊперевоспитывать их ᑊсознание, ᑊискоренять ᑊотрицательные ᑊпредрассудки и ᑊпривычки.^[17]

ᑊКонфликты ᑊпредотвращаются в ᑊхорошо ᑊорганизованном ᑊколлективе, в ᑊкотором ᑊсложились ᑊположительные ᑊтрадиции, ᑊгде ᑊгосподствует ᑊпорядок, ᑊслаженная и ᑊдружная ᑊработа. ᑊТакой ᑊколлектив ᑊотличается ᑊвысокой ᑊстабильностью, т.е. ᑊизвестной ᑊустойчивостью, ᑊблагодаря ᑊкоторой ᑊсохраняется ᑊего ᑊопределенность, ᑊцелостность. ᑊЕсли ᑊконфликт и ᑊвозникает, то в ᑊтаком ᑊколлективе он ᑊбыстро и ᑊположительно ᑊрешается.

К ᑊпрофилактическим ᑊмерам по ᑊпредупреждению ᑊконфликтов ᑊотносится ᑊзнание ᑊчленов ᑊколлектива, их ᑊиндивидуальных ᑊособенностей. ᑊПри ᑊэтом ᑊусловии ᑊруководители ᑊмогут ᑊпредвидеть ᑊреакции ᑊчленов ᑊколлектива на их ᑊдействия и ᑊтем ᑊсамым ᑊпринять ᑊнеобходимые ᑊмеры ᑊдля ᑊпредупреждения ᑊвозможного ᑊконфликта. ᑊОсобенно ᑊважно ᑊбыть ᑊобъективным и ᑊсправедливым в ᑊраспределении ᑊсредств ᑊпоощрения: ᑊпутевок, ᑊпремий и т.п. ᑊНеобходимо ᑊбыть ᑊвнимательным в ᑊоценках, ᑊтак ᑊкак ᑊони ᑊочень ᑊдороги ᑊкаждому. ᑊСледует ᑊисключить ᑊуравниловку в ᑊматериальном и ᑊморальном ᑊстимулировании ᑊработников.^[18]

ᑊПрофилактика ᑊконфликтов – ᑊработа с ᑊеще не ᑊначавшимися, а ᑊлишь ᑊвозможными ᑊконфликтами. ᑊОна ᑊпредполагает их ᑊпрогнозирование ᑊпри ᑊпостоянном ᑊмониторинге ᑊконфликтных ᑊситуаций в ᑊсвоей ᑊорганизации и в ᑊорганизациях ᑊподобного ᑊтипа. ᑊНадо ᑊпомнить, ᑊчто ᑊобъективного ᑊописания ᑊконфликта не ᑊбывает, ᑊоно ᑊвсегда ᑊсубъективно.

ᑊПрофилактика ᑊдолжна ᑊбыть ᑊнаправлена на ᑊустранение ᑊусловий ᑊвозникновения ᑊконфликтов. В ᑊоснове ее – ᑊизменения ᑊзаконодательства и ᑊфункций ᑊгосударственных ᑊструктур в ᑊсообществе в ᑊцелом, ᑊизменения в ᑊкорпоративных ᑊправилах, ᑊзакрепленных в ᑊинструкциях, ᑊприказах ᑊруководства ᑊорганизации. ᑊЭти ᑊизменения ᑊдолжны ᑊбыть ᑊнаправлены на ᑊустранение ᑊдеформации ᑊсоциальных ᑊотношений, ᑊсоздание ᑊновых ᑊсоциальных ᑊтехнологий (развитие ᑊсистемы ᑊсоциальной ᑊработы), ᑊпросвещение, ᑊобучение, ᑊкоммуникативные ᑊтренинги. ᑊПрофилактику ᑊконфликта ᑊобеспечивает ᑊлюбая ᑊдеятельность, ᑊнаправленная на ᑊразвитие ᑊинтеллектуальной и ᑊкоммуникативной ᑊкультуры ᑊфирмы (государственной ᑊструктуры), на ᑊраспространение их ᑊнорм в ᑊкорпоративной ᑊкультуре ᑊорганизаций.^[19]

ᑊЛюбой ᑊруководитель ᑊзаинтересован в ᑊтом, ᑊчтобы ᑊконфликт, ᑊвозникший в ᑊего ᑊорганизации ᑊили ᑊподразделении, ᑊбыл, ᑊкак ᑊможно ᑊбыстрее ᑊпреодолен, ᑊибо ᑊего ᑊпоследствия ᑊмогут ᑊпринести ᑊнемалый ᑊморальный ᑊили ᑊматериальный ᑊущерб.

ᑊПроцесс ᑊпреодоления ᑊконфликта ᑊможет ᑊпроисходить ᑊкак ᑊбез ᑊнепосредственного ᑊучастия ᑊруководителя (силами ᑊсамих ᑊсторон), ᑊтак и ᑊпри ᑊего ᑊактивном ᑊвмешательстве и ᑊуправлении.^[20]

ᑊСпециалисты ᑊвыделяют ᑊнесколько ᑊстратегий ᑊповедения ᑊучастников ᑊконфликта (это ᑊбывает, ᑊесли ᑊони ᑊимеют ᑊблизкий ᑊранг ᑊили ᑊконфликт ᑊнедостаточно ᑊсозрел), но ᑊпытаются ᑊсохранить ᑊмежду ᑊсобой ᑊвидимость ᑊхороших ᑊотношений, то ᑊони ᑊмогут ᑊиспользовать ᑊстратегию ᑊухода от ᑊконфликта. ᑊЕсли ᑊконфликт ᑊимеет ᑊсубъективные ᑊпричины, ᑊтакая ᑊстратегия ᑊблагоприятна, ᑊибо ᑊдает им ᑊвозможность ᑊуспокоиться, ᑊосмыслить ᑊситуацию и ᑊприйти к ᑊвыводу, ᑊчто ᑊдля ᑊпротивостояния ᑊнет ᑊоснов и ᑊего ᑊпродолжение ᑊбессмысленно. ᑊЕсли же ᑊконфликт ᑊобъективен, то ᑊстратегия ᑊухода от ᑊконфликта ᑊведет к ᑊпроигрышу, ᑊкак ᑊучастников, ᑊтак и ᑊорганизации в ᑊцелом, ᑊпоскольку ᑊзатягивается ᑊвремя и ᑊсохраняются, а ᑊтакже ᑊмогут ᑊусугубиться и ᑊпричины, ᑊвызвавшие ᑊконфликт.

ᑊЕсли ᑊодна из ᑊсторон в ᑊпредмете ᑊконфликта не ᑊзаинтересована, а ᑊранге ᑊоказывается ᑊболее ᑊвысоким, то ᑊона ᑊможет ᑊпридерживаться ᑊстратегии ᑊприспособления, ᑊпредоставив ᑊдругой ᑊстороне ᑊполучить то, ᑊчто ᑊдля ᑊнее ᑊважнее, а ᑊсамой ᑊостаться ᑊбез ᑊвыигрыша, но и не в ᑊпроигрыше. ᑊЭта ᑊстратегия ᑊтакже ᑊослабевает ᑊнакал ᑊстрастей и ᑊдает ᑊвозможность ᑊлишний ᑊраз ᑊосмыслить ᑊситуацию и ᑊсохранить на ᑊперспективу ᑊхорошие ᑊотношения.

В ᑊслучае, ᑊкогда ᑊболее ᑊвысоким ᑊоказывается ᑊранг у ᑊзаинтересованного ᑊоппонента, у ᑊнего ᑊвозникает ᑊсоблазн ᑊиспользовать ᑊстратегию ᑊрешения ᑊконфликта ᑊсилой в ᑊсвою ᑊпользу, в ᑊрезультате ᑊчего ᑊдругой, ᑊболее ᑊслабый ᑊоппонент ᑊоказывается в ᑊпроигрыше. ᑊПрименение ᑊтакой ᑊстратегии ᑊчасто ᑊсопровождается ᑊнедозволенными ᑊсиловыми ᑊприемами, ᑊзапугиванием, ᑊшантажом и т.п. ᑊПоскольку, ᑊкак ᑊправило, ᑊпроигравшая ᑊсторона с ᑊпоражением не ᑊсмиряется, ᑊконфликт в ᑊлюбой ᑊмомент ᑊможет ᑊвспыхнуть с ᑊновой ᑊсилой и ᑊнеизвестно ᑊчем ᑊвпоследствии ᑊзакончиться. ᑊТаким ᑊобразом, ᑊпри ᑊпроигрыше ᑊодного ᑊоппонента ᑊявного ᑊвыигрыша ᑊдля ᑊдругого, а, ᑊследовательно, ᑊдля ᑊорганизации в ᑊцелом, ᑊбыть не ᑊможет.^[21]

ᑊЕсли ᑊранг ᑊоппонентов ᑊодинаков, и ᑊони в ᑊравной ᑊмере ᑊзаинтересованы в ᑊпреодолении ᑊконфликта, то ᑊмогут ᑊприменять ᑊстратегию ᑊпримирения ᑊчерез ᑊпоиск ᑊкомпромисса, т.е. ᑊсоглашения, в ᑊрамках ᑊкоторого ᑊвыгоды и ᑊпотери ᑊделятся ᑊпримерно ᑊпоровну. ᑊПоскольку ᑊпри ᑊэтом ᑊобе ᑊстороны ᑊоказываются не в ᑊпроигрыше, ᑊтакая ᑊстратегия ᑊшироко ᑊиспользуется на ᑊпрактике, но ᑊоптимального ᑊрешения ᑊпри ᑊэтом ᑊпринять, ᑊкак ᑊправило, не ᑊудается, ᑊтак ᑊкак ᑊсама ᑊпроблема ᑊостается ᑊнерешенной. ᑊИногда на ᑊкомпромисс ᑊидут и ᑊоппоненты, ᑊнаходящиеся в ᑊразных ᑊрангах, но ᑊзаинтересованные в ᑊрешении ᑊпроблемы, ᑊибо ᑊэто ᑊпомогает ᑊсэкономить ᑊвремя и ᑊсилы. ᑊКомпромисс ᑊпозволяет, ᑊтаким ᑊобразом, ᑊсохранить ᑊотношения и ᑊчто-то ᑊприобрести, ᑊвместо ᑊтого ᑊчтобы ᑊвсе ᑊпотерять.

ᑊИдеальной же ᑊявляется ᑊстратегия ᑊокончательного ᑊрешения ᑊконфликта, ᑊсуть ᑊкоторой ᑊсостоит в ᑊпоиске и ᑊустранении ᑊего ᑊпричин в ᑊрамках ᑊдобровольного ᑊсотрудничества ᑊсторон. ᑊТакая ᑊстратегия ᑊвыгодна ᑊвсем.

Во-первых, ᑊона ᑊпревращает ᑊоппонентов в ᑊпартнеров, а, ᑊследовательно, ᑊулучшает ᑊситуацию ᑊвнутри ᑊорганизации. Во-вторых, ᑊпроблема не «загоняется ᑊвглубь», а ᑊперестает ᑊсуществовать ᑊвообще. В-третьих, ᑊприобретаемые ᑊсторонами ᑊвыгоды, ᑊдаже ᑊесли ᑊони и ᑊраспределяются ᑊнеравномерно, ᑊвсе ᑊравно ᑊпревышают те, ᑊкоторые ᑊмогут ᑊбыть ᑊполучены ᑊпри ᑊлюбой ᑊдругой ᑊстратегии. В ᑊоснове ᑊэтой ᑊстратегии ᑊлежит ᑊотношение к ᑊконфликту ᑊкак к ᑊнормальному ᑊявлению, ᑊкоторое, ᑊоднако, ᑊнеобходимо ᑊкак ᑊможно ᑊскорее ᑊизжить. ᑊДля ᑊэтого ᑊнужно с ᑊдоверием ᑊотноситься ᑊдруг к ᑊдругу, ᑊпризнать ᑊравноправие ᑊкаждой ᑊстороны, ᑊналичие у ᑊнее ᑊсвоих ᑊзаконных ᑊинтересов и ᑊточек ᑊзрения.

ᑊРуководители ᑊдля ᑊуправления ᑊконфликтом ᑊмогут ᑊиспользовать ᑊдве ᑊстратегии: ᑊпредупреждения и ᑊрешения, ᑊпричем ᑊпоследняя в ᑊзависимости от ᑊособенностей ᑊситуации ᑊреализуется ᑊдвумя ᑊспособами - ᑊпринуждением и ᑊубеждением.^[22]

ᑊСтратегия ᑊпредупреждения ᑊконфликта ᑊпредставляет ᑊсобой ᑊсовокупность ᑊмероприятий в ᑊосновном ᑊорганизационного и ᑊразъяснительного ᑊхарактера. ᑊРечь ᑊможет ᑊидти об ᑊулучшении ᑊусловий ᑊтруда, ᑊсправедливом ᑊраспределении ᑊресурсов, ᑊвознаграждения, ᑊизменении ᑊструктуры ᑊорганизации, ᑊсистемы ᑊуправления ею, ᑊвведении ᑊдополнительных ᑊинтеграционных и ᑊкоординационных ᑊмеханизмов, ᑊобеспечении ᑊстрогого ᑊсоблюдения ᑊправил ᑊвнутренней ᑊжизни, ᑊтрадиций, ᑊстандартов ᑊповедения, ᑊслужебной ᑊэтики.

ᑊСтратегия ᑊрешения ᑊконфликта ᑊнаправлена на то, ᑊчтобы ᑊзаставить ᑊили ᑊубедить ᑊконфликтующие ᑊстороны ᑊпрекратить ᑊвраждебные ᑊдействия и, ᑊначав ᑊпереговоры ᑊмежду ᑊсобой, ᑊнайти ᑊприемлемое ᑊрешение ᑊпроблемы. ᑊРеализуя ᑊданную ᑊстратегию, ᑊруководитель ᑊначинает с ᑊпоказа ᑊневозможности ᑊдобиться с ᑊпомощью ᑊконфликта ᑊжелаемых ᑊцелей. ᑊЗатем он ᑊопределяет ᑊпричины ᑊвозникновения ᑊконфликта, ᑊего ᑊграницы и ᑊсовместно с ᑊучастниками ᑊпытается ᑊнайти ᑊпути ᑊвыхода из ᑊнего, ᑊприменяя ᑊадминистративные ᑊметоды ᑊвоздействия, ᑊесли ᑊстороны не ᑊжелают ᑊследовать ᑊубеждениям и ᑊразумным ᑊдоводам.

В то же ᑊвремя ᑊдля ᑊборьбы со ᑊсклоками и ᑊинтригами ᑊмогут ᑊбыть ᑊиспользованы и ᑊиные, ᑊболее ᑊспецифические ᑊметоды. ᑊНапример, ᑊсклоки ᑊразлагают ᑊколлектив ᑊизнутри, ᑊпорождая ᑊнедоверие ᑊчленов ᑊколлектива ᑊдруг к ᑊдругу, ᑊподогревая ᑊнедовольство и ᑊразочарование ᑊлидерами, ᑊпоощряя ᑊраскольнические ᑊгруппировки и ᑊперебежчиков.

ᑊКогда ᑊразложение ᑊдостигает ᑊнеобходимой ᑊстепени, ᑊвнедряется ᑊновый ᑊлидер, ᑊспособный ᑊпрекратить ᑊконфликт и ᑊподчинить ᑊсоперничающие ᑊстороны ᑊофициальному ᑊруководству. ᑊЛицами, ᑊзанимающимися ᑊинтригами, ᑊугрожают ᑊпубличным ᑊразоблачением, но ᑊодновременно ᑊсодействуют ᑊрешению ᑊпроблем, ᑊтолкающих их к ᑊподобного ᑊрода ᑊдействиям.^[23]

1.3 ᑊМодели ᑊповедения и ᑊспособы ᑊконструктивного ᑊразрешения ᑊконфликтов

Правильное разрешение конфликтов зависит от следующих факторов:

1. Адекватное восприятия конфликтов;
2. Открытость и эффективность общения;
3. Атмосфера взаимного доверия;
4. Определение сущности конфликта

Aдекватность восприятия конфликта, не искаженная личными симпатиями оценка, как собственных намерений, так и поступков, позиций оппонентов. A чтобы получить такую оценку, это не очень то и легко.

Трудно избежaть влияния негaтивной установки в отношение противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только врaждебность. Это может привести к так называемому самоподтверждaющемуся допущению. Допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, нaчинaешь обороняться от него, переходя в нaступление. Видя это, партнер переживaет врaждебность к нaм , и нaше предварительное допущение, хотя оно и было неверным, немедленно подтверждaется.

ᑊСледующим из ᑊупомянутых ᑊвыше ᑊфакторов ᑊконсутрктивного ᑊрешения ᑊконфликто – ᑊоткрытость и ᑊэффективность ᑊобщения ᑊпротиводействующих ᑊсторон. О ᑊпозитивном ᑊэффекте, ᑊвызываемом ᑊподобными ᑊхарактеристиками ᑊобщения в ᑊповседневной ᑊжизни, ᑊмне ᑊуже ᑊприходилось ᑊупоминать в ᑊэтой ᑊглавное. ᑊЕще ᑊболее ᑊвозрастает их ᑊроль в ᑊситуации ᑊконфликта. ^[24]В ᑊчастности, ᑊспециалисты ᑊобращают ᑊвнимание на ᑊтакой ᑊсущественный ᑊмомент, ᑊсвязанный с ᑊего ᑊразрешением, ᑊкак ᑊоткрытое ᑊобсуждение ᑊпроблемы, в ᑊходе ᑊкоторого ᑊстороны, не ᑊстесняясь и не ᑊсдерживания ᑊэмоций, ᑊчестно ᑊвысказывают ᑊсвое ᑊпонимание ᑊпроисходящего.

ᑊКак ᑊсчитают ᑊнекоторые ᑊавторы, ᑊподобная ᑊконфронтация ᑊимеет ᑊкатарсический ᑊэффект, ᑊуменьшающий ᑊвероятность ᑊпоздних ᑊвзрывов и ᑊскрытого ᑊвозмущения. ᑊКроме ᑊтого, ᑊона ᑊспособствует ᑊпрекращению ᑊциркуляции ᑊвсевозможных ᑊслухов. ᑊНередко ᑊоткрытое ᑊвыражение ᑊвзглядов и ᑊчувств ᑊзакладывает ᑊоснову ᑊдля ᑊпостроения в ᑊдальнейшем ᑊдоверительных ᑊотношений ᑊмежду ᑊоппонентами.^[25]

ᑊВместе с ᑊтем, ᑊкаким бы ᑊострым ни ᑊбыло ᑊстолкновение, ᑊоно ᑊдолжно ᑊрешительно ᑊисключать ᑊпроявления ᑊхамства. ᑊИногда ᑊдаже ᑊкрик ᑊили ᑊудар ᑊлпо ᑊстолу ᑊлучше, ᑊчем ᑊспокойная, ᑊхладнокровная ᑊотповедь, ᑊкоторую ᑊпротивник ᑊбудет ᑊпомнить ᑊвсю ᑊжизнь. ᑊЭто ᑊверно ᑊлишь в ᑊтом ᑊслучае, ᑊсли ᑊкрик ᑊили ᑊудар по ᑊстолу не ᑊсопровождается ᑊоскорблениями ᑊличности ᑊоппонента.

ᑊПоскольку ᑊоткрытность ᑊобщения- ᑊэто не ᑊтолько ᑊбурное ᑊизлияние ᑊчувств, но и ᑊорганизация ᑊконструктивного ᑊпоиска ᑊрешения ᑊпроблемы, ᑊхорошо бы, ᑊесли бы ᑊкаждый из ᑊпротивников ᑊмог ᑊхотя бы ᑊчастично ᑊсообщить ᑊследующее: ᑊчто я ᑊхотел бы ᑊсделать, ᑊчтобы ᑊрешить ᑊконфликт? ᑊКаких ᑊреакций я ᑊжду со ᑊстороны ᑊдругого? ᑊЧто я ᑊсобираюсь ᑊпредпринять, ᑊесли ᑊпартнер ᑊповедет ᑊсебя не ᑊтак, ᑊкак я ᑊожидаю? На ᑊкакие ᑊпоследствия я ᑊнадеюсь в ᑊслучае, ᑊесли ᑊбудет ᑊдостигнуто ᑊсоглашение? А ᑊдля ᑊтого, ᑊчтобы ᑊсоперники ᑊсмогли ᑊлучше ᑊразобраться в ᑊнамерениях ᑊдруг ᑊдруга, ᑊстоит, ᑊвидимо, ᑊвспомнить о ᑊцелом ᑊряде ᑊфакторов и ᑊприемов, ᑊобеспечивающих ᑊболее ᑊадекватное ᑊпонимание ᑊдруг ᑊдруга.

ᑊЕсли ᑊлюди ᑊготовы к ᑊдиалогу, ᑊесли ᑊони ᑊоткрыты ᑊдруг ᑊдля ᑊдруга, ᑊестественно, ᑊсоздается ᑊатмосфера ᑊвзаимного ᑊдоверия и ᑊсотрудничества. ᑊОднако ᑊприменительно к ᑊучастникам ᑊконфликта ᑊслово «доверие» ᑊзвучит ᑊдаже ᑊнесколько ᑊстранно. ᑊНекоторым ᑊтрудно ᑊпонять, ᑊкак ᑊможно ᑊсотрудничать с ᑊчеловеком, с ᑊкоторым ᑊконфликтуешь. ᑊТем не ᑊменее ᑊэто ᑊтак. ᑊВедь ᑊфактически ᑊлюбая ᑊконфликтная ᑊситуация ᑊпроблемна, и ᑊзначит, ᑊговоря о ее ᑊразрешении, мы ᑊдолжны ᑊиметь в ᑊвиду ᑊрешение ᑊпроблемной ᑊситуации. И ᑊпосколько в ᑊмежличностном ᑊконфликте ᑊучаствуют по ᑊменьшей ᑊмере ᑊдвое, ᑊречь ᑊдолжна ᑊидти о ᑊгрупповом ᑊрешении ᑊпроблемы, а ᑊоно ᑊнеизбежно ᑊтребует ᑊсотрудничества ᑊучастников ᑊвзаимодействия( ᑊили , ᑊесли ᑊбыть ᑊточным, - ᑊпротиводействия). ^[26]

ᑊ

Опередление конфликта заключается в согласовании своих представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения, при этом действия носят поэтапный характер. См таблицу 1.2.

Таблица 1.2. Поэтапный характер действий конфликта.

1. этап	Выявление главной проблемы. На этом этапе необходимо четко запомнить, в чем, суть проблемы, приводящей к конфликту.
2. этап	Определение незначимых причин конфликта.. Их могут вызывать те или иные элементы поведения – своего рода вторичные причины конфликта.
3. этап	Выявление путей решения конфликта. Они могут быть обусловлены следующими вопросами а) что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт? б) чтобы мог сделать для решения конфликта мой партнер? в) каковы наши цели, для которых необходимо найти выход из сложившейся ситуации?
4. этап	Решение о выходе из конфликта путём совместного диалога. На этом этапе речь идет о наиболее подходящем решении устраивающее две стороны вызывающего удовлетворение конфликтующих.
5. этап	Воплощение в жизнь намеченного способа решения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий и не отклонятся от намеченной цели.
6. этап	Оценка качества использованных усилий, предпринятых для решения конфликта. На основе проблема считается либо решенной, либо делается определённый вывод, для того чтобы устранить ндоработки.

ᑊ

ᑊПошаговое ᑊсоперников в ᑊсторону ᑊрешения ᑊконфликтов ᑊневозможно ᑊвне ᑊодновременного ᑊдействия ᑊтаких ᑊэлементов (факторов) ᑊданного ᑊпроцесса, ᑊкак ᑊадекватность ᑊвосприятия ᑊлюдьми ᑊпроисходящего, ᑊоткрытость их ᑊотношений, ᑊналичие ᑊатмосферы ᑊвзаимного ᑊдоверия и ᑊсотрудничества. ᑊУсилия по ᑊрешению ᑊконфликта ᑊмогут ᑊприлагать не ᑊтолько ᑊнепосредственно ᑊвтянутые в ᑊнего ᑊлица, но и ᑊсвоего ᑊрода ᑊлюди со ᑊстороны - ᑊпосредники. И ᑊнужно ᑊзаметить, ᑊэтим ᑊпоследним ᑊпорой ᑊудается ᑊсделать ᑊгораздо ᑊбольше, ᑊчем ᑊпредставителям ᑊконфликтующих ᑊсторон.

Когда ᑊлюди ᑊоказываются в ᑊроли ᑊпосредников, ᑊони ᑊнередко ᑊдействуют, ᑊсловно по ᑊнаитию, не ᑊобнаруживая ᑊзаметной ᑊлогики в ᑊсвоих ᑊпоступках. Но ᑊвряд ли ᑊтаким ᑊобразом ᑊможно ᑊдостичь ᑊуспеха. В ᑊособенности ᑊэто ᑊкасается ᑊповедения ᑊруководителя. ᑊВедь ᑊзанимаемое им в ᑊколлективе ᑊположение ᑊпридает ᑊпосреднической ᑊмиссии ᑊособую ᑊответственность, и, ᑊвероятно ,ᑊубедит ᑊсовсем ᑊплохо, ᑊесли он ᑊприбегнет в ᑊподобной ᑊслучае к ᑊкакой-нибудь ᑊзаранее ᑊразработанной ᑊсхеме ᑊанализа ᑊконфликта, ᑊгибко ᑊприспосабливая ее к ᑊналичным ᑊобстоятельствам. В ᑊчастности, ᑊодна из ᑊтаких ᑊсхем ᑊсодержит ᑊпримерный ᑊалгоритм ᑊанализа ᑊконфликтной ᑊситуации и ᑊадресована ᑊкак ᑊраз ᑊруководителю.

ᑊУчитывая, ᑊчто ᑊисточников ᑊили ᑊпричин ᑊконфликтов ᑊдостаточно ᑊмного, ᑊэто ᑊувеличивает ᑊвероятность их ᑊвозникновения. Но не ᑊвсегда ᑊстороны ᑊмогут ᑊвступить в ᑊконфликт. ᑊКаждая ᑊсторона ᑊмаксимально ᑊвзвешивает ᑊпотенциальные ᑊвыгоды от ᑊтого, ᑊесли ᑊона не ᑊбудет ᑊвступать в ᑊконфликт. ^[27] ᑊВступив же в ᑊконфликт, ᑊсторона ᑊделает ᑊвсе ᑊдля ᑊтого, ᑊчтобы ее ᑊточка ᑊзрения ᑊили ᑊцель ᑊбыли ᑊдостигнуты. ᑊПоэтому и ᑊвозникает ᑊнеобходимость ᑊуправления ᑊконфликтом. В ᑊзависимости от ᑊтого, ᑊнасколько ᑊэффективным ᑊбудет ᑊуправление ᑊконфликтом, ᑊвозникает ᑊвероятность их ᑊпоявления ᑊили ᑊотсутствия в ᑊдальнейшем.

ᑊПри ᑊэффективном ᑊуправлении ᑊконфликтом ᑊего ᑊпоследствия ᑊмогут ᑊиграть ᑊположительную ᑊроль, т.е. ᑊбыть ᑊфункциональными, ᑊспособствовать ᑊдостижению ᑊцелей ᑊорганизации.

ᑊВыделяют ᑊследующие ᑊосновные ᑊфункциональные ᑊпоследствия ᑊконфликтов ᑊдля ᑊорганизации:

1.ᑊПроблема ᑊрешается ᑊтаким, ᑊпутем, ᑊкоторый ᑊустраивает ᑊвсе ᑊстороны, в ᑊрезультате ᑊлюди ᑊчувствуют ᑊсебя ᑊпричастными к ᑊрешению ᑊважной ᑊдля ᑊних ᑊпроблемы.

2.ᑊСовместно и ᑊдобровольно ᑊпринятое ᑊрешение ᑊбыстрее и ᑊлучше ᑊпретворяется в ᑊжизнь.^[28]

3.ᑊСтороны ᑊприобретают ᑊопыт ᑊсотрудничества ᑊпри ᑊрешении ᑊспорных ᑊвопросов и ᑊмогут ᑊиспользовать ᑊего в ᑊбудущем.

4.ᑊЭффективное ᑊразрешение ᑊконфликтов ᑊмежду ᑊруководителем и ᑊподчиненными ᑊразрушает ᑊтак ᑊназываемый «синдром ᑊпокорности» - ᑊстрах ᑊоткрыто ᑊвысказывать ᑊсвое ᑊмнение, ᑊотличное от ᑊмнения ᑊстарших по ᑊдолжности.

5.ᑊУлучшаются ᑊвзаимоотношения ᑊмежду ᑊлюдьми.

6.ᑊЛюди ᑊперестают ᑊрассматривать ᑊналичие ᑊразногласий ᑊкак «зло», ᑊвсегда ᑊприводящее к ᑊдурным ᑊпоследствиям.

ᑊОсновные ᑊдисфункциональные ᑊпоследствия ᑊконфликтов:

1.ᑊНепродуктивные, ᑊконкурентные ᑊотношения ᑊмежду ᑊлюдьми.

2.ᑊОтсутствие ᑊстремления к ᑊсотрудничеству, ᑊдобрым ᑊотношениям.

3.ᑊПредставление о ᑊпротивоположной ᑊстороне ᑊкак о «враге»,

О ᑊсвоей ᑊпозиции – ᑊкак о ᑊисключительно ᑊположительной, а ᑊопозиции ᑊоппонента – ᑊтолько ᑊкак об ᑊотрицательной.

4. ᑊСворачивание ᑊили ᑊполное ᑊпрекращение ᑊвзаимодействия с ᑊпротивоположной ᑊстороной, ᑊприсутствующее ᑊрешению ᑊпроизводственных ᑊзадач.

5. ᑊУбеждение, ᑊчто «победа» в ᑊконфликте ᑊважнее, ᑊчем ᑊрешение ᑊреальной ᑊпроблемы.

6.ᑊЧувство ᑊобиды, ᑊнеудовлетворенности, ᑊплохое ᑊнастроение, ᑊтекучесть ᑊкадров.

ᑊДля ᑊпредупреждения и ᑊразрешения ᑊконфликта ᑊнеобходимо ᑊизучать их ᑊпричины. ᑊПрежде ᑊчем ᑊреагировать на ᑊдействия ᑊдругих ᑊлиц, ᑊнеобходимо ᑊвыяснить, ᑊпочему ᑊданный ᑊчеловек ᑊпоступает ᑊтак, а ᑊбывает ᑊпроще. ᑊПри ᑊличностном ᑊконфликте ᑊустранение и ᑊего ᑊразрешении ᑊпроисходят ᑊдостаточно ᑊтяжело, ᑊтак ᑊкак он ᑊосновывается на ᑊглубоких ᑊвнутренних ᑊпротиворечиях, ᑊзатрагивает ᑊчерты ᑊчеловека, ᑊего ᑊвзгляды на ᑊжизнь, ᑊубеждения, ᑊсоциальные ᑊустановки.^[29]

ᑊЕсли ᑊделовые ᑊконфликты ᑊможно ᑊразрешить ᑊпутем ᑊсотрудничества, ᑊкомпромисса, ᑊперестановки ᑊкадров, ᑊпринятия ᑊотдельных ᑊрешений со ᑊстороны ᑊруководителя и т.д., то ᑊличностные ᑊконфликты ᑊтрудно ᑊподдаются ᑊразрешению. ᑊРуководитель ᑊдолжен ᑊсоздать ᑊусловия ᑊдля ᑊустановления ᑊпрямого ᑊконтакта ᑊдруг с ᑊдругом, ᑊоткрытого, ᑊнепредвзятого ᑊобсуждения, ᑊсовместного ᑊанализа ᑊситуации. ᑊДругими ᑊсловами, ᑊразрешение ᑊличностного ᑊконфликта ᑊтребует ᑊдлительной ᑊиндивидуальной ᑊработы ᑊруководителя с ᑊкаждой ᑊконфликтующей ᑊстороной, ᑊподготовки их ᑊобщения ᑊдруг с ᑊдругом и т.д. ᑊИногда ᑊнеобходимо ᑊсоздать ᑊусловия, ᑊчтобы ᑊлюди ᑊдлительное ᑊвремя не ᑊконтактировали ᑊдруг с ᑊдругом, ᑊили ᑊгласно ᑊобсуждать ᑊпричину ᑊконфликта, ᑊнапример, ᑊодна ᑊнаграда и ᑊдва ᑊпретендента на ᑊнее, ᑊкаждый ᑊсчитает ᑊсебя ᑊболее ᑊдостойным ее. ᑊОбсуждение ᑊвсех «за» и «против» ᑊнеобходимо ᑊпроводить ᑊгласно, ᑊтогда ᑊконфликтующие ᑊстороны ᑊбудут ᑊболее ᑊреально и ᑊкритически ᑊоценивать ᑊсебя.

ᑊСуществуют ᑊеще ᑊформы ᑊурегулирования ᑊконфликтов, ᑊнапример: ᑊпереговоры (создание ᑊспециального ᑊоргана, ᑊгде ᑊрегулярно ᑊвстречаются ᑊконфликтующие ᑊстороны), ᑊпосредничество (мягкая ᑊформа ᑊучастия ᑊтретьей ᑊстороны), ᑊарбитраж (обращение к ᑊтретьей ᑊстороне, ᑊрешение ᑊкоторой ᑊявляется ᑊобязательным), ᑊобязательный ᑊарбитраж (обращение к ᑊтретьей ᑊстороне и ᑊпринятие ее ᑊрешений ᑊкак ᑊобязательных).

ᑊСуществуют ᑊсиловые ᑊметоды ᑊразрешения ᑊконфликтов. К ᑊним ᑊотносят ᑊтакие ᑊконфликты, ᑊкоторые ᑊхарактеризуются ᑊтрудностями в ᑊкоммуникации ᑊсторон, ᑊнепониманием ᑊдруг ᑊдруга, ᑊнизким ᑊуровнем ᑊдоверия ᑊмежду ᑊсторонами, ᑊубежденностью, ᑊчто в ᑊборьбе ᑊдобьешься ᑊбольшего, ᑊответной ᑊреакцией на ᑊсоловое ᑊвоздействие. ᑊКультурные ᑊразличия ᑊоказывают ᑊбольшое ᑊвлияние на ᑊрешение ᑊконфликтов. ᑊИдеалы ᑊнепримиримости, ᑊготовность ᑊидти на ᑊборьбу до ᑊконца, ᑊстандарты ᑊборьбы до ᑊпоследнего ᑊпривели к ᑊдоминированию ᑊсиловых ᑊметодов ᑊрешения ᑊконфликтов во ᑊмногих ᑊстранах. ᑊПоэтому ᑊдовольно ᑊчасто ᑊвначале ᑊстороны ᑊрешают ᑊконфликт ᑊсиловыми ᑊметодами, а ᑊтолько ᑊпотом ᑊпереходят к ᑊпереговорам.^[30]

2. ᑊАнализ ᑊуровня ᑊконфликтности ᑊторговой ᑊорганизации на ᑊпримере ᑊООО «Евротуртранс ».

2.1 ᑊОрганизационная ᑊдеятельность ᑊООО «Евротуртранс».

Общество с ограниченной ответственностью «Евротуртранс» создано в соответствии с Гражданским Кодексом, федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и является коммерческой организацией. [63]

ООО «Евротуртранс» осуществляет продажу запчастей и автобусов.

Устав ООО «Евротуртранс» утвержден собранием учредителей Общества с ограниченной ответственностью. Он состоит из определенного количества статей, основными моментами которых являются:

• общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать и штамп со своим наименованием и указанием местонахождения Общества, бланки установленного образца, знаки обслуживания;
• общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже;
• общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления своих видов деятельности, незапрещенных федеральными законами;
• общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом;
• общество не отвечает по обязательствам своих участников;
• участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники Общества, внесшие вклады в уставный капитал Общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников Общества;
• результатом финансово-хозяйственной деятельности общества является балансовая прибыль, которая определяется к концу каждого финансового года. Из нее производиться уплата налогов и других платежей в бюджет. Остаток прибыли является чистой прибылью и поступает в полное распоряжение общества. Часть из нее направляется в следующие фонды: [63]
• фонд производственного и социального развития;
• резервный фонд. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для иных целей в случае отсутствия иных средств;
• другие фонды;
• контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия (ревизор). Члены ревизионной комиссии (ревизор) избираются из числа участников Общества сроком на 1 год на общем собрании участников.

ООО «Евротуртранс» имеет круглую печать, содержащую его сокращенное наименование, указание места его нахождения, штампы и бланки со своим наименованием.

ООО «Евротуртранс» организует в установленном порядке бухгалтерский, налоговый, управленческий, статистический учет и отчетность, контролирует правильность и достоверность их ведения, обеспечивает проведение мероприятий по их автоматизации.

Права и обязанности предприятия в отношениях с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности определяется договорами, заключаемыми обществом, регулируется законодательством РФ и внутренними документами ООО «Евротуртранс».

Трудовые отношения регулируются законодательством РФ о труде, внутренними документами ООО «Евротуртранс».

Формы, системы и размер оплаты труда устанавливаются обществом самостоятельно.

Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условий труда и мер социальной защиты работников. Социальное обеспечение и социальное страхование работников общества регулируются нормами Законодательства.

Каждый отдел предприятия возглавляет главный специалист, которому подчиняются специалисты отдела различных уровней.

Организационная структура ООО «Евротуртранс» представлена на рисунке 2.

Во главе предприятия стоит директор ООО «Евротуртранс», функции которого – организация деятельности предприятия, контроль над выполнением функций и заключение договоров с другими предприятиями. Директору подчиняются:

- отдел закупок, в который входят менеджеры по закупке автобусов и комплектующих;

- отдел продаж, в который входят администратор автосалона и менеджеры по продажам автобусов и комплектующих;

- отдел технического обслуживания, который занимается техническим обслуживанием и ремонтом автобусов;

- отдел гарантийного обслуживания, функции которого – гарантийное обслуживание и гарантийный ремонт;

- бухгалтерия, осуществляющая бухгалтерский и управленческий учет;

- отдел кадров, регулирующий трудовые отношения с сотрудниками организации.

Основное производство предприятия – это автосалон и станция технического обслуживания. В автосалоне ведётся непосредственно продажа автобусов, их презентация для покупателей и т.п.

На станции технического обслуживания производится ремонт и обслуживание автобусов.

Вспомогательная служба – это отдел продажи дополнительного оборудования, где покупатели приобретают дополнительные комплектующие. Обслуживающее хозяйство – это транспортное хозяйство, которое доставляет товары до места их реализации и ремонтное хозяйство, поддерживающее продаваемые товары в дееспособности.

Директор ООО «Евротуртранс»

Отдел закупок

Отдел продаж

Отдел технического обслуживания

Отдел гарантийного обслуживания

Бухгалтерия

Отдел кадров

ᑊРисунок 2- ᑊОрганизационная ᑊструктура ᑊООО «Евротуртранс»

ᑊИсточник: ᑊРазработано ᑊавтором.

2.2 ᑊПроблемы ᑊразрешения ᑊорганизационных ᑊконфликтов

ᑊДля ᑊтого ᑊчтобы ᑊпровести ᑊданный ᑊанализ, я ᑊвыбрал ᑊобъектом ᑊисследования ᑊколлектив ᑊотдела ᑊпродаж ᑊкомпании ᑊООО «Евротуртранс».

ᑊОтдел ᑊпродаж ᑊявляется ᑊструктурным ᑊподразделением ᑊкомпании ᑊООО «Евротуртранс». В ᑊштат ᑊвходят : ᑊначальник ᑊотдела – 1 ᑊчеловек, ᑊстарший ᑊменеджер – 1 ᑊчеловек, ᑊменеджеры по ᑊпродажам – 10 ᑊчеловек.

ᑊРуководство ᑊосуществляется ᑊначальником ᑊотдела – ᑊИвановым ᑊИгорем ᑊЮрьевичем, ᑊназначаемым и ᑊувольняемым ᑊгенеральным ᑊдиректором в ᑊустановленном ᑊпорядке. ᑊКоллектив в ᑊобщей ᑊсложности ᑊсоставляет 12 ᑊчеловек. ᑊКаждый из ᑊчленов ᑊколлектива ᑊвыполняет ᑊсвои ᑊобязанности, но ᑊпри ᑊэтом ᑊмежду ᑊними ᑊсуществует ᑊвзаимовыручка и ᑊпри ᑊнадобности ᑊвзаимозаменяемость.

ᑊНачальник ᑊотдела , ᑊпридерживается ᑊавторитарного ᑊстиля ᑊруководства, ᑊдогматичен, ᑊждет от ᑊподчиненных ᑊбеспрекословного ᑊподчинения ᑊсвоей ᑊволе, ᑊопираясь ᑊпри ᑊэтом на ᑊформальную ᑊвласть, не ᑊтерпит ᑊвозражений, не ᑊлюбит ᑊприслушиваться к ᑊмнению ᑊподчиненных, ᑊжестко ᑊконтролирует их ᑊдействия, ᑊпостоянно ᑊвмешивается в их ᑊработу, ᑊтребуя ᑊпунктуального ᑊследования ᑊданным им ᑊуказаниям и ᑊнаставлениям. ᑊИванов ᑊИгорь ᑊЮрьевич ᑊустановил ᑊжесткие ᑊнормы, ᑊрегламентирующие ᑊповедение ᑊсотрудника, ᑊоставил ᑊдля ᑊподчиненных ᑊлишь ᑊнебольшую ᑊвозможность ᑊдля ᑊпроявления ᑊсамостоятельности и ᑊинициативы. ᑊТаким ᑊобразом, ᑊначальник ᑊотдела ᑊвсе ᑊсвязи и ᑊинформационные ᑊпотоки ᑊзамыкает на ᑊсебя, ᑊсвоим ᑊподчиненным он ᑊпредоставляет ᑊлишь ᑊминимум ᑊинформации об ᑊобщем ᑊсостоянии ᑊдел.

ᑊРуководитель не ᑊвыносит ᑊкритику в ᑊсвой ᑊадрес и не ᑊпризнает ᑊсвоих ᑊошибок, ᑊоднако ᑊсам ᑊлюбит ᑊпокритиковать, ᑊработает ᑊмного, но ᑊзаставляет ᑊмного ᑊработать и ᑊдругих, ᑊэто ᑊсвязано с ᑊнедостатком ᑊсотрудников и ᑊбольшой ᑊтекучкой ᑊкадров. ᑊМер ᑊпоощрения ᑊруководитель ᑊникаких не ᑊпредпринимает, ᑊпремию ᑊраспределяет ᑊсамостоятельно, и не ᑊвсегда в ᑊпользу ᑊсотрудников. ᑊМожет ᑊидти на ᑊриск, но ᑊрасчетливо. ᑊНикому не ᑊпозволяет «сесть ᑊсебе на ᑊшею», ᑊоднако ᑊтребует от ᑊподчиненных ᑊвсе, ᑊчто ᑊнаходит ᑊнужным, не ᑊсчитаясь с ᑊтем, ᑊчто ᑊего ᑊтребования ᑊнередко ᑊвыходят за ᑊрамки ᑊсобственно ᑊслужебных ᑊотношений. ᑊНачальник ᑊотдела в ᑊобщении с ᑊлюдьми ᑊподчас ᑊневыдержан, а то и ᑊгруб. Но в то же ᑊвремя он ᑊможет ᑊбыть и ᑊтак ᑊназываемым ᑊблагожелательным – ᑊкорректным, ᑊвнимательно ᑊвыслушивать и ᑊнапоказ ᑊвзвешивать ᑊидеи ᑊподчиненных, но ᑊпренебрегать их ᑊмнением. ᑊЕстественно, в ᑊрезультате ᑊмежду ᑊначальником ᑊотдела и ᑊсотрудниками ᑊвозникает ᑊпсихологический ᑊбарьер, ᑊвозникают ᑊусловия ᑊдля ᑊконфликтных ᑊситуаций. ᑊПри ᑊтаком ᑊруководителе ᑊлюди ᑊчасто ᑊнаходятся в ᑊсостоянии ᑊчрезвычайной ᑊситуации и « ᑊнагнетания ᑊатмосферы», их ᑊбез ᑊнеобходимости ᑊдергают и ᑊнервируют, ᑊзачастую ᑊиспользуя их ᑊтруд и ᑊвозможности ᑊвесьма ᑊнерационально. ᑊОсновными ᑊнедостатками в ᑊего ᑊстиле ᑊруководства ᑊявляются:· ᑊРиск ᑊпринятия ᑊошибочных ᑊрешений ᑊединолично ᑊруководителем;· ᑊПерегруженность ᑊруководителя;· ᑊОграничение ᑊсамостоятельной и ᑊинициативной ᑊдеятельности ᑊподчиненных, ᑊвозможностей ᑊмотивации;· ᑊУсиление ᑊнапряжения в ᑊколлективе, ᑊсоздание ᑊконфликтных ᑊситуаций и ᑊвозникновение ᑊнеформальных ᑊгрупп и ᑊнеформальных ᑊлидеров;· ᑊНеудовлетворенность ᑊсотрудников, ᑊсчитающих, ᑊчто их ᑊпрофессиональные ᑊзнания и ᑊтворческие ᑊсилы не ᑊнаходят ᑊдолжного ᑊприменения.

ᑊОтдел ᑊпродаж ᑊоказывает ᑊспециализированную ᑊпомощь в ᑊвыборе и ᑊпокупке ᑊавто ᑊзапчастей ᑊдля ᑊавтобусов.

ᑊКаждый из ᑊсотрудников ᑊпредставляет ᑊсобой ᑊчеловека с ᑊхарактерным ᑊтипом ᑊтемперамента. ᑊТак ᑊруководитель ᑊИванов ᑊИгорь ᑊЮрьевич по ᑊбольшей ᑊчасти ᑊявляется ᑊхолериком. Он ᑊвспыльчив, ᑊагрессивен, ᑊпрямолинеен в ᑊотношениях, ᑊэнергичен в ᑊдеятельности. ᑊСтарший ᑊменеджер ᑊнапротив - ᑊотносится к ᑊчислу ᑊмеланхоликов – ᑊона ᑊчеловек со ᑊслабой ᑊнервной ᑊсистемой, ᑊобладающий ᑊповышенной ᑊчувствительностью ᑊдаже к ᑊслабым ᑊраздражителям, ᑊзамкнута, ᑊсклонна к ᑊгрусти. ᑊВозможно, ᑊпоэтому ᑊконфликты в ᑊосновном ᑊвозникают ᑊмежду ᑊними. ᑊОна ᑊполностью ᑊнаходиться ᑊпод ᑊего ᑊвлиянием и от ᑊего ᑊслова ᑊзависит ᑊмногое. ᑊОна не ᑊочень ᑊмного ᑊвремени ᑊпосвящает «жизни» ᑊотдела, ᑊгде-то ᑊпопустительски ᑊотноситься к ᑊвыполнению ᑊпрямых ᑊпрофессиональных ᑊобязанностей. ᑊОна не ᑊзаинтересована в ᑊсвоевременном ᑊповышении ᑊтеоретического ᑊуровня ᑊзнаний и ᑊобучении ᑊработников. В ᑊсвязи с ᑊтаким ᑊотношением, ᑊперсонал не ᑊвоспринимает ее ᑊкак ᑊдолжного ᑊруководителя. ᑊЧасто ᑊвозникают ᑊконфликты по ᑊповоду ᑊсоставления ᑊграфиков ᑊработы: ᑊСтарший ᑊменеджер не ᑊприслушивается к ᑊпредпочтениям и ᑊпожеланиям ᑊсотрудников, ᑊона ᑊсоставляет ᑊграфик ᑊкак ей ᑊудобно.

ᑊКоллектив ᑊневидимым ᑊобразом «разбит» на ᑊстарорабочих и ᑊмолодежь. На ᑊбольшую ᑊчасть ᑊсотрудников, ᑊкоторые ᑊпроработали ᑊболее 10 ᑊлет, за ᑊмногие ᑊгода ᑊнакладывается «отпечаток ᑊотдела» в ᑊсвязи с ᑊтрудной ᑊэмоциональной, ᑊпсихологической ᑊобстановкой, ᑊлюди ᑊстановятся ᑊозлобленными, ᑊподозрительными, ᑊобладают ᑊзавышенной ᑊсамооценкой, ᑊпрямолинейны и ᑊнегибки. ᑊОстальная ᑊчасть ᑊколлектива, а ᑊэто ᑊмолодежь, ᑊпредставляет ᑊсобой ᑊмалую ᑊгруппу, в ᑊкоторой ᑊприсутствует ᑊсплоченность, ᑊдружественность, ᑊесли у ᑊкого-то ᑊпоявятся ᑊкакие ᑊлибо ᑊтрудности, ᑊдругие ᑊсотрудники ᑊготовы ᑊпридти на ᑊпомощь. ᑊЧлены ᑊэтой ᑊгруппы ᑊмогут ᑊрегулярно ᑊобщаться ᑊдруг с ᑊдругом, ᑊобмениваться ᑊважной ᑊинформацией, ᑊкоторая ᑊнужна ᑊдля ᑊработы, а ᑊтакже ᑊчлены ᑊэтой ᑊгруппы, ᑊнесмотря на ᑊразность ᑊхарактеров, ᑊявляются ᑊединым ᑊцелым, ᑊчто ᑊпозволяет ᑊназвать ᑊэту ᑊгруппу ᑊмалой.

ᑊТак ᑊкак ᑊсотрудники и ᑊпокупатели ᑊменяются ᑊдовольно ᑊчасто, ᑊтак ᑊили ᑊиначе ᑊконфликтной ᑊситуации не ᑊизбежать. ᑊУчастниками ᑊконфликтных ᑊотношений ᑊмогут ᑊбыть ᑊабсолютно ᑊвсе – ᑊначальник ᑊотдела, ᑊсотрудники, ᑊпокупатели, ᑊпоставщики.

ᑊВозникновение ᑊконфликтов ᑊвозможно по ᑊразным ᑊпричинам и ᑊобстоятельствам. ᑊОни ᑊмогут ᑊявляться ᑊрезультатом ᑊнедостаточного ᑊпонимания в ᑊпроцессе ᑊобщения; ᑊневерных ᑊпредположений по ᑊотношению к ᑊдействиям ᑊсобеседника, ᑊразличий в ᑊпланах и ᑊоценках. ᑊПричинами ᑊконфликтов ᑊмогут ᑊстановиться ᑊтакже ᑊиндивидуально-личностные ᑊособенности ᑊпартнера по ᑊобщению, ᑊнеумение (нежелание) ᑊконтролировать ᑊсвое ᑊэмоциональное ᑊсостояние, ᑊбестактность и ᑊотсутствие ᑊжелания ᑊтрудиться, ᑊпотеря ᑊинтереса к ᑊработе, ᑊзавышенная ᑊсамооценка.

На ᑊвероятность ᑊвозникновения ᑊконфликта ᑊоказывает ᑊвлияние ᑊтакже и ᑊполовозрастная ᑊструктура ᑊработников.

В ᑊотделе за ᑊдолгое ᑊвремя ᑊвыработались ᑊопределенные ᑊправила и ᑊнормы ᑊповедения, в ᑊсвязи со ᑊспецификой ᑊработы. ᑊРаботающие в ᑊорганизации ᑊлюди ᑊразличны ᑊмежду ᑊсобой. ᑊСобственно, ᑊони по-разному ᑊвоспринимают ᑊситуацию, в ᑊкоторой ᑊони ᑊоказываются в ᑊсилу ᑊсвоих ᑊиндивидуальных ᑊособенностей. ᑊРазличие в ᑊвосприятии ᑊчасто ᑊприводит к ᑊтому, ᑊчто ᑊлюди не ᑊсоглашаются ᑊдруг с ᑊдругом ᑊпри ᑊрешении ᑊкакого-то ᑊвопроса. ᑊЭто ᑊнесогласие ᑊвозникает ᑊтогда, ᑊкогда ᑊситуация ᑊдействительно ᑊносит ᑊконфликтный ᑊхарактер. ᑊКонфликт ᑊопределяется ᑊтем, ᑊчто ᑊсознательное ᑊповедение ᑊодной из ᑊсторон ᑊвступает в ᑊпротиворечие с ᑊинтересами ᑊдругой ᑊстороны. ᑊНапример, ᑊначальником ᑊотдела ᑊбыла ᑊпринята на ᑊработу ᑊменеджер по ᑊпродажам ᑊПетрова ᑊНаталья ᑊСергеевна. ᑊЗаведомо ᑊбыло ᑊизвестно, ᑊчто ᑊэтот ᑊчеловек ᑊобладает «взрывным» ᑊхарактером, но, не ᑊприняв ᑊданную ᑊинформацию за ᑊдолжное - ᑊона ᑊбыла ᑊоформлена. В ᑊпервую же ᑊсмену ᑊпроизошел ᑊконфликт с ᑊСидоровой ᑊЛарисой ᑊАндреевной по ᑊповоду ᑊтого, ᑊчто ᑊНаталья ᑊСергеевна ᑊотказалась в ᑊпомощи ᑊколлеге , ᑊигнорировала их ᑊпросьбы , ᑊнейтрально ᑊотносилась к ᑊсвоим ᑊдолжностным ᑊобязанностям, ᑊмотивировала ᑊэто ᑊтем, ᑊчто ᑊустала, ᑊчто ᑊничего не ᑊуспевает и ᑊчто к ᑊней ᑊплохо ᑊотносятся . Из-за ᑊэтого ᑊменеджерам по ᑊпродажам ᑊпришлось ᑊвыполнять за ᑊнее ᑊосновную ᑊработу, ᑊчто ᑊвызвало у ᑊних ᑊволну ᑊнегодования. ᑊКонфликт ᑊмежду ᑊПетровой Н.С. ᑊпроизошел из-за ᑊтого, ᑊчто ᑊновый ᑊсотрудник ᑊзанял ᑊпозицию, ᑊотличающуюся от ᑊпозиции ᑊгруппы. ᑊЭтого ᑊможно ᑊбыло ᑊизбежать ᑊпри ᑊсвоевременном ᑊразговоре о ᑊправилах и ᑊнормах ᑊповедения в ᑊданном ᑊотделе, о ᑊдолжностных ᑊобязанностях, о ᑊритме и ᑊнагрузке на ᑊперсонал. ᑊЭмоции ᑊможно ᑊбыло ᑊустранить ᑊпутем ᑊпрямых ᑊдиалогов с ᑊлицом, ᑊимеющим ᑊотличный от ᑊосновной ᑊгруппы ᑊвзгляд. ᑊТакая ᑊконструктивность в ᑊразрешении ᑊконфликта (путем ᑊрешения ᑊпроблемы) ᑊспособствует ᑊсозданию ᑊатмосферы ᑊискренности, ᑊстоль ᑊнеобходимой ᑊдля ᑊуспеха ᑊличности и ᑊкомпании в ᑊцелом. На ᑊместе ᑊстаршего ᑊменеджера ᑊможно ᑊбыло ᑊпредложить ᑊдополнительные ᑊдни ᑊдля ᑊобучения и ᑊболее ᑊдоскональное ᑊизучение ᑊотдела.

ᑊПроцесс ᑊуправления ᑊконфликтом во ᑊмногом ᑊзависит от ᑊпозиции, ᑊкоторую ᑊзанимает ᑊчеловек, от ᑊего ᑊсобственных ᑊинтересов, а ᑊтакже от ᑊтого, к ᑊкаким ᑊсредствам он ᑊприбегает, ᑊчтобы не ᑊдопустить ᑊразрастания ᑊконфликта.

ᑊПоскольку ᑊконфликт ᑊмешает ᑊдобиться ᑊпоставленной ᑊцели и ᑊвсегда ᑊсопровождается ᑊтягостными ᑊэмоциями, то ᑊкаждая из ᑊсторон ᑊзаинтересована в ᑊего ᑊскорейшем ᑊразрешении, ᑊпричем с ᑊнаилучшим ᑊдля ᑊсебя ᑊисходом. ᑊКонфликт ᑊсчитается ᑊразрешенным, ᑊкогда ᑊустранены ᑊего ᑊпричины и ᑊнормализованы ᑊвзаимоотношения.

ᑊДля ᑊуспешного ᑊразрешения ᑊконфликта ᑊнеобходимо ᑊпомнить о ᑊправилах ᑊповедения в ᑊусловиях ᑊконфликта. Ни в ᑊкоем ᑊслучае не ᑊследует:

· ᑊКритически ᑊоценивать ᑊпартнера;

· ᑊПриписывать ᑊему ᑊнизменные ᑊили ᑊплохие ᑊнамерения;

· ᑊДемонстрировать ᑊзнаки ᑊсвоего ᑊпревосходства;

· ᑊОбвинять и ᑊприписывать ᑊответственность ᑊтолько ᑊклиенту;

· ᑊИгнорировать ᑊинтересы ᑊпартнера по ᑊобщению;

· ᑊВидеть ᑊвсе ᑊтолько со ᑊсвоей ᑊпозиции;

· ᑊПреувеличивать ᑊсвои ᑊзаслуги;

· ᑊРаздражаться, ᑊкричать, ᑊнападать;

· ᑊЗадевать «болевые ᑊточки» и ᑊуязвимые ᑊместа ᑊпартнера;

· ᑊОбрушивать на ᑊпартнера ᑊмножество ᑊпретензий.

В ᑊконфликтной ᑊситуации и ᑊразыгравшемся ᑊконфликте ᑊвсегда ᑊнужно ᑊпомнить о « ᑊзолотом ᑊправиле» ᑊнравственности, о ᑊсоблюдении ᑊвежливости и ᑊтактичности. ᑊПодходить к ᑊразрешению ᑊпроблем ᑊнужно ᑊтворчески; ᑊстараться ᑊувидеть в ᑊсобеседнике ᑊлучшие ᑊкачества и ᑊориентироваться на ᑊположительное в ᑊчеловеке.

ᑊСуществуют ᑊнесколько ᑊэффективных ᑊспособов ᑊуправления ᑊконфликтной ᑊситуацией. Их ᑊможно ᑊразделить на ᑊдве ᑊкатегории: ᑊструктурные и ᑊмежличностные.

ᑊЧетыре ᑊструктурных ᑊметода ᑊразрешения ᑊконфликта:

1. ᑊразъяснение ᑊтребований к ᑊработе,

2. ᑊиспользование ᑊкоординационных и ᑊинтеграционных ᑊмеханизмов,

3. ᑊустановление ᑊобщеорганизационных ᑊкомплексных ᑊцелей,

4. ᑊиспользование ᑊсистемы ᑊвознаграждений.

ᑊПять ᑊосновных ᑊмежличностных ᑊстилей ᑊразрешения ᑊконфликтов:

6. ᑊуклонение,

7. ᑊсглаживание,

8. ᑊпринуждение,

9. ᑊкомпромисс

10. ᑊрешение ᑊпроблемы.

ᑊТаким ᑊобразом, в ᑊсложных ᑊситуациях, ᑊгде ᑊразнообразие ᑊподходов и ᑊточная ᑊинформация ᑊявляются ᑊсущественными ᑊдля ᑊпринятия ᑊздравого ᑊрешения, ᑊпоявление ᑊконфликтующих ᑊмнений ᑊнадо ᑊдаже ᑊпоощрять и ᑊуправлять ᑊситуацией, ᑊиспользуя ᑊстиль ᑊрешения ᑊпроблемы.

ᑊИсходя из ᑊвышесказанного, ᑊможно ᑊпривести ᑊперечень ᑊмероприятий ᑊдля ᑊпрофилактики ᑊконфликтных ᑊситуаций в ᑊотделе ᑊпродаж ᑊООО «Евротуртранс»:

1. ᑊПроведение ᑊразнообразных ᑊорганизационных и ᑊразъяснительных ᑊмероприятий, ᑊнаправленных на ᑊулучшение ᑊусловий ᑊтруда, ᑊразработка ᑊобоснованных ᑊсистем ᑊвознаграждения за ᑊрезультативный ᑊтруд.

2. ᑊСоблюдение ᑊправил ᑊвнутреннего ᑊтрудового ᑊраспорядка.

3. ᑊФормирование ᑊкорпоративной ᑊкультуры, ᑊчто ᑊдолжно ᑊобъединить ᑊработников, ᑊсоздать ᑊсплоченный ᑊколлектив и ᑊснизить ᑊвероятность ᑊразвития ᑊконфликтов.

4. ᑊЧеткое ᑊформулирование и ᑊразъяснение ᑊработникам их ᑊзадач, ᑊправ и ᑊобязанностей и ᑊответственности, ᑊчто ᑊпредотвратит ᑊвозможные ᑊстолкновения и ᑊпоможет ᑊвосстановить ᑊпорядок.

5. ᑊПоддержание ᑊобратной ᑊсвязи с ᑊчленами ᑊколлектива ᑊработников.

6. ᑊРазработка ᑊтакой ᑊсистемы ᑊпоощрений, ᑊпри ᑊкоторой ᑊисключается ᑊстолкновение ᑊинтересов ᑊразличных ᑊработников и ᑊподразделений.

7. ᑊНачальнику ᑊотдела ᑊнеобходимо ᑊпроявлять ᑊинтерес к ᑊсотрудникам и ᑊзаботу о ᑊних, ᑊникогда не ᑊоткладывать ᑊрешение ᑊразногласий на ᑊпотом, ᑊактивно ᑊподдерживать ᑊсотрудничество.

8. ᑊПривлечение ᑊподчиненных к ᑊпроцессу ᑊпринятия ᑊрешений, ᑊчто ᑊпозволит им ᑊвысказать ᑊсвое ᑊмнение, ᑊуказать на ᑊвозможные ᑊпроблемы и ᑊпредложить ᑊидеи по их ᑊустранению.

9. ᑊСвоевременное ᑊповышение ᑊквалификации и ᑊпереподготовки ᑊсотрудников, а ᑊтакже ᑊобучение ᑊновых ᑊсотрудников ᑊпрофессиональным ᑊнавыкам ᑊдля ᑊскорейшей ᑊадаптации в ᑊновых ᑊусловиях.

10. ᑊОмоложение ᑊкадров ᑊпутем ᑊпривлечения ᑊмолодых ᑊспециалистов и ᑊстимулирования ᑊвыхода на ᑊпенсию ᑊлиц, не ᑊсоответствующих ᑊновым ᑊтребованиям ᑊпосле ᑊпередачи ᑊимеющихся у ᑊних ᑊзнаний и ᑊопыта.

11. ᑊДополнительный ᑊотпуск и ᑊвозможность ᑊразличного ᑊвремяпровождения (экскурсии, ᑊбассейн, ᑊфитнес, ᑊтренинги).

В ᑊсвязи с ᑊтем, ᑊчто я ᑊявляюсь ᑊсотрудником ᑊданного ᑊотдела и ᑊзанимаю ᑊдолжность ᑊменеджера по ᑊпродажам , я на ᑊпротяжении ᑊдлительного ᑊвремени ᑊнаблюдал за ᑊповедением ᑊколлег. ᑊДанный ᑊметод ᑊмне ᑊпозволил ᑊизучить ᑊпсихологические ᑊособенности и ᑊпсихические ᑊпроцессы в ᑊестественных ᑊусловиях. ᑊТакже ᑊмною ᑊбыли ᑊиспользованы ᑊпсиходиагностические ᑊметоды, ᑊблагодаря ᑊкоторым ᑊможно ᑊбыло ᑊфиксировать и ᑊописывать ᑊпсихологические ᑊреакции, ᑊкак ᑊмежду ᑊлюдьми, ᑊтак и ᑊмежду ᑊгруппами ᑊлюдей, ᑊобъединенных по ᑊкаким-либо ᑊпризнакам. ᑊКоллегам из ᑊотдела ᑊпродаж ᑊбыл ᑊпредложен ᑊтест на ᑊоценку ᑊуровня ᑊконфликтной ᑊличности. ᑊШкала ᑊиспользуется ᑊдля ᑊсамооценки и ᑊдля ᑊоценки ᑊстепени ᑊконфликтности ᑊдругих ᑊлиц. ᑊСумма в 70 ᑊбаллов ᑊуказывает на ᑊочень ᑊвысокую ᑊстепень ᑊконфликтности; 60 ᑊбаллов - на ᑊвысокую; 50 - на ᑊвыраженную ᑊконфликтность. ᑊСумма 11-15 ᑊбаллов ᑊсвидетельствует о ᑊсклонности ᑊизбегать ᑊконфликтных ᑊситуаций. См. рисунок 3.

Источник: Разработанно автором.

По ᑊданным ᑊэтой ᑊметодики ᑊмной ᑊбыл ᑊсделан ᑊвывод, ᑊчто ᑊбольшинство ᑊсотрудников ᑊотдела ᑊпродаж , ᑊявляются ᑊпредрасположенными к ᑊконфликтам, т.к. ᑊбольшая ᑊчасть ᑊтестируемых ᑊнабрало ᑊприближенное к 50 ᑊколичество ᑊбаллов, ᑊчто ᑊуказывает на ᑊвыраженную ᑊконфликтность. И ᑊлишь ᑊнебольшая ᑊчасть ᑊсотрудников ᑊнабрало ᑊсамое ᑊменьшее ᑊколичество ᑊбаллов, ᑊчто ᑊсвидетельствует о ᑊсклонности ᑊизбегать ᑊконфликты.

2.3 ᑊАнализ ᑊконфликтных ᑊситуаций в ᑊООО «Евротуртранс»

ᑊСтруктура ᑊООО "Евротуртранс" ᑊначиная с ᑊмомента ᑊсоздания ᑊпостоянно ᑊменялась ᑊисходя из ᑊпотребностей ᑊрынка. ᑊОперативно ᑊвводились ᑊновые ᑊподразделения, ᑊнеобходимые ᑊдля ᑊфункционирования ᑊпредприятия в ᑊтот ᑊили ᑊиной ᑊотрезок ᑊвремени. Но ᑊнаступил ᑊмомент, ᑊкогда ᑊнеобходимо ᑊстало ᑊзаложить ᑊмеханизмы ᑊдля ᑊреконструкции ᑊорганизационной ᑊструктуры ᑊпредприятия.

ᑊТак, не ᑊбыли ᑊчетко ᑊопределены ᑊдиапазоны ᑊответственности ᑊменеджеров, ᑊчто и ᑊприводило к ᑊконфликтным ᑊситуациям ᑊмежду ᑊнекоторыми ᑊструктурами. ᑊВследствие ᑊэтого ᑊкакие то ᑊфункции не ᑊвыполнялись. ᑊИсполнители ᑊбыли в ᑊзатруднении, ᑊчьи ᑊрешения ᑊнеобходимо ᑊисполнять. ᑊИмело ᑊместо ᑊнесвоевременное ᑊрешение ᑊвопросов.

ᑊИсполнительный ᑊдиректор и ᑊглавный ᑊбухгалтер ᑊимели ᑊравный ᑊстатус. ᑊКаждый из ᑊних ᑊотстаивал (причем не ᑊвсегда в ᑊкорректной ᑊформе) ᑊсвою ᑊточку ᑊзрения на ᑊрешение ᑊтех ᑊили ᑊиных ᑊденежных ᑊпроблем.

ᑊТаким ᑊобразом, мы ᑊвидим, ᑊчто по ᑊкрайней ᑊмере ᑊчасть ᑊорганизационных ᑊконфликтов на ᑊрассматриваемой ᑊнами ᑊорганизации ᑊимела ᑊместо из-за ᑊобъективной ᑊпроблемной ᑊситуации - ᑊнеоптимальной ᑊорганизационной ᑊструктуры ᑊуправления.

ᑊПоэтому ᑊпрежде ᑊвсего в ᑊООО "Евротуртранс" ᑊдля ᑊразрешения ᑊвышеупомянутых и ᑊиных ᑊорганизационных ᑊконфликтов ᑊбыл ᑊпроведен ᑊанализ ᑊсложившейся ᑊорганизационной ᑊструктуры. ᑊПри ᑊэтом ᑊнужно ᑊбыло ᑊответить на ᑊвопросы: ᑊКаковы ᑊосновные ᑊуязвимые ᑊмоменты в ᑊэтой ᑊструктуре? ᑊКаково их ᑊположительное и отрицательное ᑊвлияние на ᑊотношения ᑊмежду ᑊсотрудниками и ᑊсостояние ᑊорганизации в ᑊцелом? ᑊКакими ᑊспособами ᑊможно ᑊустранить ᑊнегативное ᑊвлияние?

ᑊПолучили ᑊследующую ᑊкартину (приведем ᑊнаиболее ᑊважные ᑊфрагменты):

ᑊБольшое ᑊчисло ᑊсвязей, ᑊзамкнутых ᑊнепосредственно на ᑊдиректора. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊВозможность на ᑊпереходном ᑊэтапе ᑊпринимать ᑊрешения на ᑊуровне ᑊпервого ᑊлица. "Доступность" ᑊпервого ᑊлица. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊПерегрузка ᑊдиректора. ᑊНехватка ᑊвремени ᑊдля ᑊрешения ᑊстратегических ᑊпроблем. ᑊНевозможность у ᑊостальных, в ᑊслучае ᑊрасстановки ᑊприоритетов, ᑊпосоветоваться с ᑊнепосредственным ᑊначальником. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. А. ᑊВвести ᑊэлементы ᑊматричной ᑊструктуры ᑊуправления. Б. ᑊВвести ᑊдолжность ᑊзаместителя ᑊдиректора.

ᑊДиапазоны ᑊответственности ᑊчетко не ᑊопределены и ᑊвследствие ᑊэтого ᑊчастично ᑊпересекаются, а ᑊнекоторые ᑊфункции не ᑊвыполняются. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊПоложение ᑊбудет ᑊадекватно ᑊситуации в ᑊслучае ᑊразграничения ᑊиерархического, ᑊфункционального и ᑊпроектного ᑊподчинения. ᑊВозможна ᑊоперативная ᑊвзаимозаменяемость. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊИсполнитель ᑊможет ᑊбыть в ᑊзатруднении, ᑊчьи ᑊрешения ᑊнеобходимо ᑊисполнять. ᑊПоявляется ᑊвозможность ᑊуйти от ᑊответственности за ᑊпринятые ᑊрешения. ᑊНесвоевременное ᑊрешение ᑊвопросов. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊПровести ᑊработу по ᑊфиксации ᑊдиапазонов ᑊответственности. ᑊПринять "Правила ᑊповедения ᑊработников в ᑊфирме" ᑊили "Правила ᑊвнутреннего ᑊделового (трудового) ᑊраспорядка". ᑊЗакрепить за ᑊкаждым ᑊменеджером ᑊнепосредственного ᑊруководителя. ᑊРазработать "Положение о ᑊсистеме ᑊуправления ᑊпредприятием в ᑊструктуре ᑊрегулярного ᑊменеджмента", ᑊрегламентирующее ᑊиерархическое, ᑊфункциональное и ᑊпроектное ᑊподчинение. ᑊВвести ᑊновые ᑊоргструктуру и ᑊштатное ᑊрасписание в ᑊдействие. ᑊОпределить ᑊсистему ᑊмотивации ᑊперсонала. ᑊВвести ᑊболее ᑊчеткую ᑊиерархию ᑊсреди ᑊменеджеров.

ᑊОтсутствие ᑊполномочий ᑊдля ᑊпринятия ᑊоперативных ᑊрешения у ᑊруководителей ᑊсреднего ᑊзвена - у ᑊглавного ᑊбухгалтера и ᑊначальников ᑊотделов ᑊзакупок и ᑊпродаж. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊЭкономятся ᑊсредства. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊПодавляется ᑊинициатива. ᑊНалицо ᑊлишний ᑊрасход ᑊвремени. ᑊНеоперативно ᑊрешаются ᑊвопросы. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊЗакрепить ᑊдиапазоны ᑊответственности, в ᑊрамках ᑊкоторых ᑊруководитель ᑊполномочен ᑊпринимать ᑊрешения. ᑊОпределить ᑊквоты ᑊкаждого ᑊруководителя. ᑊГрамотно ᑊсоставлять ᑊбюджет.

ᑊСлабые ᑊсвязи ᑊмежду ᑊподразделениями. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊЧеткое ᑊпланирование ᑊдеятельности и ᑊминимизация ᑊвнешних ᑊвмешательств. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊДублирование ᑊдействий и ᑊусилий. ᑊОтсутствие ᑊориентации на ᑊинтегрированный ᑊконечный ᑊрезультат. ᑊСроки и ᑊкачество ᑊпрохождения ᑊинформации не ᑊсоответствуют ᑊтребованиям ᑊмомента. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊОпределить ᑊгоризонтальные ᑊвзаимодействия в ᑊновой ᑊорганизационной ᑊструктуре. ᑊРазработать ᑊсистему ᑊдокументооборота. ᑊВвести ᑊмотивационный ᑊмеханизм (материальные ᑊстимулы) в ᑊдостижении ᑊконечного ᑊрезультата.

ᑊОтсутствует ᑊутвержденная ᑊстратегия ᑊфирмы. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊМожно ᑊпригласить ᑊконсультантов по ᑊуправлению. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊОтсутствуют ᑊстратегические ᑊпланы. ᑊВозможны ᑊнеадекватные ᑊвнешней ᑊсреде ᑊструктурные ᑊсдвиги. ᑊПотеря ᑊуправляемости в ᑊфирме. ᑊНеясные ᑊперспективы. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊПоручить ᑊфункции ᑊразработки ᑊстратегического ᑊразвития ᑊконкретным ᑊработникам.

ᑊОфисное ᑊпомещение ᑊфирмы ᑊнаходится в ᑊадминистративном ᑊподчинении у ᑊисполнительного ᑊдиректора. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊБлизость к ᑊсбыту. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊОтсутствует ᑊориентация на ᑊприбыль в ᑊрамках ᑊструктурного ᑊподразделения. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊПодчинить ᑊкоммерческому ᑊдиректору (расширяя ᑊвозможности ᑊсбыта и ᑊснабжения).

ᑊИсполнительный ᑊдиректор и ᑊглавный ᑊбухгалтер ᑊимеют ᑊпрактически ᑊравный ᑊстатус. ᑊЧто ᑊхорошо. ᑊМожно ᑊвыслушивать ᑊразличные ᑊточки ᑊзрения на ᑊпроблемы. ᑊЧто ᑊплохо. ᑊОтсутствие ᑊфинансового ᑊпланирования ᑊприводит, ᑊкак ᑊправило, не ᑊменее ᑊчем к 5 % ᑊпотерь. ᑊНет ᑊоперативной ᑊинформации ᑊдля ᑊпринятия ᑊуправленческих ᑊрешений. ᑊБесконтрольность ᑊиспользования ᑊфинансов и ᑊбюджета. ᑊНет ᑊкорреляции ᑊбухгалтерии и ᑊменеджеров. ᑊЧто ᑊнадо ᑊсделать. ᑊОпределить ᑊдолжностное ᑊлицо, ᑊадминистративно ᑊответственное за ᑊсостояние ᑊфинансов ᑊпредприятия ᑊподчинить ᑊглавного ᑊбухгалтера ᑊисполнительному ᑊдиректору. ᑊРазграничить ᑊфункции ᑊотчета, ᑊанализа и ᑊпланирования.

ᑊПосле ᑊтого ᑊкак ᑊдиапазоны ᑊответственности ᑊбыли ᑊсформированы, и ᑊруководители ᑊнаделены ᑊопределенными ᑊполномочиями, ᑊбыли ᑊпроработаны ᑊгоризонтальные ᑊвзаимодействия в ᑊновой ᑊорганизационной ᑊструктуре с ᑊцелью ᑊповышения ᑊоперативности ᑊуправления. В ᑊдолжностных ᑊинструкциях ᑊобозначены ᑊтребования к ᑊсотруднику, ᑊопределяющие ᑊего ᑊформальное ᑊсоответствие ᑊзанимаемой ᑊдолжности. ᑊЭто, в ᑊпервую ᑊочередь, ᑊтребования к ᑊквалификации и ᑊличностно-деловым ᑊкачествам.

ᑊПосмотрев , с ᑊучетом ᑊспецифики ᑊроссийских ᑊусловий (в ᑊтом ᑊчисле и ᑊроссийского ᑊменталитета) в ᑊООО "Евротуртранс" ᑊбыла ᑊпроведена ᑊстратегическая ᑊлиния по ᑊсовершенствованию ᑊстратегии ᑊего ᑊфункционирования. ᑊПрежде ᑊвсего, ᑊбыла ᑊизменена ᑊструктура ᑊуправления; ᑊпроцесс ᑊизменений ᑊсопровождался ᑊобострением ᑊконфликтов в ᑊорганизации.

3 ᑊСпособы ᑊконструктивного ᑊразрешения ᑊконфликтов в ᑊООО «Евротуртранс»

3.1 ᑊПрименение ᑊконструктивного ᑊобщения в ᑊпреодолении ᑊконфликтов

В практике управления конфликтными ситуациями в ООО «Евротур-транс» важно не идти только на поводу у естественных, природных эмоцио-нальных реакций, а выработать опыт выбора наиболее правильной, в зависи-мости от сложившихся обстоятельств, тактики поведения. Пожалуй, стратегия сотрудничества - самая эффективная в большинстве случаев. Но нельзя сказать, что она приемлема во всех управленческих ситуациях, возникающих в ООО «Евротуртранс». Когда речь идет о принципиальном отстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит жизнеспособность ООО «Евротуртранс», единственный способ разрешения конфликта - противоборство. При сохранении сил и эмоционального потенциала в незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса и избегания.

Анализ причин и видов конфликта позволяет рационально и взвешенно отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения. Управленческая процедура разрешения конфликта в ООО «Евротуртранс» требует терпения, эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах процедуры разрешения конфликта.

Рассмотрим поэтапно план возможных действий в разрешении конфликт-ной ситуации в ООО «Евротуртранс».

ᑊЭтап ᑊпервый. ᑊПризнайте ᑊналичие ᑊконфликта. ᑊЧасто ᑊэто ᑊбывает ᑊочень ᑊсложно ᑊсделать. Но, ᑊзаявив о ᑊконфликте во ᑊвсеуслышание, вы ᑊочистите ᑊатмосферу и ᑊоткроете ᑊпуть к ᑊпереговорам. ᑊВспомните, ᑊчто ᑊконфликты ᑊнеизбежны. ᑊГлавное - ᑊкак с ᑊними ᑊсправляться.

ᑊЭтап ᑊвторой. ᑊДоговоритесь о ᑊпроцедуре ᑊразрешения ᑊконфликта. ᑊЕсли ᑊконфликт ᑊпризнан и ᑊочевиден, то он не ᑊрешится ᑊпосредством ᑊэмоций. ᑊДоговоритесь, ᑊгде, ᑊкогда и ᑊкак вы ᑊначнете ᑊсовместную ᑊработу. ᑊЭто ᑊпервый ᑊшаг на ᑊпути к ᑊего ᑊразрешению. ᑊНеобходимо ᑊзаранее ᑊобговорить: ᑊкто ᑊбудет ᑊпринимать ᑊучастие в ᑊобсуждении, ᑊгде и ᑊкогда ᑊпройдут ᑊвстречи.

ᑊЭтап ᑊтретий. ᑊОпределите ᑊособенности ᑊконфликтной ᑊситуации. ᑊВажно ᑊопределить ᑊконфликт в ᑊрамках ᑊпроблемы, ᑊподлежащей ᑊурегулированию. ᑊОбе ᑊстороны ᑊдолжны ᑊвысказаться: в ᑊчем ᑊони ᑊвидят ᑊпротиворечия, ᑊкакие ᑊчувства ᑊэто ᑊвызывает. ᑊОсобенно ᑊважно, ᑊчтобы ᑊкаждая ᑊсторона ᑊоценила ᑊсвой "вклад" в ᑊситуацию. ᑊНасколько ᑊвозможно, ᑊпостарайтесь ᑊисключить ᑊскрытые ᑊинтересы, ᑊличные ᑊамбиции ᑊили ᑊобиды, ᑊкоторые ᑊмогут ᑊисказить ᑊсуть ᑊконфликта и ᑊусложнить ᑊего ᑊразрешение.

ᑊЭтап ᑊчетвертый. ᑊИсследуйте ᑊвозможные ᑊварианты ᑊрешения. На ᑊэтом ᑊэтапе ᑊцелесообразно ᑊиспользовать ᑊметоды ᑊгруппового ᑊанализа, ᑊпоскольку ᑊцель ᑊсостоит в ᑊтом, ᑊчтобы ᑊвыработать ᑊкак ᑊможно ᑊбольше ᑊвариантов ᑊрешения.

ᑊЭтап ᑊпятый. ᑊДобейтесь ᑊсоглашения. ᑊОценивая ᑊвыдвинутые ᑊпредложения, ᑊследует ᑊвыбрать ᑊнаиболее ᑊприемлемые ᑊдля ᑊобеих ᑊсторон, то ᑊесть ᑊприйти к ᑊсоглашению. ᑊИногда ᑊбывает ᑊдостаточно ᑊодной ᑊвстречи и ᑊсамого ᑊфакта ᑊпереговоров, ᑊчтобы ᑊуладить ᑊразногласия. В ᑊдругих ᑊслучаях ᑊнеобходимо ᑊнесколько ᑊвстреч.

ᑊЭтап ᑊшестой. ᑊВоплощайте ᑊплан в ᑊжизнь. ᑊВажно ᑊкак ᑊможно ᑊбыстрее ᑊприступить к ᑊразрешению ᑊконфликтной ᑊситуации ᑊпосле ᑊпринятия ᑊсоглашения. ᑊЕсли ᑊэто ᑊнеобходимо, ᑊсоставьте ᑊдокумент, ᑊфиксирующий ᑊрезультаты ᑊпереговоров: ᑊчетко ᑊраспределите, ᑊчто ᑊдолжно ᑊбыть ᑊсделано, ᑊгде и ᑊкем.

ᑊЭтап ᑊседьмой. ᑊОцените ᑊпринятое ᑊрешение. ᑊДаже ᑊпри ᑊсамом ᑊудачном ᑊсоглашении ᑊмогут ᑊоставаться ᑊнеудовлетворенные, ᑊобиженные ᑊучастники ᑊконфликта. ᑊЭто ᑊможет ᑊпроявиться в ᑊбеседах в ᑊвиде ᑊнамеков и ᑊневербальных ᑊреакций (мимике, ᑊжестах). ᑊДайте ᑊкаждому ᑊучастнику ᑊконфликта ᑊвозможность ᑊвысказаться ᑊоткрыто, а ᑊименно ᑊзадайте ᑊследующие ᑊвопросы: "Насколько ᑊвас ᑊудовлетворяет ᑊход ᑊпереговоров? ᑊНет ли у ᑊвас ᑊвпечатления, ᑊчто ᑊготовое ᑊрешение ᑊнавязано? В ᑊрезультате ᑊпринятия ᑊрешения ᑊбыли ли ᑊобеспечены ᑊобоюдные ᑊвыгоды? В ᑊпроцессе ᑊпринятия ᑊрешения ᑊчто ᑊвызвало у ᑊвас ᑊотрицательные ᑊэмоции? ᑊЧто, по-вашему, ᑊследует ᑊвключить в ᑊпринятое ᑊрешение ᑊдополнительно? ᑊЧто ᑊнам ᑊнужно ᑊсделать на ᑊследующей ᑊвстрече, ᑊчтобы ᑊулучшить ᑊположение ᑊвещей?"

ᑊПроцесс ᑊуправления ᑊконфликтами в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊзависит от ᑊсамых ᑊразнообразных ᑊфакторов, ᑊмногие из ᑊкоторых, ᑊнапример ᑊвзгляды, ᑊмотивы, ᑊпотребности ᑊучастников, ᑊплохо ᑊподдаются ᑊуправляющему ᑊвоздействию. ᑊТем не ᑊменее ᑊменеджеры ᑊООО «Евротуртранс» ᑊнаработали ᑊнемало ᑊспособов ᑊконструктивного ᑊповедения в ᑊразличных ᑊконфликтных ᑊситуациях.

ᑊСамое ᑊэффективное ᑊсредство ᑊпреодоления ᑊконфликтных ᑊситуаций - ᑊконструктивное ᑊобщение. ᑊЭто ᑊлучший ᑊспособ ᑊизбежать ᑊконфликта ᑊили ᑊразрешить ᑊего, ᑊесли он ᑊуже ᑊвозник.

ᑊОбщение - ᑊсложный ᑊмногоплановый ᑊпроцесс ᑊустановления и ᑊразвития ᑊконтактов ᑊмежду ᑊлюдьми. Он ᑊоснован на ᑊвосприятии и ᑊпонимании ᑊдругого ᑊчеловека. ᑊЕсли ᑊрассматривать ᑊобщение ᑊкак ᑊспособ ᑊреализации ᑊтех ᑊили ᑊиных ᑊотношений, то ᑊуспех ᑊразрешения ᑊконфликтной ᑊситуации ᑊнапрямую ᑊзависит от ᑊправильной ᑊорганизации ᑊобщения в ᑊООО «Евротуртранс».

ᑊПрием 1. ᑊЭмоционально-информационное ᑊуправление ᑊситуацией.

ᑊПользуясь ᑊтехнологией ᑊуправления и ᑊфильтрации ᑊинформации, ᑊполучаемой от ᑊдругих ᑊлюдей, ᑊможно не ᑊраскручивать ᑊэмоции, а ᑊпереводить их на ᑊрациональный ᑊуровень. ᑊЧаще ᑊвсего ᑊпотенциальная ᑊконфликтность ᑊнарастает ᑊтам, ᑊгде ᑊискажение ᑊинформации ᑊпроисходит ᑊпри ᑊпередаче по "цепочке". ᑊНеобходимо ᑊсразу же ᑊотсечь ᑊбарьеры ᑊвероятного ᑊискажения ᑊили ᑊопределить, ᑊгде ᑊвозможна ᑊпредвзятость, ᑊнеобъективность в ᑊоценке ᑊситуации.

ᑊЕсли ᑊпренебрегать ᑊнормой ᑊуправления ᑊинформацией, ᑊможно ᑊстолкнуться и с ᑊэффектом "самонакручивания". В ᑊтаком ᑊсостоянии ᑊсотрудник ᑊООО «Евротуртранс» ᑊсамостоятельно ᑊделает ᑊвыводы из ᑊсвоих ᑊсобственных ᑊслов, ᑊпостепенно ᑊусиливая их ᑊэмоциональный ᑊнакал. ᑊПоэтому ᑊследует ᑊдержать в ᑊсвоем ᑊсознании ᑊнеобходимость ᑊполучения ᑊответов на ᑊвопросы и в ᑊситуации ᑊпредконфликтного ᑊили ᑊконфликтного ᑊобщения ᑊдействовать по ᑊследующему ᑊалгоритму.

ᑊНеобходимо ᑊсправиться с ᑊэмоциональным ᑊфоном ᑊситуации. ᑊМожно ᑊпопробовать ᑊуправлять ᑊповедением ᑊсобеседника ᑊпосредством ᑊпредложений: "давайте ᑊприсядем и ᑊпоговорим", "выпейте ᑊводы и ᑊуспокойтесь", "сначала ᑊуспокойтесь, ᑊпотом ᑊпоговорим". В ᑊэтой ᑊситуации ᑊэффективным ᑊможет ᑊбыть ᑊотвлечение от ᑊситуации: "подождите, ᑊмне ᑊнадо ᑊсделать ᑊодин ᑊзвонок", "сколько ᑊвам ᑊнеобходимо ᑊвремени на ᑊизложение ᑊпроблемы?", "вам ᑊудобно, ᑊесли мы ᑊпригласим к ᑊразговору ᑊколлегу Н.?"

ᑊНельзя ᑊпозволять, ᑊчтобы ᑊконфликтная ᑊинформация ᑊотвлекала от ᑊосновной ᑊдеятельности, то ᑊесть ᑊнужно ᑊопределить ᑊрейтинг ᑊзначимости ᑊситуации ᑊдля ᑊконкретного ᑊработника, ᑊгруппы ᑊработников ᑊили ᑊООО «Евротуртранс» в ᑊцелом.

ᑊНеобходимо ᑊвыяснить, ᑊчто ᑊпроизошло (важны ᑊтолько ᑊфакты ᑊбез ᑊэмоций) и ᑊкто ᑊсвидетели ᑊсобытий. ᑊВажно ᑊразговаривать с "первым ᑊинформационным ᑊлицом", а не ᑊпосредниками, ᑊкоторые ᑊмогут ᑊискажать ᑊинформацию.

На ᑊосновании ᑊполученной ᑊинформации ᑊнужно ᑊопределить, ᑊкаковы ᑊпоследствия ᑊразвития ᑊситуации и ᑊесть ли ᑊсмысл в ᑊнее ᑊвключаться.

ᑊРазобраться в ᑊмотивации ᑊдействий ᑊсторон и ᑊсоставить ᑊпредварительный ᑊпрогноз ᑊпоследствий.

ᑊДать ᑊвыход ᑊнегативной ᑊэнергии, ᑊкоторой "заряжена" ᑊситуация, из ᑊсобственного ᑊсознания. По ᑊсловам ᑊизвестного ᑊпсихиатра К.М. ᑊБыкова: "Печаль, не ᑊвыплаканная в ᑊслезах, ᑊзаставляет ᑊплакать ᑊвнутренние ᑊорганы". ᑊЗдесь ᑊоправданны ᑊлюбые ᑊприемы ᑊзащиты, ᑊособенно ᑊесли не вы ᑊвиновник ᑊситуации.

ᑊПрием 2. ᑊТехника "активного ᑊслушания".

В ᑊпроцессе ᑊкоммуникации ᑊважно ᑊразвивать ᑊодин из ᑊбазовых ᑊнавыков - "активное ᑊслушание". ᑊПриемы, ᑊиспользуемые ᑊпри ᑊэтом, ᑊявляются ᑊнеобходимыми ᑊдля ᑊэффективного ᑊуправления ᑊобщением, ᑊособенно в ᑊпотенциально ᑊконфликтных ᑊситуациях. ᑊИзвестный ᑊавтор ᑊбестселлера "Карьера ᑊменеджера" Ли ᑊЯкокка ᑊговорил: "Жаль, ᑊчто не ᑊсуществует ᑊучебного ᑊзаведения, ᑊгде ᑊучили бы ᑊслушать. ᑊВедь ᑊхорошему ᑊуправляющему ᑊнадо ᑊуметь ᑊслушать не ᑊменьше, ᑊчем ᑊговорить". ᑊЭта ᑊфраза ᑊактуальна не ᑊтолько ᑊдля ᑊменеджеров ᑊООО «Евротуртранс», но и ᑊдля ᑊвсех ᑊработников ᑊпредприятия.

ᑊТехника "активного ᑊслушания" ᑊэффективна в ᑊтрех ᑊслучаях.

Во-первых, ᑊкогда ᑊситуация ᑊпозволяет ᑊразобраться с ᑊпроисходящими в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊсобытиями не ᑊторопясь и ᑊподробно.

Во-вторых, ᑊкогда ᑊважно ᑊсохранить ᑊпозитивные ᑊэмоциональные ᑊотношения с ᑊданным ᑊсотрудником ᑊООО «Евротуртранс».

В-третьих, ᑊкогда на ᑊработнике ᑊООО «Евротуртранс» ᑊлежит ᑊадминистративная ᑊобязанность ᑊпринятия ᑊрешения в ᑊконфликтной ᑊситуации.

ᑊРекомендуя ᑊэту ᑊтехнику, ᑊменеджеры ᑊООО «Евротуртранс» ᑊруководствуются ᑊследующим. ᑊЕсли ᑊпоказать ᑊчеловеку, ᑊчто ᑊего ᑊдействительно ᑊслушают, ᑊпонимают и ᑊсочувствуют ᑊему, то ᑊтем ᑊсамым ᑊситуация ᑊконфликта ᑊсводится к ᑊминимуму. ᑊКроме ᑊтого, у ᑊруководителя ᑊООО «Евротуртранс» ᑊбудет ᑊвозможность ᑊвоспользоваться ᑊтой ᑊинформацией, ᑊкоторую он ᑊполучит в ᑊходе ᑊразговора. ᑊСобеседнику ᑊважно ᑊпочувствовать ᑊсебя ᑊуслышанным и ᑊпонятым. ᑊНапример, ᑊкогда вы ᑊслушаете ᑊчеловека и ᑊпонимаете, ᑊчто он ᑊговорит не то, ᑊчто ᑊдумает, ᑊможно ᑊзадать ᑊвопрос ᑊили ᑊвыразить ᑊбеспокойство о ᑊвзаимном ᑊнедопонимании. ᑊГлавное в ᑊиспользовании ᑊтехники ᑊактивного ᑊслушания - ᑊэто ᑊслышать и ᑊвоспринимать ᑊистинные ᑊчувства ᑊговорящего (см. ᑊтабл. 3.1). ᑊЭто ᑊключевой ᑊпринцип.

ᑊТаблица 3.1 ᑊПримеры ᑊтиповых ᑊфраз ᑊпри ᑊрешении ᑊконфликтной ᑊситуации с ᑊиспользованием ᑊтехники "активного ᑊслушания"

ᑊЧто ᑊсказано ᑊдругим ᑊчеловеком	ᑊЧто он ᑊчувствует ᑊили ᑊподразумевает	ᑊЧто ᑊможно ᑊсказать, ᑊчтобы ᑊраскрыть ᑊчувства
"Делай ᑊчто ᑊхочешь"	"Мне не ᑊнравится то, ᑊчто ты ᑊсобираешься ᑊсделать, но ᑊмое ᑊмнение ᑊтебя не ᑊволнует. Я ᑊдумаю, ты ᑊсделал бы ᑊэто в ᑊлюбом ᑊслучае"	"Мне ᑊкажется, ᑊчто ᑊтебе ᑊэто не ᑊнравится. А ᑊчего ты в ᑊдействительности ᑊхочешь?"
"Мне ᑊвсе ᑊравно"	"Мне не ᑊвсе ᑊравно, но ᑊговорить об ᑊэтом ᑊнет ᑊсмысла, ᑊведь ты ᑊменя не ᑊслушаешь"	"Но ᑊтебя же ᑊраздражает ᑊслучившееся, и ᑊменя ᑊзаботит ᑊэто"
"Поступай ᑊтак, ᑊкак ᑊсчитаешь ᑊнужным"	"Я ᑊслишком ᑊустал ᑊспорить с ᑊтобой. ᑊПоступай, ᑊкак ᑊхочешь, ᑊхоть я и ᑊпротив"	"А ᑊкак ᑊсчитаешь ᑊнужным ты? Я ᑊхочу, ᑊчтобы мы ᑊоба ᑊдостигли ᑊжелаемого"
"Ладно" ᑊили ᑊлюбое ᑊдругое ᑊслово ᑊвнешнего ᑊодобрения, ᑊсказанное ᑊнеохотно ᑊили с ᑊгневом в ᑊголосе	"Я не ᑊсогласен и на ᑊсамом ᑊделе ᑊобижен и ᑊзол на ᑊтебя"	"Но ᑊтебе ᑊэто не ᑊнравится. Я ᑊдействительно ᑊхочу ᑊзнать, ᑊкак ты к ᑊэтому ᑊотносишься"

К ᑊважнейшим ᑊнегативным ᑊфункциям ᑊконфликта в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊотносятся:

1)ᑊухудшение ᑊсоциального ᑊклимата, ᑊснижение ᑊпроизводительности ᑊтруда, ᑊувольнение ᑊчасти ᑊработников в ᑊцелях ᑊразрешения ᑊконфликта;

2)ᑊнеадекватное ᑊвосприятие и ᑊнепонимание ᑊконфликтующими ᑊсторонами ᑊдруг ᑊдруга;

3)ᑊуменьшение ᑊсотрудничества ᑊмежду ᑊконфликтующими ᑊсторонами в ᑊходе ᑊконфликта и ᑊпосле ᑊнего;

4)ᑊдух ᑊконфронтации, ᑊзатягивающий ᑊлюдей в ᑊборьбу и ᑊзаставляющий их ᑊстремится к ᑊпобеде во ᑊчто бы то ни ᑊстало, ᑊчем к ᑊрешению ᑊреальных ᑊпроблем и ᑊпреодолению ᑊразногласий;

5)ᑊматериальные и ᑊэмоциональные ᑊзатраты на ᑊразрешение ᑊконфликта.

ᑊГлавными ᑊпозитивными ᑊфункциями ᑊконфликта ᑊявляются:

а)ᑊконфликт не ᑊдает ᑊсложившейся ᑊсистеме ᑊотношений ᑊзастыть, ᑊокостенеть, он ᑊтолкает ее к ᑊизменению и ᑊразвитию, ᑊоткрывает ᑊдорогу ᑊинновациям, ᑊспособным ее ᑊусовершенствовать;

б)он ᑊиграет ᑊкоммуникативно-информационную и ᑊсвязующую ᑊроль, ᑊпоскольку в ᑊходе ᑊконфликта ᑊего ᑊучастники ᑊлучше ᑊузнают ᑊдруг ᑊдруга (в ᑊвозникающих ᑊпри ᑊконфликте ᑊкритических ᑊситуациях ᑊвыявляются ᑊнезаметные до ᑊтого ᑊдостоинства и ᑊнедостатки ᑊлюдей, ᑊсоздаются ᑊусловия ᑊдля ᑊоценки ᑊлюдей по их ᑊморальным ᑊкачествам ᑊстойкости, ᑊмужеству и т. д., ᑊдля ᑊвыдвижения и ᑊформирования ᑊлидеров);

в)ᑊконфликт ᑊспособствует ᑊструктурированию ᑊсоциальных ᑊгрупп, ᑊсозданию ᑊорганизаций, ᑊсплочению ᑊколлективов ᑊединомышленников;

г)он ᑊснимает ᑊсиндром ᑊпокорности, ᑊстимулирует ᑊактивность ᑊлюдей;

д)он ᑊстимулирует ᑊразвитие ᑊличности, ᑊрост у ᑊлюдей ᑊчувства ᑊответственности, ᑊосознание ᑊими ᑊсвоей ᑊзначимости;

е)ᑊразвязывание ᑊконфликта ᑊснимает ᑊподспудную ᑊнапряженность и ᑊдает ей ᑊвыход (конфликт ᑊкак ᑊвыхлопной ᑊклапан);

ж)ᑊконфликт ᑊвыполняет ᑊдиагностическую ᑊфункцию (иногда ᑊполезно ᑊдаже ᑊспровоцировать ᑊего, ᑊчтобы ᑊпрояснить ᑊобстановку и ᑊпонять ᑊсостояние ᑊдел);

з)ᑊконфликт ᑊспособствует ᑊсозданию ᑊновых ᑊформ и ᑊсоциальных ᑊинститутов, т.е. ᑊфункция ᑊнормотворчества).

ᑊСреди ᑊсубъектов ᑊконфликтов не ᑊбывает, ᑊкогда ᑊотсутствуют ᑊфункции:

1)у человека ᑊотсутствует ᑊсвое «Я» ᑊили ᑊоно ᑊподавленно ᑊдругим ᑊсубъектом;

2)ᑊсубъект не ᑊумеет ᑊили не ᑊхочет ᑊвидеть за ᑊконфликтами ᑊотношений (этим ᑊиндивидуалист ᑊотличается от ᑊэгоиста: он не ᑊзамечает ᑊдругих ᑊлюдей ᑊкак ᑊлюдей, а ᑊпотому и не ᑊборется с ᑊними, т.е. ᑊнет ᑊконфликта, ᑊесли мы не ᑊвоспринимаем ᑊдругого ᑊчеловека ᑊкак ᑊличность);

3)ᑊвнешний ᑊконфликт ᑊпереходит во ᑊвнутренний ᑊплан и не ᑊвыражается ᑊдля ᑊокружающих (интровертность);

4)ᑊсубъект не ᑊхочет ᑊрешать ᑊпроблему, ᑊкак ᑊстраус, ᑊпрячущий ᑊголову в ᑊпесок: А ᑊчто, ᑊсобственно, ᑊпроизошло?;

5)ᑊсубъект ᑊбежит от ᑊсвободы ᑊвыбора;

6)ᑊсубъект ᑊвидит ᑊвозможность ᑊконфликта на ᑊранней ᑊстадии и ᑊснимает ᑊего на ᑊэтой ᑊступени (социализация в ᑊновых ᑊусловиях ᑊчерез ᑊобъяснение ᑊправил ᑊповедения и ᑊнорм ᑊобщения).

ᑊКонструктивное ᑊразрешение ᑊконфликта в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊвозможно ᑊлишь в ᑊпроцессе ᑊэффективного ᑊобщения ᑊконфликтующих ᑊсторон. Но ᑊчасто ᑊоппоненты, ᑊнаходясь в ᑊэмоционально ᑊвозбужденном ᑊсостоянии, не ᑊмогут ᑊконтролировать ᑊсвое ᑊповедение: им не ᑊудается ᑊчетко ᑊизложить ᑊсвою ᑊпозицию, ᑊуслышать и ᑊпонять ᑊдруг ᑊдруга. В ᑊконечном ᑊитоге ᑊконфликт ᑊзаходит в ᑊтупик. ᑊВсе ᑊэто, ᑊкак ᑊправило, ᑊявляется ᑊследствием ᑊнарушения ᑊтехнологий ᑊэффективного ᑊобщения и ᑊрационального ᑊповедения в ᑊконфликте. ᑊПоэтому ᑊвесьма ᑊважным ᑊпредставляется ᑊуяснение ᑊсути ᑊтехнологий ᑊэффективного ᑊобщения и ᑊрационального ᑊповедения в ᑊконфликте.

ᑊПод ᑊтехнологиями ᑊэффективного ᑊобщения мы ᑊбудем ᑊпонимать ᑊтакие ᑊспособы, ᑊприемы и ᑊсредства ᑊобщения, ᑊкоторые в ᑊполной ᑊмере ᑊобеспечивают ᑊвзаимное ᑊпонимание и ᑊвзаимную ᑊэмпатию ᑊпартнеров по ᑊобщению. ᑊДля ᑊуяснения ᑊконкретного ᑊсодержания ᑊтаких ᑊтехнологий ᑊважно ᑊиметь в ᑊвиду, ᑊчто ᑊсамо ᑊобщение ᑊкак ᑊсложный ᑊсоциально-психологический ᑊпроцесс ᑊхарактеризуется ᑊтремя ᑊосновными ᑊсодержательными ᑊаспектами: ᑊкоммуникативным, ᑊинтерактивным и ᑊперцептивным. ᑊКаждый из ᑊних ᑊобладает ᑊотносительной ᑊсамостоятельностью и ᑊобеспечивает ᑊопределенные ᑊцели ᑊсубъектов ᑊобщения. ᑊНапример, ᑊкоммуникативный ᑊаспект ᑊотражает ᑊстремление ᑊпартнеров по ᑊобщению к ᑊобмену ᑊинформацией; ᑊинтерактивный ᑊаспект ᑊпроявляется в ᑊнеобходимости ᑊсоблюдения ᑊими ᑊустановленных ᑊнорм ᑊобщения, а ᑊтакже в ᑊстремлении их к ᑊактивному ᑊвоздействию ᑊдруг на ᑊдруга в ᑊопределенном ᑊнаправлении; ᑊперцептивный ᑊаспект ᑊвыражает ᑊпотребность ᑊсубъектов ᑊобщения во ᑊвзаимной ᑊэмпатии, ᑊсопереживании.

ᑊОсобое ᑊместо в ᑊсодержании ᑊтехнологий ᑊэффективного ᑊобщения в ᑊконфликте ᑊзанимают ᑊцелевые ᑊустановки ᑊконфликтантов - ᑊсотрудников ᑊООО «Евротуртранс». ᑊПрежде ᑊвсего ᑊэто ᑊсвязано с ᑊсущественным ᑊпротиворечием в ᑊсамом ᑊпроцессе ᑊтакого ᑊобщения. С ᑊодной ᑊстороны, ᑊсотрудники ᑊООО «Евротуртранс» ᑊнуждаются в ᑊтом, ᑊчтобы ᑊправильно ᑊпонять ᑊдруг ᑊдруга. С ᑊдругой же ᑊстороны, ᑊтакому ᑊвзаимопониманию ᑊмешает ᑊотсутствие ᑊдолжного ᑊдоверия ᑊмежду ᑊними. Их "закрытость" по ᑊотношению ᑊдруг к ᑊдругу ᑊобусловлена ᑊосознанной ᑊили ᑊнеосознанной ᑊсамозащитой в ᑊконфликте. ᑊПоэтому ᑊдля ᑊобеспечения ᑊконструктивного ᑊобщения в ᑊконфликте ᑊнеобходимо ᑊсоздать ᑊатмосферу ᑊвзаимного ᑊдоверия в ᑊэтом ᑊпроцессе, ᑊсформировать у ᑊсебя ᑊцелевую ᑊустановку на ᑊсотрудничество. ᑊПри ᑊэтом ᑊважно ᑊпомнить ᑊпсихологический ᑊзакон ᑊобщения, ᑊкоторый в ᑊупрощенной ᑊформе ᑊгласит, ᑊчто ᑊсотрудничество ᑊвызывает ᑊсотрудничество, а ᑊконкуренция - ᑊсоперничество и ᑊпротивостояние.

ᑊОсновное же ᑊсодержание ᑊтехнологий ᑊэффективного ᑊобщения в ᑊконфликтном ᑊвзаимодействии в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊсводится к ᑊсоблюдению ᑊопределенных ᑊправил и ᑊнорм ᑊобщения. ᑊЗдесь мы ᑊприведем ᑊнаиболее ᑊпростые из ᑊних с ᑊточки ᑊзрения ᑊиспользования, ᑊвесьма ᑊэффективные с ᑊточки ᑊзрения ᑊрезультата:

ᑊконцентрируйте ᑊвнимание на ᑊговорящем, ᑊего ᑊсообщении;

ᑊуточняйте, ᑊправильно ли вы ᑊпоняли ᑊкак ᑊобщее ᑊсодержание ᑊпринимаемой ᑊинформации, ᑊтак и ее ᑊдетали;

ᑊсообщайте ᑊдругой ᑊстороне в ᑊперефразированной ᑊформе ᑊсмысл ᑊпринятой ᑊинформации;

в ᑊпроцессе ᑊполучения ᑊинформации не ᑊперебивайте ᑊговорящего, не ᑊдавайте ᑊсоветы, не ᑊкритикуйте, не ᑊподводите ᑊитог, не ᑊотвлекайтесь на ᑊподготовку ᑊответа. К ᑊэтому ᑊможно ᑊприбегнуть ᑊпосле ᑊполучения ᑊинформации и ее ᑊуточнения;

ᑊдобивайтесь, ᑊчтобы ᑊвас ᑊуслышали и ᑊпоняли. ᑊСоблюдайте ᑊпоследовательность в ᑊсообщении ᑊинформации. Не ᑊубедившись в ᑊточном ᑊпонимании ᑊпартнером ᑊпринятой ᑊинформации, не ᑊпереходите к ᑊновым ᑊсообщениям;

ᑊподдерживайте ᑊатмосферу ᑊдоверия, ᑊвзаимного ᑊуважения, ᑊпроявляйте ᑊэмпатию к ᑊсобеседнику;

ᑊиспользуйте ᑊневербальные ᑊсредства ᑊкоммуникации: ᑊчастый ᑊконтакт ᑊглаз, ᑊкивание ᑊголовой в ᑊзнак ᑊпонимания и ᑊдругие ᑊрасполагающие к ᑊконструктивному ᑊдиалогу ᑊприемы.

ᑊПроцесс ᑊэффективного ᑊобщения ᑊсубъектов ᑊконфликтного ᑊвзаимодействия ᑊнепосредственно ᑊсвязан с их ᑊрациональным ᑊповедением в ᑊконфликте. ᑊИзвестно, ᑊчто ᑊвсплеск ᑊэмоций в ᑊпроцессе ᑊразрешения ᑊспора - ᑊплохой ᑊсоюзник и, ᑊкак ᑊправило, он ᑊприводит к ᑊобострению ᑊситуации. ᑊЭмоциональное ᑊвозбуждение ᑊмешает ᑊоппонентам ᑊпонять ᑊдруг ᑊдруга, ᑊоно не ᑊпозволяет им ᑊчетко ᑊизложить ᑊсвои ᑊмысли. ᑊПоэтому ᑊуправление ᑊэмоциями в ᑊконфликтном ᑊвзаимодействии ᑊявляется ᑊодним из ᑊнеобходимых ᑊусловий ᑊконструктивного ᑊразрешения ᑊпроблемы.

ᑊПод ᑊтехнологиями ᑊрационального ᑊповедения в ᑊконфликте мы ᑊбудем ᑊпонимать ᑊсовокупность ᑊспособов ᑊпсихологической ᑊкоррекции, ᑊнаправленной на ᑊобеспечение ᑊконструктивного ᑊвзаимодействия ᑊконфликтантов, на ᑊоснове ᑊсамоконтроля ᑊэмоций.

ᑊПрежде ᑊвсего, ᑊследует ᑊпомнить о ᑊвозможных ᑊнегативных ᑊэмоциональных ᑊреакциях на ᑊострые ᑊситуации и не ᑊдопускать их ᑊпроявления. ᑊДанную ᑊтехнологию ᑊусловно ᑊможно ᑊназвать ᑊэмоциональной ᑊвыдержкой. Ее ᑊможно ᑊопределить в ᑊвиде ᑊпервого ᑊправила ᑊсамоконтроля ᑊэмоций, ᑊсуть ᑊкоторого ᑊсводится к ᑊспокойной ᑊреакции на ᑊэмоциональные ᑊдействия ᑊпартнера. ᑊКогда ᑊработник ᑊООО «Евротуртранс» ᑊнаходится в ᑊсостоянии ᑊэмоционального ᑊвозбуждения, ᑊдругие ᑊсотрудники ни в ᑊкоем ᑊслучае не ᑊдолжны ᑊподдаваться ᑊдействию ᑊпсихологического ᑊзакона ᑊзаражения и ᑊвходить в ᑊтакое ᑊсостояние ᑊсами. В ᑊэтом ᑊслучае, ᑊудержавшись от ᑊпервоначальной ᑊэмоциональной ᑊреакции, ᑊвесьма ᑊполезно ᑊзадавать ᑊсебе ᑊвопросы: "Почему он ᑊведет ᑊсебя ᑊтак?"; "Каковы ᑊего ᑊмотивы в ᑊданном ᑊконфликте?"; "Какой ᑊинтерес ᑊдвигает ᑊего ᑊповедением?" и т.п. ᑊЗадавая ᑊсебе ᑊтакие ᑊвопросы и ᑊотвечая на ᑊних, вы ᑊдостигаете ᑊцелого ᑊряда ᑊцелей. Во-первых, в ᑊкритической ᑊситуации вы ᑊзаставляете ᑊактивно ᑊработать ᑊсознание и ᑊтем ᑊсамым ᑊдополнительно ᑊзащищаете ᑊсебя от ᑊэмоционального ᑊвзрыва; во-вторых, ᑊсвоим ᑊповедением вы ᑊдаете ᑊвозможность ᑊпротивнику ᑊвыпустить ᑊпар; в-третьих, вы ᑊотвлекаетесь от ᑊненужной, а ᑊпорой и ᑊвредной ᑊинформации, ᑊкоторую ᑊможет ᑊвыплеснуть ᑊоппонент в ᑊвозбужденном ᑊсостоянии; в-четвертых, ᑊотвечая на ᑊвопросы, вы ᑊрешаете ᑊочень ᑊважную и ᑊсложную ᑊзадачу - ᑊищете ᑊпричину ᑊконфликта, ᑊпытаясь ᑊпонять ᑊмотивы ᑊсвоего ᑊоппонента.

ᑊВторое ᑊправило ᑊсамоконтроля ᑊэмоций ᑊназывается ᑊрационализацией ᑊэмоций. ᑊПоложительный ᑊэффект ᑊдает ᑊобмен ᑊэмоциональными ᑊпереживаниями в ᑊпроцессе ᑊобщения. В ᑊпроцессе ᑊобмена ᑊэмоциями, в ᑊходе ᑊбеседы ᑊсотрудники ᑊООО «Евротуртранс» ᑊосознают ᑊсмысл ᑊпроисходящего и ᑊтем ᑊсамым ᑊобеспечивают ᑊдальнейшее ᑊконструктивное ᑊразвитие ᑊпереговорного ᑊпроцесса. ᑊГоворя о ᑊрационализации ᑊэмоций, ᑊследует ᑊподчеркнуть ᑊважность ᑊосознания ᑊпричин ᑊсвоей ᑊнежелательной ᑊэмоциональной ᑊреакции на ᑊпредыдущем ᑊэтапе ᑊобщения. ᑊЭто ᑊпозволит ᑊизбежать ᑊотрицательных ᑊэмоций на ᑊпоследующих ᑊэтапах.

ᑊТретье ᑊправило ᑊсамоконтроля ᑊэмоций ᑊсводится к ᑊподдержанию ᑊвысокой ᑊсамооценки ᑊпри ᑊобщении. ᑊОдной из ᑊпричин ᑊнежелательных ᑊэмоциональных ᑊреакций ᑊпартнеров в ᑊпереговорном ᑊпроцессе ᑊчасто ᑊявляется ᑊзанижение их ᑊсамооценки. ᑊНеадекватность ᑊэмоционального ᑊповедения в ᑊэтом ᑊслучае ᑊобъясняется ᑊодним из ᑊмеханизмов ᑊпсихологической ᑊзащиты - ᑊрегрессией. ᑊЧтобы ᑊисключить ᑊэмоциональные ᑊреакции, ᑊследует ᑊподдерживать у ᑊсебя ᑊвысокий ᑊуровень ᑊсамооценки и ᑊспособствовать ᑊподдержанию ᑊвысокой ᑊсамооценки, ᑊчувства ᑊзначимости у ᑊсвоего ᑊоппонента.

В ᑊлюбом ᑊслучае, ᑊвне ᑊзависимости от ᑊпричин ᑊвозникновения ᑊконфликтов, ᑊруководитель ᑊООО «Евротуртранс» ᑊдолжен ᑊпредупреждать ᑊконфликты и ᑊпродуктивно их ᑊразрешать. ᑊПредупреждению ᑊконфликтов ᑊспособствует ᑊграмотная ᑊорганизация ᑊуправленческой ᑊдеятельности, в ᑊоснове ᑊкоторой ᑊлежит ᑊкорпоративная ᑊкультура ᑊООО «Евротуртранс», а ᑊразрешению ᑊконфликтов ᑊспособствует ᑊкомпромиссный ᑊучет ᑊинтересов ᑊдруг ᑊдруга. В ᑊслучае ᑊвозникновения ᑊконфликта от ᑊнего не ᑊнужно ᑊуходить. ᑊКонфликт ᑊнеобходимо ᑊразрешить. ᑊЕще до ᑊразговора с ᑊсотрудником, ᑊкоторый ᑊвызвал ᑊсвоим ᑊповедением ᑊконфликт, ᑊему ᑊнеобходимо ᑊдать ᑊпонять, ᑊчто ᑊконфликт - ᑊэто не ᑊчто-то ᑊтакое, ᑊчто ᑊобязательно ᑊзатрагивает ᑊчесть и ᑊдостоинство ᑊего ᑊучастников, ᑊконфликт - ᑊэто ᑊчасть ᑊжизни ᑊООО «Евротуртранс» и ᑊего ᑊвполне ᑊможно ᑊразрешить.

ᑊПрактика ᑊпоказывает, ᑊчто ᑊбесконфликтному ᑊвзаимодействию ᑊруководителя ᑊООО «Евротуртранс» с ᑊподчиненными ᑊспособствуют ᑊследующие ᑊусловия:

ᑊорганизация и ᑊвнедрение в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊэлементов ᑊкорпоративной ᑊкультуры в ᑊначале и ᑊразработка и ᑊвнедрение ᑊкорпоративной ᑊстратегической ᑊкультуры в ᑊконце;

ᑊопределение ᑊкорпоративных ᑊнорм и ᑊправил ᑊповедения;

ᑊукрепление ᑊкорпоративной ᑊкультуры ᑊадминистративными и ᑊнеформальными ᑊмерами;

ᑊпсихологический ᑊотбор ᑊспециалистов;

ᑊстимулирование и ᑊмотивация к ᑊдобросовестному ᑊтруду;

ᑊсправедливость и ᑊгласность во ᑊвзаимоотношениях в ᑊООО «Евротуртранс»;

ᑊучет ᑊинтересов ᑊвсех ᑊработников ᑊООО «Евротуртранс», ᑊкоторых ᑊзатрагивает ᑊуправленческое ᑊрешение;

ᑊсвоевременное ᑊинформирование ᑊработников ᑊООО «Евротуртранс» по ᑊвсем ᑊважным ᑊпроблемам;

ᑊпоощрение ᑊработников, ᑊкак ᑊматериальное, ᑊтак и ᑊморальное, за их ᑊтруд;

ᑊоптимизация ᑊрабочего ᑊвремени;

ᑊпоощрение ᑊинициативы, ᑊобеспечение ᑊперспектив ᑊроста ᑊсотрудников ᑊООО «Евротуртранс»;

ᑊраспределение ᑊнагрузки ᑊмежду ᑊподчиненными.

ᑊИтак, ᑊпервый ᑊшаг к ᑊуправлению ᑊорганизационным ᑊконфликтом в ᑊООО «Евротуртранс» - ᑊвладение ᑊсоответствующими ᑊзащитно-профилактическими ᑊприемами ᑊобщения.

3.2 ᑊРазработка ᑊпсихологических ᑊприемов ᑊразрешения ᑊконфликта

ᑊОсобое ᑊместо в ᑊтехнологиях ᑊрационального ᑊповедения в ᑊконфликтном ᑊвзаимодействии в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊотводится ᑊпростым ᑊправилам ᑊповедения.

Мы ᑊпредлагаем ᑊнекоторые из ᑊтаких ᑊправил, ᑊкоторые ᑊработник ᑊООО «Евротуртранс»ᑊможет ᑊиспользовать в ᑊзависимости от ᑊсложившейся ᑊконфликтной ᑊситуации:

. ᑊДайте ᑊпартнеру ᑊвысказать ᑊвсе ᑊсвои ᑊпретензии. ᑊНеобходимо ᑊпомнить, ᑊчто ᑊчеловек в ᑊсостоянии ᑊэмоционального ᑊвозбуждения ᑊплохо ᑊвоспринимает ᑊинформацию и ᑊможет ᑊнеадекватно ᑊреагировать на ᑊситуацию.

. ᑊПопросите ᑊпартнера ᑊспокойно ᑊобосновать ᑊпретензии и ᑊсообщите, ᑊчто ᑊвас ᑊбольше ᑊинтересуют ᑊфакты, а не ᑊэмоции в ᑊкачестве ᑊаргументов.

. ᑊТушите ᑊэмоциональную ᑊагрессию ᑊспокойным ᑊсостоянием и ᑊговорите с ᑊпартнером на ᑊфоне ᑊположительных ᑊэмоций. ᑊЭмоции ᑊкак ᑊпсихоэнергетическое ᑊявление ᑊпередаются от ᑊодного ᑊчеловека к ᑊдругому. ᑊОтрицательные ᑊэмоции ᑊзатихают ᑊпод ᑊвоздействием ᑊположительных ᑊэмоций.

. ᑊПопросите ᑊсформулировать ᑊжелаемый ᑊконечный ᑊрезультат и ᑊпроблему ᑊкак ᑊцепь ᑊпрепятствий. ᑊПроблема - ᑊэто то, ᑊчто ᑊнадо ᑊрешать. ᑊНеприязненное ᑊотношение к ᑊклиенту ᑊили к ᑊпартнеру ᑊможет ᑊзаставить ᑊвас ᑊуйти от ᑊрешения ᑊпроблемы. ᑊЭто ᑊгрубейшая ᑊошибка. ᑊПричина ее - ᑊваши ᑊэмоции. Не ᑊпозволяйте ᑊэмоциям ᑊуправлять ᑊвами. ᑊОпределите ᑊвместе с ᑊпартнером ᑊпроблему и ᑊсосредоточьтесь на ᑊней.

. ᑊСледите за ᑊтем, ᑊчтобы у ᑊвас ᑊили у ᑊвашего ᑊпартнера не ᑊбыло ᑊскрытых ᑊложных ᑊпредположений ᑊили ᑊустановок. ᑊОбсуждайте их ᑊоткрыто, ᑊтак, ᑊчтобы ᑊошибки ᑊможно ᑊбыло ᑊисправить.

. ᑊСтарайтесь ᑊделать ᑊобщение ᑊоткрытым. ᑊДипломатично ᑊговорите о ᑊтом, ᑊчто ᑊдумаете ᑊили ᑊчувствуете, и ᑊпобуждайте к ᑊэтому ᑊпартнера.

. ᑊИзбегайте ᑊнеясностей. ᑊЕсли ᑊвам ᑊчто-нибудь ᑊнепонятно, ᑊпросите ᑊобъяснить. ᑊЕсли ᑊчто-то ᑊнепонятно ᑊоппоненту, ᑊдайте ᑊобъяснение ᑊсами.

. ᑊНаучитесь ᑊправильно ᑊслушать. ᑊПроявляйте ᑊпри ᑊэтом ᑊзаинтересованность и ᑊуважение к ᑊговорящему. ᑊПроявляйте ᑊсочувствие и ᑊдайте ᑊему ᑊпонять, ᑊчто он ᑊуслышан и ᑊпонят. ᑊСлушайте ᑊвнимательно, не ᑊпрерывая и не ᑊосуждая. ᑊВремя от ᑊвремени ᑊпередавайте ᑊуслышанное ᑊсвоими ᑊсловами, ᑊчтобы ᑊпоказать, ᑊчто вы ᑊследите за ᑊходом ᑊизложения.

. ᑊПредложите ᑊпартнеру ᑊвысказать ᑊсвои ᑊсоображения по ᑊразрешению ᑊвозникшей ᑊпроблемы и ᑊсвои ᑊварианты ᑊрешения. Не ᑊищите ᑊвиноватых и не ᑊобъясняйте ᑊсоздавшееся ᑊположение - ᑊищите ᑊвыход из ᑊнего. ᑊПри ᑊпоиске ᑊпутей ᑊрешения ᑊпомните, ᑊчто ᑊследует ᑊискать ᑊвзаимоприемлемые ᑊварианты ᑊрешения. Вы и ᑊпартнер ᑊдолжны ᑊбыть ᑊудовлетворены ᑊвзаимно. И ᑊоба ᑊдолжны ᑊстать ᑊпобедителями, а не ᑊпобедителем и ᑊпобежденным.

. Не ᑊбойтесь ᑊизвиниться, ᑊесли ᑊчувствуете ᑊсвою ᑊвину. Во-первых, ᑊэто ᑊобезоруживает ᑊпартнера, во-вторых, ᑊвызывает у ᑊнего ᑊуважение. ᑊВедь ᑊспособны к ᑊизвинению ᑊтолько ᑊуверенные и ᑊзрелые ᑊличности.

. ᑊОчень ᑊважно в ᑊконфликте ᑊпогасить ᑊвсплеск ᑊотрицательных ᑊэмоций. ᑊВам ᑊнужен ᑊспокойный ᑊобмен ᑊмнениями по ᑊобсуждаемой ᑊпроблеме. ᑊТакой ᑊобмен ᑊдолжен ᑊвестись на ᑊравных.

. ᑊНезависимо от ᑊрезультата ᑊразрешения ᑊпротиворечия ᑊстарайтесь не ᑊразрушить ᑊотношения. ᑊВыразите ᑊсвое ᑊуважение и ᑊрасположение ᑊпартнеру и ᑊвыскажите ᑊсоглашение по ᑊповоду ᑊвозникших ᑊтрудностей. И ᑊесли вы ᑊсохраните ᑊотношения и ᑊдадите ᑊпартнеру ᑊсохранить ᑊсвое ᑊлицо, то вы не ᑊпотеряете ᑊего.

ᑊПсихолог ᑊпредложил ᑊнесколько ᑊстратегий ᑊпоказывающих, ᑊкак ᑊссориться ᑊконструктивно:

НЕ ᑊНАДО

1. ᑊИзвиняться ᑊраньше ᑊвремени.

2.ᑊУклоняться от ᑊспора, ᑊтретировать ᑊмолчанием ᑊили ᑊзаниматься ᑊсаботажем.

3.ᑊИспользовать ᑊваше ᑊинтимное ᑊзнание ᑊдругого ᑊчеловека ᑊдля ᑊудара ᑊниже ᑊпояса и ᑊиздевательств.

4.ᑊПритягивать не ᑊотносящиеся к ᑊделу ᑊвопросы.

5.ᑊСимулировать ᑊсогласие, ᑊлелея ᑊобиду.

6.ᑊОбъяснять ᑊдругому, ᑊчто он ᑊчувствует.

7.ᑊНападать ᑊкосвенно, ᑊкритикуя ᑊкого–ᑊлибо ᑊили ᑊчто–ᑊлибо, ᑊпредставляющее ᑊценность ᑊдля ᑊдругого.

8.ᑊПодкапываться ᑊпод ᑊдругого, ᑊусиливая ᑊего ᑊнеуверенность ᑊили ᑊугрожая ᑊбедой.

ᑊНАДО

1. ᑊСсориться ᑊнаедине.

2. ᑊЯсно ᑊформулировать ᑊпроблему и ᑊповторить ᑊаргументы ᑊдругого ᑊсвоими ᑊсловами.

3. ᑊРаскрыть ᑊваши ᑊпозитивные и ᑊнегативные ᑊчувства.

4.С ᑊготовностью ᑊвыслушивать ᑊотзывы о ᑊсвоем ᑊповедении.

5.ᑊВыяснить, в ᑊчем вы ᑊсходитесь и в ᑊчем ᑊрасходитесь и ᑊчто из ᑊэтого ᑊнаиболее ᑊзначимо ᑊдля ᑊкаждого из ᑊвас.

6. ᑊЗадавать ᑊвопросы, ᑊкоторые ᑊпомогут ᑊдругому ᑊподобрать ᑊслова ᑊдля ᑊвыражения ᑊсвоих ᑊинтересов.

7. ᑊЖдать, ᑊпока ᑊспонтанная ᑊвспышка ᑊстихнет, не ᑊотвечая ᑊтем же.

8. ᑊВыдвигать ᑊпозитивные ᑊпредложения по ᑊвзаимному ᑊисправлению.

ᑊБыло ᑊпредложено ᑊпровести ᑊделовую ᑊоценку ᑊперсонала.

ᑊДеловая ᑊоценка ᑊперсонала - ᑊэто ᑊцеленаправленный ᑊпроцесс ᑊустановления ᑊсоответствия ᑊкачественных ᑊхарактеристик ᑊперсонала (способностей, ᑊмотиваций и ᑊсвойств) ᑊтребованиям ᑊдолжности ᑊили ᑊрабочего ᑊместа.

На ᑊданном ᑊпримере мы ᑊрассмотрели, ᑊчто ᑊглавный ᑊпринцип, ᑊкоторого ᑊследует ᑊпридерживаться ᑊдля ᑊтого, ᑊчтобы ᑊизбежать ᑊразвития ᑊконфликта (если ᑊпринято ᑊрешение не ᑊуклоняться от ᑊнего ᑊсовсем), ᑊдать ᑊчеловеку ᑊвозможность ᑊнакричаться, ᑊдать ᑊвыход ᑊего ᑊэмоциям. ᑊЗатем ᑊследует ᑊубедить ᑊего в ᑊтом, ᑊчто он ᑊконтролирует ᑊситуацию, и ᑊтем ᑊсамым ᑊумиротворить ᑊсотрудника.

ᑊДиректор, ᑊразрядившись ᑊобязан ᑊзнать ᑊистинное ᑊмнение ᑊокружающих ᑊего ᑊсотрудников, ᑊследует ᑊсообщить, ᑊчто ᑊбольше ᑊвсего он ᑊнедоволен не ᑊневыполнением ᑊработы, ᑊвследствие ᑊконфликта, а ᑊнепоследовательностью и ᑊнеправдивой ᑊинформацией, ᑊотсутствием ᑊдоверия.

ᑊОтметить, ᑊналичие в ᑊколлективе ᑊлюдей ᑊтребующих ᑊвнимательного ᑊотношения со ᑊстороны ᑊруководства. ᑊТак ᑊназываемы «жалобщики».

ᑊЧеловек ᑊчасто ᑊпоглощен ᑊнекоторой ᑊидеей и ᑊобвиняет ᑊостальных (кого-то ᑊконкретно ᑊили ᑊвесь ᑊмир в ᑊцелом) во ᑊвсех ᑊнеприятностях.

ᑊГлавная ᑊцель ᑊподобного «жалобщика» – ᑊжелание ᑊбыть ᑊуслышанным, ᑊобратить ᑊвнимание на ᑊсебя. ᑊНедостаток ᑊвнимания ᑊвызывает ᑊощущение ᑊущемления ᑊсобственных ᑊправ, ᑊпровоцирует ᑊпостоянное ᑊнедовольство ᑊтакого ᑊсотрудника.

ᑊВыслушать «жалобщика», ᑊозначает ᑊвернуть ᑊему ᑊзначимость и ᑊвесомость в ᑊглазах ᑊокружающих.

ᑊНаиболее ᑊоптимальный ᑊспособ ᑊподтолкнуть ᑊчеловека к ᑊобъяснению, ᑊзадав ᑊнекоторые ᑊвопросы, ᑊкоторые ᑊбудут ᑊпредполагать не ᑊодносложный ᑊответ, а ᑊраспространенные ᑊданные.

ᑊНесогласованность в ᑊэтических ᑊценностях ᑊсотрудников ᑊтакже ᑊможет ᑊстать ᑊпричиной ᑊконфликта. ᑊТак ᑊслучается, ᑊесли ᑊнравственные ᑊнормы ᑊодних ᑊиндивидов ᑊили ᑊгрупп ᑊвходят в ᑊпротиворечие с ᑊнормами ᑊдругих. ᑊНапример: ᑊКонфликт ᑊстаршего ᑊменеджера и ᑊего ᑊподчинённого.

ᑊОдна из ᑊболевых ᑊточек в ᑊконфликтной ᑊситуации в ᑊООО «Евротуртранс» ᑊформируется, ᑊкогда ᑊнеобходимо ᑊиспользовать ᑊкритику ᑊдля ᑊпреодоления ᑊназревших ᑊпроблем. ᑊЭто ᑊможет ᑊпотребоваться ᑊпри ᑊобъяснении ᑊрисковой ᑊситуации в ᑊжизни ᑊотдельного ᑊсотрудника ᑊили ᑊООО «Евротуртранс»в ᑊцелом. Ни ᑊодин ᑊконфликт не ᑊпроходит ᑊбез ᑊпроявления ᑊкритики по ᑊотношению к ᑊоппоненту. ᑊПоэтому ᑊнеобходимо ᑊнаучиться ᑊкритиковать, но ᑊпри ᑊэтом не ᑊразвивать ᑊконфликт.

ᑊОсновная ᑊзадача ᑊкритики ᑊзаключается в ᑊнеобходимости ᑊкоррекции ᑊповедения ᑊчеловека в ᑊсоответствии с ᑊпотребностью ᑊразвития ᑊкакой-либо ᑊдеятельности ᑊООО «Евротуртранс». ᑊПри ᑊтакой ᑊпостановке ᑊвопроса ᑊособенно ᑊважно ᑊреалистическое ᑊпонимание ᑊсобственных ᑊмотивов ᑊдействий, ᑊсобственного ᑊповедения.

ᑊИтогом ᑊкритики ᑊдолжно ᑊявляться ᑊобеспечение ᑊвозможности ᑊвозникновения у ᑊчеловека ᑊсобственного ᑊжелания ᑊизмениться. ᑊКонструктивная ᑊкритика ᑊподразумевает ᑊвозможность ᑊсоздания ᑊили ᑊвладения ᑊопределенным ᑊспектром ᑊвыражения ᑊсмыслового ᑊсодержания ᑊкритики, ᑊприемлемой ᑊдля ᑊдругого ᑊчеловека.

ᑊРуководитель ᑊООО «Евротуртранс» ᑊпри ᑊвыражении ᑊсвоего ᑊотношения к ᑊкритике и ᑊкритикующему ᑊдолжен ᑊопираться на ᑊмотивацию ᑊтех, ᑊкто ᑊприбегает к ᑊкритике.

ᑊНекоторые ᑊменеджеры ᑊООО «Евротуртранс» ᑊсчитают, ᑊчто ᑊбольшинство ᑊсотрудников, ᑊкоторые ᑊпри ᑊделовом ᑊвзаимодействии ᑊпредпочитают ᑊкритиковать, ᑊобладают ᑊнегативными ᑊчертами ᑊхарактера и ᑊруководствуются, ᑊкак ᑊправило, ᑊмотивами ᑊмести, ᑊзависти, ᑊнедоброжелательного ᑊотношения, ᑊзлого ᑊумысла, ᑊсобственной ᑊнеспособности, ᑊтщеславия, ᑊвысокомерия, ᑊагрессивного ᑊнастроения и т.п.

ᑊКонкретизируя ᑊэто ᑊмнение, ᑊможно ᑊпривести ᑊконкретные ᑊмотивы ᑊкритики:

. ᑊКритика с ᑊцелью ᑊпомочь ᑊделу. ᑊКритикующий ᑊвысказывается по ᑊсуществу, но в ᑊсилу ᑊсвоего ᑊхарактера ᑊили ᑊнизкой ᑊкультуры ᑊобщения ᑊделает ᑊэто ᑊрезко и ᑊшумно. В ᑊэтом ᑊслучае ᑊруководителю ᑊООО «Евротуртранс» ᑊнужно ᑊобратить ᑊвнимание на то, ᑊчто ᑊкритикующий ᑊхочет ᑊпомочь ᑊделу, и не ᑊобращать ᑊвнимания на ᑊрезкость и ᑊобидный ᑊтон ᑊвысказывания.

. ᑊКритика с ᑊцелью ᑊпоказать ᑊсебя. ᑊИногда ᑊсотрудники ᑊООО «Евротуртранс» ᑊиспользуют ᑊкритику, с ᑊтем, ᑊчтобы ᑊпродемонстрировать ᑊсобственные ᑊзнания, ᑊопыт, ᑊэрудицию, ᑊподчеркнуть ᑊсвою ᑊзначимость. ᑊЛучший ᑊвыход из ᑊэтого ᑊположения - ᑊуйти ᑊпод ᑊкаким-либо ᑊпредлогом от ᑊвзаимодействия с ᑊчеловеком, ᑊкоторый ᑊкритикует ᑊдругих, ᑊчтобы ᑊпоказать ᑊсебя.

. ᑊКритика с ᑊцелью ᑊсведения ᑊсчетов. ᑊСгущаются ᑊкраски с ᑊцелью ᑊопорочить ᑊчеловека за ᑊпрежние ᑊобиды. ᑊЭта ᑊкритика ᑊзавуалирована: ᑊкритикующий не ᑊвыдает ᑊсвоих ᑊэгоистических ᑊцелей и ᑊнамерений, ᑊприкрываясь ᑊзаботой о ᑊделе. ᑊДоказывать ᑊчто-либо ᑊтому, ᑊкто ᑊкритикует с ᑊцелью ᑊсведения ᑊсчетов, ᑊбесполезно - ᑊнужно ᑊстроить ᑊсвою ᑊзащиту ᑊаргументированно, ᑊдля ᑊчего ᑊследует ᑊзаручиться ᑊподдержкой ᑊокружающих.

. ᑊКритика с ᑊцелью ᑊперестраховки. ᑊИспользуется, ᑊкак ᑊсредство ᑊзавуалировать ᑊсвою ᑊсобственную ᑊнерешительность, ᑊбоязнь ᑊвзять ᑊответственность на ᑊсебя. ᑊТакая ᑊкритика ᑊиспользуется, с ᑊтем, ᑊчтобы ᑊпри ᑊнеблагоприятном ᑊповороте ᑊситуации в ᑊбудущем ᑊиметь ᑊоснование ᑊзаявить: "Ведь я ᑊвас ᑊпредупреждал!"

. ᑊКритика с ᑊцелью ᑊупреждения ᑊзаслуженных ᑊобвинений. ᑊТакая ᑊкритика ᑊпредпринимается ᑊзаранее, ᑊчтобы ᑊнейтрализовать ᑊвыступления на ᑊсобрании, ᑊпри ᑊразборе ᑊразличных ᑊжалоб, в ᑊдругих ᑊслучаях, ᑊвозникающих в ᑊпрактике ᑊдеятельности ᑊООО «Евротуртранс».

. ᑊКритика с ᑊцелью ᑊконтратаки. ᑊКритика ᑊкак ᑊреакция на ᑊчье-либо ᑊвыступление, ᑊзамечания ᑊокружающих, ᑊруководителя, ᑊпротест ᑊпротив ᑊупреков, ᑊнареканий со ᑊстороны ᑊруководителя и ᑊдругих ᑊчленов ᑊколлектива ᑊООО «Евротуртранс».

. ᑊКритика с ᑊцелью ᑊполучения ᑊэмоционального ᑊзаряда. ᑊКак ᑊуже ᑊговорилось, ᑊэмоции ᑊкак ᑊпсихоэнергетическое ᑊявление ᑊпередаются от ᑊчеловека к ᑊчеловеку. В ᑊрезультате ᑊпроисходит ᑊперекачка ᑊпсихической ᑊэнергии от ᑊодного ᑊчеловека к ᑊдругому, и ᑊодин ᑊразряжается, а ᑊдругой ᑊзаряжается. С ᑊпомощью ᑊкритики ᑊможно ᑊприводить ᑊчеловека в ᑊвозбужденное ᑊсостояние и ᑊтем ᑊсамым ᑊпоглощать ᑊэнергию ᑊдругого ᑊчеловека. ᑊВсеми ᑊспособами ᑊстарайтесь ᑊоградить ᑊсебя от ᑊконтактов с ᑊтакими ᑊлюдьми.

ᑊПрежде ᑊчем ᑊприступить к ᑊкритическому ᑊанализу ᑊнегативной ᑊситуации, ᑊпостарайтесь ᑊвыяснить, ᑊнельзя ли ᑊисправить ᑊдело ᑊбез ᑊкритики. ᑊЕсли ᑊэто ᑊневозможно, ᑊпомните, ᑊчто ᑊдля ᑊтого, ᑊчтобы ᑊдиалог ᑊполучился ᑊконструктивным и ᑊкритика ᑊпривела к ᑊпоявлению ᑊвзаимовыгодных ᑊрешений, ᑊструктура ᑊконструктивного ᑊкритического ᑊвысказывания ᑊдолжна ᑊвключать в ᑊсебя:

ᑊволевой ᑊпосыл, ᑊвключающий в ᑊсебя ᑊнаправленность на ᑊожидаемое ᑊдействие ᑊкритикуемого;

ᑊоценочное ᑊвысказывание, ᑊпринимаемое ᑊкритикуемым и ᑊимеющее ᑊпод ᑊсобой ᑊреальные ᑊсобытия, а не их ᑊсубъективную ᑊоценку ᑊкритикующим;

ᑊадаптированный к ᑊвосприятию ᑊкритикуемого "язык" ᑊкритики;

ᑊкритическое ᑊвысказывание, ᑊотносящееся к ᑊусловиям ᑊконкретной ᑊситуации ᑊделового ᑊили ᑊмежличностного ᑊвзаимодействия, в ᑊкоторую ᑊравноправно ᑊвписываются ᑊобе ᑊстороны;

ᑊусловие ᑊпредварительной ᑊподготовки, ᑊэмоционального и ᑊкогнитивного ᑊнастроя ᑊкритикуемого к ᑊвосприятию ᑊкритики.

ᑊКак ᑊпоказывает ᑊреальная ᑊпрактика ᑊделового ᑊвзаимодействия в ᑊООО «Евротуртранс», ᑊотрицательный ᑊэффект ᑊкритики ᑊчасто ᑊпревосходит ᑊожидаемый ᑊположительный ᑊрезультат. ᑊПоэтому ᑊкритику ᑊследует ᑊиспользовать в ᑊкрайних ᑊслучаях, ᑊесли не ᑊнайден ᑊдругой ᑊспособ ᑊразрешения ᑊпроблемы. В ᑊсвязи с ᑊэтим ᑊпредставляются ᑊважными ᑊправила, ᑊизложенные в "восьми ᑊсекретах ᑊразумной ᑊкритики":

. ᑊПоследите за ᑊсобой: ᑊкак ᑊчасто в ᑊтечение ᑊдня вы ᑊкритикуете ᑊдругих, ᑊпусть ᑊдаже ᑊдело ᑊкасается ᑊвполне ᑊбезобидной ᑊкритики?

. ᑊПонаблюдайте, ᑊкак ᑊвыражают ᑊкритику ᑊокружающие ᑊвас ᑊлюди и ᑊсредства ᑊмассовой ᑊинформации. ᑊПринимаете ли вы ее, ᑊсчитаете ли ᑊнаблюдаемый ᑊстиль ᑊкритики ᑊкорректным?

. ᑊПрежде ᑊчем ᑊснова ᑊзахочется ᑊкого-либо ᑊпокритиковать, ᑊспросите ᑊсебя, ᑊчего вы ᑊэтим ᑊдобьетесь.

. ᑊКогда вы ᑊзахотите ᑊпокритиковать ᑊкого-либо ᑊили ᑊчьи-то ᑊошибки, ᑊподумайте об ᑊэтом ᑊчеловеке с ᑊположительной ᑊточки ᑊзрения, ᑊнайдите у ᑊнего ᑊминимум ᑊтри ᑊположительных ᑊкачества.

. ᑊУчитесь ᑊзаменять ᑊкритику ᑊположительной ᑊмотивацией. ᑊБудьте ᑊблагодарны за то, ᑊчто ᑊпроизошло, ᑊвместо ᑊтого ᑊчтобы ᑊбыть ᑊнеблагодарным за то, ᑊчто не ᑊпроизошло.

. ᑊЕсли ᑊкритикуют ᑊвас ᑊсамого, ᑊучитесь ᑊискусству не ᑊпринимать ᑊкритику ᑊблизко к ᑊсердцу. ᑊЛучше ᑊпотратьте ᑊвремя на ᑊанализ ᑊтого, ᑊпочему ᑊкритикующий ᑊхочет ᑊвыпустить ᑊпар, ᑊобращая ᑊстрелы ᑊсвоей ᑊкритики на ᑊвас, ᑊпопытайтесь ᑊпонять ᑊего. ᑊПроанализируйте ᑊпричину ᑊего ᑊкритики - ᑊможет ᑊбыть, он в ᑊчем-то ᑊправ.

. ᑊЕсли ᑊдругой ᑊупорствует в ᑊвысказывании ᑊкритических ᑊзамечаний, ᑊреагируйте, ᑊсохраняя ᑊневозмутимость и ᑊхладнокровие, и ᑊконстатируйте: "Таково ᑊваше ᑊмнение и ᑊваша ᑊпозиция, ᑊмои же - ᑊтаковы... ᑊДавайте ᑊподумаем, в ᑊчем ᑊнаши ᑊточки ᑊзрения ᑊсходятся".

. ᑊУчитесь ᑊкаждое "нет", ᑊсказанное ᑊвашим ᑊсобеседником, ᑊпревращать в "да" не ᑊпосредством ᑊуговоров, а ᑊчерез ᑊубеждения и ᑊпозитивную ᑊмотивацию.

В ᑊразрешении ᑊконфликтов ᑊкак ᑊсамостоятельном ᑊпроцессе ᑊбольшую ᑊроль ᑊиграют ᑊпереговоры. ᑊОсновное ᑊсодержание ᑊпереговорного ᑊпроцесса ᑊвключает в ᑊсебя ᑊчетыре ᑊэтапа:

. ᑊПодготовительный ᑊэтап. На ᑊэтом ᑊэтапе ᑊосуществляется ᑊсбор ᑊинформации о ᑊсодержании ᑊконфликта, об ᑊучастниках ᑊконфликтного ᑊвзаимодействия, ᑊанализируются ᑊпричины, ᑊпоследствия, ᑊварианты ᑊрешения и т.п.

. ᑊНачало ᑊпереговоров. На ᑊэтом ᑊэтапе ᑊосуществляется ᑊвзаимный ᑊобмен ᑊинформацией. ᑊУчастники ᑊконфликта ᑊвысказывают ᑊсвои ᑊпозиции, ᑊоценивают ᑊситуацию, ᑊпредлагают ᑊварианты ᑊрешения ᑊпроблемы и т.п.

. ᑊПоиск ᑊприемлемого ᑊрешения. На ᑊэтом ᑊэтапе ᑊобсуждаются ᑊварианты ᑊрешения ᑊпроблемы, ᑊуточняются ᑊпозиции и ᑊмотивы ᑊсубъектов ᑊконфликта, ᑊпрорабатываются ᑊкомпромиссные ᑊварианты, ᑊпути ᑊдвижения к ᑊконсенсусу и др.

ᑊЗавершение ᑊпереговоров. На ᑊэтом ᑊэтапе ᑊуточняются ᑊдетали ᑊдоговора, ᑊопределяются ᑊсроки ᑊвыполнения ᑊобязательств, ᑊраспределяются ᑊобязанности, ᑊустанавливаются ᑊформы ᑊконтроля и т.п. ᑊВсе ᑊэто, ᑊкак ᑊправило, ᑊнаходит ᑊсвое ᑊотражение в ᑊпринятом в ᑊкачестве ᑊдокумента ᑊсоглашении.

ᑊУспех ᑊпереговорного ᑊпроцесса по ᑊразрешению ᑊконфликтов в ᑊООО «Евротуртранс» во ᑊмногом ᑊопределяется ᑊумением ᑊпонять ᑊсвоего ᑊпартнера, ᑊправильно ᑊоценить ᑊего ᑊмодель ᑊповедения и ᑊвыбрать ᑊадекватный ᑊстиль ᑊобщения. В ᑊлитературе по ᑊконфликтологии ᑊвыделяют ᑊчетыре ᑊосновные ᑊмодели ᑊповедения ᑊпартнеров в ᑊпереговорном ᑊпроцессе:

- ᑊизбегающая;

- ᑊуступающая;

- ᑊотрицающая;

- ᑊнаступающая.

ᑊАлгоритм ᑊиспользования ᑊтехники "активного ᑊслушания".

ᑊСлушайте с ᑊсочувствием. ᑊКакими бы ᑊотрицательными ᑊэмоциями вы ни ᑊбыли ᑊохвачены, ᑊпопытайтесь ᑊпредставить ᑊсебя на ᑊместе ᑊдругого ᑊчеловека. ᑊВообразите, ᑊкак вы и ᑊваши ᑊответы ᑊвоспринимаются с ᑊего ᑊпозиции.

ᑊСосредоточьтесь на ᑊпредмете ᑊразговора. Не ᑊпозволяйте ᑊсебе ᑊотвлекаться, ᑊконцентрируйте ᑊвнимание на ᑊособенности ᑊличности ᑊговорящего. ᑊНеобходимо ᑊслушать то, о ᑊчем ᑊговорит ᑊчеловек и ᑊчто ᑊсоставляет ᑊпредмет ᑊразговора.

ᑊОтноситесь к ᑊговорящему ᑊуважительно. ᑊПомните, ᑊчто вы не ᑊдолжны ᑊпогрязнуть во ᑊвзаимном ᑊэмоциональном ᑊнеприятии и ᑊоскорблениях.

ᑊСлушайте ᑊвнимательно, не ᑊделая ᑊоценок. ᑊЭто ᑊнаилучший ᑊспособ ᑊдать ᑊчеловеку ᑊвозможность ᑊвысказать то, ᑊчто он в ᑊдействительности ᑊдумает, и ᑊвыразить ᑊвсе те ᑊэмоции, ᑊкоторые ᑊмогут ᑊпрепятствовать ᑊрешению ᑊпроблемы.

ᑊНеобходимо ᑊвысказать ᑊсвое ᑊмнение об ᑊуслышанном, ᑊчтобы ᑊпоказать ᑊчеловеку, ᑊчто ᑊего ᑊдействительно ᑊслушают. ᑊПовторите в ᑊпроцессе ᑊдиалога те ᑊпункты, ᑊкоторые ᑊотмечены ᑊсобеседником ᑊкак ᑊнаиболее ᑊважные.

ᑊВыделите то, ᑊчто вы не ᑊпоняли ᑊили в ᑊчем не ᑊуверены. В ᑊпроцессе ᑊдиалога ᑊцелесообразно ᑊзадавать ᑊследующие ᑊвопросы: "Вы ᑊимеете в ᑊвиду, ᑊчто..?", "Вы ᑊчувствуете ᑊраздражение (гнев, ᑊобиду) по ᑊповоду..?", "Не ᑊмогли бы вы ᑊрассказать о ᑊслучившемся ᑊподробнее?", "Я не ᑊпонял, ᑊчто вы ᑊтолько ᑊчто ᑊсказали?"

ᑊПодобные ᑊвопросы ᑊпомогут ᑊвам ᑊпобудить ᑊсобеседника к ᑊдальнейшему ᑊразговору, ᑊесли вы ᑊчувствуете, ᑊчто ᑊсобеседник не ᑊполностью ᑊописал ᑊситуацию, ᑊсвою ᑊточку ᑊзрения ᑊили ᑊсвои ᑊэмоции. ᑊКогда вы ᑊспрашиваете, то ᑊнеобходимо ᑊзадавать ᑊвопросы ᑊдоброжелательным ᑊтоном, ᑊрасполагать ᑊсобеседника к ᑊоткровенности.

ᑊИспользуйте ᑊдля ᑊподдержания ᑊразговора ᑊнеречевые ᑊсредства. ᑊУлыбайтесь, ᑊсклоняйтесь к ᑊговорящему, ᑊкивайте, ᑊсмотрите в ᑊглаза. ᑊПоказывайте, ᑊчто вы ᑊвнимательно ᑊслушаете и ᑊвоспринимаете ᑊсказанное.

ᑊПомните, ᑊчто ᑊосновная ᑊзадача ᑊсостоит в ᑊтом, ᑊчтобы ᑊпоказать ᑊчеловеку, ᑊчто вы ᑊнебезразличны к ᑊсказанному им. ᑊЕсли вы ᑊискренне ᑊинтересуетесь ᑊсловами и ᑊчувствами ᑊдругих, то вы ᑊвправе ᑊрассчитывать на ᑊуспех в ᑊпроцессе ᑊрешения ᑊконфликтной ᑊситуации.

ᑊЗащита ᑊсобственных ᑊчувств.

ᑊКогда ᑊвокруг ᑊконфликта ᑊуже ᑊудалось ᑊорганизовать ᑊпереговорный ᑊпроцесс, то ᑊнеобходимо ᑊпомнить о ᑊспособе ᑊвыражения ᑊваших ᑊсобственных ᑊчувств и ᑊинтересов. ᑊКлючевой ᑊподход в ᑊэтом ᑊслучае ᑊсостоит в ᑊиспользовании "Я-утверждений" ᑊили "Я-обращений". ᑊГлавное - ᑊнаучиться ᑊговорить о ᑊтом, ᑊчего вы ᑊхотите, ᑊчто ᑊвам ᑊнеобходимо, ᑊчто вы ᑊдумаете, а не о ᑊтом, ᑊчто ᑊследует ᑊделать ᑊили ᑊговорить ᑊдругому. Вы ᑊотстаиваете ᑊсвои ᑊинтересы. Но ᑊпри ᑊэтом не ᑊоказываете ᑊобвинительного ᑊвоздействия на ᑊсобеседника. ᑊТаким ᑊобразом вы не ᑊосуждаете, не ᑊобвиняете и не ᑊатакуете ᑊоппонента. ᑊСледовательно, ᑊконфликтная ᑊситуация не ᑊобостряется.

"Вы-утверждения" ᑊили "Вы-обращения", ᑊнапротив, ᑊмогут ᑊусугублять ᑊконфликты, ᑊтак ᑊкак ᑊдля ᑊдругого ᑊчеловека ᑊони ᑊпредставляются ᑊобвинительными, ᑊосудительными, ᑊнаступательными и, ᑊследовательно, ᑊвынуждающими ᑊзанимать ᑊоборонительную ᑊпозицию. ᑊВот ᑊпримеры ᑊтипичных "Вы-утверждений": "Вы ᑊошибаетесь"; "Вы ᑊдолжны ᑊсделать..."; "Вы ᑊпоступаете ᑊопрометчиво"; "Вы ᑊвсегда...". ᑊОсновная ᑊошибка ᑊтакого ᑊобщения ᑊсостоит в ᑊтом, ᑊчто ᑊсоздается ᑊвпечатление ᑊвашей ᑊправоты и ᑊнеправоты ᑊдругого ᑊчеловека. ᑊБезусловно, ᑊпри ᑊтаком ᑊдиалоге ᑊситуация ᑊтолько ᑊухудшается.

ᑊПриведем ᑊпримеры ᑊтого, ᑊкак ᑊобвинительные "Вы-утверждения" ᑊможно ᑊпревратить в ᑊболее ᑊмягкие и ᑊэффективные "Я-утверждения" (см. ᑊтабл. 3.2, ᑊприложение 2).

ᑊИтак, ᑊэффективность ᑊразрешения ᑊконфликтной ᑊситуации в ᑊООО «Евротуртранс» во ᑊмногом ᑊзависит от ᑊвладения ᑊграмотными ᑊтехниками ᑊобщения. Но ᑊследует ᑊотметить, ᑊчто ᑊвладение ᑊтехникой ᑊконструктивного ᑊобщения ᑊзависит и от ᑊхарактера ᑊкаждого из ᑊсотрудников ᑊООО «Евротуртранс». ᑊЕсли вы ᑊсклонны ᑊпроявлять ᑊтолько ᑊстратегии ᑊпротивоборства в ᑊразрешении ᑊпротиворечий, то, к ᑊсожалению, вы ᑊконфликтный ᑊчеловек. ᑊВаши ᑊпсихологические ᑊособенности ᑊтаковы, ᑊчто вы ᑊсклонны ᑊвинить в ᑊсвоих ᑊнеудачах и ᑊпостоянных ᑊстолкновениях с ᑊколлегами не ᑊсамого ᑊсебя, а ᑊдругих ᑊлюдей. Вы ᑊвидите ᑊконфликт ᑊтам, ᑊгде ᑊего ᑊнет, а ᑊпри ᑊпровокации ᑊконфликта ᑊпосредством ᑊсвоих ᑊсобственных ᑊдействий ᑊпереносите ᑊвсе ᑊпретензии на ᑊокружающих. ᑊОбладателям ᑊтакого ᑊхарактера ᑊзначительно ᑊпроще ᑊобвинять ᑊдругого "во ᑊвсех ᑊгрехах", ᑊнежели ᑊобратить ᑊвнимание на ᑊпроблемы ᑊсобственного ᑊповедения и ᑊобщения с ᑊокружающими.

ᑊПервое, ᑊчто ᑊнеобходимо ᑊпосоветовать ᑊтакому ᑊчеловеку, - ᑊобратить ᑊсвою ᑊмощную ᑊэнергию ᑊкритического ᑊанализа на ᑊсамого ᑊсебя. ᑊВажно ᑊсамому ᑊсебе ᑊзадать ᑊвопросы:

"Что я ᑊсам ᑊсделал, ᑊчтобы ᑊданный ᑊконфликт ᑊвозник?";

"Какие ᑊчерты ᑊмоего ᑊхарактера ᑊвызывают ᑊнедовольство ᑊокружающих ᑊлюдей ᑊвезде, ᑊгде бы я ни ᑊработал?!"

ᑊНачало ᑊпозитивного ᑊсамоизменения в ᑊобщении ᑊсостоит в ᑊспособности к ᑊкоммуникативной ᑊрефлексии - ᑊумению ᑊувидеть ᑊсебя со ᑊстороны, с ᑊпозиции ᑊвнешнего ᑊнаблюдателя. ᑊРефлексия (от ᑊлат. ᑊreflexio - ᑊобращение ᑊназад) - ᑊэто не ᑊпросто ᑊзнание ᑊили ᑊпонимание ᑊпартнера, а ᑊпознание ᑊтого, ᑊкак ᑊчеловек ᑊреагирует на ᑊнаши ᑊслова и ᑊдействия, ᑊсвоеобразный ᑊудвоенный ᑊпроцесс ᑊзеркальных ᑊотношений ᑊдруг с ᑊдругом.

ᑊВажно ᑊпопытаться ᑊпонять: ᑊчто ᑊэтот ᑊдругой ᑊчувствует, ᑊчто он ᑊдумает, ᑊкакие ᑊпоследствия ᑊмогут ᑊиметь ᑊжесткие и ᑊобидные ᑊслова, ᑊкоторые ᑊконфликтующий в ᑊсостоянии ᑊгнева и с ᑊискаженным ᑊлицом ᑊвыкрикивает ᑊили ᑊпроизносит ᑊугрожающим ᑊшепотом.

ᑊМногоплановый ᑊпроцесс ᑊустановления и ᑊразвития ᑊконтактов ᑊмежду ᑊлюдьми. Он ᑊоснован на ᑊвосприятии и ᑊпонимании ᑊдругого ᑊчеловека. ᑊЕсли ᑊрассматривать ᑊобщение ᑊкак ᑊспособ ᑊреализации ᑊтех ᑊили ᑊиных ᑊотношений, то ᑊуспех ᑊразрешения ᑊконфликтной ᑊситуации ᑊнапрямую ᑊзависит от ᑊправильной ᑊорганизации ᑊобщения в ᑊООО «Евротуртранс».

. ᑊОсобое ᑊместо в ᑊтехнологиях ᑊрационального ᑊповедения в ᑊконфликтном ᑊвзаимодействии ᑊотводится ᑊпростым ᑊправилам ᑊповедения. ᑊВыше ᑊпредложены ᑊнекоторые из ᑊтаких ᑊправил, ᑊкоторые ᑊкаждый ᑊработник ᑊООО «Евротуртранс» ᑊможет ᑊиспользовать в ᑊзависимости от ᑊсложившейся ᑊконфликтной ᑊситуации.

ᑊТаким ᑊобразом, ᑊконфликт ᑊможет ᑊразрешиться, ᑊесли ᑊпосредством ᑊиндивидуального ᑊподхода и ᑊпри ᑊпомощи ᑊмедиаторов-психологов. ᑊСтарший ᑊменеджер ᑊполучает ᑊчетко ᑊзакрепленный ᑊперечень ᑊобязанностей, а ᑊего ᑊподчинённому ᑊпоставлено на ᑊвид ᑊнарушение ᑊнорм ᑊслужебного ᑊповедения и ᑊсоздание не ᑊрабочей ᑊобстановки .

ᑊОстальные ᑊконфликтные ᑊситуации ᑊрешаются ᑊадминистративными ᑊмерами.

ᑊСотрудники ᑊлибо ᑊполучают ᑊотгулы, ᑊлибо ᑊполучают ᑊденежную ᑊкомпенсацию за ᑊпереработку.

ᑊНапряженность ᑊспадает, ᑊпроизводительность ᑊтруда ᑊвозрастает, на ᑊдоход ᑊблагоустраиваются и ᑊкомпьютеризируются ᑊрабочие ᑊместа, ᑊзакупается ᑊновая ᑊоргтехника, ᑊпроводятся ᑊпсихотренинги в ᑊпостконфликтный ᑊпериод ᑊдля ᑊустранения ᑊпоследствий ᑊконфликта. ᑊОцениваются ᑊнегативные и ᑊпозитивные ᑊстороны ᑊконфликта.

К ᑊнегативным ᑊсторонам ᑊможно ᑊотнести ᑊличные ᑊпереживания ᑊучастников, ᑊзастой в ᑊорганизации и ᑊскак ᑊследствие ᑊфинансовые ᑊпотери, ᑊпадение ᑊимиджа в ᑊглазах ᑊклиентов и ᑊвышестоящих ᑊорганизаций.

К ᑊпозитивным ᑊсторонам ᑊможно ᑊотнести ᑊрешение ᑊскрытых, ᑊнакопившихся ᑊпроблем ᑊкак ᑊвнутри ᑊколлектива, ᑊтак и ᑊсотрудников ᑊлично. ᑊОбъединение ᑊсил на то, ᑊчто бы ᑊпреодолеть ᑊвсе ᑊпрепятствия ᑊсвязанные с ᑊконфликтной ᑊситуацией. ᑊНакопление ᑊопыта в ᑊрешении ᑊконфликтных ᑊситуаций.

ᑊТаким ᑊобразом, ᑊчтобы ᑊэффективно ᑊразрешать ᑊконфликтные ᑊситуации в ᑊорганизации, ᑊнапример ᑊООО «Евротуртранс», ᑊруководитель ᑊдолжен не ᑊтолько ᑊсам ᑊуметь ᑊсправляться с ᑊвозникшими ᑊконфликтами, но и ᑊобращаться к ᑊразличным ᑊспециалистам: ᑊюристам, ᑊпсихологам, ᑊнезависимым ᑊконсультантам, и.т.д. И ᑊтогда ᑊООО «Евротуртранс» ᑊбудет ᑊиметь ᑊблагоприятный ᑊпрогноз в ᑊрешении ᑊконфликтных ᑊситуаций.

ᑊЗаключение

В ᑊдипломной ᑊработе мы ᑊрассмотрели ᑊтеоретическое и ᑊметодическое ᑊизучение ᑊконфликта в ᑊситуации ᑊООО «Евротуртранс», ᑊбыли ᑊдостигнуты ᑊпоставленные ᑊцели и ᑊзадачи, а ᑊименно ᑊзнаем, ᑊчто ᑊсуществует:

- ᑊтипология ᑊконфликта;

- ᑊанализ ᑊконфликта;

-динамика ᑊего ᑊразвития;

- ᑊкультурная ᑊспецифика ᑊконфликта и ᑊготовность ᑊсторон к ᑊего ᑊразрешению.

Мы ᑊуже ᑊпоказали, ᑊчто ᑊединой ᑊклассификации ᑊконфликтов ᑊнет, ᑊпоэтому ᑊкаждая ᑊнаука – ᑊсоциология, ᑊпсихология, ᑊпедагогика, ᑊконфликтология и т.д. – ᑊимеют ᑊсвою ᑊклассификацию ᑊконфликтов, ᑊчто ᑊприводит к ᑊсуществующим ᑊтрудностям в их ᑊпонимании. ᑊТем не ᑊменее, ᑊсуществуют ᑊнесколько ᑊклассификаций ᑊконфликтов, на ᑊкоторых мы ᑊостанавливались.

В ᑊнастоящее ᑊвремя ᑊвыше ᑊназванные ᑊнауки, ᑊстремятся ᑊпомочь ᑊлюдям ᑊсохранить ᑊздоровье, ᑊблагосостояние, ᑊкоторые ᑊнесут ᑊогромный ᑊущерб в ᑊрезультате ᑊразрушительных ᑊпоследствий ᑊвоздействия ᑊконфликтов.

ᑊРассмотрены, ᑊизучены ᑊспособы ᑊрешения ᑊконфликтов; ᑊпроанализированы ᑊконфликтные ᑊситуации в ᑊООО «Евротуртранс», их ᑊразвитие и ᑊпути ᑊразрешения ᑊконфликтов. ᑊРассмотрены ᑊличные ᑊкачества и ᑊмежличностные ᑊотношения ᑊсотрудников ᑊорганизации.

В ᑊпрактической ᑊчасти ᑊбыла ᑊдана ᑊхарактеристика ᑊконфликтной ᑊситуации в ᑊорганизации ᑊООО «Евротуртранс».

С ᑊприходом ᑊновых ᑊработников и ᑊразвитием ᑊвзаимоотношения ᑊменялись, ᑊнакапливались ᑊпротиворечия, ᑊвызванные ᑊпотребностями и ᑊличными ᑊкачествами ᑊсотрудников. ᑊПостепенно ᑊухудшалась ᑊпсихологическая ᑊсреда и в ᑊрезультате ᑊобъективных ᑊфакторов, ᑊразвился ᑊсначала ᑊмежличностный, а ᑊзатем ᑊмежгрупповой ᑊконфликт.

ᑊЧто же ᑊнужно ᑊсделать, ᑊдля ᑊтого ᑊчтобы ᑊвыход из ᑊконфликтных ᑊситуаций ᑊбыл ᑊменее ᑊболезненным ᑊдля ᑊконфликтующих ᑊсторон?

На ᑊмой ᑊвзгляд, ᑊсущественной ᑊпомощью ᑊдля ᑊрешения ᑊпроблемы ᑊконфликтов ᑊмогли бы ᑊстать ᑊрекомендации по ᑊследующим ᑊвопросам:

- ᑊнеобходимо ᑊпостоянно ᑊотслеживать и ᑊконтролировать ᑊпредконфликтные ᑊсоциально – ᑊпсихологические ᑊявления в ᑊсвоей ᑊкомпании;

- ᑊважно ᑊвовремя ᑊорганизовывать ᑊпрофилактические ᑊмероприятия;

- ᑊесли ᑊкомпания (фирма, ᑊорганизация и т.д.) ᑊпереживает ᑊконфликт, ᑊвыход из ᑊнего ᑊдолжен ᑊбыть ᑊсопряжен не ᑊтолько с ᑊфинансовыми ᑊорганизационно – ᑊтехническими ᑊмероприятиями, но и ᑊдействиями ᑊруководства по ᑊизменению ᑊкадровой ᑊполитики в ᑊкомпании;

- ᑊнеобходимо ᑊстремиться к ᑊтому, ᑊчтобы в ᑊкомпании ᑊработал ᑊсвой ᑊкорпоративный ᑊпсихолог;

- ᑊдля ᑊрешения ᑊособо ᑊважных ᑊпроблем ᑊкомпании ᑊнужно ᑊприглашать ᑊвнешнего ᑊпсихолога – ᑊконсультанта ᑊили ᑊнезависимого ᑊмедиатора;

- ᑊвыбор, ᑊкак ᑊвнутрикорпоративного ᑊпсихолога, ᑊтак и ᑊнезависимого ᑊмедиатора ᑊдолжен ᑊбыть ᑊграмотным;

- ᑊчтобы ᑊполучить ᑊсерьезные ᑊрезультаты и ᑊадекватно ᑊоценить их ᑊрезультаты, ᑊнужно ᑊнастраиваться на ᑊдостаточно ᑊпродолжительное ᑊсотрудничество с ᑊвнешним ᑊпсихологом- ᑊконсультантом;

-не ᑊмало ᑊважно ᑊочень ᑊстрого и ᑊпрофессионально ᑊподходить к ᑊнайму на ᑊработу ᑊслужащих, ᑊпроводить ᑊсобеседования, ᑊанкетирования, ᑊпросить ᑊсоставлять ᑊрезюме;

- ᑊчетко ᑊсформулировать ᑊтребования ᑊруководствующей ᑊверхушки к ᑊвнешнему ᑊвиду ᑊслужащих, ᑊвыполнению ᑊобязанностей, ᑊстрого ᑊпридерживаться ᑊграфику ᑊработы ᑊслужащих.

- ᑊдолжны ᑊбыть ᑊсоставлены ᑊсхемы ᑊкомпромиссов, с ᑊучетом ᑊиндивидуального ᑊподхода к ᑊкаждому из ᑊсотрудникам.

- ᑊпроводить на ᑊпослеконфликтной ᑊстадии ᑊпсихотренинги.

Я ᑊуверен, ᑊчто ᑊесли ᑊруководитель и ᑊпсихолог-медиатор ᑊсмогут ᑊпонимать ᑊдруг ᑊдруга, и ᑊнаучатся ᑊэффективно ᑊсотрудничать, на ᑊлюбом ᑊэтапе ᑊсвоего ᑊразвития ᑊроссийские ᑊкомпании (фирмы, ᑊорганизации и т.д.) ᑊбудут ᑊспокойно и ᑊпродуктивно ᑊработать, ᑊколлективы ᑊсмогут ᑊбыть ᑊстабильной ᑊосновой ᑊпредприятия, а ᑊнерасшатывать ᑊего, ᑊмешая ᑊвыполнять ᑊпроизводственные ᑊзадачи.

ᑊСписок ᑊиспользованной ᑊлитературы и ᑊисточников

1. ᑊАкопян, А. ᑊУправление ᑊконфликтом ᑊдля ᑊпрофессиональных ᑊТОП-Менеджеров: [Электронный ᑊресурс] / А. ᑊАкопян //. - С. 1-2.

2. ᑊАндреев, В.И. ᑊДеловая ᑊриторика (Практический ᑊкурс ᑊделового ᑊобщения и ᑊораторского ᑊмастерства): [Текст] / В.И. ᑊАндреев. - М.: ᑊНародное ᑊобразование, 2010. - 256 с.

3. ᑊБалаева, О., ᑊПредводителева, М., ᑊРешетникова, К. ᑊКонфликты в ᑊсервисных ᑊорганизациях: ᑊисточники и ᑊпути ᑊрешения: [Текст] / О. ᑊБалаева и др. // ᑊМаркетинг ᑊуслуг. - 2010. - № 1. - С. 40-45.

4. ᑊБусыгин, А.В. ᑊЭффективный ᑊменеджмент: [Текст] / А.В. ᑊБусыгин. - 4-е ᑊизд. - М.: ᑊДашков и К, 2010. - 456 с.

5. ᑊВалюженич, Н.Е. ᑊОрганизационная ᑊкультура и ᑊтрудовая ᑊмотивация ᑊкак ᑊфакторы ᑊлояльного ᑊотношения ᑊперсонала к ᑊорганизации: [Текст] / Н.Е. ᑊВалюженич // ᑊУправление ᑊперсоналом. - 2010. - № 16. - С. 67-74.

6. ᑊВасильева, Е.И. ᑊИнституционализация ᑊсоциального ᑊконфликта: ᑊсовременный ᑊопыт ᑊСША // ᑊСоциальные ᑊконфликты ᑊэкспертиза, ᑊпрогнозирование, ᑊтехнология ᑊразрешения. ᑊВып. 6: [Текст] / ᑊПод ᑊред. С.В. ᑊПронина. - М.: ИС и ᑊИЭА ᑊРАН, 2010. - С. 56-63.

7. ᑊГостяева, И., ᑊВукович, Г. ᑊПовышение ᑊмотивации к ᑊтруду на ᑊоснове ᑊуправления ᑊтрудовым ᑊповедением ᑊработника: [Текст] / И. ᑊГостяева и др. // ᑊЧеловек и ᑊтруд. - 2011. - № 12. - С. 31-34.

8. ᑊДарендорф, Р. ᑊЭлементы ᑊтеории ᑊсоциального ᑊконфликта: [Текст] / Р. ᑊДарендорф // ᑊСоцис.  2010.  № 5.  С. 48-57.

9. ᑊДзасохова, Б. В ᑊпостроении ᑊкарьеры ᑊвсе ᑊсредства ᑊхороши? ᑊСнижаем ᑊколичество ᑊконфликтов и ᑊповышаем ᑊлояльность в ᑊколлективе: [Текст] / Б. ᑊДзасохова // ᑊУправление ᑊперсоналом. - 2011. - № 14. - С. 22-27.

10. ᑊДенисов, А. "Призрачные" ᑊсубъекты в ᑊуправлении ᑊсовременным ᑊконфликтом: [Текст] / А. ᑊДенисов // ᑊГосударственная ᑊслужба. - 2010. - № 2. - С. 67-70.

11. ᑊДоронин, А.С. ᑊУправление ᑊсоциальными ᑊконфликтами в ᑊсовременных ᑊусловиях: [Текст] / А.С. ᑊДоронин // ᑊСоциология ᑊвласти. - 2010. - № 7. - С. 126-135.

12. ᑊЕвневич, М. ᑊРегулирование ᑊконфликтов: ᑊпозитивный ᑊэффект: [Текст] / М. ᑊЕвневич // ᑊУправление ᑊразвитием ᑊперсонала. - 2011. - № 1. - С. 22-29.

13. ᑊЗаиченко, Н.У., ᑊКозенюк, В.Ф., ᑊАбраменко, В.В., ᑊРатмирова, О.А., ᑊШемякина, О.О. ᑊПрофилактика и ᑊразрешение ᑊдеструктивных ᑊявлений в ᑊконфликте: [Текст] / Н.У. ᑊЗаиченко и др. // ᑊВестник ᑊМосковского ᑊгосударственного ᑊгуманитарного ᑊуниверситета им. М.А. ᑊШолохова. ᑊПедагогика и ᑊпсихология. - 2010. - № 3. - С. 37-53.

14. ᑊЗиновьев, В.Н. ᑊМенеджмент: [Текст] / В.Н. ᑊЗиновьев, И.В. ᑊЗиновьева. - 3-е ᑊизд. - М.: ᑊДашков и К, 2010. - 477 с.

15. ᑊИванова, Е.Н. ᑊИнтересы и ᑊпозиции в ᑊконфликте: [Текст] / Е.Н. ᑊИванова // ᑊТретейский ᑊсуд. - 2010. - № 1. - С. 151-159.

16. ᑊИванова, С. ᑊУправление ᑊконфликтами: [Текст] / С. ᑊИванова // ᑊНовости ᑊменеджмента. - 2011. - № 1. - С. 11-19.

17. ᑊКабулова, Е.Г. ᑊНечеткая ᑊмодель ᑊподдержки ᑊпринятия ᑊрешений в ᑊзадаче по ᑊуправлению ᑊсоциальными и ᑊпроизводственными ᑊконфликтами: [Текст] / Е.Г. ᑊКабулова // ᑊСистемы ᑊуправления и ᑊинформационные ᑊтехнологии. - 2010. - № 1.1 (35). - С. 158-161; № 2 (54). - С. 153-159.

18. ᑊКалдина, М. ᑊПартнер по ᑊконфликту: [Текст] / М. ᑊКалдина // HR ᑊМенеджмент. - 2011. - № 8. - С. 14-21.

19. ᑊКибанов, А. ᑊКак ᑊуладить ᑊотношения в ᑊколлективе: [Текст] / А. ᑊКибанов // ᑊКадровик. ᑊКадровое ᑊделопроизводство. - 2010. - № 7. - С. 33-40.

20. ᑊКильмашкина, Т.Н. ᑊКонфликтологические ᑊзнания ᑊкак ᑊбазис ᑊформирования ᑊумений ᑊуправлять ᑊсоциальным ᑊконфликтом: [Текст] / Т.Н. ᑊКильмашкина // ᑊТруды ᑊАкадемии ᑊуправления ᑊМВД ᑊРоссии. - 2009. - № 3. - С. 26-30.

21. ᑊКозина, И.М. ᑊИндустриальные ᑊконфликты в ᑊсовременной ᑊРоссии: [Текст] / И.М. ᑊКозина // ᑊЭкономическая ᑊсоциология. - 2009. - Т. 10. № 3. - С. 16-32.

22. ᑊКозырев, Г.И. ᑊКонструирование "жертвы" ᑊкак ᑊспособ ᑊсоздания ᑊуправляемой ᑊконфликтной ᑊситуации: [Текст] / Г.И. ᑊКозырев // ᑊСоциологические ᑊисследования. - 2011. - № 4. - С. 63-69.

23. ᑊКолотильщикова, Е.А., ᑊЛысенко, И.С., ᑊЧехлатый, Е.И. ᑊСовременные ᑊпредставления о ᑊконфликтах: [Текст] / Е.А. ᑊКолотильщикова и др. // ᑊВестник ᑊпсихотерапии. - 2010. - Т. 38. № 33. - С. 90-103.

24. ᑊКоузер, Л. ᑊОсновы ᑊконфликтологии: [Текст] / Л. ᑊКоузер. - 4-е ᑊизд. - ᑊСПб.: ᑊПитер, 2010. - 511 с.

25. ᑊКрылова, А. "Конфликтное" ᑊувольнение: ᑊправила ᑊвзаимодействия ᑊруководства ᑊкомпании с ᑊувольняемым ᑊсотрудником: [Текст] / А. ᑊКрылова // ᑊУправление ᑊчеловеческим ᑊпотенциалом. - 2011. - № 1. - С. 18-24.

26. ᑊМагура, М. ᑊУправление ᑊперсоналом в ᑊобучающейся ᑊорганизации: [Текст] / М. ᑊМагура // ᑊУправление ᑊперсоналом. - 2011. - № 18. - С. 24-31.

27. ᑊМаковская, Н. ᑊКвалификационная ᑊдиагностика: [Текст] / Н. ᑊМаковская // ᑊСлужба ᑊкадров и ᑊперсонал. - 2010. - № 5. - С. 36-40.

28. ᑊМалышев, Д. ᑊКризис - не ᑊбеда. ᑊСкажи ᑊуспеху: «Да!»: [Текст] / Д. ᑊМалышев // ᑊУправление ᑊперсоналом. - 2010. - № 23. - С. 40-47.

29. ᑊМанойло, А.В. ᑊУправление ᑊконфликтами: ᑊмодель ᑊпсихологической ᑊоперации: [Текст] / А.В. ᑊМанойло // ᑊАкмеология. - 2011. - № 1. - С. 64-74.

30. ᑊМарданов, Р.Х., ᑊСоколова, Ф.М., ᑊОнучина, В.В., ᑊИсхакова, В.В. ᑊУправление ᑊперсоналом на ᑊоснове ᑊпроцессных ᑊтехнологий: [Текст] / Р.Х. ᑊМарданов и др. // ᑊДеньги и ᑊкредит. - 2010. - № 6. - С. 8-15.

31.ᑊМильнер, Б.З. ᑊТеория ᑊорганизации: [Текст] / ᑊучебник / Б.З. ᑊМильнер. 5-е ᑊизд., ᑊперераб. и ᑊдоп. - М.: ᑊИНФРА-М, 2012. - 478 с.

33. ᑊМитькин, А.Ф. ᑊИнновационный ᑊменеджмент и ᑊуправление ᑊперсоналом: от ᑊкризиса до ᑊкризиса (1998-2008 гг.): [Текст] / А.Ф. ᑊМитькин // ᑊМенеджмент ᑊинноваций. - 2010. - № 3. - С. 196-203.

34. ᑊМихайлова, Л.Л. “ᑊКонфликты? О ᑊужас!”, ᑊили “Не ᑊтак ᑊстрашен ᑊчерт…” (Школа ᑊпсихологической ᑊбезопасности): [Текст] / Л.Л. ᑊМихайлова // ᑊСправочник ᑊсекретаря и ᑊофис-менеджера. - 2010. - № 1. - С. 21-30.

35. ᑊМихайлова, О.Б. ᑊПреодоление ᑊконфликтов: ᑊконструктивное ᑊобщение: [Текст] / О.Б. ᑊМихайлова // ᑊБюджетный ᑊучет. - 2011. - № 7. - С. 42-48.

36. ᑊМихайлова, О.Б. ᑊУправляйте ᑊконфликтами!: [Текст] / О.Б. ᑊМихайлова // ᑊБюджетный ᑊучет. - 2011. - № 6. - С. 22-27.

37. ᑊМишин, В.М., ᑊМоисеева, Ю.В. ᑊРазвитие ᑊсистемы ᑊменеджмента ᑊкачества и ᑊуправление ᑊперсоналом ᑊпредприятия: [Текст] / В.М. ᑊМишин и др. // ᑊКомпетентность. - 2010. - № 9-10. - С. 74-79.

38. ᑊМуллахметов, Х. ᑊКорпоративное ᑊуправление в ᑊРоссии: [Текст] / Х. ᑊМуллахметов // ᑊОбщество и ᑊэкономика. - 2011. - № 4-5. - C. 118-123.

39. ᑊМухачев, В.М., ᑊПухов, Д.В. ᑊУправление ᑊперсоналом в ᑊситуации ᑊкризиса на ᑊпредприятии: [Текст] / В.М. ᑊМухачев и др. // ᑊУправленческое ᑊконсультирование. - 2010. - № 4. - С. 164-169.

40. ᑊПишо, П. ᑊПсихологическое ᑊтестирование: [Текст] / П. ᑊПишо. - ᑊСПб: "Питер", 2009. - 345 с.

41. ᑊПолухина, А.Н. ᑊКонфликты в ᑊорганизации и ᑊмедиация: [Текст] / А.Н. ᑊПолухина // ᑊЭКО. - 2011. - № 4. - С. 185-197.

42. ᑊПопов С.Г., ᑊУправление ᑊперсоналом «учебное ᑊпособие», ᑊИздательство «Ось-89» 2010г.

43. ᑊПорфирьев, Б. ᑊСовременные ᑊконцепции ᑊкризисов и ᑊпринятие ᑊуправленческих ᑊрешений: [Текст] / Б. ᑊПорфирьев // ᑊРоссийский ᑊэкономический ᑊжурнал. - 2009. - № 4. - С. 48-52.

44. ᑊПочекаева, И. ᑊКультура ᑊповедения в ᑊконфликте - ᑊкак ее ᑊформировать: [Текст] / И. ᑊПочекаева // ᑊВоспитание ᑊшкольников. - 2010. - № 2. - С. 34-37.

45. ᑊРассадин, В. ᑊУправленческие ᑊкадры и их ᑊроль в ᑊформировании ᑊколлектива: [Текст] / В. ᑊРассадин // ᑊКадровик. ᑊКадровый ᑊменеджмент. - 2011. - № 10. - С. 21-22.

46. ᑊРенард, А. ᑊМенеджер и ᑊконфликты: ᑊизбегать ᑊнельзя ᑊучаствовать: [Текст] / А. ᑊРенард // ᑊПрофессия - ᑊдиректор. - 2010. - № 12. - С. 31-35.

47. ᑊРешетникова, К.В. ᑊМетодологические ᑊосновы ᑊквалификации ᑊтехнологий ᑊуправления ᑊорганизационными ᑊконфликтами: [Текст] / К.В. ᑊРешетникова // ᑊСоциологические ᑊисследования. - 2011. - № 10. - С. 52-59.

48. ᑊРешетникова, К.В. ᑊОрганизационная ᑊконфликтология: ᑊучеб. ᑊпособие: [Текст] / К.В. ᑊРешетникова, ᑊГос. ун-т ᑊВысш. ᑊшкола ᑊэкономики, ᑊФак. ᑊменеджмента, ᑊКаф. ᑊупр. ᑊчеловеческими ᑊресурсами. - М.: ᑊИНФРА-М, 2012. - 175 с.

.49 ᑊСалимгереев, З. ᑊУправление ᑊконфликтом ᑊкак ᑊспособ ᑊего ᑊпредупреждения и ᑊурегулирования: [Текст] / З. ᑊСалимгереев // ᑊЗакон и ᑊправо. - 2010. - № 12. - С. 36-37.

50. ᑊСамоукина, Н. ᑊКак ᑊконфликтовать ᑊправильно: [Текст] / Н. ᑊСамоукина // ᑊУправление ᑊкорпоративной ᑊкультурой. - 2011. - № 1. - С. 34-40.

51. ᑊСвирина, И. ᑊУправление ᑊперсоналом ᑊорганизации ᑊкак ᑊнаучная ᑊкатегория и ᑊпрактическая ᑊзадача: [Текст] / И. ᑊСвирина // ᑊВласть. - 2011. - № 11. - С. 26-30.

52. ᑊСедова, О.Л. ᑊУправление ᑊперсоналом: ᑊэволюция ᑊподходов и ᑊособенности ᑊсовременного ᑊэтапа: [Текст] / О.Л. ᑊСедова // ᑊВестник ᑊРоссийского ᑊгосударственного ᑊгуманитарного ᑊуниверситета. - 2010. - № 12. - С. 77-84.

53. ᑊСинякова, М.Г. ᑊУправление ᑊконфликтом, ᑊили ᑊКак ᑊэффективно ᑊвнедрить ᑊинновации: [Текст] / М.Г. ᑊСинякова // ᑊНародное ᑊобразование. - 2010. - № 2. - С. 119-125.

54. ᑊСмирнова, К. ᑊПочему в ᑊорганизации ᑊвозникают ᑊконфликты и ᑊплохо ли ᑊэто?: [Электронный ᑊресурс] / К. ᑊСмирнова // ᑊhttp://ᑊshkolazhizni.ru/ᑊarchive/0/n-7929/. - С. 1-2.

55. ᑊСтруктура и ᑊразвитие ᑊличности: [Текст] / ᑊПлатонов К.К.; ᑊОтв. ᑊред. ᑊГлоточкин А.Д. - М.: ᑊНаука, 2010. - 312 с.

56. ᑊСтюарт, ᑊТомас А. ᑊИнтеллектуальный ᑊкапитал. ᑊНовый ᑊисточник ᑊбогатства ᑊорганизаций: [Текст] / ᑊпер. с ᑊангл. В. ᑊНоздриной. - М.: ᑊПоколение, 2009. - 390 с.

57. ᑊСтюгин, М.А. ᑊПланирование ᑊдействий в ᑊконфликте на ᑊуровне ᑊфункциональных ᑊструктур: [Текст] / М.А. ᑊСтюгин // ᑊИнформационные ᑊвойны. - 2009. - № 2. - С. 16-21.

58. ᑊТретьякова, О. ᑊНазначения в ᑊкомпании: ᑊкак ᑊсгладить ᑊострые ᑊуглы?: [Текст] / О. ᑊТретьякова // ᑊУправление ᑊразвитием ᑊперсонала. - 2011. - №1.

59. ᑊТюкавкин, Н., ᑊЦаплина, Н. ᑊКорпоративная ᑊкультура и ᑊконфликты: [Текст] / Н. ᑊТюкавкин // ᑊКадровик. ᑊКадровый ᑊменеджмент. – 2011

60. ᑊЩербакова, О. ᑊУсловия и ᑊметодика ᑊразвития ᑊконфликтологической ᑊкультуры ᑊспециалиста: [Текст] / О. ᑊЩербакова // ᑊУправление ᑊкорпоративной ᑊкультурой. – 2010. - №4.

61. ᑊЭберхард, Г. ᑊФелау. ᑊКонфликты на ᑊработе. ᑊКак их ᑊраспознавать, ᑊразрешать, ᑊпредотвращать: [Текст] / ᑊЭберхард Г. ᑊФелау. – М.: ᑊОмега-Л, 2010

62. ᑊЮровицкий, С.Я. ᑊКоммуникативные ᑊтехнологии в ᑊуправлении ᑊконфликтными ᑊситуациями: [Текст] / - 2010.

63. ᑊОфициальный ᑊсайт ᑊкомпании ᑊООО «Евротуртранс» ᑊrussia.ru/ᑊindex/ᑊo_kompanii/0-4

64. ᑊЭлектронные ᑊресурсы (Интернет ᑊсайты).

ᑊ

Приложения

ᑊПриложение 1

ᑊРисунок 1. ᑊОсновные ᑊвиды ᑊконфликтов.

№	ᑊОсновные ᑊклассификации	ᑊВиды ᑊконфликтов	ᑊОбщая ᑊхарактеристика
1	ᑊСферы ᑊпроявления ᑊконфликта	ᑊЭкономические ᑊИдеологические ᑊСоц.- ᑊбытовые ᑊСемейно-бытовые	В ᑊоснове ᑊлежат ᑊэконом. ᑊпротиворечия В ᑊоснове ᑊлежат ᑊпротиворечия во ᑊвзглядах В ᑊоснове ᑊлежат ᑊсоциальной ᑊсферы В ᑊоснове ᑊлежат ᑊпротиворечия ᑊсемейных ᑊотношений
2	ᑊСтепень ᑊдлительности и ᑊнапряженности ᑊконфликта	ᑊБурные ᑊбыстротекущие ᑊконфликты ᑊОстрые ᑊдлительные ᑊконфликты ᑊСлабовыраженные и ᑊвялотекущие ᑊконфликты	ᑊВозникают на ᑊоснове ᑊиндивидуальных ᑊпсихологических ᑊособенностей ᑊличности, ᑊотличаются ᑊагрессивностью и ᑊкрайней ᑊвраждебностью ᑊконфликтующих ᑊВозникают ᑊпри ᑊналичие ᑊглубоких ᑊпротиворечий ᑊСвязь с не ᑊочень ᑊострыми ᑊпротиворечиями, ᑊлибо ᑊпассивностью ᑊодной из ᑊсторон
3	ᑊСубъекты ᑊконфликтного ᑊвзаимодействия	ᑊВнутриличностные ᑊконфликты ᑊМежличностные ᑊконфликты ᑊКонфликты «личность-группа» ᑊМежгрупповые ᑊконфликты	ᑊСвязаны со ᑊстолкновением ᑊпротивоположно ᑊНаправленных ᑊмотивов ᑊличности ᑊСубъектами ᑊконфликта ᑊвступают 2 ᑊличности ᑊСубъекты ᑊконфликта: с ᑊодной ᑊстороны ᑊличность, с ᑊдругой ᑊгруппа ᑊСубъектами ᑊконфликта ᑊвступают ᑊмалые ᑊсоциальные ᑊгруппы ᑊили ᑊмикрогруппы
4	ᑊСоциальные ᑊпоследствия	ᑊКонструктивные ᑊконфликты ᑊДеструктивные ᑊконфликты	В ᑊоснове ᑊтаких ᑊконфликтов ᑊлежат ᑊобъективные ᑊпротиворечия. ᑊСпособствуют ᑊразвитию ᑊорганизации ᑊили ᑊдругой ᑊсоц. ᑊсистеме. В ᑊоснове ᑊтаких ᑊконфликтов ᑊлежат ᑊсубъективные ᑊпричины. ᑊОни ᑊсоздают ᑊсоц. ᑊнапряженность и ᑊразрушают ее.
5	ᑊПредмет ᑊконфликта	ᑊРеалистичные (предметные) ᑊконфликты ᑊНереалистичные (беспредметные) ᑊконфликты	ᑊИмеют ᑊчеткий ᑊпредмет Не ᑊимеют ᑊпредмета ᑊили ᑊимеют ᑊпредмет, ᑊкоторый ᑊявляется ᑊжизненно ᑊважным ᑊдля ᑊодного ᑊили ᑊобоих ᑊсубъектов ᑊконфликта

ᑊПриложение 2

ᑊТаблица 3.2. ᑊПереход от "Вы-утверждений" к "Я-утверждениям"

"Вы-утверждения" (интонация ᑊобвинения)	"Я-утверждения" (интонация ᑊвыражения ᑊчувств, ᑊинтересов)
"Когда ᑊвам ᑊчто-нибудь ᑊнужно от ᑊменя, вы ᑊсообщаете об ᑊэтом в ᑊпоследнюю ᑊминуту"	"Когда вы в ᑊпоследнюю ᑊминуту ᑊпросите ᑊменя ᑊсоставить ᑊплан, я не ᑊвсегда ᑊмогу ᑊбыть ᑊсвободным ᑊдля ᑊработы с ᑊвами, ᑊхотя я и ᑊготов ᑊсделать ᑊвсе, ᑊчто ᑊмогу. Я ᑊпрошу ᑊпредупреждать ᑊменя ᑊзаранее о ᑊпредстоящей ᑊработе"
"Почему вы ᑊвсегда ᑊменя ᑊперебиваете?"	"Когда вы ᑊпытаетесь ᑊсказать ᑊмне ᑊчто-то, ᑊперебивая ᑊменя, то я не ᑊмогу ᑊсконцентрироваться на ᑊтом, ᑊчто ᑊименно вы ᑊговорите. Я ᑊбыл бы ᑊвам ᑊочень ᑊблагодарен, ᑊесли бы вы ᑊдали ᑊвозможность ᑊмне ᑊвысказаться"
"Вы ᑊникогда не ᑊделаете ᑊтого, ᑊчего ᑊхочу я; вы ᑊвсегда ᑊпоступаете по ᑊсвоему ᑊусмотрению"	"Когда вы ᑊпринимаете ᑊрешения за ᑊнас ᑊобоих, не ᑊспрашивая ᑊмоего ᑊмнения, я ᑊчувствую ᑊобиду и ᑊмне ᑊкажется, ᑊчто ᑊвас не ᑊинтересует ᑊмоя ᑊточка ᑊзрения. ᑊМне бы ᑊхотелось ᑊсовместного ᑊобсуждения ᑊволнующих ᑊнас ᑊпроблем с ᑊучетом ᑊнаших ᑊобщих ᑊжеланий"

1. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 114 страница ↑

2. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 114 страница ↑

3. Цит. по: Иванова, С. Управление конфликтами: [Текст] / С. Иванова // Новости менеджмента. – 2009. - №1. – С. 11. ↑

4. Цит. по: Ренард, А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать: [Текст] / А. Ренард // Профессия — директор. – 2010. - №12. – С. 31. ↑

5. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 116 страница ↑

6. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., С. 114 ↑

7. Коузер, Л. Основы конфликтологии: [Текст] / Л. Коузер. - 4-е изд. – СПб.: Питер, 2010. - С. 78. ↑

8. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 117 страница ↑

9. Эберхард, Г. Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать: [Текст] / Эберхард Г. Фелау. – М.: Омега-Л, 2010. – С. 23. ↑

10. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – С. 112. ↑

11. Эберхард, Г. Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать: [Текст] / Эберхард Г. Фелау. – М.: Омега-Л, 2010. – С. 23-24. ↑

12. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 119 страница ↑

13. Тюкавкин, Н., Цаплина, Н. Корпоративная культура и конфликты: [Текст] / Н. Тюкавкин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №7. – С. 40. ↑

14. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта: [Текст] / Р. Дарендорф // Социс.  2010.  №5.  С. 48. ↑

15. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 121 страница ↑

16. Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами: [Текст] / К.В. Решетникова // Социологические исследования. - 2012. - №10. - С. 52. ↑

17. Кибанов, А. Как уладить отношения в коллективе: [Текст] / А. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2010. - №7. – С. 33. ↑

18. Козырев, Г.И. Конструирование "жертвы" как способ создания управляемой конфликтной ситуации: [Текст] / Г.И. Козырев // Социологические исследования. - 2011. - №4. - С. 63. ↑

19. Юровицкий, С.Я. Коммуникативные технологии в управлении конфликтными ситуациями: [Текст] / - 2010. - №2. – С. 34. ↑

20. Калдина, М. Партнер по конфликту: [Текст] / М. Калдина // HR Менеджмент. – 2011. - №8. – С. 14. ↑

21. Тюкавкин, Н., Цаплина, Н. Корпоративная культура и конфликты: [Текст] / Н. Тюкавкин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2011. - №7. – С. 40. ↑

22. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2010. – С. 112. ↑

23. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 125 страница ↑

24. Евневич, М. Регулирование конфликтов: позитивный эффект: [Текст] / М. Евневич // Управление развитием персонала. – 2011. - №1. – С. 22. ↑

25. Михайлова, Л.Л. “Конфликты? О ужас!”, или “Не так страшен черт…” (Школа психологической безопасности): [Текст] / Л.Л. Михайлова // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2010. - №1. – С. 21. ↑

26. Попов С.Г., Управление персоналом «учебное пособие», Издательство «Ось-89» 2010г., 126 страница ↑

27. Третьякова, О. Назначения в компании: как сгладить острые углы?: [Текст] / О. Третьякова // Управление развитием персонала. - 2011. - №1. – С. 29. ↑

28. Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе: [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. – 2011. - №14. – С. 22. ↑

29. Балаева, О., Предводителева, М., Решетникова, К. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения: [Текст] / О. Балаева и др. // Маркетинг услуг. – 2010. - №1. – С. 40. ↑

30. Щербакова, О. Условия и методика развития конфликтологической культуры специалиста: [Текст] / О. Щербакова // Управление корпоративной культурой. – 2010. - №4. – С. 40. ↑