«Управление поведением в конфликтных ситуациях» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Во многих странах мира существует такая проблема, как «конфликт», к которой общество совершенно неподготовленно. Проблемы эффективного разрешение конфликтов становятся весьма актуальными в современном мире. Даже в самой сплоченной организации иногда возникают конфликты, но каждый работник хочет чтобы в организации, где он работает было как можно меньше конфликтных ситуаций. Для этого необходимо уметь управлять своим поведением и поведением других людей.

Изучение конфликтных ситуаций для организационного поведения имеет большое значение, так как развитие организаций тесно связано с конфликтами. Решение проблем, связанных с конфликтами и поведением конфликтующих сторон, требует понимания причин и динамики развития конфликта. Достаточно разнообразны методы и стили поведения в конфликтных ситуациях, а также разнообразны и методы управления конфликтами. Из этого следует, что тема моей курсовой работы является важной и актуальной для общества. Так как последствия конфликта могут принести огромный ущерб как для конфликтующих сторон, так и для организации в целом, любой руководитель стремиться как можно быстрее уладить конфликт и примерить враждующие стороны.

Целью моей курсовой работы является проведение теоретических исследований и изучение стилей и методов управления поведением в конфликтных ситуациях, анализирование результатов исследования в организации и разработка рекомендаций по управлению поведением в конфликтных ситуациях.

Передо мной стоят следующие задачи:

- дать определение «конфликту»;

- провести теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучить методы и стили поведения в конфликтных ситуациях;

- изучить способы и методы разрешения конфликтов;

- провести исследование в организации и проанализировать его результаты;

- привести рекомендации для управления конфликтными ситуациями.

Объектом исследования в моей курсовой работе является поведение в конфликтных ситуациях. Подходы к управлению конфликтными ситуациями выступают предметом курсовой работы. Так как исследователи и авторы многих литературных и научных трудов, которые представлены в моей курсовой работе, отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные но и позитивные последствия, то управление поведением в конфликтных ситуациях и умение уладить конфликт является важной задачей менеджеров предприятия. Во многих ситуациях конфликт помогает решить проблемы, возникшие между людьми и выявить истину. Полное отсутствие конфликтов в коллективе невозможно, потому что все люди разные, у каждого свое мнение, характер и жизненный опыт.

В первой главе моей курсовой работы я рассматриваю понятие и сущность конфликтов, изучаю теорию, типы и виды конфликтов, а также причины возникновения.

Во второй главе анализирую результаты исследования в организации МКУ «Амгинское РУО», а также в приложении описываю тесты для определения стрессоустойчивости человека.

В третьей главе я привожу рекомендации для управления конфликтными ситуациями.

Степень изучения вопросов разрешения конфликтов остается невысокой, но за последнее десятилетие все больше ученых различных дисциплин занимаются этой проблемой, обращают пристальное внимание и изучают конфликтные ситуации, а также способы разрешения конфликтов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

1.1 Понятие конфликта и его характеристика.

Перед тем как приступить к исследуемой теме моей курсовой работы первым шагом является определение сущности конфликта.

Первые попытки научного осмысления конфликтного проявления homo sapiens – человеком разумным можно найти в философских трудах, появившихся на свет еще в глубокой древности. Древневосточные и Античные философы рассматривали конфликты как важнейший и необходимый атрибут общественной жизни [10]. Например, Конфуций еще в VI в. до н.э. в своих изречениях утверждал, что злобу и заносчивость, а с ними и конфликты, порождают, в первую очередь, неравенство и непохожесть людей. Аристотель полагал, что человек по природе своей существо общественное; отдельный человек представляет собой лишь часть более широкого целого – общества; заложенное в человеке начало придает ему способность к взаимопониманию и сотрудничеству с другими людьми. Не исключалась при этом и склонность к вражде, ненависти и насилию. По мнению Аристотеля, источники распрей состоят в неравенстве людей по обладанию имуществом и получению почестей, а также в наглости, страхе, пренебрежении, происках, несходстве характеров, чрезмерном возвышении одних и унижении других [11].

В настоящее время в различных сферах знаний существуют самые разнообразные определения конфликта. В моей работе конфликт исследуется с точки зрения систем управления менеджмента. Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения [1].

У А. В. Дмитриева находим такое определение : «Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны.»[9].

С точки зрения В. П. Балана: «Конфликт – противоборство сторон, имеющих противоположно направленные мотивы, цели и интересы.»[4]. Также В. П. Балан дает следующее определение: «Конфликтная ситуация – начальная стадия конфликта, содержательная сторона которой заключается в формировании условий (факторов), необходимых для возникновения и развития конфликта.»[5].

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное [2].

Конфликт можно рассмотреть как процесс, который состоит из нескольких этапов. На первом этапе возникает конфликтная ситуация – противоречие не перешедшее в конфликт. На этом этапе каждая сторона имеет свои потребности, цели и интересы. Когда одна сторона посягает на потребности другой возникает социально-психологическая основа конфликта.

Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу [20].

Под воздействием инцидента конфликтная ситуация может обостриться, это вторая фаза конфликта. Это обстоятельство служит толчком к столкновению. Противостояние становится открытым, которое прямо или косвенно направленно на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Кризис и разрыв отношений между сторонами – третья стадия конфликта. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда.

Четвертая фаза — окончание конфликта [23].

Существуют 2 вида последствия конфликтов: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [24].

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности [7]. Когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям их руководителей, это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, то есть условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой – об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы [23].

1.2 Типы конфликтов

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.

Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей [3].

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д. [14].

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие) [16].

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт – разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта [3].

Межличностный конфликт – самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом [25]. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Межгрупповые конфликты могут отразиться в негативном плане на результатах деятельности организации. Они могут нанести огромный урон, так как в этих конфликтах участвуют представители структурных подразделений, руководители или отдели разных уровней. Эти группы могут насчитывать различное количество людей, и в результате конфликта деятельность организации может быть остановлена.

1.3 Причины возникновения конфликта

Причина конфликта – это явление, благодаря которому возникает конфликт [1]. Причины конфликта тесно связаны с потребностями людей. Потребность – это нужда или недостаток в чем-либо необходимом для комфортного существования и деятельности индивида. Причиной конфликта может стать только осознанная потребность, выражающаяся как интерес [23].

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать [10]:

1. Управленческие факторы:

- несовершенство организационной структуры предприятия;

- нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

- несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

- противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы:

- неудовлетворительная организация труда;

- нарушение режима труда и отдыха;

- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

- чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

- неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;

- отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

- низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

- несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

- неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические факторы:

- неблагоприятные условия труда;

- нарушение режима работы.

5. Материально-технические факторы:

- дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;

- старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

- несовершенство системы оплаты труда и премирования;

- задержки в оплате труда [11].

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1) нарушения служебной этики;

2) нарушения трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда [19].

К нарушениям служебной этики относятся [7]:

- грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;

- навязывание своего мнения;

- невыполнение обещаний, обязательств;

- нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;

- неумение правильно критиковать действия подчиненных;

- наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;

- замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей [2].

Выводы: самые разные обстоятельства могут выступать причинами конфликтов. Конфликты возникают во всех сферах деятельности людей, все возможные социальные отношения и взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные личности, различные социальные группы и организации. Изучение причин конфликтных ситуаций для организаций имеют огромное значение. На каждом предприятии, в каждом коллективе люди не могут работать без конфликтов. Конфликты оказывают как положительное так и отрицательное воздействие. Он помогает решить проблемы, возникшие между людьми и выявить истину, но конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, то есть действия субъектов, направленные друг против друга.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА УРОВНЯ СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ МКУ «АМГИНСКОЕ РУО»

2.1 Определение стрессоустойчивости работников предприятия

Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования. Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку [13].

Для улучшения климата в организации, а также при приеме на работу новых сотрудников, для возможности принимать в коллектив неконфликтных людей рекомендовано проводить тестирование.

Для определения источников конфликтных ситуаций и частоты возникаемых конфликтов предлагается проводить тренинг для работников, в который будет состоять из двух тестов:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1 [22].

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой – накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2 [22].

2.2 Исследование в МКУ «Амгинское РУО».

Управление является органом местного самоуправления, осуществляющим управление в сфере образования на территории МР «Амгинский улус (район)» РС (Я) [21].

Организационная структура Управления разрабатывается и утверждается начальником Управления по согласованию с Учредителем и (или) отраслевым министерством.

Штатное расписание разрабатывается и утверждается начальником.

В МКУ «Амгинское РУО» всего функционируют 7 отделов:

1. отдел мониторинга и обеспечения общего образования – 6 работников (2 мужчин, 4 женщины)

2. отдел воспитания и дополнительного образования – 3 работника (1 мужчина, 2 женщины);

3. информационно-методический центр – 6 работников (1 мужчина, 5 женщин)

4. отдел экономического развития и безопасности ОУ – 6 работников (3 мужчин, 3 женщин)

5. отдел кадрового и правового обеспечения – 4 работника (1 мужчина, 3 женщины)

6. бухгалтерия – 3 работника (3 женщины)

7. общий отдел – 4 работника (4 мужчины)

Аппарат Управления состоит из следующих работников: Начальник –1 (мужчина), заместители начальника – 2. делопроизводитель –1.

Всего – 36 работников, из них 13 мужчин, 23 женщины. Образовательный ценз: высшее образование – 23, среднее специальное – 8, среднее общее – 5. Средний возраст – 45 лет.

В организации провели тест Томаса-Киллмена. Он состоял из 30 вопросов с 2 вариантами ответа, где респонденты выбирали один, более близкий, по их мнению, вариант. Тестирование проводилось в анонимной форме [21].

Таблица с результатами теста приведена в Приложении 3.

По результатам теста можно сделать следующие выводы:

Большая часть респондентов старается избегать конфликтов (189). Из этого следует что в коллективе отсутствуют тенденции к достижению собственных целей и стремление к кооперации.

На втором месте следует «Компромисс» (174). Здесь я могу сделать вывод о том, что устранение конфликтов достигается путем уступок друг другу.

Третье место занимает «Сотрудничество» (168). Конфликтующие стороны приходят к решениям, которые полностью удовлетворяют интересы обеих сторон.

«Приспособление» занимает четвертое место (141). Это означает, что в коллективе одна сторона жертвует своими интересами ради интересов другой.

Наименьшее количество ответов было отдано «Соперничеству» (48). Оно выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов, но судя по итогам теста этот способ поведения в коллективе самый низкий. Из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что в организации не часто встречаются проблемы связанные с конфликтами.

Но в случае возникновения конфликтной ситуации в организации, рекомендуют следующее:

-попытаться найти причину конфликта;

-учитывать эмоции и индивидуальные особенности каждого работника;

-провести тренинги для улучшения отношений в коллективе;

-уметь реагировать к возникшей проблеме адекватно;

-стремиться понимать других работников организации [15].

Выводы: кроме конфликтов на климат в организации отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Все люди различаются по устойчивости к стрессам. Наиболее уязвимыми считаются самые сильные и самые слабые личности. В реакции сильных людей преобладает гнев, а у слабых – страх. Обе эти реакции пагубно складываются на здоровье, что в итоге ухудшает работу всего коллектива в целом. Люди промежуточного типа лучше противостоят стрессам. Их реакция более здравая, они способны дозировать стрессы, принимать неизбежное и уклоняться от избыточного.

В ходе тестирования в организации МКУ «Амгинское РУО» было выявлено, что конфликты это не частое явление. Однако, как выяснилось ранее, в любой организации происходят конфликты, даже в самом сплоченном коллективе без них не обойтись, поэтому руководитель коллектива должен научиться правильно нейтрализовать конфликт.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

3.1 Стратегии, методы и модели управления конфликтами

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений [14].

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов [16].

Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

К ним относятся следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - это может стать почвой для возникновения конфликта;

- стремление доминировать там, где это невозможно;

- консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту» [1].

При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.

«Вздорный человек» – не сдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.

Форма поведения – оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» – всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения – потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» – часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.

Форма поведения – с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» – замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения – заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов [12].

Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:

- деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;

- конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

- конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;

- уклонение от проблемы или ее игнорирование [18].

Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон [12].

Однако в этом стиле есть и свои недостатки. Если компромисс используется на ранней стадии конфликта, который возник по важной проблеме, то это может сократить поиск альтернатив, это в свою очередь может привести к неверному решению. Так же одна из сторон конфликта может преувеличить свои требования, для того чтобы показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью [18].

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц [12].

Необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, то они могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими [18].

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов, представленных в виде матрицы, которая строится на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. Уровень направленности на собственные интересы или интересы оппонента зависит от трех условий:

1) содержания предмета конфликта;

2) ценности межличностных отношений;

3) индивидуально-психологической особенности личности [15].

Методы разрешения конфликтов согласно К. У. Томаса и Р. Х. Киллмена:

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями [21]. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. В этом случае проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию [21]. Это стиль также можно назвать «выигрыш-проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия [15]. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль называется «не выигрыш-выигрыш»

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности [21]. Это стиль типа «не выигрыш-не проигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы [15]. В этом случае происходит поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Процесс управления организацией состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом [25].

Планирование – как функция управления предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что необходимо делать для достижения этих целей. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления действий, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин.

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа. Выполнение ее возлагается на различные структурные подразделения (например, отдел кадров). Во-вторых, поскольку работу выполняют люди, функции организации определяет, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей [13].

Мотивация персонала. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если фактическое выполнение работы не соответствует целям организации. Задача функции мотивации заключается именно в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями, ответственностью и сообразуясь с миссией, целями и планами.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей [13].

3.2 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

- разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность [8];

- координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации [6];

- общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала [8];

- структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия [8].

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

1. Определить проблему в категориях целей, а не решений.
2. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон.
3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Межличностные методы разрешения конфликтов:

- принуждение – попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Зачастую людей, которые прибегают к этому методу, не интересует мнение других, они ведут себя в таких ситуациях агрессивно и для влияния на других открыто использует власть;

- уклонение от конфликта. В этом случае люди стремятся не попадать в ситуации, не вступаю в споры, которые чреваты разногласиями;

- сглаживание причин конфликта характеризуется поведением, которое основано на убеждении, что не стоит сердиться, поскольку «все мы – одна команда» и не следует «выносить сор из избы»;

- компромисс характеризуется частичным принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Отсюда необходимость идти на определенные уступки [6].

Решение проблемы заключается в признании различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрениями, чтобы понять причины конфликта и наметить действие разрешения конфликтной ситуации [8].

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

- в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях [13];

- ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

- хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно [18];

- не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

- быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания – стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

- выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

- быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать [13].;

- решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

- если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций [18].

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам [26].

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники [13].

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта [26].

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей [26].

Кодекс поведения в конфликте:

1. Дайте партнеру «выпустить пар».

Если он раздражен и агрессивен, то нужно помочь ему сни­зить внутреннее напряжение. Пока это не случится, договорить­ся с ним трудно или невозможно [17].

Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уве­ренно, но не высокомерно. Он – страдающий человек незави­симо от того, кто он. Если человек агрессивен, значит, он пере­полнен отрицательными эмоциями. В хорошем настроении люди не кидаются друг на друга.

Наилучший прием в эти минуты – представить, что вок­руг тебя есть оболочка (аура), через которую не проходят стре­лы агрессии. Ты изолирован, как в защитном коконе. Немного воображения, и этот прием срабатывает.

2. Потребуйте от него спокойно обосновать претензии. Скажите, что будете учитывать только факты и объектив­ные доказательства. Людям свойственно путать факты и эмо­ции. Поэтому эмоции отметайте вопросами: «То, что вы гово­рите, относится к фактам или мнению, догадке?».

3. Сбивайте агрессию неожиданными приемами [13]. Например, попросите доверительно у конфликтующего партнера совета. Задайте неожиданный вопрос, совсем о дру­гом, но значимом для него. Напомните о том, что вас связыва­ло в прошлом и было очень приятным. Сделайте комплимент («В гневе вы еще красивее... Ваш гнев гораздо меньше, чем я ожидал, вы так хладнокровны в острой ситуации...»). Вырази­те сочувствие: например, тому, что он (она) потерял слишком много.

Главное, чтобы ваши просьбы, воспоминания, комплимен­ты переключали сознание разъяренного партнера с отрицатель­ных эмоций на положительные.

4. Не давайте ему отрицательных оценок, а говорите о своих чувствах [17].

Не говорите: «Вы меня обманываете», лучше звучит: «Я чув­ствую себя обманутым».

Не говорите: «Вы грубый человек», лучше скажите: «Я очень огорчен тем, как вы со мной разговариваете».

5. Попросите сформулировать желаемый конечный резуль­тат и проблему как цепь препятствий [13].

Проблема – это то, что надо решать. Отношение к челове­ку – это фон или условия, в которых приходится решать. Не­приязненное отношение к клиенту или партнеру могут заста­вить вас не захотеть решать. А вот этого делать нельзя! Не позволяйте эмоциям управлять вами! Определите вместе с ним проблему и сосредоточьтесь на ней.

6. Предложите клиенту высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения [15].

Не ищите виновных и не объясняйте создавшееся положе­ние, ищите выход из него. Не останавливайтесь на первом при­емлемом варианте, а создавайте спектр вариантов. Потом из них выберите лучший.

При поиске путей решения помните, что следует искать взаимоприемлемые варианты решения. Вы и клиент должны быть удовлетворены взаимно. И вы оба должны стать победи­телями, а не победителем и побежденным.

Если не можете договориться о чем-то, то ищите объектив­ную меру для соглашения (нормативы, закон, факты, суще­ствующие положения, инструкции и т. д.).

7. В любом случае дайте партнеру «сохранить свое лицо». Не позволяйте себе распускаться и отвечать агрессией на агрес­сию. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Не затрагивайте его личности. Давай­те оценку только его действиям и поступкам. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но нельзя го­ворить: «Вы – необязательный человек» [17].

8. Отражайте как эхо смысл его высказываний и претензий. Кажется, что все понятно, и все же: «Правильно ли я вас

понял?», «Вы хотели сказать...?», «Позвольте я перескажу, что­бы убедиться, правильно ли я вас понял или нет». Эта тактика устраняет недоразумения и, кроме того, она демонстрирует вни­мание к человеку. А это тоже уменьшает его агрессию.

9. Держитесь как на острие ножа в позиции «на равных» [15].

Большинство людей, когда на них кричат или их обвиня­ют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, промолчать, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции (сверху – «ро­дительская» или снизу – «детская») неэффективны.

Держитесь твердо в позиции спокойной уверенности (по­зиция на равных – «взрослая»). Она удерживает и партнера от агрессии, помогает обоим не «потерять свое лицо».

10. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Во-первых, это обезоруживает клиента, во-вторых, вызы­вает у него уважение. Ведь способны к извинению только уве­ренные и зрелые личности.

11. Ничего не надо доказывать.

В любых конфликтных ситуациях никто никогда и никому ничего не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмо­циональные воздействия блокируют способность понимать, учитывать и соглашаться с «врагом». Работа мысли останавли­вается. Если человек не думает, рациональная часть мозга вык­лючается, незачем и пытаться что-то доказывать. Это – бес­полезное, пустое занятие.

12. Замолчите первым [17].

Если так уж получилось, что вы потеряли контроль над собой и не заметили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственное – замолчите. Не от «противника» тре­буйте: «Замолчи! Прекрати!», а от себя! Добиться этого легче всего. Ваше молчание позволяет выйти из ссоры и прекратить ее. В любом конфликте участвуют обычно две стороны, а если одна исчезла – с кем ссориться? Если же ни один из участников не склонен замолчать, то обоих очень быстро захватывает отрицательное эмоциональ­ное возбуждение. Напряжение стремительно возрастает. В та­ком «диалоге» взаимные реакции участников только подлива­ют масла в огонь. Чтобы погасить это возбуждение, нужно убрать то, что его разжигает. Молчание не должно быть обидным для партнера. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, оно может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал пре­кратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, от­рицательное возбуждение партнера, как если бы ничего этого не было.

13. Не характеризуйте состояние оппонента [17].

Всячески избегайте словесной констатации отрицательного эмоционального состояния партнера: «Ну вот, полез в бутыл­ку! А чего ты нервничаешь, чего злишься?... Чего ты бе­сишься?». Подобные «успокаивающие» слова только укрепля­ют и усиливают развитие конфликта [3].

Нельзя в конфликтных ситуациях:

1. Критически оценивать партнера.

2. Приписывать ему низменные или плохие намерения.

3. Демонстрировать знаки превосходства.

4. Обвинять и приписывать ответственность только клиен­ту.

5. Игнорировать его интересы.

6. Видеть все только со своей позиции.

7. Уменьшать заслуги партнера и его вклад.

8. Преувеличивать свои заслуги.

9. Раздражаться, кричать, нападать.

10. Задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера.

11. Обрушивать на партнера множество претензий [9].

Типичные ошибки конфликтующего человека:

1. Отстаивает свою точку зрения и не думает, как решить проблему.

2. Ведет себя негибко, не способен изменить тактику, пере­ключиться на другое.

3. Нетерпим к инакомыслию, не может перейти на другую позицию, пойти на компромисс.

4. Мыслит стереотипно, стремится втиснуть решение в рам­ки существующих норм, традиций, правил.'

5. Отвлекается от основной цели на другие, побочные, ухо­дит в сторону от главной проблемы.

6. Видит только один путь решения или одну альтернативу, а не их многовариантность.

7. Работает только в предметной области, не может рефлективно анализировать и двигаться к взаимодействию.

8. Создает препятствия для свободной творческой полеми­ки, генерированию идей, излишне критикует, нагнетает страх и т. п.

9. Без нужды соглашается с мнением других, если они уступа­ют, приспосабливаются или уходят от решения проблемы.

10. Боится риска [17].

В случае невозможности предотвращения конфликта и вступление его в зрелую стадию встает задача разрешения и благополучного завершения. Завершение и разрешение конф­ликта – неоднородные понятия: первое более широкое, чем второе. Под завершением конфликта понимается всякое его окончание, прекращение по любым причинам. Разрешением же конфликта является только то или иное положительное дейст­вие (решение) самих участников либо третьей стороны, прекра­щающее противоборство мирными или силовыми средствами [2].

Вывод: важнейшим навыком для руководителя предприятия является умение сглаживать конфликты, находить рациональный выход из сложившейся конфликтной ситуации. Причем решения, принятые в ходе улаживания конфликта, должны удовлетворять обе конфликтующие стороны. В зависимости от причин, повлекших начало конфликта, руководитель должен выбрать правильную тактику своего поведения в конфликтной ситуации. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многочисленных факторов, поэтому руководитель должен знать как поступить в той или иной ситуации, уметь отличить главное от второстепенного, видеть проблему с разных точек зрения, а также извлечь опыт из всего происходящего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги моей курсовой работы, нужно отметить, что в общении с людьми необходимо проявлять сдержанность и терпимость, так как возможно возникновение явных или скрытых конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. Зачастую злость и гнев человека могут скрывать беспокойство и страх, а наглость и заносчивость могут прятать под собой уязвимость, застенчивость и робость. Плохое настроение и раздражительность можно объяснить усталостью. Конфликты всегда связаны с эмоциональными переживаниями и стрессами, поэтому очень важно уметь не доводить конфликтную ситуацию до конфликта. В то же время если в коллективе все так возник конфликт, не следует уходить от него, необходимо работать с эмоциональным настроением участников. Умение снять напряжение между людьми, решать конфликты, понять ошибки и просчитать дальнейшие действия конфликтующих, поменять их отношение друг к другу из врагов в партнеров – это является важнейшими качествами хорошего руководителя. Нужно помнить, основная причина конфликтов в том, что люди, работающие в коллективе, зависят друг от друга, но каждый хочет добиться своих целей, каждому необходима поддержка другого, понимание и сочувствие.

Конфликтом необходимо умело управлять, для того чтобы он не приобрел деструктивные свойства. Однако, у большинства людей нет специальных навыков управления конфликтами, им необходимы определенные рекомендации и практика. К основным рекомендациям можно отнести стремление понять других людей, не относиться к ним предвзято, сохранять внутреннее спокойствие, быть эмоционально устойчивым и зрелым, быть готовым к неожиданностям, знать меру воздействия на события, быть дальновидным и наблюдательным, сохранять внутреннее спокойствие, уметь отличить главное от второстепенного и видеть ситуацию с разных точек зрения, а самое главное подвести итоги и правильно сделать выводы для того, чтобы в дальнейшей работе коллектива таких конфликтов больше не возникало.

Всегда необходимо помнить, что ни в коем случае нельзя расширять зону конфликта, необходимо предлагать позитивные решения, сокращать численность претензий, жертвовать второстепенным, избегать оскорблений.

Руководитель должен заботиться не только о производительности труда в организации, но и о взаимоотношениях в коллективе. Роль управления поведением в организации очень важная задача для руководителя, так как управление поведением – это залог успешной деятельности предприятия, его рост и процветание.

Поставленные цели и задачи моей курсовой работы были успешно достигнуты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. – М.: Дело, 2014. – 275 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. Том 2. – М.: Проспект, 2016. – 432 с.
3. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2016. – 464с.
4. Балан В. П., Душкин А. В., Новосельцев В. И. и др. Конфликтология. Учебное пособие. / Под. Ред. проф. Новосельцева В. И. – М.: Горячая линия – Телеком, 2016. – 367 с., ил.
5. Балан, В.П. Конфликтология: Учебное пособие для вузов. – М.: РиС, 2015. – 342 c.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр: ИНФА-М, 2014. – 656 с.
7. Гончаров В.И. Менеджмент: Уч. пособие. – Мн.: Мисанта, 2015. – 624с.
8. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2016. — 608 с.: ил.
9. Дмитриев А. В. Конфликтология. издание 3-е переработанное. – М.: Гардарика, 2015. – 320 с.
10. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2015. – 324 c.
11. Зеленков, М.Ю. Конфликтология: Учебник для бакалавров. изд. 2-е доп. и перераб. / М.Ю. Зеленков. – М.: Дашков и К, 2016. – 367 c.
12. Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В. и др. Менеджмент: Учебно-практическое пособие / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов, И.В. Вдовина и др. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2014.
13. Кевашин А.В. Управление персоналом организации, – М.: ИНФРА-М, 2016.
14. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: Дека, 2014 г. – 301 с.
15. Кричевский Р. Л., Дубовская Е. М. Психология малой группы: теоретический и практический аспект – М.: Наука, 2014. – 318 с.
16. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. – М: Наука, 2014. – 382 с.
17. Левин С., «Разрешение конфликтов. От конфликтов к сотрудничеству». Издательство: Олимп-Бизнес, 2014. – 272 с.
18. Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 269с.
19. Мириманова М.С. Конфликтология: Учеб. пособие для студентов средних педагогических учебных заведений. – 2-е изд., исправ. – М.: Издательский центр «Академия», 2014. – 320с.
20. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. Учебник. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2014. – 556с.
21. Тест описания поведения Томаса-Килманна. [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://psylab.info (Дата обращения: 11.10.2015)
22. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 256 с.
23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд. «Зерцало», 2014. – 448с.
24. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем. – Тула: Шар, 2014. – 230 с.
25. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. – М.: МГУ, 2014 – 258 с.
26. Щербаков И.Д. «Конфликты в организации, причины их возникновения и способы разрешения». Экономика и менеджмент инновационных технологий. – М.: Международный научно-инновационный центр, 2014. – 52 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Тест на оценку степени раздражительности

Раздражает ли Вас:

1. Смятая страница газеты, которую Вы хотите прочитать?

2. Женщина "в летах", одетая как молоденькая девушка?

3. Чрезмерная близость собеседника при разговоре?

4. Женщина, курящая на улице или в общественном месте?

5. Человек, кашляющий в Вашу сторону?

6. Когда кто-то грызет ногти на Ваших глазах?

7. Когда кто-то смеется невпопад?

8. Когда кто-то пытается учить Вас, что и как делать?

9. Когда любимая девушка (юноша) постоянно опаздывает?

10. Когда в кинотеатре тот, кто сидит перед Вами, все время вертится и обсуждает фильм?

11. Когда Вам пересказывают сюжет интересного романа, который Вы только собираетесь прочесть?

12. Когда Вам дарят ненужные вещи?

13. Громкий разговор в общественном транспорте?

14. Слишком сильный запах духов?

15. Человек, жестикулирующий во время разговора?

16. Коллега, часто употребляющий иностранные слова?

За каждый ответ испытуемому начисляется:

"да, безусловно" – 3 балла;

"да, но не очень" – 1;

"нет, ни в коем случае" – 0.

Очки суммируются. Максимально возможное количество – 48.

Более 36 – Вас не отнесешь к числу терпеливых и спокойных людей. Вас раздражает почти все, даже самое незначительное. Вы вспыльчивы и легко выходите из себя. Это расшатывает Вашу нервную систему, усиливая трения с окружающими.

От 13 до 36 – Вы принадлежите к наиболее распространенной группе людей. Вас раздражают только очень неприятные вещи. Не драматизируя повседневные невзгоды, Вы способны легко забывать о них.

Менее 13 – Вы достаточно спокойный человек, реально смотрящий на жизнь. Вас не так-то просто вывести из равновесия. А это гарантия против стрессов.

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1

Тест на стрессоустойчивость

№	Жизненные ситуация	Баллы
1	Смерть супруга (супруги)	100
2	Развод	73
3	Разъезд супругов, разрыв отношений	65
4	Тюремное заключение	63
5	Смерть близкого члена семьи	63
6	Травма или болезнь	53
7	Женитьба или свадьба	50
8	Увольнение с работы	47
9	Примирение супругов	45
10	Уход на пенсию	45
11	Изменение в состоянии здоровья членов семьи	44
12	Беременность партнерши	40
13	Межполовые проблемы	39
14	Рождение ребенка	39
15	Реорганизация на работе	39
16	Изменение финансового положения	38
17	Смерть близкого друга	37
18	Изменение профессиональной ориентации, смена места работы	36
19	Усиление конфликтности отношений с супругом	35
20	Ссуда или заем на крупную покупку (например, дома)	31
21	Окончание срока выплаты ссуды или займа	30
22	Изменение должности, повышение служебной ответственности	29
23	Сын или дочь покидают дом	29

Окончание таблицы 1

24	Проблемы с родственниками мужа (жены)	29
25	Выдающее личное достижение, успех	28
26	Супруг бросает работу или приступает к работе	26
27	Начало или окончание обучения в учебном заведении	26
28	Изменений условий жизни	25
29	Отказ от каких то индивидуальных привычек, изменение стереотипов поведения	24
30	Проблемы с начальством, конфликты	23
31	Изменение условий работы, часов работы	20
32	Перемена места жительства	20
33	Смена места обучения	20
34	Изменение привычек, связанных с проведением досуга и отпуска	19
35	Изменение привычек, связанных с вероисповеданием	19
36	Изменение социальной активности	18
37	Ссуда или заем для покупки менее крупных вещей (машины, телевизора)	17
38	Изменение привычек, связанных с нарушением сна	16
39	Изменение характера и частоты встреч с другими членами семьи	15
40	Изменение привычек, связанных с питанием	15
41	Отпуск	13
42	Рождество, встреча Нового года, день рождения	12
43	Незначительное нарушение правопорядка (например, штраф)	11

Обработка проводится в форме сложения баллов событий, которые присутствовали в жизни тестируемого за последний год.

Таблица 2

Ключ к тесту

Общая сумма баллов	Степень сопротивляемости стрессу
150 и меньше	Большая
150-199	Высокая
200-299	Пороговая
300 и более	Низкая

Интерпретация полученных результатов.

Большая степень сопротивляемости стрессу – работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Для такого человека характерна минимальная степень стрессовой нагрузки. Любая деятельность личности, независимо от ее направленности и характера тем эффективнее, чем выше уровень стрессоустойчивости. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет сильный стрессовый характер. Повышение уровня стрессоустойчивости личности прямо и непосредственно ведет к продлению жизни.

Высокая степень сопротивляемости стрессу – работник проявляет высокую степень стрессоустойчивости. Свою энергию и ресурсы работник тратит не на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Поэтому любая деятельность, независимо от ее направленности и характера становится эффективнее. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая имеет стрессовый характер.

Пороговая (средняя) степень сопротивляемости стресса – характерна средняя степень стрессовой нагрузки. Стрессоустойчивость работников снижается с увеличением стрессовых ситуаций в жизни. Это приводит к тому, что личность вынуждена большая часть своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Это дает возможность говорить про управленческую деятельность как такую, которая в малой степени носит стрессовый характер. Следует заметить, что верующий человек, как правило, более стрессоустойчив, благодаря своей внутренней способности к духовному самоограничению и смирению.

Низкая степень сопротивляемости стресса – характерна высокая степень стрессовой нагрузки. Вы выявляете низкую степень стрессоустойчивости (ранимость). Это приводит к тому, что личность вынуждена львиную долю своей энергии и ресурсов вообще тратить на борьбу с негативными психологическими состояниями, возникающими в процессе стресса. Большое количество баллов (больше 300) – это сигнал тревоги, следовательно, необходимо что-либо предпринять, чтобы ликвидировать стресс.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Таблица 3

Тест Томаса-Киллмена

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1				15	9
2		18	6
3	3				21
4			12		12
5		3		21
6	6			18
7			6	18
8	3	21
9	3			21
10	6		18
11		12			12
12			15	9
13	3		21
14	3	21
15				15	9
16	6				18
17	3			21
18			21		3
19		15		9
20		12	12
21		21			3
22	3		21
23		9		15

Окончание таблицы 3

№	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
24			9		15
25	3				21
26		6	18
27				18	6
28	6	18
29			15	9
30		12			12
Итого	48	168	174	189	141