Управление поведением в конфликтных ситуациях ( Сущность конфликтов. Классификация. Причины )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация – это, в первую очередь, люди, которые работают в ней. Если не будет работников, то не будет и правильно функционирующей организации. Персонал очень важен для организации, но для того чтобы быть конкурентоспособным предприятием и достигать поставленных целей, важно эффективно им управлять.

Цели организации также определяются людьми, именно они решают, в каком направлении должны двигаться, исходя из собственных желаний и интересов. Весь коллектив работает для того, чтобы достичь определенного результата. И если он работает правильно, то является полем для развития каждого индивида, появляется больше возможностей для реализации тех самых интересов, будь то личные или групповые. Организация, в свою очередь, служит центром их применения. Для этого и существует управление персоналом, оно служит для согласования этих интересов.

Однако в любой организации неминуемо возникают факторы, которые затрудняют достижение как интересов людей, так и целей организации. Этими факторами являются конфликты и стрессы внутри предприятия. Конфликт в коллективе неизбежен. Его возникновение чаще всего непредсказуемо, а причины могут быть самыми разнообразными.

В коллективе при выполнении общей работы нередко возникают ситуации, которые порождают конфликт. Обычно это происходит из-за того, что мнения и интересы работников отличаются друг от друга. В таких ситуациях каждый пытается отстоять свою точку зрения. Но конфликт может быть и полезен. Бывают такие проблемы, которые можно решить только с помощью конфликта. Только не надо забывать о том, что он должен быть под контролем. В противном случае, вероятнее всего, это причинит вред организации. В пару с конфликтом, для организации представляет угрозу стресс.

Прошлый двадцатый век был назван веком стресса. И с каждым днем он все сильнее укрепляет свое положение. Это дошло до такой степени, что стало обычным явлением. Людей раздражают очень многие факторы: от непонимания в отношениях с близкими до нервной обстановки в транспорте. А впоследствии это все сказывается на работе организации.

Конфликты очень тесно связанны со стрессом, и они взаимодополняют друг друга. Всякий конфликт, будь он острый или слабовыраженный, может вызвать стресс, что в последствии проявляется как низкий уровень работы, не выполнение прямых обязанностей, повышенная текучесть кадров. Равным образом сильный стресс может быть причиной конфликта. Для того чтобы конфликты и стрессы не вредили организации, надо уметь ими управлять. Предупреждение ситуаций, которые способствуют зарождению конфликтов и стрессов, и дальнейшее их преодоление является важной функцией управленческой деятельности менеджера. Данная функция выполняется в организации не только исключительно руководством, как считают большая часть исследователей, но и кадровой службой или даже психологами.

Актуальность темы связана с тем, что обеспечение благоприятного психологического климата очень важно для правильной работы коллектива. И именно поэтому данная функция успела стать неотъемлемой частью системы управления персоналом, и значимой функциональной деталью всего механизма управления.

Объектом исследования являются служебные и межличностные отношения в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед».

Предметом исследования является качество управления конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед».

Все сказанное обусловило цель курсовой работы: предложить подходы к улучшению управления конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед».

В рамках этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать сущность понятия конфликтов и стрессов, и их научно-теоретические основы.

2. Провести анализ внутренней среды организации.

3. Обосновать подходы к улучшению качества управления конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед».

Курсовая работа состоит из 67 страниц и включает в себя: введение, три главы, заключение и список литературы.

В первой главе работы была раскрыта сущность конфликтов и стрессов, а так же рассмотрены теоретические аспекты управления ими в организации.

Во второй главе была дана характеристика исследуемой организации и проанализирована ее внутренняя среда.

В ходе анализа были получены результаты, на основании которых стали понятны проблемы организации. С целью разрешения выявленных проблем, в третьей главе работы рассматриваются мероприятия для улучшения качества управления конфликтами и стрессами в организации.

В ходе работы были использованы методы сравнения, метод структурного анализа, метод функционального анализа, метод ранжирования, метод наблюдения, интервью и другие.

1. Теоретические основы управления конфликтами и стрессами в организации

1.1 Сущность конфликтов. Классификация. Причины

Конфликт (от лат. conflict – столкновение) – наиболее деструктивный способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, а также борьба подструктур личности. Конфликтом называют расхождение мнений, целей, желаний между его участниками, где каждая сторона пытается отстоять свои взгляды и интересы, параллельно мешая своим оппонентам сделать то же самое[1].

Конфликт может возникнуть из-за поведения одной из сторон. Например, когда у одного из участников есть цель получить что-то, но действия второго препятствуют его желаниям. Вследствие подобных столкновений очень часто возникают ситуации, где затруднено принятие решения. Так происходит потому что решение, принятое в подобной ситуации, должно быть не просто правильным с точки зрения управления, но и иметь своеобразный баланс, для того что бы и организация, и участники конфликта смогли как можно выгоднее для всех выйти из этой ситуации[19]. Нет ничего необычного в том, что конфликты возникают постоянно. Это совершенно нормально. Конфликт можно назвать неким продуктом деятельности группы, который неизбежен. Поэтому очень важно уметь выработать решение, а не оставлять это другим.

При возникновении конфликта, особенно на начальных его стадиях, присутствует много эмоций. Человек начинает чувствовать дискомфорт. Вследствие эмоционального напряжения возникает стресс, тем самым причиняя вред здоровью всех сторон конфликта. Поэтому руководитель должен иметь хоть какое-то представление о том, что такое конфликт и каким может быть поведение сторон в конфликтных ситуациях, и уметь проанализировать ситуацию для принятия дальнейшего управленческого решения[6].

По мнению таких авторов как Ф. Тейлор, А. Файоль и Э. Мэйо, конфликт можно и необходимо избегать. Хоть они и принадлежали к разным школам управления, их взгляды на этот счет совпадали. Они считали, что конфликт – это показатель плохого управления и низкоэффективной работы предприятия.

Конечно же им был понятен тот факт, что цели отдельного индивида и организации могут отличаться, вследствие чего появляется возможность для возникновения противоречий. Или же расхождение желаний или мнений среди персонала способно привести к разногласиям. С их точки зрения избежать этого всего не составляет особого труда, если в коллективе организации хорошие взаимоотношения[2].

Как правило, конфликт ассоциируется с чем-то враждебным, полным агрессии и ненависти. Поэтому он воспринимается как что-то нежелательное и от него надо держаться подальше, либо разрешить немедленно, как только это что-то появляется. Но нельзя забывать о том, что, помимо разрушительных последствий, он может иметь и полезные. Такие, которые дадут понять, на чем в первую очередь желательно сосредоточиться для получения только положительного результата[10].

Управление конфликтами – это одна из основополагающих функций хорошего руководителя. При выполнении своих обязанностей, руководитель тратит почти четверть своего времени на урегулирование разнообразных инцидентов. И с его стороны важно увидеть возможности, которые только положительным образом отразятся на дальнейшей работе.

Как было сказано ранее, конфликт – это противоречие или разногласие, то есть отсутствие согласия. Чаще всего именно такую формулировку применяют непосредственно к взаимоотношениям людей. Поэтому многие авторы и характеризуют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Конфликт состоит из определенных элементов, без которых его бы не существовало[3].

В первую очередь это субъекты конфликта. Субъектами конфликта называют участников конфликтного взаимодействия. Они делятся на две группы:

1. участники, интересы которых были затронуты непосредственно;
2. участники, интересы которых были затронуты косвенно.

Так же существует объект конфликта. Им может выступать ресурс, власть или ценность, к которым стремятся конфликтующие стороны. Его видят в качестве центрального звена конфликтной ситуации и именно из-за этого порой рассматривают как повод конфликта[4].

Предметом конфликта называют то самое противоречие, благодаря которому он и возник. Это проблема, служащая причиной вражды между сторонами.

В конфликтной ситуации можно также выделить группу поддержки – это люди разделяющие точку зрения одного из оппонентов и поддерживающие его. Другие участники – личности, оказавшие незначительное эпизодическое влияние на протекающий процесс[2].

Конечно, у конфликта должны быть функции. И делятся они на позитивные и негативные[14].

К позитивным функциям можно отнести следующие:

1. Выявление нарушений функционирования организации.

2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутри групповых и межличностных отношений.

3. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических параметров группы.

4. Диагностика возможных оппонентов.

5. Разрядка напряженной обстановки.

К негативным функциям можно отнести:

1. Затруднение и замедление принятия решений.

2. Затраты временных, эмоциональных, а возможно и материальных ресурсов.

3. Нестабильность, беспорядки.

Конечно, для организации очень хорошо, когда становится понятно, где у них не все в порядке, и что в первую очередь требует изменений. Ведь благодаря конфликтам нередко возрастает активность сотрудников организации в социальном плане. В связи с чем появляются различные нововведения и инновации. Да и эмоциональная разрядка снимает напряженность и высвобождает накопившиеся отрицательные эмоции. Но очень часто негативные последствия, которые проявляются в плохой работе персонала и большой затрате ресурсов, являются более нежелательными, и перекрывают все положительные стороны конфликта.

Конфликты подразделяются на явные, которые проявляются открыто, и скрытые, когда отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами. Но в независимости от того, явный это конфликт или же скрытый, сценарий обычно развивается практически одинаково[5]. Одна сторона конфликта отстаивает свою точку зрения, отличающуюся от взглядов другой стороны и на протяжении всего времени навязывает свое личное мнение и делает все, чтобы была принята ее позиция. Вдобавок ко всему, эта сторона постарается не допустить сделать подобное своему оппоненту[8].

Появление разногласий обусловлено наличием отличных друг от друга позиций, идей, мнений и желаний. Тем не менее, проявление в виде прямого столкновения происходит не всегда. В основном так получается, когда отсутствие согласия является помехой для достижения поставленных целей. В данной ситуации ничего не остается, как вступить в открытый конфликт и тем самым преодолеть все разногласия.

Самое главное в конфликте не причины, а его последствия. Если затраты, которые понесут обе стороны, больше, чем выгода, которую они в итоге получат, конфликта как правило не возникает. Но если конфликт случается, то причины его возникновения становятся очень важны, потому что благодаря им можно понять, какие методы придется применить для его разрешения.

Основоположник социологии конфликта американский социолог Льюис Козер выделял конфликты реалистические (предметные) и нереалистические (беспредметные) [22].

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо привилегий, и направлены на достижение конкретного результата[7].

Реалистические (предметные) конфликты направлены на достижение каких-то определенных целей, той или иной выгоды или материальных преимуществ. Конфликт подобного рода способен двигаться как в конструктивном, так и в деструктивном направлении.

Еще одной его особенностью является то, что он может превратиться в нереалистический или беспредметный конфликт. Подобное происходит, когда объект спора неимоверно важен для всех сторон. И когда приходит осознание того, что в дальнейшем решение не будет найдено, появляется эмоциональная напряженность, которая нуждается в высвобождении[6].

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Нереалистические (беспредметные) конфликты нацелены на высвобождение отрицательных эмоций, накопившихся за определенное количество времени. Они служат своеобразной разрядкой или, другими словами, направлены на снятие напряжения. Такие конфликты сложно уладить и вынести из них какую-то выгоду, потому что они, как правило, являются дисфункциональными.

Для минимизации частоты возникновения данных конфликтов очень важно поддерживать правильную атмосферу в коллективе и следить за внутренней средой организации в целом.

Существует классификация, которую, чаще всего, называют основной. В нее входит четыре типа конфликта, а именно: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой[8].

Внутриличностный конфликт является самым необычным по сравнению с другими. Его особенность заключается в том, что он отличается от стандартного понимания, что такое конфликт. В определении говорится о столкновении между людьми, в данном же случае участниками являются не люди. Здесь конфликт происходит внутри личности, на психологическом уровне, где сталкиваются друг с другом факторы, противоречащие между собой. Это могут быть чувства, потребности или ценности, но самое главное эмоции, которые возникают в результате противоречия и впоследствии перерастают во внутриличностный конфликт.

Для полного понимания можно рассмотреть следующий пример. Вы являетесь хорошим работником и большое количество времени приходиться уделять своим обязанностям для достижения успехов в работе[8]. Но в то же время вам хочется проводить больше времени со своими близкими людьми. Тут и появляется конфликт. Желание находиться рядом с семьей, то есть личная потребность, противоречит требованиям, которые даются вам на работе.

В качестве еще одного примера разберем следующую ситуацию. Начальником был дан приказ: несмотря ни на что выполнить план. В то же время начальник технического отдела решил провести полную проверку всего оборудования, тем самым воспрепятствовав работе сотрудников. В этом случае, за счет отсутствия единоличного управления, у работников возникает внутриличностный конфликт[9].

Еще подобного рода конфликты часто возникают вследствие сильной перегруженности либо наоборот, полного отсутствия работы.

Межличностный конфликт проявляется по-разному и считается самым распространенным.

Главной, и единственной его причиной, как считают многие, является различие характеров конфликтующих сторон. В большинстве случаев взгляды этих людей кардинально отличаются друг от друга[10]. Но если совершить более глубокий анализ, то можно понять, что чаще всего в основе подобных конфликтов лежат объективные причины. Как правило, они делятся на ресурсные и ценностные.

Ресурсные причины связаны со средствами жизнедеятельности, такими как: территория, время, материальные средства. В качестве примера можно рассмотреть ситуацию с распределением премий между сотрудниками. Очень часто бывает, что из-за отличия премиальных выплат возникают межличностные конфликты.

Ценностные причины связаны с культурными ценностями и убеждениями. Примером могут служить семейные отношения, в которых один из партнеров ориентируется на материальные ценности, а другой на духовные. Подобная ситуация уже дает предпосылки для ценностного конфликта[11]. Самый легкий способ решения подобного рода конфликта – это принятие ценностей другого человека.

Конфликт между личностью и группой нередко встречается именно во взаимоотношениях в неформальных группах. У них обычно существуют свои правила поведения и нормы общения. И все, кто состоит в группе, должен соблюдать эти нормы и правила. Если кто-то противится этому, то подобные действия воспринимаются как негативные, что впоследствии влечет за собой конфликт между личностью и группой.

Другим часто встречающимся вариантом является конфликт между группой подчиненных и их руководителем.

Межгрупповой конфликт очень часто встречается именно в крупных организациях[12]. Это случается из-за большого количества сотрудников, которые, в свою очередь, разбиты на различные отделы и подразделения, тем самым формируя формальные и неформальные группы.

Шаблонным примером будут отношения дневной и ночной смен на производстве, когда одна или обе стороны не подготавливают либо подготавливают недобросовестно рабочее место для своих коллег[13]. Отношения портятся, зарождается конфликт. Во время межгруппового конфликта случаются ситуации, когда участники группы не воспринимаются как индивидуальные личности. Они воспринимаются как члены группы и не как иначе. Данная обстановка имеет свое название и именуется «деиндивидуализацией». Благодаря ей, конфликт между сторонами станет набирать обороты, и разрешить его будет не просто. А проявляется это в сравнении своей группы и группы оппонентов, где каждая оценивает себя очень высоко и одновременно дает отрицательную оценку стороне соперников и всячески пытается их принизить. Любой, особенно отрицательный, поступок одного из участников, будет расцениваться как поступок всей его группы, и в дальнейшем служить аргументом для плохой оценки[40].

Для урегулирования таких конфликтов необходимы переговоры, а именно обмен реальной информацией об участниках и группах в целом. Но это очень часто бывает невозможно из-за резко негативного отношения, и нежелания воспринимать оппонентов как равных себе. Причина всему кроется в том, что каждой стороне удобно считать своих коллег ответственными за негативные события, которые происходят во время рабочего процесса, тем самым снимая с себя все обязательства.

Причины возникновения конфликтов могут быть самыми разнообразными, и некоторые из них уже были разобраны в классификации. Но если проанализировать, то можно выделить группу основных причин зарождения конфликтов в организации[15].

1. Ограниченность ресурсов и их распределение. В независимости от того, насколько крупная организация, ресурсы в ней все равно ограниченны. И при их распределении должно учитываться, насколько эффективно будет работать предприятие и как быстро будут достигнуты его цели. Если для предприятия будет выгодно направить основной поток материалов, финансов, и рабочей силы на один определенный участок, то они именно это и сделают[14]. Из этого следует, что другие участки, на которых так же имеется персонал, получат меньшую долю от всего количества. Можно сделать вывод, что такая необходимость, как распределение ресурсов, способна привести к различному виду конфликтов.

2. Взаимозависимость задач – когда работа одних зависит от работы других[15]. В такого рода ситуациях конфликты возникают очень часто. Ведь если работа изначально будет сделана не так как надо, то это станет проблемой для всего последующего процесса. Мы знаем, что любая организация это система, в которой все взаимосвязано и зависит друг от друга. И неправильная работа одного элемента может быть причиной для конфликтов, благодаря взаимозависимости.

Не нужно забывать тот факт, что здесь большую роль играет организационная структура предприятия. Некоторые ее типы сильнее остальных способствуют появлению конфликтов. Например, в функциональных структурах шанс появления конфликта выше. А происходит это по причине того, что каждая из функций сосредоточена только на своей области, не обращая внимания на остальной процесс. И из-за взаимозависимости может пострадать в итоге весь результат.

3. Различие в ценностях. Столкновения на этой почве часто происходят между персоналом находящимся на разных уровнях: административные работники делают акцент на эффективность, а для производственной части коллектива на первом месте должно стоять качество выполняемой работы[16].

4. Характер и манеры поведения. Их различия тоже увеличивают шанс возникновения конфликта. Люди бывают разные, и это не зависит от руководства предприятия. Единственное, что они могут сделать в этом случае, - это научиться отбирать качественные кадры, тем самым не допускать до работы агрессивно настроенных личностей. Нежелательно иметь у себя в организации подобного рода индивидуумов, которые готовы оспорить любое предложение, тем самым создавая плохой психологический климат в коллективе[16].

5. Неправильная передача информации. Если руководитель не смог правильно донести информацию до коллектива организации, то и не стоит ожидать настроя на хорошую работу. Не стоит забывать о том, что подчиненные могут неправильно понять или воспринять информацию, переданную им. И тогда процесс может пойти совсем в другом направлении. Вследствие чего не будут достигнуты поставленные задачи и появятся новые поводы для конфликтов.

6. Различие в целях. И тут дело даже не в индивидуальных целях отдельных личностей. Все гораздо масштабнее. При разбиении организации на отдельные подразделения вероятность конфликта увеличивается. А происходит это, в первую очередь, потому что каждое отдельное подразделение начинает ставить для себя индивидуальные цели. И в дальнейшем выдвигает их на первый план, забывая про цели всей организации[47].

В ситуациях, когда разногласия связаны с поставленными целями, лучше всего помогает метод принятия новых решений. Стороны начинают вести переговоры, на протяжении которых они, учитывая интересы друг друга, пытаются прийти к согласию[13].

Но может случиться и так, что разумно будет вовсе избежать столкновения. Это делается для сохранения хороших отношений между оппонентами. При использовании метода ухода от конфликта, одна из сторон отказывается от своей позиции, которая заведомо могла породить разногласия. Если объект спора не представляет большой ценности, то следует использовать метод сглаживания конфликта. В нем делается акцент на то, что ситуация должна разрешиться сама по себе.

Если в конфликте отсутствует враждебность, и он воспринимается как способ для достижения общего решения, будет правильным объединить усилия для достижения результата[17]. Это стиль сотрудничества. Большое количество пользы может принести малоконфликтное поведение. Его суть заключается в кооперировании и помощи своим коллегам.

Еще здесь важно уважать их, ценить усилия, которые они вкладывают в свою работу, критиковать только обоснованно и приводя аргументы, быть вежливым, для поддержки хороших взаимоотношений и не искать конфликт ради конфликта. А руководитель, в свою очередь, не просто должен не искать его, а еще и уметь им управлять[33].

Одной из центральных функций менеджера является функция управления конфликтами. Потому что это в плотную связанно с его деятельностью. И очень часто ему приходится выступать в качестве субъекта в конфликтных ситуациях. Руководителю важно, чтобы его организация правильно функционировала. Для этого нужно научиться предугадывать появление конфликта, чтобы можно было разрешить его максимально эффективно и без потерь для предприятия. А делается это все за счет тщательного планирования. И для этого существует специальный алгоритм, который помогает менеджеру управлять конфликтами. Самое главное это постоянный мониторинг среды и оценка позитивных и негативных факторов.

Также не надо забывать, что оценивать надо все в постоянной динамике, то есть требуется постоянно следить за изменениями. Ну а на втором плане находится позитивный взгляд на происходящее[17]. У руководителей есть список методов, которые часто применяются на практике в организациях.

Главным преимуществом любого менеджера является его иерархическое положение. Он имеет возможность отдавать приказы и различные указания, тем самым прерывая любую конфликтную ситуация сразу. Это очень эффективно с точки зрения времени. Но будет ли это целесообразно с точки зрения взаимоотношений в коллективе? Также менеджер вправе проводить постоянные информационные мероприятия, на которых он будет доносить персоналу к чему конкретно стремится организация и что требуется от него для достижения этих целей.

Постоянные коммуникации между административным и производственным уровнями приведет к передаче только правильной информации на производстве, тем самым исключая искажение данных как причину возникновения конфликтов[23]. Еще в возможности руководителя входит разъединение либо слияние подразделений, что дает возможность либо разделить конфликтующие стороны для работы над разными целями, либо наоборот соединить их для работы над одной большой целью. А где и как лучше поступить должен решить сам менеджер, исходя из сложившейся ситуации[24].

И последним из методов является возможность применения системы вознаграждений и поощрений. Мотивация за счет материальных благ это очень действенный способ. Но не стоит упускать факт того, что это может быть поводом для возникновения новых разногласий. Именно для этого менеджер должен уметь посредством анализа предполагать, как будут развиваться события в дальнейшем. Так и работает управление.

Обобщая, можно прийти к выводу, что эти методы предотвращения конфликтов направлены на сплачивание работников в команду, которая настроена на продуктивную работу и достижение целей организации. В теории, для настоящего управленца не должно составить труда выяснить истинную причину, по которой произошел конфликт. На практике же это сделать намного тяжелее, что впоследствии затрудняет и поиск способа разрешения этого спора. Для этого существует пять стратегий поведения в конфликтных ситуациях, которые известны любому менеджеру[32].

Стратегия конкуренции позиционируется практически как стандартный стиль поведения человека в конфликтной ситуации. Но придерживаться его рекомендуется при определенных условиях. Например, если вы на сто процентов уверенны в правильности своего решения и сможете спрогнозировать наперед, к какому исходу оно приведет. Также очень часто прибегают именно к этой стратегии, когда просто нет иного выбора и терять уже нечего.

Главный недостаток стратегии конкуренции заключается в ее краткосрочных результатах. Это происходит из-за непринятия вашего решения стороной оппонентов, даже если в итоге оно оказалось правильным. Часто бывает так, что кто проиграл сейчас, не захочет сотрудничать потом[18].

Самой сложной, но самой эффективной из стратегий поведения является сотрудничество. Ощутимое достоинство этого стиля поведения — это партнерство. Все стороны конфликтной ситуации выслушивают предложения друг друга и приходят к общему решению. При выборе этой стратегии очень важно умение слушать и сдерживать свои эмоции. Если не выполнять эти условия, то этот стиль потеряет всю свою эффективность[26].

Стратегия компромисса подходит под ситуации, когда интерес оппонентов совпадает. Здесь надо уметь идти на взаимные уступки и постепенно приходить к решению, которое удовлетворит все стороны конфликта.

Игнорирование как стиль поведения реализует себя в ситуациях, где для оппонентов результат не играет большой роли, или объект спора мало значим для них. При применении данного типа стратегии все бросается на произвол судьбы, и всех интересует уже получившийся результат.

Применение стратегии приспособления означает, что вы не готовы отстаивать свои интересы. При выборе этого стиля поведения один из оппонентов поддерживает точку зрения другого, при этом идя на уступки. Эта стратегия направлена на сохранение рабочей атмосферы. Ее можно выбирать с расчетом на то, что в дальнейшем на уступки пойдет другая сторона и именно ваши интересы будут воплощены в реальность[19].

Какая стратегия поведения подходит больше всего решает сам руководитель. Это зависит от того, насколько он готов отстаивать свои интересы и что для него будет более приемлемым, совместная или индивидуальная работа.

Играет здесь большую роль и то, насколько эффективно менеджер будет управлять конфликтом. От этого будут зависеть его последствия, которые можно разделить на функциональные и дисфункцианальные[5].

К функциональным последствиям конфликта относятся:

1. Повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих сторон, то ее решение будет способствовать повышению эффективности организации в целом. Таким образом, все стороны конфликта ощущают свою причастность к целям организации в целом.

2. Повышение предрасположенности к сотрудничеству. Изучение друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в будущем.

3. Повышение качества процесса принятия решений. В процессе конфликта повышается активность в высказывании идей.

4. Повышение альтернативности. Приобретение в процессе разрешения конфликта, навыков формирования альтернатив.

К дисфункцианальным последствиям конфликта относятся:

1. Неудовлетворенность. Приводит к текучести кадров и снижению производительности труда.

2. Формирование образа врага. Сворачивание отношений между сторонами конфликта, нарастание враждебности в отношениях между сторонами. Увеличение непродуктивной конкуренции с противоположной стороной конфликта.

3. Придание большего значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации[20].

Вывод: Управлением поведения в конфликтной ситуации посвящено много исследований и дано множество рекомендаций, но следовать этим рекомендациям необходимо менеджеру самостоятельно, исходя их ситуации.

1.2. Сущность стрессов. Классификация. Причины

Стресс, как и конфликт, является обыкновенным явлением. Но если конфликт – это некий результат взаимодействия людей, то стресс – это результат жизнедеятельности человека[21]. Проявляется он по-разному: от обычной раздражительности до бессонницы. Все зависит от того, насколько он сильный.

Незначительные стрессы безвредны и никак не влияют на здоровье. Но если уровень его высок, то эффект, который он оказывает на состояние человека, несет негативные последствия. Поэтому очень важно видеть грань между допустимой степенью испытываемого стресса и степенью, когда его количество уже непозволительно. И стоит заметить, что нулевой стресс в принципе невозможен[36].

Стресс в переводе с английского языка – это давление, напряжение. Но канадский патолог Яноша Шейе считал, что стресс – это не что иное, как реакция организма на предъявляемое ему требование. Он говорил, что любая неожиданность, которая нарушает обычный процесс жизни, способна вызвать стресс. Причем абсолютно не имеет значения, какая случилась ситуация – хорошая или плохая. Тут большое значение имеет насколько эта ситуация требует адаптации со стороны человека[29].

Стресс можно сравнить с эмоцией, при переживании которой повышается психологическая и физиологическая напряженность. Психологическая напряженность проявляется в виде раздражительности, потере аппетита, бессоннице, депрессии и отсутствию интереса к межличностным и сексуальным отношениям. К физиологическим признакам относится головная боль, артрит, астма, проблемы с сердцем.

Самая главная проблема стресса – это его неустойчивость. При позитивных условиях его можно выразить в приемлемой форме. А при негативных – это выражается состоянием сильной нервной напряженности, и в последствии малоэффективной работоспособностью и истощением всех энергетических ресурсов организма[27].

Для организации стресс, который испытывает их сотрудник, обходится очень дорого. Происходит это из-за того, что работник начинает хуже выполнять свои обязанности. Это может привести к новым проблемам, а именно к отсутствию дополнительных материальных поощрений, что еще больше увеличивает уровень стресса для индивида, что сказывается на его здоровье. Поэтому можно смело заявить, что, прямо или косвенно, но стресс влияет на работу организации и на достижение ее целей.

Совершенно любое явление, случай или событие способно вызвать стресс. Или, выражаясь по-другому, быть механизмом, запускающим его. Такие механизмы называются стрессорами. Все, что способно заставить нас поволноваться, можно отнести к стрессорам. Но зависит все не от самой ситуации, точнее не только от нее. Очень многое зависит от конкретной личности, которая в стрессовой ситуации оказалась, и от ее эмоционального и физического состояния на тот момент времени.

Психологи выделяют два вида стресса: дистресс и эвстресс[39].

Дистресс – это стресс с отрицательным знаком, то есть «плохой» стресс, который истощает адаптационные возможности организма. В результате человек утрачивает способность приспосабливаться к окружающему миру, расплачиваясь за это не только социальными проблемами, но и здоровьем. Следствием дистресса могут быть срывы невротического характера и проблемы с сосудами, давлением[24].

Эвстресс – это то состояние, в котором мы охотно беремся за работу, затеваем генеральную уборку или идем на теннисный корт. Это стресс, побуждающий к действию, он необходим нам для развития и роста. Обстоятельства, вызывающие стресс, могут происходить в любое время и в любом месте. Но с точки зрения управленца, интереснее будет рассмотреть факторы, провоцирующие появление стресса на рабочем месте.

Руководитель должен знать их и уделять им особое внимание. Ведь благодаря этому появляется большая вероятность предотвращения стрессовых ситуаций. А это повышает эффективность работы персонала организации и дает возможность беспрепятственно достигать поставленных целей[22].

К первому фактору, вызывающему стресс, можно отнести задания, которые даются на определенный период времени. Если работнику дать поручение, для выполнения которого в срок у него просто не хватит сил, то он впадает в состояние безысходности. У него появляется сильное чувство тревоги и безнадежности. Впрочем, если посмотреть обратную ситуацию, где работнику предоставляют ту нагрузку, которую он с легкостью мог бы выполнять в отведенный период времени, он может почувствовать себя недооцененным, из-за чего появляется ощущение беспокойства[23].

Вторым фактором будет конфликт ролей. Подобное бывает, когда от человека требуют выполнения нескольких заданий, которые противоречат друг другу. Например, когда для исполнения двух поручений придется находиться в разных местах одновременно, что просто невозможно. Также это может произойти из-за большого количества руководителей, чьи приказы никак не согласуются между собой.

Третий фактор – это неопределенность ролей. Здесь определяющий момент – это неуверенность работника в его действиях. Он не совсем понимает, что от него требуется. От незнания того, каков должен быть итоговый результат его деятельности и каким образом будет проводиться оценка его действий, появляется чувство растерянности[26].

Четвертый фактор – неинтересная деятельность. Люди, трудящиеся на нелюбимой работе, подвержены стрессу в несколько раз сильнее, нежели те, которые своей работой довольны. Но надо понимать, что взгляды на профессиональную деятельность у разных личностей могут отличаться и что для одного скучно, может быть интересно для другого.

На пятом месте будут факторы, связанные с физическим состоянием, а именно с плохими условиями для работы, что может проявляться в неправильной температуре в помещении, плохой звукоизоляции или отсутствии хорошего освещения[48].

Очень важно посмотреть на эту ситуацию с точки зрения индивидуальной личности. Руководитель является обычным человеком и хоть уровень его стрессоустойчивости очень высок, он тоже подвержен воздействию стресса. Для того чтобы пережить самые тяжелые ситуации в жизни, надо развить хорошие адаптационные способности.

Для того чтобы своевременно подготовиться к стрессовой ситуации и ослабить ее влияние на организм необходимо:

1. Постоянно анализировать происходящее вокруг, уметь собирать и обрабатывать всю информацию, которая вас окружает.

2. Продумать ситуации, вероятность возникновения которых очень высока и попытаться предупредить их. Если это сделать невозможно, нужно составить для себя алгоритм действий для их смягчения.

3. Не делать поспешных выводов и решений. Ко всему надо подходить хладнокровно и обдуманно.

4. Оценить свои возможности. Если решить проблему по силам, не придавать ее огласке.

5. Не поддаваться панике. Иметь большой запас сил и энергии.

6. Понять для себя, что возникновение стрессовых ситуаций обычное явление.

7. Вести активный образ жизни. Благодаря ему в организме создается барьер, препятствующий стрессу.

8. Создать возможности для благоприятного развития способностей контроля над собственным поведением [25].

При соблюдении этого ряда правил предупреждение стрессовых ситуаций становиться проще. А также появляются дополнительные возможности для их легкого преодоления. Устойчивость человека к стрессу индивидуально. И зависит от психологических возможностей и особенностей каждого.

Исследования, проведенные в 1974 году Р. Ройзенманом и М. Фридманом, говорят о том, что существует два типа поведения в стрессовой ситуации: тип А – подверженные стрессу и тип В – устойчивые к стрессу [27].

Относящиеся к первому типу люди чаще всего склонны к агрессии, беспокойству и ярко выраженной конкуренции. Они проявляют сильное стремление к своей цели, чрезмерную гиперактивность, из-за чего появляется чувство нехватки времени. Очень часто за это приходится расплачиваться своим здоровьем, нередко в молодости. Но отражается это не только на самочувствии. Например, снижается производительность труда, отсутствует желание выходить на работу, появляется неудовлетворенность своей деятельностью [28].

Все вышеперечисленное может привести к высокой текучке кадров, поэтому для организации необходимо на постоянной основе проводить комплекс профилактических мер, который будет направлен на полное исключение или максимальное ограничение причин появления стресса.

Патолог Янош Шейе выделил следующие стадии стресса:

1. Стадия тревоги. Стадия, на которой происходит прямая реакция на какое то воздействие.

2. Стадия резистентности. Стадия, когда начинает происходить адаптация к происходящему.

3. Стадия истощения. Стадия, на которой за счет недостатка ресурсов нарушается адаптационный процесс. Тревога рассматривается как начальная стадия адаптации человека при воздействии стресса. Это ощущение неопределенной угрозы, опасности, которая еще не реализовала себя. Из-за ее воздействия возможны изменения в характере личности и часто отмечается повышение поведенческой активности [32].

Доктор медицинских наук, профессор Березин Ф. Б. предложил последовательность, которая представляет процесс нарастания эмоциональной дезадаптации индивида и назвал ее тревожный ряд. В него входят следующие стадии [30]:

1. Ощущение внутренней напряжённости. Не имеет ярко выраженного оттенка угрозы, служит лишь сигналом ее приближения, создавая тягостный душевный дискомфорт.

2. Гиперестезические реакции. Тревога нарастает, ранее нейтральные стимулы приобретают негативную окраску, повышается раздражительность.

3. Собственно тревога. Центральный элемент рассматриваемого ряда. Проявляется ощущением неопределённой угрозы. Характерный признак: невозможность определить характер угрозы, предсказать время ее возникновения. Часто происходит неадекватная логическая переработка, в результате которой из-за нехватки фактов выдаётся неправильный вывод.

4. Страх. Тревога, конкретизированная на определённом объекте. Хотя объекты, с которыми связывается тревога, могут и не быть её причиной, у субъекта создаётся представление о том, что тревогу можно устранить определёнными действиями.

5. Ощущение неотвратимости надвигающейся катастрофы. Нарастание интенсивности тревожных расстройств приводит субъекта к представлению о невозможности предотвращения грядущего события [31].

6. Тревожно-боязливое возбуждение. Вызываемая тревогой дезорганизация достигает максимума, и возможность целенаправленной деятельности исчезает.

Чем сильнее ощущение тревоги, тем интенсивнее работа адаптационных механизмов. Всего их два [35]:

1. Аллопсихический механизм действует, когда происходит модификация поведенческой активности. Способ действия: изменение ситуации или уход из нее.

2. Интрапсихический механизм – обеспечивает редукцию тревоги благодаря переориентации личности.

Имеется четыре типа защиты, которые используются этими механизмами психической адаптации: препятствие осознанию факторов, вызывающих тревогу; фиксация тревоги на определенных стимулах; снижение уровня побуждения, то есть обесценивание исходных потребностей, концептуализация [34].

За счет появления эмоционального напряжения затрудняется самомотивация. Это служит причиной попадания человека в состояние фрустрации, которое в паре с тревогой и работой адаптационных механизмов составляет сам стресс.

Таким образом можно сделать вывод, что в работе руководителя очень важно быстро принимать решение в стрессовых ситуациях. Кроме того, необходимо уметь предугадывать факторы, вызывающие стресс [33]. Чрезмерность или изобилие информации, ее неточность и монотонность, противоречивые требования или узкие временные рамки – все это необходимо учесть и предотвратить. А для профилактики важно не забывать о сплочении коллектива и возможности открытой коммуникации.

1.3 Теория и практика управления конфликтами и стрессами в организации

Управление конфликтом в организации — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на динамику конфликта в целях развития или разрушения организации, к которой он имеет отношение [28]. Основная цель управления конфликтами в организации — предотвращать деструктивные конфликты, которые оказывают разрушительное воздействие на организацию, и содействовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, способствующих ее развитию [45].

Принципами управления конфликтами в организации являются:

1. Объективность и адекватность оценки конфликта.

2. Конкретно-ситуационный подход.

3. Гласность.

4. Демократическое воздействие, опора на общественное мнение.

5. Комплексное использование способов и приемов воздействия.

В литературе традиционно выделяют следующие структурные методы управления конфликтами в организациях:

1. Разъяснение требований к работе.

2. Применение механизма координации.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей.

4. Использование системы вознаграждений.

В управлении конфликтами выделяют следующие этапы:

1. Диагностирование.

2. Прогнозирование.

3. Профилактика (предупреждение) или стимулирование.

4. Разрешение конфликтов в организации.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Диагностирование предполагает прежде всего сбор и анализ разносторонней информации о конфликтах. Общенаучными принципами диагностирования конфликтов являются: системность, развитие, всеобщая связь, соблюдение требований основных законов и категорий диалектики, единство теории, эксперимента и практики в процессе познания, конкретно-исторический подход, объективность [36].

Системный подход ориентирует на исследование конфликта как сложной, иерархически организованной, непрерывно развивающейся, многоуровневой, целостной системы. При исследовании конфликтов целесообразно использовать основные виды системного анализа конфликтов: системно-структурный, системно-функциональный, системно-генетический и системно-информационный [37].

Диагностика конфликта обеспечивает знание основных параметров конфликтного столкновения (состав участников, объект разногласий, характер и степень остроты противоречий, «сценарии» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны [34]. В ходе диагноза конфликта выявляются:

1. Причины или источники конфликта, то есть являющиеся его основой объективные и (или) субъективные противоречия.

2. Природа конфликта: существует ли он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации.

3. Биография конфликта, то есть его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания.

4. Стороны конфликта: личности, группы, организации.

5. Отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерение разрешить конфликт самостоятельно или обратиться к посредникам.

6. Формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.

7. Сила конфликта — уровень социальной напряженности.

Диагностика этого параметра занимает особое место в диагностике и управлении конфликтами в организации. Все виды конфликтов, возникающие в организации, взаимосвязаны: возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди, которые как бы аккумулируют в общую «копилку» свою неудовлетворенность по тому или иному поводу [38]. Поэтому успех в предупреждении и разрешении конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками (способами проявления) назревающего конфликта в организации являются [3]:

1. Стихийные минисобрания (беседы нескольких человек).

2. Увеличение числа неявок на работу.

3. Снижение производительности труда.

4. Увеличение числа локальных конфликтов.

5. Повышенный эмоционально-психологический фон.

6. Массовые увольнения по собственному желанию.

7. Распространение слухов.

8. Коллективное невыполнение указаний руководства.

9. Стихийные митинги и забастовки.

10. Рост эмоциональной напряженности.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижают затраты и уменьшают возможность негативных последствий [4]. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным, то есть предполагающим анализ обстановки в организации и выявление возможностей формирования конфликтных ситуаций, а также природы и главных последствий конфликтов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов, которое наиболее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации [9].

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

1. Регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение с точки зрения возникновения конфликта, дифференцированный подход к людям.

2. Принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы.

3. Склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, принижающие чье-либо личное достоинство.

4. Принятие управленческого решения, устраняющего основу конфликта.

Прогнозирование возникновения конфликтов в организации — главная предпосылка эффективной деятельности по их предупреждению, один из важнейших видов деятельности субъекта управления, который заключается в обоснованном предположении о возможном будущем возникновении или развитии конфликтов [5].

Прогнозирование конфликтов направлено на выявление причин потенциального конфликта и основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий [31].

Основными методами прогнозирования конфликтов являются изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе такими условиями и факторами могут быть стиль управления, уровень социальной напряженности, социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы и др. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин их возникновения [12].

Только после прохождения описательного и объяснительного этапов развития конфликтов возможно их прогнозирование.

Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание руководством организации или ее подразделениями таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые предотвращали бы развитие конфликта, а также осуществление ими предупредительных мер по предотвращению, минимизации вероятности возникновения или деструктивного, дисфункционального развития конфликтных противоречий. Деструктивный конфликт легче предупредить, чем конструктивно разрешить. Профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт [21].

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет:

1. Четкой организации труда.

2. Здорового морально-психологического климата.

3. Профессионально и социально-компетентного руководства.

4. Удовлетворенности персонала пребыванием в организации.

5. Уверенности людей в завтрашнем дне.

6. Стабильной занятости.

В более широком контексте можно говорить о создании в организации объективных, структурно-организационных, функционально-организационных, ситуационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций [6].

Направления профилактики конфликтов зависят от конкретного места и времени. Выделяют следующие методы профилактики конфликтов в организации [7]:

1. Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

2. Четкое определение видов связей в организационной структуре управления (линейная, функциональная, соисполнительская и др.). Взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре [9].

3. Соблюдение баланса прав и ответственности при выполнении работниками своих служебных обязанностей, достижение которого возможно путем контроля за разработкой регламентирующих документов (должностной инструкции, норм трудового законодательства и др.), а также анализа работ исполнителей.

4. Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений – групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временных творческих бригад по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач или групп, использующих принципы командной организации труда, и т.п.

5. Открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов, частным проявлением которого является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

6. Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления.

7. Использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование материального и нематериального вознаграждения работников [35].

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть социально-психологическая служба учреждения [8]. На Западе в последние годы получило распространение создание специальной структуры в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов.

Кроме того, надежным методом предупреждения конфликта является укрепление сотрудничества с использованием ряда методов его поддержания и развития:

1. Вовлечение возможного будущего противника в дело;

2. «Вхождение» в положение партнера;

3. Стремление к сохранению репутации партнера;

4. Взаимное дополнение;

5. Исключение социальной дискриминации;

6. Разделение заслуг [30].

Главными субъектами предупреждения конфликтов в организации являются:

1. Вышестоящее руководство, определяющее общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения;

2. Руководитель подразделения, намечающий общую линию обращения с конфликтами и осуществляющий управление ими;

3. Трудовой коллектив, способный выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или развивается [10].

Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются:

1. Способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию.

2. Знание психологии людей и закономерностей их поведения.

3. Выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам.

4. Умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе.

5. Наличие достаточной власти и авторитета [38].

Стимулирование конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

1. Вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре.

2. Критика сложившейся ситуации.

3. Выступление с критическим материалом в средствах массовой информации.

Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям [11].

Итак, для оптимизации процесса принятия решений руководителю необходимо предупреждать возникновение деструктивного конфликта и стимулировать действие конструктивного конфликта в организации. Разрешение конфликта – это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности [43].

Первый этап – признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

Второй этап – легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

Третий этап – институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Четвертый этап – разрешение конфликта, то есть деятельность субъекта управления, связанная с завершением конфликта [41].

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению. Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии (Таблица 1).

Таблица 1

Технологии регулирования конфликта

Содержание

Название
Информационные	Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.п.
Коммуникативные	Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
Социально-психологические	Работа с неформальными лидерами и микрогруппами; снижение социальной напряженности и укрепление социально-психологического климата в коллективе
Организационные	Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т.п.

Источник: Глазл Ф. Конфликтменеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта

Условием эффективной деятельности руководителя по урегулированию конфликтов является его социально-психологическая компетентность, одной из составляющих которой является конфликтологическая компетентность [1].

В компетентность принято включать:

1. Понимание природы противоречий и конфликтов между людьми.

2. Формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации.

3. Обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях.

4. Умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации.

5. Наличие навыков управления конфликтными явлениями.

6. Умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов.

7. Умение предвидеть возможные последствия конфликтов [24].

Кроме того, руководитель должен уметь конструктивно регулировать противоречия и конфликты. Выбирать способ урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализовывать его и снимать послеконфликтное напряжение в отношениях оппонентов, то есть оказывать им помощь в объективном анализе конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия, контроля за поведением оппонентов и корректировки их поступков с целью нормализации отношений [46].

Функции управления конфликтами и стрессами в организации должны выполняться не только руководителями, но и специалистами-конфликтологами и специально созданными подразделениями.

Таким образом, эффективное управление конфликтами позволит предотвращать деструктивные конфликты и будет способствовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, а также принимать оптимальные управленческие решения в сфере экономики персонала. Превышение уровня напряжения негативно сказывается на моральном состоянии персонала, психологическом климате в коллективе, страдают показатели трудовой деятельности [17].

Для эффективной работы необходимо разрабатывать систему управления стрессами в менеджменте организации. Менеджмент организации должен работать со снижением стрессовых факторов по двум направлениям:

1. Управление напряжением на уровне всей структуры компании.

2. Выход из стресса отдельной личности.

Профессиональная деятельность усложняется с каждым годом, увеличивается темп работы, ее интенсивность, регулярно внедряются новые технологии. Все это приводит к тому, что специалисты и руководящий состав работают в режиме постоянного давления, обстоятельства накладывают ограничения со всех сторон. Постоянный психологический пресс приводит к снижению результативности. Не умея справляться со стрессовой нагрузкой, человек не придерживается стандартов качества, чаще берет больничные листы, уклоняется от выполнения задач [18].

На Западе уже давно вводятся специальные программы. Например, руководитель Лондонского метрополитена отправил высший менеджмент компании на многодневный тренинг управления стрессом. Спустя год был проведен анализ и выяснилось, что решение было продуктивным. Снизились затраты на оплату больничных листов, повысилась работоспособность, внедрились новые проекты, за реализацию которых уставшие прежде сотрудники не брались [22].

Для России управление стрессовыми состояниями пока в новинку, но многие руководители, в том числе менеджмент высшего звена, работают в этом направлении.

Специалисты выделяют несколько причин появления источника напряжения в компании и на производстве [13]:

1. Менеджмент организации выстроен неэффективно. На всех уровнях встречается несогласованность заданий, полномочия не делегируются, сотрудники перезагружены либо не заняты. Перезагрузка отражается на эмоциональном самочувствии, в компании регулярно случаются авралы.

2. Работникам предъявляются противоречивые требования, иногда задачи руководства выходят за пределы обязанностей сотрудников. Например, завхоз выполняет функции оператора или товароведа.

3. Штатные инструкции не соблюдаются. Рабочие обязанности не определены, непонятно кому подчиняется работник, за что отвечает и какие у него права. Сотрудники не знакомы с должностными инструкциями.

4. Рабочий процесс перенасыщен совещаниями, планерками, собраниями.

5. Сотруднику внушается сильная ответственность при выполнении той или иной задачи, хотя сроки проекта расплывчаты, а выполнение работ организации нужно не на практике, а в теории.

6. В компанию регулярно привносятся инновации, изменения, необходимо частое обучение сотрудников, повышение квалификации.

7. Руководитель не умеет выстраивать отношения с подчиненными, в коллективе много недовольных властью. Руководитель и сотрудники находятся на разных полюсах и не понимают друг друга.

8. Плохие отношения в коллективе. Персонал интригует, царит нездоровая конкуренция, коллектив разбит на враждующие группы, практикуется моббинг.

9. Нестабильность компании, шаткое положение рабочих мест. Присутствует опасение о скором увольнении, сокращении заработной платы, ликвидации рабочего места.

10. Отсутствие перспектив, невозможность продвинуться по карьерной лестнице.

11. Личные трудности и-за постоянной загруженности, так называемое давление внешнего воздействия – семьи, близких родственников, нерешенных проблем со здоровьем [37].

Причины могут быть острыми, влиять на деятельность всей организации или затрагивать только отдельную личность. Иногда стресс мобилизует человека, он дает силы для достижения цели [38]. Критические ситуации в организации неизбежны, менеджмент стресса включает в себя методы для управления напряжением и перевода его в конструктивное русло. Это основные задачи управления стрессами в организации [30].

Задача первая – снижение уровня стрессовой ситуации. Определение уровня напряжения в ситуации можно определить по наличию различных стресс-факторов. Чтобы эффективно управлять стрессом, необходимо оценить следующие факторы: выявление источника напряжения, умение оценить интенсивность стрессового влияния, владение эффективными методиками для снижения напряжения в рабочей действительности [15].

В управлении стрессом выделяют четыре источника напряжения:

1. Значимость ситуации;

2. Новизна;

3. Нагрузка;

4. Риск.

Специалисты считают, что эффективней всего снижать значимость. Например, задать себе вопрос: «Что я потеряю, если откажусь от выполнения этого задания или переносу его на другое время?». Еще один способ при аврале и загруженности – действовать так, как будто все плохое уже случилось. Тогда снизится психологическое давление, и появятся силы для завершения проекта [16].

Схема снижения уровня напряжения выглядит следующим образом:

1. Оценить источники трудностей и силу их влияния на рабочий процесс.

2. Описать стрессовую ситуацию, оценить минусы и плюсы в результате негативного развития ситуации. Например, задать себе вопрос: «Если я скажу руководителю о сильной загруженности, то что за этим последует?».

3. Разработка плана по снижению стресс-факторов.

4. Использование тайм-менеджмента, различных практик по выходу из стресса.

Задача вторая – работа с психическими состояниями. Стресс-менеджмент позволяет человеку обучиться методам саморегуляции. Общий алгоритм выглядит так [19]:

1. Систематизация известных состояний, обозначение их проявлений и основных переживаний.

2. Важно научиться распознавать возникающие психические состояния в определенный период времени, отличать их.

3. Обучение включает переход из одного состояния в другое.

4. Использование опосредованных приемов – движения, дыхания, внешнего воздействия.

Рисунок 1. Шкала эмоций

Источник: Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник.

Задача третья – самовосстановление. Необходимо пополнять запасы жизненной энергии, поэтому стресс-менеджмент включает необходимость такого раздела, как восстановление [16].

К основным средствам восстановления относят [28] :

1. Мышечная релаксация, гипноз, аутогенная тренировка, то есть психологические способы восстановления.

2. Психогигиена. Она включает разнообразный досуг, отдых на природе, комфортные условия работы и проживания, социальное общение.

3. Соблюдение режима дня, умение планировать деятельность, совмещать периоды труда и отдыха.

4. Подключение лечебно-биологических способов. В них входят массаж, баня, здоровое питание, водные процедуры.

5. Медикаментозные способы на натуральной основе. В эту группу попадают витамины, травы, ароматические масла.

Полноценный менеджмент невозможен без участия руководителя. Высшее звено руководства может включать в деятельность работу по снижению рисков от стресса. В нее входит [30]:

1. Адекватная оценка способностей и умений сотрудников. Для кого-то сильным мотивирующим фактором станет расширение обязанностей, а кто-то, наоборот, получит от этого сильный стресс.

2. Четкое соблюдение функций и полномочий работников. Прописанные правила работают на предотвращение конфликтов и мелких неурядиц в коллективе.

3. Важно выработать соответствующий стиль руководства, который подходит компании и учитывает особенности коллектива.

4. Критика сотрудников должна быть этичной и не затрагивать личные качества человека.

5. Необходимо давать сотрудникам эмоциональную разрядку. Это могут быть корпоративные праздники, тимбилдинг, необычное поздравление с днем рождения каждого члена персонала.

Руководитель должен уметь справляться с собственным напряжением, а потом транслировать поведение подчиненным [24].

Что может предпринять сотрудник? Тренинги позволяют научиться многим способам управления в ситуации напряжения, но с некоторыми рекомендациями можно ознакомиться самостоятельно [32]:

1. Не стоит полагаться на свою память, нужно записывать необходимую информацию.

2. Не рекомендуется откалывать мелкие дела на другой день. В итоге не избежать нагрузки и стресса, связанного с авралом [34].

3. Необходимо считать удачи и достижения. Это стимулирует, снимает раздражение и усталость.

4. Если в штате есть сотрудник, постоянно критикующий компанию и ее условия, то стоит ограничить с ним общение. Недовольство может передаваться очень быстро и не всегда оно достоверно.

5. Эффективна производственная гимнастика, расслабляющие пятиминутки.

6. Результативны дыхательные техники, когда тканям не хватает кислорода, начинается мышечное напряжение [24].

Таким образом, можно сделать вывод, что стресс-менеджмент позволяет снизить уровень напряжения, достигнуть спокойствия и получить удовлетворение от работы. Умение управлять стрессом – необходимый ресурс в рабочей деятельности [6]. Полностью избежать критических ситуаций невозможно, они регулярно встречаются в жизни. Но приемы и техники помогают извлечь пользу даже из кризисных событий.

2. Оценка управления конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

2.1 Общая характеристика объекта исследования

«СмитКляйн Бичем-Биомед» - это московский филиал крупной международной фармацевтической компании «GlaxoSmithKline», которая появилась столице в 1997 .

«СмитКляйн Бичем-Биомед» стал первой производственной площадкой в России, работающей в соответствии со стандартами GMP. Сегодня «СБ-Био» производит вакцины против пневмококковой инфекции, против гепатита А, комбинированные педиатрические вакцины и другие [39].

ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед» на день - помогать людям делать больше, чувствовать себя лучше и жить дольше [39].

рассматривать управленческую всего предприятия целом, то является дивизионной (рис. 2).

Генеральный директор

Начальник отдела логистики

Начальник производства

Начальник службы качества

Начальник технической службы

Менеджер по логистике Административный ассистент Водитель

Старший оператор производства

Руководитель отдела контроля качества

Инженер по охране труда Инженер по оборудованию

Операторы производства

Микробиолог Биохимик Ассистент ОКК

Рисунок 2. Управленческая ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

Дивизионная структура - структура управления , в которой разделено управление продуктами и функциями. Ключевыми в управлении с дивизионной становятся менеджеры, производственные подразделения (дивизионы) [27].

Структуризация дивизионам, как , производится по из критериев: выпускаемой продукции ( или услугам) - специализация; по на определенные потребителей - потребительская ; по обслуживаемым - региональная специализация.

Как у структуры у имеются свои и недостатки.

дивизионной структуры:

- обеспечивает управление предприятиями с численностью сотрудников сотен тысяч территориально удаленными ;

- обеспечивает большую и более реакцию на в окружении по сравнению линейной и - штабной;

- при границ самостоятельности они становятся " получения прибыли", работая по эффективности и производства;

- более связь производства потребителями.

Недостатки структуры:

- большое "этажей" управленческой ; между рабочими управляющим производством - 3 и более управления, между и руководством - 5 и более;

- штабных структур от штабов ;

- основные связи - , поэтому остаются для иерархических недостатки - волокита, управленцев, плохое при решении , смежных для и т. .;

- дублирование функций разных "этажах" как следствие - высокие затраты содержание управленческой ;

- в отделениях, правило, сохраняется или линейно - структура со их недостатками.

: достоинства дивизионных перевешивают их только в достаточно стабильного , при нестабильном они рискуют . При данной возможно воплотить часть идей философии качества.

2.2 Управление конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

Рассмотрим процесс управления поведением сотрудников в исследуемой организации. В организации было проведено исследование, в котором принимали участие тридцать сотрудников компании. Все участники были разного возраста, звания и должности. Кроме того, методом подбора сформировались две равные группы. Первая группа состояла из аттестованных сотрудников объединения, а вторая – из вольнонаемных [30].

Для проведения исследования была разработана анкета, благодаря которой можно определить количество и причины конфликтов и стрессов, а также методы борьбы с ними.

Вопросы и варианты ответов были составлены с учетом специфики организации и за счет предварительного интервьюирования некоторого числа сотрудников. Далее, следует проанализировать каждый вопрос, соотношение ответов и получившуюся картину в целом. Это необходимо для составления выводов по полученным результатам [12].

Первый вопрос анкеты связан с возрастом опрашиваемых (Рис. 2). И этот вопрос важен, как и все остальные. Принцип выбора участников обоснован необходимостью получения наиболее объективных и достоверных данных.

Рисунок 2. Возраст участников опроса

При проведении опроса был сделан акцент на соблюдении примерно равного количества участников в категориях: возраст, звание, должность.

По результатам опроса выяснено, что количество вольнонаемных работников учреждения находятся на возрастной отметке старше сорока лет [28]. А если говорить об аттестованных сотрудниках, то результаты практически полностью противоположны (Рис. 3). В большинстве случаев, это происходит из-за того, что у людей, которые работают в подобного рода учреждениях, есть возможность раннего ухода на пенсию.

Уходя на пенсию, они не прекращают свою трудовую деятельность и остаются сотрудниками своей организации. Но зачастую приходится сменить ранее занимаемую должность. Подобный выбор объясняется сокращением возлагаемой ответственности на сотрудника [22].

Рисунок 3. Соотношение статуса и возраста сотрудников

Следующие семь вопросов анкеты были разделены на две части. С первого по четвертый связанны с конфликтами в объединении. А с пятого по седьмой отвечают за стрессы. Вопросы были разделены, чтобы участник не запутался в собственных ответах. Если разбросать в анкете вопросы с разными темами, то будет сложно сосредоточиться. В этом случае, информация может быть недостоверной. Также это помогает удобнее анализировать полученные результаты [22].

На второй вопрос: «Как часто вы сталкиваетесь с конфликтами на рабочем месте?» ответы расположились следующим образом (Рисунок ниже).

Рисунок 4. Частота возникновения конфликтов

Участники, ответившие, что никогда не сталкивались с конфликтом на работе, скорее всего, заблуждаются на этот счет и просто не понимают его сути. Однако все четверо опрашиваемых находятся в возрасте до двадцати пяти лет. И можно сделать предположение, что они попросту не успели поучаствовать в конфликтных ситуациях [14]. Практически пятьдесят процентов анкетируемых, по их мнению, редко сталкиваются с конфликтами в рабочей обстановке. Это скорее можно назвать положительным результатом, чем отрицательным. Как говорилось ранее, противоречия есть всегда. И лучше, когда их количество минимально. Довольно большой процент участников опроса регулярно, так или иначе, сталкиваются с конфликтами на рабочем месте, причем семнадцать из них делают это постоянно [13].

На первый взгляд это пугающая тенденция. Но стоит помнить, что конфликты бывают не только во взаимодействии людей. Существуют и внутриличностные конфликты, которые тоже пагубно влияют на работу персонала. Потому что для некоторых людей очень сложно выбрать один из нескольких столкнувшихся интересов. Для того чтобы уметь расставлять приоритеты необходимо иметь стойкий характер и парильную логику мышления [7]. Поэтому в следующем вопросе был сделан акцент именно на частоту возникновения конкретного типа конфликтов (Рис. 5).

Рисунок 5. Самые часто возникающие конфликты

Из результата видно, что большинство склонилось именно к конфликту внутри личности как к самому часто возникающему. И, глядя на специфику организации, итог кажется вполне ожидаемым. Работа в объединении требует высокой дисциплины и ответственности. Особенно если говорить об аттестованных сотрудниках учреждения. Которые, в данном случае, в большинстве выбрали этот вариант ответа. Возникновение внутренних противоречий в подобных условиях будет обыденно [14].

Второй и третий по популярности конфликты очень похожи. И часто возникают один из другого. Но, по сравнению с внутриличностным конфликтом, они несут более разрушительные последствия для трудовой деятельности. Их наличие в большом количестве говорит о неправильной работе руководителей объединения. Самый непопулярный конфликт – это конфликт между личностью и группой. И в данном случае он происходит именно между руководителем и группой подчиненных [14].

В организации, вне зависимости от специфики, не должно быть подобного рода конфликтов. Если руководитель не в силах урегулировать противоречия со своими подчиненными, то начинают появляться сомнения на счет его квалификации и занимаемой должности. Особенно если речь идет о подобных организациях. Человек, который руководит людьми, обязан соответствовать своему уровню.

Следующий вопрос, поможет выяснить наиболее частую причину возникновения противоречий (Рис. 6).

Рисунок 6. Причины возникновения конфликтов

Проанализировав диаграмму, возникает вопрос: «Почему в анкете представлено так мало вариантов ответа?». Фактически, причин, которые могут повлиять на образование конфликта намного больше. Именно из-за их большого количества пришлось прибегнуть к методу интервьюирования. Специально были отобраны кандидаты, и, благодаря предоставленной ими информации, появилась возможность составить корректную анкету [14].

Итак, самой популярной причиной для конфликтов оказалась взаимозависимость. И действительно, это не редкость для любой организации. Противоречия по этому вопросу возникают внутри отделов, где результат трудовой деятельности большинства сотрудников зависит друг от друга. Наличие этой причины на лидирующей позиции говорит о неумении руководителей организовать работу сотрудников в подчиненных им структурных подразделениях. По двадцать три процента набрали такие причины как сильная загруженность и противоречивость требований, тем самым опровергая все ожидания.

По предварительным прогнозам причина сильной загруженности на работе должна была оказаться на первой позиции, а противоречивость требований на последней. Чрезмерная загруженность сотрудников связана с ежегодным увеличением плана производства в организации. И дополнительная работа, как и ответственность за нее, ложится на плечи этих же работников. Именно из-за этого ожидалось, что данная причина окажется самой популярной.

Противоречивость требований встречается в объединении, что кажется очень необычным, потому что организационная структура управления подразумевает для каждого подразделения своего непосредственного начальника. И его приказы не должны ставиться работниками под сомнение. Но если ответы опроса расположились таким образом, то организационная структура работает неправильно [17]. Последней причиной оказалась модель поведения коллег. Она является популярной не только в рабочей обстановке, в повседневной жизни это тоже бывает частым катализатором конфликтов.

Заключительный вопрос первой части анкеты направлен на то, чтобы понять, на каком уровне находится управление конфликтами в компании (Рис 7).

Рисунок 7. Наличие практики управления конфликтами

Целенаправленного управления конфликтами, как видно из диаграммы, в организации нет. Методы, которые могли бы воспрепятствовать возникновению конфликтных ситуаций, отсутствуют. Единственная работа в данном направлении происходит благодаря психологической службе. Но работа психологов наступает уже после того как конфликт произошел. А значит не в состоянии покрыть процесс управления им [33].

Первый вопрос второй части анкеты связан с частотой возникновения стресса (Рис. 8). Ответы в этом вопросе идентичны ответам вопроса о конфликтах. Но если отсутствие конфликтов хоть как-то можно представить, то отсутствие стрессов, особенно в рабочей обстановке, представить невозможно.

Исходя из полученных данных можно увидеть, что практически пятьдесят процентов опрашиваемых часто подвергаются воздействию стрессовых состояний. Это является приемлемым результатом [14]. Как и в случае с конфликтами, играет большую роль специфика организации. Важно вспомнить о том, что изначально группа была поделена на две подгруппы.

Рисунок 8. Частота возникновения стрессов

Все участники, ответившие о редком появлении стресса в рабочей обстановке, оказались из группы вольнонаемных сотрудников объединения (Рис. 9). Наличие меньшей ответственности за свою работу позволяет быть менее склонным к стрессу. Двадцать три процента опрашиваемых оказались практически непрерывно подвержены эмоциональному напряжению. Даже учитывая специфику учреждения, это не очень хороший показатель [14].

Как известно, постоянное воздействие стресса приводит к депрессии и ухудшению здоровья работника, что сильно сказывается на его способностях к выполнению своих обязанностей. И конечный результат его деятельности может быть не совсем верным.

Рисунок 9. Соотношение ответов сотрудников в зависимости от статуса

Следующий вопрос анкеты связан с причинами стресса и звучит так: «Какая из представленных причин возникновения стресса для вас является самой популярной?» (Рис. 10).

Рисунок 10. Причины возникновения стрессов

Как и с конфликтами, за счет предварительного интервьюирования были выбраны именно эти варианты ответов, за исключением первого. В ходе исследования было важно понять, насколько конфликты и стрессы в данном случае взаимозависимы. Исходя из полученных результатов можно сказать, что зависимость здесь присутствует [14].

Самой популярной причиной стресса стала сильная загруженность на работе. Но временные рамки для ее выполнения лишь немного отстают. Вместе эти варианты суммарно набрали шестьдесят три процента. И это является справедливым результатом. Зачастую неуверенность в своих силах приводит к эмоциональному напряжению. А дополнительные условия в виде временных ограничений еще больше способствуют его развитию [11].

Плохие условия работы как причина стресса оказались на последнем месте по популярности. Недовольными условиями своей работы оказались молодые люди в возрасте до двадцати пяти лет, недавно пришедшие на работу. Заключительный вопрос всей анкеты, как и у конфликтов, был составлен подобным образом: «По вашему мнению, в компании применяются методы для предупреждения и урегулирования стрессов?» (Рис. 11).

Рисунок 3. Наличие практики управления стрессами

Данные из диаграммы говорят о наличии практики управления стрессами. Но существует повод в этом усомниться. Большинство из тех, кто выбрал положительный вариант ответа, считают психологическую службу органом по управлению всеми стрессами на территории компании [11].

Ситуация аналогична ситуации с конфликтами. Здесь нет предупреждения стрессовых ситуаций, есть только работа с их последствиями. Таким образом, анализ показал отсутствие в объединении целенаправленной работы по управлению конфликтами и стрессами. Существует только работа с последствиями уже произошедших ситуаций [14].

Вывод: На основе полученных данных и выявленных недостатков в третьей главе работы будут разрабатываться мероприятия направленные на улучшение управления конфликтами и стрессами в исследуемой организации.

3. Разработка мероприятий по управлению конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

3.1 Предпосылки для разработки мероприятий по управлению конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед»

Проанализировав состояние управления конфликтами и стрессами в организации можно сказать, что данная практика присутствует, но находится на низком уровне. Работа в направлении предотвращения конфликтов и стрессов начинается только после их непосредственного появления, если начинается вообще [20].

В организации отсутствует целенаправленное предупреждение ситуаций, которые могут повлечь за собой возникновение конфликтов и стрессов. А вся функция управления лежит на психологической службе, что вызывает замешательство. Психологическая служба практически не работает с сотрудниками. Их деятельность направлена на небольшую часть сотрудников, находящихся в организации. Конечно, если у работника возникла проблема, то он может обратиться к специалисту. Но это будет уже просто психологическая помощь [21].

Управление должно производится руководителями отделов, потому что компания является коммерческой организацией, и открытие новых должностей для назначения специалистов сложно с точки зрения увеличения затрат [22].

Таким образом можно сделать вывод, что основной целью разработки мероприятий должно стать улучшение условий работы в организации посредством снижения уровня конфликтных и стрессовых ситуаций. В рамках курсовой работы будет рассмотрено два оптимальных варианта, которые поспособствуют улучшению взаимоотношений в коллективе: повышение квалификации управленческих кадров и введение спортивно-развлекательных соревнований.

3.2 Повышение квалификации управленческих кадров

Любая, даже некоммерческая, организация среди приоритетных вопросов всегда рассматривает обучение персонала. Существует три направления в обучении сотрудников: подготовка, переподготовка, повышение квалификации. Подготовкой называют создание условий и предоставление теоретических знаний, а также практических навыков, которые необходимы для выполнения профессиональной деятельности [19].

Подготовка сотрудников осуществляется при устройстве на работу и акцентируется на младший состав организации. Это можно назвать обучением практически с самого начала. Потому что при устройстве рядовым сотрудником требуется наличие только полного среднего образования.

Переподготовка – это вид дополнительного профессионального образования в дополнение к полученному ранее. Его целью является приобретение новых профессиональных знаний и навыков. К переподготовке прибегают, когда требуются серьезные изменения в профессиональной деятельности.

Повышение квалификации — это обновление знаний, совершенствование навыков в связи с постоянно повышающимися требованиями. Этот вид обучения – именно то, что подходит под ситуацию в компании [19].

Очень часто путают понятия переподготовки и повышения квалификации персонала, либо думают, что это одно и тоже. На самом деле разница между ними очень серьезная. И заключается она не только в сути обучения, но и в требуемом на него времени (Табл. 3).

Таблица 2

Типы обучения сотрудников организации

Тип	Описание	Срок
Подготовка	Проводится для приобретения проф. знаний умений и навыков	35-50 академ. часов
Переподготовка	Проводится для приобретения новых проф. навыков либо профессии	500-1000 академ. часов
Повышение квалификации	Проводится для усовершенствования знаний, умений и навыков	75-100 академ. часов

Источник: Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты.

Повышение квалификации работников бывает нескольких типов. Они отличаются друг от друга, но при этом все носят только положительный характер.

Первый тип повышения квалификации подразделяется на два вида в зависимости от места проведения. Это внутреннее и внешнее обучение. Оба эти варианта имеют свои положительные и отрицательные стороны. Например, организация учебы внутри учреждения позволяет уменьшить расходы и контролировать весь протекающий процесс, что является большим плюсом. Но если проецировать это на организацию, то это не имеет практически никакого значения, потому что оно существует как бюджетная организация [22].

Следующий вариант обучения зависит от вышеописанного. Потому что производится либо непосредственно на рабочем месте, либо с отрывом от него. Специалисты утверждают, что чередование этих двух форм обучения принесет намного больше пользы, чем постоянное использование только одного из них.

Последний вариант обучения зависит от группы распространения. То есть, повышение квалификации может распространяться на всех работников организации или только на отдельные целевые группы [19].

В нашем случае требуется повышение квалификации управленческого персонала, в который входят начальники отделов и подчиняющиеся им руководители. Происходить это будет за счет специальных методов обучения. Методика повышения квалификации зависит от выбора формы проведения обучения. Внутриорганизационные методы в основном построены на разных видах наставничества, теоретического обучения и организации проектных групп, что является не столь эффективным как методы внешнего повышения квалификации [24].

В обучение за пределами компании входят такие методы как конференции, симпозиумы, тренинги, интерактивные курсы, лекции и т. д. Конференции и симпозиумы являются активной методикой обучения. При их применении, сильный акцент делается в сторону массовой коммуникации и оттачивание навыков публичного выступления. Что можно сказать и про тренинги. Они очень похожи по своей структуре. Только тренинг в отличие от конференции или симпозиума меньше в масштабах и выдвигают на первый план важность усваиваемого материала.

Лекции сейчас не так популярны из-за своей пассивности. Но этот метод остается самым традиционным из всех. Его важность трудно переоценить. Однако его работа приносит больший результат, если дополнять его другими вспомогательными методиками. В нашем случае, лекции в дополнении с тренингами дадут самый лучший результат.

Процесс повышения квалификации происходит в несколько важных этапов [19].

Первый этап отвечает за расчет потребности в повышении квалификации. Здесь определяется нужность и уместность обучения на данный момент времени. Происходит анализ всех нюансов, которые возникают во время этого этапа и в итоге принимается решение о повышении квалификации сотрудников.

Потребность в повышении квалификации управляющего персонала объединения необходима, потому что очень веской причиной проведения дополнительного обучения является увеличение объемов брака на производстве. Если посмотреть на анализ проводимого опроса, то становится понятно каков объем брака в управленческих решениях начальников структурных подразделений [22].

На следующем этапе происходит выбор наиболее подходящей методики обучения. Выбирая методы, руководство организации решает, каким способом будет проходить повышение квалификации их персонала. Для каждого предприятия он индивидуален. В России самым популярным на данный момент является метод наставничества, который подразумевает обучение сотрудников внутри организации [26].

Следующая ступень отвечает за разработку бюджета. При возникновении потребности в повышении квалификации кадров, рассчитывается и выделяется бюджет, который обязательно фиксируется документально.

На четвертом этапе выбирается место проведения обучения. Это происходит, если оно будет проходить за пределами организации. Если обучение будет внутри компании, то для этого выбирается преподаватель. Очевидно, что выбор программы напрямую зависит от этого этапа. Когда обучение проходит внутри предприятия, то оно разрабатывается вместе с выбранным преподавателем. Когда обучение планируется в другом месте, то все происходит по готовой программе [39].

После всей проделанной работы по выбору методик и способов обучения, начинается процесс их реализации. И по окончанию анализируется насколько полезным оказалось обучение. Обычно проходит это в форме экзамена в присутствии квалификационной комиссии. Если сотрудник уверенно отвечает на все вопросы и демонстрирует свои знания, которые он получил во время учебы, то комиссия принимает решение о признании полезности обучения [26].

Сотрудники определенных целевых групп проходят подобное обучение каждые пять лет. Это является необходимым условием для продолжения работы. Но проблема состоит в том, что начальники отделов и линейные руководители не все попадают под это требование.

Люди, занимающие высокие должности, по определению обязаны иметь минимум среднее специальное образование, а значит для них не будет трудностью пройти весь курс обучения, так как все будет проходить в знакомых условиях. Что касается выбора методики обучения, то тут все просто. Во многих высших учебных заведениях существуют предметы, которые направлены на изучение методов управления организацией, которые в том числе связаны с конфликтами и стрессами [28]. И для полного понимания материала будет достаточно стандартного курса лекций и семинаров, которые можно дополнить несколькими тренингами для закрепления полученных знаний.

Затраты на повышение квалификации будут незначительными, потому что подобная практика проводится уже давно и хорошо отработана. Большая часть расходов появится из-за дороги до места обучения и в обратном направлении. Проживание и питание обычно происходит на территории института. В любом случае, все издержки оплачиваются за счет выделяемого бюджет.

Вывод: Благодаря обучению уровень конфликтов и стрессов в объединении будет снижен, потому что на лекциях и семинарских занятиях будет дан материал, который поспособствует пониманию того, как правильно создавать благоприятную рабочую среду. В учебную программу будут входить самые нужные предметы, которые в совокупности дадут необходимый объем знаний. Например, теория менеджмента, деловые коммуникации, планирование, стратегический менеджмент, управление конфликтами [38].

После полученных знаний управленческому персоналу объединения будет легче решать вопросы, связанные с управлением конфликтами и стрессами на территории учреждения. Новые теоретические и практические знания, а также приобретенные навыки помогут в выявлении возможных причин возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций, их дальнейшем решении и постоянной профилактике.

3.3 Введение спортивно-развлекательных соревнований

Мероприятие, которое способно повлиять на обстановку в объединении, связанно с введением спортивно-развлекательных соревнований, а также дополнительных уроков по строевой подготовке [33].

Наличие конфликтов и стрессов в организации напрямую зависит от поведения коллектива. Теория поведения человека в организации описывает большое количество внутренних (субъективных) факторов личности, влияющих на ее поступки. Например, интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность. Все это влияет на то как человек будет вести себя.

Для того чтобы обезопасить себя от воздействия конфликтов и стрессовых ситуаций, следует научиться правильно воспринимать происходящее вокруг [34].

За счет спорта появляется настойчивость и инициативность, а также ответственное отношение к своему делу. Физические нагрузки положительно влияют на характер человека. Благодаря тесной работе коллектива во время соревнований, разрабатываются такие черты характера как общительность, отзывчивость и уважение к друг другу. Стоит помнить, что для работы над улучшением климата в коллективе, важны именно командные виды спорта.

Существуют так называемые «нарциссические» спортивные дисциплины. В этот перечень входят практически все одиночные виды спортивных соревнований [18].

Физические нагрузки служат инструментом «выбивания» конфликтов и стрессов из взаимоотношений людей. Происходит это за счет сброса негативной энергии во время занятия спортом.

Совместные физические нагрузки полезны для рабочего коллектива организации. Они помогают сплотить его. Происходит это за счет вырабатывания в каждом участнике черт уважения к товарищам и постоянной взаимопомощи. Благодаря командным видам спорта, люди начинают доверять своим коллегам. При помощи этого формируется совсем другая атмосфера внутри учреждения, что положительным образом влияет на работу и на климат в организации в целом.

Последнее предложенное мероприятие направлено на введение спортивно-развлекательных соревнований и дополнительных занятий, только с соблюдением нескольких нюансов:

1. Занятия спортом должны быть на обязательной основе.

2. Должны использоваться только командные виды спорта. Затраты на реализацию этого мероприятия будут минимальны.

В комплексе все предложенные мероприятия способны дать очень положительный результат при минимальных затратах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования качества управления конфликтами и стрессами в ООО «СмитКляйн Бичем-Биомед» можно сделать следующие выводы.

Исследуемая компания на текущий момент времени является очень неустойчивой в отношении формирования системы управления. Большая часть управленческого персонала компании не обладает достаточной квалификацией для управления конфликтами и стрессами в организации. А для руководителя чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными и стрессовыми ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области управления.

Во второй главе курсовой работы был выполнен анкетированный опрос, который показал уровень конфликтов и стрессов в объединении. Из результатов стало понятно, что довольно большой процент участников опроса регулярно, так или иначе, сталкиваются с конфликтами на рабочем месте. Подобная тенденция прослеживалась и в случаи со стрессами.

Практически пятьдесят процентов опрашиваемых часто подвергаются воздействию стрессовых состояний. Половина из них практически непрерывно подвержена эмоциональному напряжению.

Как известно, постоянное воздействие стресса приводит к депрессии и ухудшению здоровья работника, что сильно сказывается на его способностях к выполнению своих обязанностей. Конечный результат его деятельности может быть не совсем верным. Также были вопросы, связанные с наличием практики управления конфликтами и стрессами, результаты которых показали отсутствие в компании целенаправленной работы по управлению конфликтами и стрессами. В начале работы была поставлена цель предложить подходы к улучшению управления конфликтами и стрессами. В рамках цели, необходимо было решить несколько задач:

1. Исследовать сущность понятия конфликтов и стрессов, и их научно-теоретические основы.

2. Провести анализ внутренней среды организации.

3. Обосновать подходы к улучшению качества управления конфликтами и стрессами в исследуемой организации.

Задачи были выполнены, а на основании полученных данных и выявленных недостатков, в третьей главе были предложены мероприятия по улучшению качества управления конфликтами и стрессами.

Выглядели они следующим образом:

1. Повышение квалификации управленческих кадров объединения.

2. Введение спортивно-развлекательных соревнований.

Каждое из них по-своему способно повлиять на климат внутри коллектива организации. Для реализации любого из представленных мероприятий не понадобится задействовать много ресурсов. Все они подобраны таким образом, чтобы не было больших единовременных и постоянных затрат. Итогом можно сказать, что в комплексе все предложенные мероприятия способны дать положительный результат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анастази А. Дифференциальная психология. Индивидуальные и групповые различия в поведении / А. Анастази. – Учебное пособие, Пер. с англ. – М.: Апрель Пресс, Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2001. – 752 с.

2. Андреев В. И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов / В.И. Андреев. – Москва: Нар. образование, 2015 г. – 127 с.

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 551 с.

4. Бакулин С. Конфликт и диалог корпоративных культур / С. Бакулин // Управление персоналом : научно-практический журнал. – 2004. – №4. – С.64-66

5. Баргоякова И.И. Многомерная классификация социально-трудовых конфликтов // Труд и социальные отношения. – 2004. – № 3. – С.15-20.

6. Березин С.В., Лисецкий К.С. Концептуальные основы педагогической конфликтологии // Актуальные проблемы университетского технического образования. – Самара. – 2017. – С.218-235.

7. Богатырева Н. Конфликтогены или как вести себя в конфликте / Богатырева Н. Управление персоналом. – 2014. – № 20. – С.77-81

8. Бородкин Ф. М. Внимание. Конфликт!: Общество и личность / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк – М.: Книга по Требованию, 2013. – 190 с.

9. Большаков А. Г. Конфликтология организаций: Учеб. пособие / А. Г. Большаков, М. Ю. Несмелова. – М. – 2001. – 182 с.

10. Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций . – СПб.: Изд-во Михайлова В.А. – 2016. – 64 с.

11. Гай Винч. Первая психологическая помощь / Винч Гай. – М.: Попурри. – 2014. – 272 с.

12. Глазл Ф. Конфликтменеджмент: Настольная книга руководителя и консультанта / Ф. Глазл. – Калуга: Духовное познание. – 2015. – 516 с.

13. Горбатенко А.С. Коррекция межличностных конфликтов в малых группах / А.С.Горбатенко // Совместная деятельность: методология исследования и управления. – М. – 1992. – С.233-242.

14. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. 2-е изд. – СПб.: Питер. – 2008. – 544 с

15. Дубровская О.Ф. Конфликт: что о нем желательно знать // Справочник кадровика. – 2001. – № 5. – С. 97-103.

16. Жуковец Р. Как укротить эмоции. Техники по самоконтролю от профессионального психолога. – ИГ «Весь». – СПб. – 2015. – 180 с.

17. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии / А.К.Зайцев. – Изд. 2-е. М.: Academia. – 2001. – 464с.

18. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Сокр. пер. с нем. науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. – М.: Экономика. – 1990. – 335 с.

19. Иванова Е. Н. Эффективное общение и конфликты / Е. Н. Иванова. – СПб.: Рига: Педагогический центр "Эксперимент". – 1997. – 69 с.

20. Ильин Е. П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины. – СПб.: Питер. – 2003. – 544 с.

21. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий / Е.П. Ильин – СПб.: Питер. – 2011. – 701 с.

22. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / А.Я. Кибанов, И.Е. Ворожейкин, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. / Под ред. А.Я. Кибанов. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ Инфра-М. – 2012.

23. Конфликтология: управление конфликтами. Учебник для ВУЗов. [Электронный ресурс] / Ю.Ф. Лукин .— 2007 .— 401 с.

24. Калашников Д. В. Конфликты в организации и основные пути их разрешения : дис. … канд. соц. наук. М. - 1998. - 166 с.

25. Китаев-Смык Л.А. Психология стресса. / - Москва: Наука, 1983 - с.368

26. Коноваленко, М.А. Конфликт: победить или выиграть / М.А. Коноваленко // Управление персоналом. - 2004. - № 4. - С. 42-46.

27. Кузьмина М. Конфликт - вызов профессионализму менеджера // Справочник по упр. персоналом. — 2006. — № 7. — С.50-55.

28. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 256 с.

29. Петровская, Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта — М.: Изд-во Моск. ун-та. - 2017. с. 126-143.

30. Попова Ж. Конфликт можно разрешить / Ж. Попова // Служба кадров . - 2002. - N 10. - с.74-78

31. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь». - 2002. - с. 298

32. Рафаэль Ж. Управление стрессом / Рафаэль Ж. – М.: Феникс. – 2014. – 142 с.

33. Регнет, Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления / Пер. с нем. 2005. – с. 396.

34. Роберт С. Психология стресса / С. Роберт. — М.: Питер. - 2015. - с. 480.

35. Светлов В. А. Конфликт: модели, решения, менеджмент : учебное пособие для студентов педагогических вузов / В. А. Светлов. - Санкт-Петербург [и др.]: Питер. - 2005. – с. 539.

36. Станкин М. Психологический климат коллектива // Консультант директора. – 2001. - №12. - С.13-16.

37. Ходосова А. П. 12 способов укротить стресс / А.П. Ходосова. - М.: ТЕРРА-Книжный клуб. - 2004. - 240 c.

38. Чумиков А. Н. Управление конфликтами [Текст] / А. Н. Чумиков. – М.: Просвещение. - 2017. – с. 305.

39. Официальный сайт компании GlaxoSmithKline. Режим доступа: https://ru.gsk.com/ru-ru/our-company/. Дата обращения: 27.07.2019 г.