Особенности политики развития персонала малых предприятий (Понятие развития персонала)

Содержание:

Введение

Кадровый потенциал компании является важнейшим стратегическим фактором, определяющим ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие совершенствованию системы развития персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Современные подходы к управлению корпоративными структурами основываются на необходимости максимального раскрытия потенциала работающих в них людей, когда персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов предприятия. Как показывает опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышение уровня их самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

Управление системой развития персонала приобретает также все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В России отмечается острая кадровая проблема, связанна с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Именно поэтому совершенствование системы развития персонала - одна из ключевых функций управления современными предприятиями.

Цель исследования – изучение особенностей политики развития персонала малых предприятий.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы политики развития персонала малых предприятий;

- провести анализ политики развития персонала малого предприятия на примере ООО «Техноцентр»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы развития персонала ООО «Техноцентр».

Объектом исследования является ООО «Техноцентр».

Предметом исследования – развитие персонала в ООО «Техноцентр».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы политики развития персонала малых предприятий

1.1. Понятие развития персонала

Положительный результат организации напрямую зависит от развития ее персонала, независимо от сферы деятельности. Совершенствование системы развития персонала должно начинаться с определения сущности данного понятия. Важно иметь представление о процессе и системе развития персонала. Совершенствование системы развития персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры [5, с. 234].

Понятие «развитие персонала» с точки зрения компании разные авторы трактуют по-своему. В учебнике Веснина В.Р. термин трактуется как «совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. [3, с. 234].

Возможность развития должна предоставляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится [2, с. 159]. Автор учебника «Управление персоналом» Лукичева Л.И. пишет, что развитие персонала – комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Эти оба понятия можно объединить в одно: развитие персонала – это совокупность мероприятий, которая включает в себя подготовку, переподготовку, повышение квалификации и профессионального мастерства людей всех возрастов, любого опыта работы. Совершенствование системы развития персонала и развитие человека стимулирует не только с профессиональной точки зрения, но и с творческой.

Развитие подразумевает обучение, которое выходит за рамки нынешней работы, оно ставит более долгосрочные цели. Развитие подготавливает к тому, чтобы не отставать от изменений и роста организации [6, с. 256]. Именно поэтому далее рассмотрим такие понятия, как профессиональное развитие и личностное развитие.

Профессиональное развитие – это подготовка сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленных на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны людей, именно поэтому невозможно без заинтересованности с их стороны [2, с. 160].

Профессиональное развитие персонала – это мероприятия, проводимые предприятием с целью раскрытия потенциала сотрудников, направленного на реализацию целей предприятия и на обеспечение соответствия возможностей, желаний и целей работников целям предприятия [4, с. 108].

Многие работники организации помимо того обучения, которое они получают в компании, самостоятельно посещают курсы, тренинги, семинары, получают второе высшее образование. Данное развитие называется личностным, т.е. процессом, при котором человек самостоятельно улучшает, совершенствует, получает новые навыки, умения. Кроме этого под личностным развитием понимается процесс приобретения совершенно нового опыта, формирования определенного стиля поведения и отношения к окружающим.

Для многих компаний ценно то, что их сотрудники помимо обучения в организации, самостоятельно улучшают, развивают, приобретают навыки и умения в различных сферах деятельности, именно поэтому организации всячески способствуют этому.

Привлекают в различные непрофильные проекты, приглашают принять участие в конкурсах и корпоративных мероприятиях.

С целью сохранения кадров многие компании мотивируют, развивают своих сотрудников различными способами. Данные способы называют инструментами совершенствования системы развития персонала. В настоящее время выделяют наиболее популярные инструменты развития персонала [6, с. 257].

Тренажеры – демоверсии программ, оборудования, приспособлений, с помощью которых сотрудник развивает свои навыки и умения, позволяющие в дальнейшем работать без ошибок.

Вебинары – форма дистанционного обучения, онлайн-мероприятие в сети Интернет, принять участие, в котором могут от одного до нескольких тысяч человек [2, с. 161].

Тренинг – это активная форма обучения, основанная на выполнении определенных упражнений, целью которых является выработка и тренировка навыков.

Коучинг – это консультирование одного или нескольких человек по профессиональным или частным проблемам. Коучинг – это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности.

Курсы повышения квалификации и иностранного языка.

Обучение на рабочем месте – это неформальный подход к обучению, который позволяет сотруднику обучиться выполнению рабочих заданий, действительно выполняя их [4, с. 109].

К данному инструменту можно отнести такие способы обучения, как тренажеры, т.е. демоверсии программ, оборудования, приспособлений, с помощью которых сотрудник развивает свои навыки и умения, позволяющие в дальнейшем работать без ошибок.

Тимбилдинг – инструмент развития персонала, позволяющий налаживать коммуникации внутри своей компании, влиять на человеческий фактор, увеличивать производительность труда.

Программы обучения. Данные инструменты развития универсальны, они могут быть также применимы к личностному развитию.

Совершенствование системы развития персонала – это множество процессов, заранее организованных группой специалистов, предназначенных для овладения новыми знаниями, умениями и навыками. Такие процессы могут быть прямого и косвенного повышения квалификации работников предприятия [3, с. 65].

Существуют различные цели обучения сотрудников предприятия. Они могут быть связаны как с внутренними, так и внешними факторами.

Базой для построения системы развития сотрудников в организации служат принципы, которые работают исключительно лишь в совокупности.

К таким принципам относят:

- принцип целостности;

- принцип плановости;

- гибкость;

- научность;

- последовательность.

Каждая организация подбирает и определяет индивидуальную систему развития. Система базируется на определение целевой аудитории (а именно кого будут учить), на постановлении задач обучения (в зависимости, какую работу выполняет сотрудник), выбирают специалиста, который будет проводить обучение и определяют длительность каждого процесса.

В современном мире к элементам совершенствования системы развития персонала относят элементы развития кадрового потенциала (например, штатное расписание, ротация, профессиональная карьера и замещение должностей, элементы развития личностного потенциала (повышение квалификации или переквалификация), информационные элементы (анализ рынка образования, предложения и спроса на образование внутри предприятия, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Для получения желанного результата, руководство организации помимо выбора программы обучения, определяет способы мотивации персонала, чтобы у самих работников возникало желание узнавать что-то новое.

Также совершенствование системы развития персонала в организации можно подразделить на систему нематериального стимулирования и систему материального стимулирования.

К нематериальному стимулированию относят систему льгот и компенсаций и систему развития карьеры. Если организация выбирает для себя систему льгот и компенсаций, она занимается развитием социальных направлений. Например, организацию разрабатывает политику отпусков, производит оплату имиджевых мероприятий, придумывает систему клубных карт, устанавливает статусную иерархию на предприятии.

Развитие работников может происходить и на основе другой системы, такой, как система развития карьеры. Тем самым повышая важность таких аспектов, как административная и профессиональная адаптация, профессиональное развитие, а также система обучения, аттестации и оценки.

Выбирая ту или иную систему, организация развивает своих работников посредством применения вышеперечисленных элементов [4, с. 111].

Существуют и другие системы, которые связаны напрямую с денежным эквивалентом. Организация поощряет рост персонала за счет выплаты ЗП, премий и надбавок.

Несмотря на обилие разных систем развития персонала необходимо выбрать ту, которая сможет ответить всем требованиям предприятия. А именно не забывать про финансовую сторону, ведь если у организации возникли трудности в ее финансово-хозяйственной деятельности, это не значит, что она должна направлять все денежные средства на трудовые ресурсы и их развитие. Именно поэтому должен быть произведен предварительный расчет и анализ доходов и расходов, необходимо рассчитать, сколько чистой прибыли организация сможет получить, если инвестирует на определенные мероприятия по развитию персонала. Не стоит выбирать завышенный уровень подготовки работников, так как именно на конкретном предприятии этот уровень может себя не оправдать в полной мере.

На рисунке 1 представлена взаимосвязь рассмотренных понятий.

Рисунок 1 - Развитие персонала в сочетании с разными аспектами развития

Развитие персонала, как в компании, так и за ее пределами, является ключевым моментом формирования профессиональных и личностных навыков и умений, позволяющих работнику быть конкурентоспособным на рынке труда.

Высококвалифицированный, ответственный, трудолюбивый и инициативный персонал организации — одна из значимых составляющих успеха и процветания компании.

Чтобы этого добиться, необходимо организовать у себя на предприятии или в учреждении службу или отдел, занимающийся исключительно управлением персонала [4, с. 115].

Если фирма маленькая, то создавать такое подразделение не имеет смысла — достаточно одного работника или даже совместителя, обладающего знаниями в этой области.

Управление персоналом — деятельность, направленная на оптимальное использование сотрудников организации для достижения целей предприятия и самих работников.

Основной задачей указанной деятельности это поиск и выбор подходящих работников, обучение и проведение аттестации сотрудников, мотивация и стимулирование труда, создание комфортных условий работы, разрешение конфликтов.

При грамотном управлении персонал предприятия будут заинтересован в выполнении своих должностных обязанностей, для того чтобы получать достойную заработную плату и прочие вознаграждения. Люди будут ценить свои рабочими места [15, с. 134].

Для поиска нового сотрудника, руководитель подразделения подает заявку в кадровую службу, которая, в свою очередь, ищет подходящую кандидатуру, проводит собеседование, необходимое тестирование, организует встречу с непосредственным руководителем.

Отдел кадров разрабатывает предложения по стимулированию сотрудников с помощью различных методов, помогает уладить конфликты между людьми, возникающие в процессе совместной работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что совершенствование системы развития персонала организации включает в себя несколько элементов, которые состоят из маленьких процессов развития. Выбор конкретных мероприятий ложится на руководство и специализированные отделы, они подбирают нужную им систему развития. Впоследствии эта система может быть перевыбрана или изменена, так как только таким непрерывным путем организация сможет развивать и поддерживать на высоком уровне квалификацию своих работников. Именно эти комплексные меры руководства предприятия способны добиться преимущества перед конкурентами и закрепить свое место в рыночной среде. Помимо этого предпринимаемые действия помогут наладить взаимоотношения внутри коллектива, усилить их командный дух и направить на получение положительного результата в общих целях. Также необходимым условием совершенствования системы развития персонала является прозрачность. Персонал должен видеть полную и достоверную картину развития предприятия в целом, и понимать для чего это все происходит. Руководству же не стоит делать выводы сразу от применения выбранной системы, стоит дождаться результата по окончании года и только тогда деятельность предприятия станет эффективнее [6, с. 34].

1.2. Анализ современных теорий развития персонала малых предприятий

Изучая теоретические аспекты совершенствования системы развития персонала на том или ином предприятии, следует акцентировать внимание на современных тенденциях в данной области. Это обуславливается непрестанными изменениями, которые наблюдаются в глобальных и частных экономических процессах, преобразованием бизнеса и обновлением мировоззрения людей.

Казалось бы, не столь трудно нацелить персонал на прогресс и развитие, ведь существует большое количество апробированных методик и следует просто применить их в обучении персонала. Тем более, многие тренинги и семинары дают положительные итоги на протяжении длительного периода времени.

На самом же деле этот процесс является далеко не простым. Ведь если речь идет о совершенствовании системы развития персонала в бизнесе (а персонал используется в той или иной степени именно в бизнес процессах), то это имеет абсолютную взаимосвязанность с развитием собственно бизнеса, то есть персонал требуется развивать в условиях тренда, в котором движется компания [5, с. 143].

Если взять пример крупных компаний, то там методики и программы развития персонала меняются более четырех раз на протяжении года и это далеко не предел. Это обусловлено упомянутыми ранее переменами в ведении бизнеса.

Каждый бизнес-тренер или специалист по развитию персонала обязан с переменами в деятельности коммерческой организации менять собственные тренинги, иначе деятельность по развитию персонала приводит не к положительным последствиям, но к стагнации и закрепощению сотрудников в рамках действенных ранее, но не актуальных в настоящий период времени схем.

Безусловно, цель развития персонала следует согласовывать с целями развития правильного бизнеса, то есть учитывая меняющиеся тенденции. Современное предпринимательство является динамичной сферой, и только малая часть аналитиков может дать более или менее достоверные сведения относительно ситуации на следующие годы. Еще более трудной сферой является определение краткосрочных тенденций [20, с. 37].

Таким образом, стратегия развития персонала обязательно предполагает динамику.

Из вышеприведенных умозаключений легко вывести следующие важные качества развития персонала:

- адаптивность к нынешним тенденциям;

- регулярное обновление;

- использование только актуальных данных;

- согласование с целями бизнеса;

- нацеленность на развитие бизнеса [7, с. 56].

Определенно если вы хотите получить положительные итоги от развития персонала, следует точно понять какие параметры (вводные данные) вам следует включить в технологии развития и какой продукт (качества сотрудников), вы хотите получить.

Продуктивным управление развитием персонала является, если, вы хотите достичь далее приведенных качеств. Только предварительно следует отметить актуальность данных целей для инновационных и прогрессивных проектов, так как бизнес, который не требует активного развития и имеет прочную нишу, не нуждается в активном и деятельном персонале и это определенно факт [19, с. 75].

Для начала следует отметить в качестве важной характеристики любопытность и любознательность работников. Причем это качество важно и для профессионалов в определенном деле, и для новых сотрудников, которым получение опыта нужно попросту для нормальной работы. При этом следует воспитывать дисциплинированность сотрудников наряду с тягой к получению новых знаний, поиску инновационных направлений деятельности.

Следует развивать обучаемость сотрудников, то есть положительное отношение к приобретению новых знаний. Это более чем важно для развития компании. Причем данное качество нужно и для профессионалов в том числе, несмотря на мнение многих работодателей об отсутствии потребности обучать сотрудника который является профессионалом в определенной области [9, с. 157].

Важным фактором в работе на развитие персонала является сплочение и привитие склонности к командной работе. В частности если бизнес зависит от эффективности каждого участника, нужно дать каждому такие методики, которые позволяют чувствовать других, иметь представление о собственной роли, собственном вкладе и наиболее эффективных способах взаимодействия с остальными. Кроме того можно ввести практику корпоративных тренингов.

Для достижения предложенных итогов определенно требуется немалая работа. Причем работа разноплановая, так как каждый сотрудник обладает индивидуальными и уникальными качествами и для кого-то более просто дается нацеленность на новые знания, а кому-то проще взаимодействовать в команде. Именно и это обязательно учитывает качественная система развития персонала, которую используют в бизнесе [2, с. 32].

Только системность позволяет вести плодотворную работу, то есть развивать персонал последовательно и в соответствии с существующими требованиями. В отработанной системе учитываются индивидуальные характеристики и требования компании как целостного организма.

В этом плане в методы развития персонала следует неизменно включать такой параметр как точность обучения. Ведь, по сути, каждый специалист может получить некоторую информацию относительно собственной профессии, например в интернет пространстве, но про работу именно в вашей компании сотрудник может узнать только на специализированном тренинге, который предоставляется фирмой в соответствии с имеющимися требованиями.

Соответственно, для работников компании следует создавать такие условия (к примеру, базы знаний или технологию повышения квалификации), которые способствуют получению нужных компетенций именно в рамках вашей конкретной фирмы, не трудно понять насколько увеличивается их эффективность при создании подобных условий.

Следующим важным фактором системы, нацеленной на развитие персонала в организации, является модульность, то есть наличие определенных сегментов в технологии обучения, которые позволяют каждому ясно понять: из каких этапов состоит деятельность компании, ясно осознать собственную деятельность и наиболее существенные элементы этой деятельности, чтобы приобрести уверенность в своих силах и в своих знаниях.

Причем чем более простыми и доступными являются указанные модули, тем проще обучается персонал и тем эффективнее выполняет собственную работу. Конечно, тут следует учитывать и налаженность деятельности компании в целом, которой требуется отрегулировать процесс работы таким образом, чтобы каждый элемент обладал целостностью и законченностью, но при составлении этих элементов в единое целое получался уникальный и качественный продукт, созданием которого собственно компания и занимается [13, с. 157].

Базируясь на вышеизложенных принципах не трудно выявить этапы развития персонала от создания первоначального плана работы и целей до определения конкретных задач, которые ведут к их достижению.

Каким образом руководитель, вкладывающий финансовые средства и иные ресурсы в подготовку высококвалифицированных работников, может увидеть эффективность системы обучения на предприятии? Для этого существует метод оценки использованных приемов.

Благодаря ему можно понять, находится ли уровень подготовки работников в соответствии с начальной планкой, заданной руководством. Соотнесение результатов с общим объемом ресурсов, финансовых и иных, которые нужны для поддержания функционирования системы обучения в компании, позволяет понять, какой эффект дают инвестиции в развитие персонала.

Получение объективной оценки – непростой вопрос, так как требуется анализ и экономического, и мотивационного, и иных итогов, которые обеспечивает система развития персонала. В связи с этим характер оценок результатов обучения – комплексный. Он состоит из ряда показателей, среди которых критерий образования (рост квалификации специалиста, получение им новых навыков и знаний), критерий мотивации (уровень удовлетворенности сотрудников тем, что руководство объективно оценивает их труд, заинтересовано в развитии персонала на предприятии, поскольку вкладывает в это денежные средства), критерий, определяющий уровень психологического состояния коллектива, экономический показатель (финансовая отдача от средств, вкладываемых в обучение и развитие персонала), поведенческий (поведение сотрудников до и после обучения), производственный (повышение показателей и производительности труда).

От уровня формализации системы обучения сотрудников компании зависит сложность оценки ее результатов. Чем более она формализована, тем проще отслеживать ее итоги [16, с. 94].

Существуют определенные документы, регламентирующие все мероприятия, связанные с подготовкой сотрудников. Лучшим из них является «Положение об обучении и развитии персонала», где подробно описано, как нужно оценивать успешность системы занятий, и сказано о механизме закрепления обязательств участников процесса (работодателя и специалиста).

Если по итогам анализа становится ясно, что методика занятий с сотрудниками не является эффективной, не приносит ожидаемых результатов, компания должна уделить больше внимания подготовке и переобучению специалистов, сделав процесс совершенствования системы развития персонала рентабельнее [4, с. 95].

Нередко на создание высокоэффективной системы уходят годы. А совершенствовать уже созданную методику можно, внедряя новые информационные технологии, привлекая консультантов извне, разрабатывая планы совместной деятельности руководства, чтобы реализовывать единую политику развития кадров, социально стимулировать специалистов, пересматривая методы и формы обучения и т. д. Каждое предприятие определяет подходящую для себя систему, опираясь на свои цели и финансовые возможности.

Некоторые фирмы обучают персонал непрерывно, другие – организуют краткосрочные курсы, в ходе которых специалистам рассказывают о новых приемах трудовой деятельности и перспективных технологиях в производстве.

В ходе социального развития персонала в компании у сотрудников вырабатываются определенные общественные навыки, регулируется поведение в коллективе.

Предприятие – это экономически-социальный объект, и формирование внешней и внутренней культуры в нем происходит под влиянием ряда обстоятельств.

Успешное и эффективное взаимодействие персонала фирмы зависит не только от указаний руководства. На этот процесс в большей степени влияют социально адаптированные условия самого предприятия.

На основании этих составляющих и происходит формирование системы социального развития специалистов. В интересах организации действуют единомышленники, объединенные в команду и имеющие одну цель – создать стабильные с экономической точки зрения условия, чтобы чувствовать себя в них комфортно и независимо. Безусловно, на социальное развитие персонала влияет и обучение каждого специалиста в отдельности, повышение профессиональных знаний и навыков.

Руководству следует подготавливать методики по оптимизации условий работы.

Таким образом, на фирмах должна создаваться система мотивации и социальная среда, определяющая качество трудовой деятельности сотрудников.

Социальное развитие персонала – важный процесс. Управлять им нужно системно и организованно. Обычно за это отвечает отдел кадров и руководство компаний.

Главные цели социального развития персонала – создавать и поддерживать корпоративный дух, доверительные и здоровые отношения в коллективе, необходимые условия для повышения профессионального уровня сотрудников, социальные программы по повышению уровня жизни каждого работника в отдельности, комфортные условия трудовой деятельности, методики мотивации [21, с. 54].

Еще одна не менее важная цель – оказывать социальную и психологическую помощь нуждающимся работникам. Личность может расти профессионально только в том случае, если создана благоприятная среда.

Сотрудники отдела кадров время от времени оценивают персонал и проводят аттестацию с целью выявления сотрудников, в полной мере отвечающих всем требованиям компании, для последующего карьерного роста.

Работники проходят курсы повышения квалификации, после чего занимают более высокие посты или определяются в резерв кадров руководителей [9, с. 189].

Управлять социальным развитием сотрудников компании нельзя, если не улучшать внутреннюю структуру взаимоотношений в целом. Для начала проводится регулирование численности наемных работников.

Подбирая новый персонал, руководство фирмы непременно учитывает профессиональную подготовку и уровень квалификации соискателей.

Далее создают оптимальные санитарно-гигиенические, экономические, эстетические, психофизиологические и безопасные условия труда, систему соцстрахования, соблюдая все социальные гарантии [7, с. 232].

Управление развитием персонала считают удачным, если коллектив связывает собственные достижения с хорошими результатами фирмы, в компании царит благоприятная атмосфера, работники готовы пользоваться своим интеллектуальным, творческим потенциалом, проявлять ответственность и инициативу. Если присутствуют вышеперечисленные факторы развития персонала, значит, поставленные в компании задачи решаются качественно.

Таким образом, для каждого интересующегося данной областью намного более важно не только знать какие методики и способы совершенствования системы развития персонала использовались ранее и являлись эффективными, но и, то какие способы развития персонала эффективны в настоящий период времени.

В исследовании, посвященном проблеме управления развитием персонала актуальным является современный анализ теорий, концепций, подходов, к изучению процесса развития персонала и совершенствованию системы развития персонала.

Неотъемлемой частью любого проводимого мероприятия в организации является проведение анализа. С каждым годом все изменяется и развивается, поэтому необходимо следить за внешними изменениями и при этом сравнивать внутренние результаты с результатами прошлых лет.

Рынок труда должен отвечать принципам динамичности и эластичности, чтобы предприятие не теряло свои денежные ресурсы, необходимо своевременно отвечать на произошедшие изменения.

Любая организация на моменте создания основывается на опыт прошлых лет организаций этой же сферы деятельности [7, с. 58].

В настоящее время, как было сказано ранее, существует множество методов и способов развития. Одним из самых популярных подходов является тренинг. Этот метод обучения пришел в Россию с Запада, однако сразу занял лидирующее место среди других форм активного обучения. Однако анализ такого подхода показал, что предлагаемые деловые игры не позволяют определить в полной мере, насколько эффективны они были для персонала. Чаще всего этот подход помогает развить управленческие навыки.

В настоящее время существует множество концепций совершенствования системы развития персонала, которые задействуются руководством при определении системы.

Руководство может выбрать производственную концепцию и обеспечить все рабочие места кадрами, его будет в первую очередь интересовать многопрофильная подготовка сотрудника. Как альтернатива существует продуктовая концепция, когда руководителю более важно качество рабочей силы. Отличной от этих существует коммуникативная концепция, которая предполагает использование всех коммуникационных средств для поддержания высокого спроса на рабочую силу [17, с. 55].

Концепция совершенствования системы развития персонала - это ориентированная на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя.

Производственная концепция, или концепция совершенствования процесса накопления человеческого капитала состоит в том, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест работниками. В этой связи работодатели интересует такой товар рабочая сила, который широко доступен и предлагается по низким ценам. В основе этой концепции лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям.

Продуктовая концепция, или концепция повышения качества человеческого капитала, утверждает, что собственники капитала будут благосклонны к рабочей силе, предлагающей наивысшее качество. Согласно этой концепции, потребители рабочей силы ориентируются на такой товар, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду для организации [4, с. 117].

Торговая концепция, или концепция стимулирования использования возрастающего человеческого капитала, основана на убеждении, что если предоставить собственнику капитала право самостоятельно решать вопрос о развитии карьеры работников персонала, то предпочтения потребительского выбора могут остаться неизменными или даже ухудшиться.

Традиционная маркетинговая концепция, или концепция эффективности удовлетворения желаний и предпочтений работодателя опирается на то, что критерием оптимизации стратегии потребления рабочей силы является прибыль (убытки) от процесса соединения способности к труду с капиталом и природными ресурсами.

Социальная концепция, или концепция социально-этического развития персонала, направлена на разрешение противоречий между социальными предпочтениями (пожеланиями), реализуемыми потребностями (запросами) и материализованными социальными потребностями как работодателя и наемного работника, так и общества в целом. Мера расхождения между указанными уровнями стремлений служит характеристикой устойчивости или, напротив, подвижности поведения работодателя.

Профориентационная концепция, или концепция поиска профессиональных талантов предполагает, что знания, способности и навыки человека - это форма капитала, которая подобно физическому капиталу обеспечивает своему владельцу более сложную профессию, более высокую должность, больший доход [7, с. 125].

Коммуникативная концепция развития персонала ориентирована на системно-скомбинированное использование всех коммуникационных средств, направленных на поддержание эффективного спроса на рабочую силу (реклама, пропаганда, работа с общественностью и т.п.).

Согласно концепции сервиса рабочей, работодатель принимает на себя ответственность за создание и развитие условий потребления рабочей силы (труда) с целью поддержания либо повышения уровня удовлетворенности конкурентоспособностью рабочей силы.

Современная концепция развития персонала означает, что исходным пунктом современной концепции является не столько удовлетворение потребности работодателей в конкурентоспособной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой конкурентоспособной рабочей силы рыночной потребности в труде.

Можно сделать вывод, что при определении правильного метода развития персонала и повышения их квалификации, организация сможет развиваться, повысить свою эффективность и улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности.

2. Анализ политики развития персонала малого предприятия на примере ООО «Техноцентр»

2.1. Общая характеристика ООО «Техноцентр»

Компания ООО «Техноцентр» — магазин бытовой техники и электроники. ООО «Техноцентр» представляет широкий ассортимент качественной техники ведущих мировых брендов. Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам ООО «Техноцентр» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки, а также оценить высокое качество техники.

Компания ООО «Техноцентр» следующую организационную структуру (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура компании ООО «Техноцентр»

Как видно из рисунка 2, структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется требование активизации деятельности обслуживающих подразделений.

По результатам работы за 2016–2018 гг. предприятие имело следующие значения показателей, таблица 1.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности ООО «Техноцентр» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017-2016гг.		2018-2017гг.		2018-2016гг.
				Абс. изм (+/-)	Темп прир оста, %	Абс. изм (+/-)	Темп прироста, %	Абс. изм (+/-)	Темп прироста, %
1. Выручка, тыс.руб.	289433,4	284173,9	276832,9	-5259,5	98,18	-7341,0	97,42	-12600,5	95,65
2. Себестоимость продаж, тыс.руб.	130923,2	131233,5	142363,4	-310,3	100,24	11129,9	108,48	11440,2	108,7
3. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.	158510,2	152940,4	134469,6	-5569,8	96,49	-18470,8	87,92	-24040,6	84,83
4. Управленческие расходы, тыс.руб.	82661,6	89741,7	85734,9	7080,1	108,56	-4006,8	103,7	3073,3	103,7
5. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	75848,6	63198,7	48734,6	-12649,9	83,32	-14464,1	77,11	-27114,0	64,25
6. Чистая прибыль, тыс. руб.	49631,3	14775,9	32618,9	-34855,4	29,77	-11557,0	220,76	-17012,4	65,72

Выручка компании снижается в целом на 12600,5 тыс.руб., вместе с тем, возрастает себестоимость продаж и оказываемых услуг на 11440,2 тыс.руб.

2.2. Оценка системы развития персонала в ООО «Техноцентр»

Обеспеченность предприятия трудовым потенциалом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью. Особое внимание уделим анализу обеспеченности продавцами-консультантами, как наиболее важной категории сотрудников торговой компании.

Таблица 2

Обеспеченность ООО «Техноцентр» персоналом в 2018 г.

Категория работников	Численность, чел.
	план	факт	% обеспеченности
Среднесписочная численность персонала	83	75	90,36
в том числе: руководители	14	14	100
специалисты	54	46	85,19
технические исполнители	2	2	100
младший обслуживающий персонал (МОП)	13	13	100

Как видно из табл. 2, на предприятии недостаточная обеспеченность специалистами.

Проведем оценку качественного состава трудового потенциала ООО «Техноцентр». Для этого рассмотрим структуру персонала по возрасту, образованию, трудовому стажу.

Таблица 3

Возрастной состав работников ООО «Техноцентр»

Группы работников по возрасту, лет:	Численность работников на конец года, чел.
	2017	2018
От 18 до 20	7	5
От 21 до 25	53	44
От 26 до 30	9	11
От 31 до 35	5	4
От 36 до 40	2	3
От 41 до 45	-	-
От 46 до 50	4	4
От 51 до 55	3	4
Итого	83	75

По данным таблицы 3 видно, что в ООО «Техноцентр» трудятся в основном молодые люди, мобильные и, очевидно, способные развиваться. Задействованных 7 чел. в 2017 и 5 чел. в 2018 году говорит о том, что они, вероятно, не имеют профессионального образования. В лучшем случае – незаконченное. Для полноты картины обратимся к оценке уровня образования работников (таблица 4).

Таблица 4

Состав трудового коллектива по уровню образования

Показатель	Численность на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2017	2018	2017	2018
Начальное проф. образование	7	5	8,5	6,7
Среднее проф. образование	31	28	37,3	37,3
Высшее образование (незаконченное высшее)	45	41	54,2	54,7
Другое	-	2	-	1,3
Итого	83	75	100	100

Данные таблицы 4 показывают, что в составе трудового коллектива работают люди с различным уровнем профессионального образования. Как показал анализ документов работников ООО «Техноцентр», руководители, в основном, имеют высшее образование, работники МОП, также в прошлом заканчивали вузы. Есть работники, окончившие училища и колледжи. Превалирует количество работников с высшим и не законченным высшим образованием, их – больше половины числа сотрудников.

Таблица 5

Структура персонала по трудовому стажу, лет

Показатель	Численность на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2017	2018	2017	2018
До года	9	10	10,84	13,33
От 1 до 5 лет	47	41	56,63	54,67
От 5 до 10 лет	10	9	12,05	12,00
От 10 до 15	8	8	9,64	10,67
Свыше 15 лет	9	7	10,84	9,33
Итого	83	75	100	100

В таблице 5 показана структура персонала по трудовому стажу. Очевидно, более половины работников имеют стаж работы до 5 лет – 54,67% в 2018 году. В копаниях, осуществляющих торговлю в отрасли бытовой техники и электроники, молодежи интереснее работать, чем, скажем, людям старшего возраста. Вместе с тем, в коллективе есть группа работников, имеющих стаж более 15-ти лет – в пределах 10%. Это работники МОП и руководители, проработавшие, так сказать в компании от истоков ее создания.

Далее обратимся к оценке использования фонда рабочего времени, для определения качества использования персонала (таблица 6).

Таблица 6

Анализ использования фонда рабочего времени

№ п/п	Показатель	На одного рабочего
		2017 г.	2018 г.
1	Календарное время, дни	365	365
2	Выходные и праздничные, дни	118	118
3	Номинальный фонд рабочего времени, дни	247	247
4	Неявки на работу - всего	131	152
	в том числе:
	очередные и дополнительные отпуска	24	24
	отпуска по беременности и родам	5	7
	по болезни	35	25
	с разрешения администрации	25	30
5	Явочный фонд рабочего времени, дни	116	95
6	Продолжительность рабочей смены, час	8	8
7	Бюджет рабочего времени, час	928	760
8	Предпраздничные сокращенные дни, час.	5	6
9	Полезный фонд рабочего времени, час.	923	754

В нашем исследовании большая часть потерь времени вызвана объективными факторами: очередные отпуска (24 дня), не меньше времени потрачено по субъективным причинам – болезни работников (25 дней).

И, наконец, рассмотрим движение кадров учреждения, поскольку качественный состав организации может измениться в результате этих процессов (таблица 7).

Таблица 7

Данные о движении кадров

Показатель	2017 год	2018 год
Численность ППП на начало года, чел.	83	75
Приняты на работу	7	9
Выбыли	15	12
В том числе: по собств. желанию	15	12
уволены за нарушение трудовой дисциплины	-	-
Численность перс на конец года	75	72

Насколько полно используется персонал организации можно оценить по данным, представленным в таблице 8.

Таблица 8

Использование трудовых ресурсов ООО «Техноцентр»

Показатель	Значение показателя		Изменение 2018/2017 (+, -)
	2017 г.	2018 г.
Среднегодовая численность работников	83	75	- 8
Отработано дней одним работником за год	116	95	23
Отработано часов одним работником за год	923	754	181
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	0
Общ фонд рабочего времени, чел.- час.	76609	56550	-20059

Как видно, в компании недостаточно полно используются трудовые ресурсы. Это может быть основной причиной численной неудовлетворенности в персонале исследуемого объекта.

Далее перейдем к оценке системы развития персонала в ООО «Техноцентр».

Солидный стаж присутствия ООО «Техноцентр» на российском рынке убеждает нас в том, что система развития персонала в компании существует и довольно успешно выполняет свои функции. Работники предприятия, несомненно, проходят обучение по программам «Welcome», которая вводит их в курс дела, знакомит с ценностями и культурой компании. Новички знакомятся с Кодексом поведения компании.

Изучение документов и беседа с руководителем кадровой службы позволили сделать вывод о том, что компания нуждается в системном подходе к обучению работников. Особенно это касается продавцов-консультантов, непосредственно обслуживающих клиентов. На рисунке 3 представлено объявление ООО «Техноцентр».

Рисунок 3 – Текст объявления - приглашения на работу

Очевидно, текст обращен к молодежи учащейся, имеющей высшее или не законченное высшее образование, способной к саморазвитию и коммуникабельной. В предложении вакансии акцент делается на том, что компания – крупная. В таких компаниях обычно система развития персонала имеет место быть, более того, учтены все категории работников. Но в глобальной системе развития, вряд ли учтены менталитет провинциального города.

С этой точки зрения для реализации стратегии компании ООО «Техноцентр» необходима комплексная программа обучения сотрудников, позволяющая эффективно выполнять поставленные задачи, повышать свой профессиональный уровень и становиться компетентными работниками в сфере техники, в сфере продаж, в сфере работы с клиентами.

Таким образом, в результате проведенного анализа основных экономических и трудовых показателей ООО «Техноцентр», выводы могут быть следующими:

1. Подведение итогов анализа экономических показателей позволяет положительно оценить результаты ООО «Техноцентр». Такое экономическое положение способствует реализации стратегических планов компании: рост удовлетворенности клиентов, сокращение оттока клиентов, рост операционной эффективности.

2. Оценка трудовых показателей убеждает в наличии молодых, целеустремленных кадров, способных и стремящихся к дальнейшему профессиональному развитию.

3. Отсутствие системного комплексного подхода в подготовке к выполнению профессиональных функций затрудняет широкое использование всех особенностей профессиональной деятельности продавца-консультанта.

Результаты проведенного анализа отражены в таблице 9.

Таблица 9

Выявленные проблемы и предлагаемые мероприятия для системы развития персонала ООО «Техноцентр»

Проблема	Мероприятие
1. Изменение модели управления, сопровождающееся оптимизацией численности	1. Разработка алгоритма обучения работников в учебном центре компании 2. Внедрение методики курсов обучения для продавцов-консультантов
2. Низкий уровень удовлетворенности работников из-за отсутствия необходимых навыков и знаний для выполнения должностных обязанностей

Разработка мероприятий по совершенствованию системы развития персонала, будут рассмотрены в следующем параграфе.

2.3. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала ООО «Техноцентр»

Как показал анализ системы развития работников ООО «Техноцентр», процесс обучения продавцов-консультантов, работающих с клиентами, требует серьезного усовершенствования. Именно эта категория персонала представляет собой группу сотрудников, приносящих прибыль компании. От того, на каких условиях и как быстро они заключат договор с клиентом, убедят приобрести товар или воспользоваться услугой, зависит дальнейшая работа практически всех подразделений и, по сути, успех компании.

Естественно, что к данным сотрудникам предъявляются высокие требования в части профессионализма, этики и образования в целом.

Для обучения и получения новых знаний для продавцов-консультантов мы предлагаем систему, включающую в себя сразу несколько форм и этапов обучения (таблица 10).

Таблица 10

Формы обучения в системе обучения продавцов-консультантов

№ п/п	Форма обучения	Характеристика формы	Рекомендации для использования
1	Курсы по продажам и технологиям общения с клиентами с применением дистанционных технологий	Курс рассчитан на самостоятельное его изучение. Продолжительность курса - от 3 до 6 академических часов (1 час. = 45 мин.). Состоит из интерактивной звуковой презентации, видеофрагмента, описывающего рабочую ситуацию, и итогового задания в виде теста на усвоение изученного материала. Результаты тестов фиксируются автоматически на сервере компании	Используется на первом этапе процесса обучения в качестве вводного курса. Необходим для последующего формирования групп обучающихся по уровню подготовки
2	Очный тренинг по продажам в учебном центре компании	Тренинг разрабатывается специалистами отдела продаж компании. Для повышения эффективности обучения формируются два тренинга по уровню подготовки слушателей - базовый и продвинутый. Программы состоят из мини-лекций по программам «Развитие навыков эффективных продаж», «Работа с возражениями клиентов», «Телефонные продажи (директ-маркетинг)» и др. Структура и содержание тренингов может быть универсальными, обязательно содержащими примеры из практической деятельности. Тренинги проходят за 2 дня. (16 часов), и проводятся раз в квартал для двух групп (базовый и продвинутый уровень) продавцов-консультантов	Является основным элементом системы обучения продавцов
3	Вебинар «Как повысить эффективность продаж»	Проводится в компьютерном классе бизнес-тренером через три недели после проведения очного тренинга. Продолжительность обучения – около 2-х часов. В ходе вебинара бизнес-тренер отвечает на вопросы участников, подводит промежуточные итоги их работы, проверяет на практике умение использовать полученные знания	Является элементом посттренингового сопровождения. Проводится для закрепления полученного в ходе очного обучения на тренинге материала
4	Самостоятельное изучение рекомендованной учебно-методической литературы	Бизнес-тренер и специалисты отдела продаж формируют список рекомендованной литературы, направленной на изучение рынка, технологий продаж и этики деловых отношений	Является элементом посттренингового сопровождения. Проводится для закрепления полученного в ходе очного обучения материала

По данным таблицы 10 очевидно многообразие форм и методов обучения, предлагаемых для повышения квалификации продавцов-консультантов. Такое многовидовое воздействие на обучающегося работника позволит в короткие сроки передать сотрудникам большой объем теоретического материала и обеспечит им возможность применить методику на практике. Более того, многоплановое применение различных форм обучения способствует привлечению интереса работников с различными способностями и потребностями к обучению.

Далее предлагаем алгоритм процесса обучения продавцов-консультантов (рисунок 4).

Рисунок 4 – Алгоритм процесса обучения продавцов-консультантов работе с клиентами

В нашем случае, как видно из рисунка 4, обучение осуществляется в 5 этапов. На наш взгляд, это оптимальное количество шагов, которые необходимо пройти продавцам-консультантам для повышения квалификации. Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

На первом этапе один из специалистов учебного центра компании проводит обучение дистанционно, т.е. без очного общения обучаемых и преподавателя посредством Интернет-технологий. В свою очередь, данный этап состоит из подэтапов:

1.1 Совместный выбор учебного курса специалиста отдела продаж и учебного центра из имеющихся в учебном центре учебно-методических ресурсов;

1.2 Формирование списков обучающихся, которые специалист по обучению направляет в учебный центр;

1.3 Рассылка уведомлений сотрудникам, подлежащим обучению на курсах повышения квалификации сотрудником учебного центра;

1.4 Вводное дистанционное бучение продавцов-консультантов для дальнейшего распределения по группам уровня подготовки;

1.5 Обработка результатов тестирования и уведомление специалиста по обучению сотрудником учебного центра;

1.6 Формирование списков обучающихся специалистом по обучению.

По окончании данного этапа обязательна обратная связь для поддержания у обучаемых мотивов к дальнейшему обучению. Важно разъяснять сотрудникам, какова цель тестирования, что результат его не повлияет ни на уровень оплаты труда, ни на объемы работы.

Оперограмма дистанционного этапа обучения будет выглядеть, как показано в таблице 11.

Таблица 11

Оперограмма процедур на этапе дистанционного обучения

Наименование операции	Специалист по обучению	Специалист учебного центра	Специалист отдела продаж	Обучаемый сотрудник
Отбор дистанционного курса из существующей базы учебного центра	И, С	Н, И	А, Р, И
Формирование списков обучаемых	А, С, Р, И
Назначение курса для конкретного сотрудника		А, И		А
Прохождение курса				Р
Опубликование результатов тестирования		А, И
Анализ полученных результатов и формирование списков для участия в тренинге	А, С, Р, Н

Условные обозначения:

Н – начало ситуации;

И – передача/получение информации;

С – согласование;

А – анализ полученных данных;

Р – принятие решения

Перейдем к рассмотрению этапов 2 и 3. Здесь происходит окончательное формирование списков участников очного тренинга. Определяются сотрудники, направляемые на базовый или продвинутый уровень. Для решения этой задачи специалист по обучению получает информацию о продуктивности работы продавцов-консультантов за предшествующий период. Сопоставив результаты тестирования и данных по продуктивности работы, специалист по обучению формирует окончательные списки групп. Приоритетным являются результаты тестирования.

Такой тщательный подход к распределению сотрудников по группам позволит им не только качественно изучать новый для себя материал, но и получить возможность обмена опытом, идеями при выполнении практических заданий. Как правило, сформированные списки необходимо согласовать с руководством компании, а затем передать в службу, подготовившуюся к проведению тренинга.

На 4 этапе курса обучения происходит собственно тренинг по продажам. Как было сказано выше, он длится в течение двух дней, включает мини-лекции, практическую часть. Рабочие тетради, полученные всеми обучаемыми, являются одновременно и учебно-методическим пособием при выполнении тех или иных заданий.

На 5 этапе происходит посттренинговое сопровождение. Спустя три недели после участия в тренинге, продавцы-консультанты приглашаются для участия в вебинаре «Как повысить эффективность продаж». Вебинар ведет специалист учебного центра.

Специалист по обучению снабжает учащихся списком рекомендованной литературы, направленной на изучение рынка, технологий продаж и этики деловых отношений. Следует указать, что изучение рекомендованной литературы может и должно контролироваться не слишком объемным тестом по материалам учебно-методической литературы.

Как видно, в процессе обучения продавцов-консультантов, принимают участие многие субъекты системы развития персонала: руководитель организации, специалисты отдела продаж и учебного центра, специалист по обучению, сами обучаемые сотрудники (в качестве объектов системы развития). Формы обучения в качестве элементов системы развития разнообразны: дистанционное обучение (вводный курс), очное обучение (тренинг), онлайн вебинар, очная форма во время обратной связи по итогам обучения. Инструментами обучения в системе развития персонала на курсах повышения квалификации являются: тестовые задания, рабочие тетради, презентация вебинара, тематика мини-лекций и практические задания на тренинге, самостоятельная работа по изучению учебно-методической рекомендованной литературы.

Таким образом, если говорить о методике обучения, стоит прежде выяснить, что же означает это понятие. В педагогической литературе под методикой обучения понимают, некую последовательность (алгоритм) для проведения каких-либо целенаправленных действий, совокупность приёмов, с помощью которых происходит организованный, планомерно осуществляемый процесс приобретения обучаемыми новых знаний, умений и навыков, готовности выполнять производственные задачи на новом уровне.

Предлагаемая нами методика обучения отвечает необходимым требованиям, предъявляемым обычно к методике:

- реалистичность;

- воспроизводимость;

- внятность;

- соответствие целям и задачам планируемого действия, обоснованность;

- результативность.

Следует добавить, что в соответствии с ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», по итогам прохождения курсов по повышению квалификации выдается документ – Удостоверение о повышении квалификации. Правом выдачи такого документа в соответствии с Положением о лицензировании образовательной деятельности (в ред. Постановления Правительства РФ от 27.11.2014 № 1246), обладает образовательное учреждение, имеющее лицензию на право осуществления образовательной деятельности. В этой связи, обязательным является обладание такой лицензией учебным центром компании ООО «Техноцентр».

С целью повышения эффективности процесса обучения работников, необходимо разработать Положение об обучении – организационный документ, в котором определяется порядок, задачи и последовательность проведения мероприятий, ответственность исполнителей и лиц, контролирующих процесс.

Таким образом, с учетом предложений, система развития персонала исследуемого ООО «Техноцентр» может иметь вид (рисунок 5):

Рисунок 5 – Улучшенная система развития персонала

Итак, система развития персонала приобретает новый вид, ориентированный в данной работе, на продавцов-консультантов, т.е. тех специалистов, которые первыми встречаются с клиентами и от которых, собственно, зависит выполнение поставленных клиенториентированных задач компании.

Заключение

Поиск путей и разработка мероприятий по улучшению системы развития персонала интерпретируется с одним из важных направлений деятельности по управлению персоналом в современных организациях. Особенно актуальным данный аспект является для торговых компаний.

В работе проведен анализ теоретических аспектов, касающихся основных направлений развития персонала: профессионального обучения, карьерного продвижения, кадрового резерва, а также уделено внимание элементам системы развития и трудовому потенциалу работников.

Обращено особое внимание обучению работников как одному из ключевых элементов развития персонала. Было выявлено, что процесс обучения работников должен осуществляться, во-первых, с применением современнейших образовательных методик и форм и, во-вторых, учитывать организационные возможности и экономическое положение в стране, чтобы делать это с оптимальными затратами.

Далее дана краткая организационно-экономическая характеристика исследуемой организации ООО «Техноцентр», а также проведён подробный анализ трудовых показателей и существующей на предприятии системы развития персонала.

Анализ системы развития персонала позволил выявить первую проблему, которая существует в организации: низкий уровень удовлетворенности работников из-за отсутствия необходимых навыков и знаний для выполнения должностных обязанностей в связи с низким уровнем квалификационных навыков и, как следствие, высокая текучесть кадров в лице продавцов-консультантов.

Также в результате анализа удалось выявить, что существующая система обучения не позволяет в полной мере приобрести необходимые профессиональные навыки.

Далее разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы развития персонала в исследуемом объекте.

Для решения выявленных проблем, был разработан алгоритм процесса обучения работников в учебном центре компании и предложена методика обучения для продавцов-консультантов.

Прохождение предлагаемой программы обучения, позволит работникам не только освоить необходимые навыки. Но и получить удовлетворение от выполнения должностных обязанностей на качественно новом уровне.

   

Список использованной литературы

1. Артамонова Н.В., Головцова И.Г. Управление персоналом: учеб. пособие. – СПб.: СПбГУАП, 2015. – 275 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. - М.: Academia, 2015. - 219 c.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТД «Элит», 2016. – 546 с.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2016. – 247 с.
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. - М.: ТК Велби, 2016. – 328 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2015. – 528 с.
7. Гордиенко Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 245 с.
8. Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. – 2018. - №4. – С. 61-62
9. Казначевская Г.Б. Основы менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 384 с.
10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2018. - №10. – С. 23-25
11. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №6. – С. 33-35
12. Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: Юриспруденция, 2015. – 227 с.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 271 с.
14. Раздорожный А. А. Организационное поведение. Учебное пособие. - М.: Риор, 2017. – 95 с.
15. Семонов А.К. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дашков и К, 2017. – 300 с.
16. Смирнова Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Дашков и К, 2017. – 352 с.
17. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учебное пособие. - М.: Инфра-М., 2017. - 624 с.
18. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным // Справочник по управлению персоналом. – 2018. - №4. – С. 73-75
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Финпресс, 2016. – 295 с.
20. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Д-ра эк.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2017. – 345 с.
21. Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. - М.: Конкурс, 2017. – 395 с.