Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание:

Введение

Изучение конфликта имеет большое значение для организации, так как ее развитие неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом.

Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема моей курсовой работы является актуальной. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее разрешен, ибо последствия затянувшегося конфликта могут принести немалый ущерб организации.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях.

Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;

- изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;

- изучение способов и методов разрешения конфликтов;

- анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия.

Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их негативные и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выявить и решить существующую проблему. Соответственно, грамотное управление поведением во время конфликта может приводить к регулярным позитивным изменениям в работе организации.

Глава 1 Понятие и сущность управления конфликтами на предприятии

1.1 Теоретическая характеристика конфликта

Первым шагом при исследовании темы "Управление поведением в конфликтных ситуациях" – является определение сущности конфликта. "Конфликт – это столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу."

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."^[1] "Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей."^[2] Анализ экономической литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.^[3]

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.^[4] Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее, в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы. Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности).^[5] Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся деятельными его инициаторами, другие, имея интерес в том или ином исходе, морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в завершении противостояния, делают для этого все возможное.^[6]

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка энергетиков — конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2 Процесс конфликта и его типы

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.^[7] Противоречие, пока еще не перешедшее в открытый конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.^[8]

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Основная особенность данной ситуации – возникновение предмета конфликта.

"Предмет конфликта – это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Конфликтная ситуация может обостриться под влиянием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое становится толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно и спровоцировано или произойти произвольно, в силу сложившихся обстоятельств, и существовать реально или только в воображений сторон.^[9] Здесь противостояние становится открытым и выражается во всевозможных видах конфликтного поведения, которое прямо или же неявно направлено на то, чтобы помешать противной стороне достичь своих интересов. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.

Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытая конфронтация, зачастую связанная с созданием для соперника помех и причинением прямого или косвенного вреда.^[10] Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах оппонента);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);

2) распад или обновление коллектива;

3) кадровые перестановки;

4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или напугав тем самым остальных).

Причины конфликта не всегда поддаются логическому восстановлению, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления зачастую не дают реального представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, и могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате неудовлетворительно составленных должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), малопродуманного распределения должностных обязанностей."^[11] Производственные конфликты, как правило, возникают в результате неквалифицированного подхода и низкого уровня организации труда и управления. Некоторыми причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, неподходящее или плохо оборудованное помещение для работы, нереалистичные нормы выработки, неравенство в распределении ресурсов, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и безграмотные управленческие решения, недостаточная квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характерами, взглядами и ценностями оказываются не в состоянии прийти к взаимопониманию. Такие люди затрачивают много времени на развитие этого конфликта и достижение победы над соперником.

Организационный и производственный конфликты носят зачастую имеют в основе объективную причину, носят конструктивный характер, и прекращаются с решением проблемы, их вызывыающей. Межличностный конфлик, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.^[12] В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. "Внутриличностный конфликт -своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта.^[13] Но если работник получает несовместимые и взаимоисключающие задачи, то у него может возникнуть внутреличностный конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он возникает в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или некоторыми нравственными принципами личности. В данном случае достижению цели или удовлетворению значимой потребности сопутствуют сильные негативные переживания и угрызения совести. Зачастую при внутриличностном конфликте человеку свойственны: психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность и т.п. Переживаемое мучительное эмоциональное состояние, раздражительность и эмоциональная усталость формируют почву для эмоционального срыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт часто служит предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный.^[14] Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.^[15] "К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Рассматривая данный вид конфликта, необходимо учитывать особенности группы как противника в конфликте." Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или подразделение принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) несоответствие уровня развития руководителя уровню существующего коллектива;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и способы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность занимает и явно выказывает позицию, отличающуюся от позиции группы. Известно, что неформальные группы осуществляют контроль над поведением своих членов и вынуждают соблюдать нормы и правила, принятые в группе. Отказ следовать этим правилам может привести к конфликту.

"Межгрупповой конфикт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, и нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована." У всех конфликтов есть несколько общих причин, главными из которых являются: ограниченность ресурсов, которые необходимо распределять, несхожесть целей, ценностей, представлений, различия в уровне образования, привычной и приемлимой манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта – один из важных и сложных, ибо часто на основную причину конфликта накладываются вторичные, побочные и выявить истинную причину становится сложно. Для успешного разрешения конфликта всегда следует искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, него хотят, добиваются участники конфликта.^[16] Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее популярна форма ролевого конфликта: когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Глава 2 Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Некоторую сложность формирует выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает в случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения.

"Роль — это то, что должен делать индивид для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль той должности с точки зрения организации."^[17]

Организация формирует функциональные обязанности, которые определяют деятельность человека, занимающего определенную должность, и связь этой должности с другими должностями организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но иметь негласные правила, которые соблюдаются членам группы. Таким образом, имеются установленный статус иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными или неофициальными, составляют неотъемлемую часть организации.

Каждый человек выполняет множественные роли, так как он занимает определенное место в различных организациях и группах. У каждой роли есть очертание, сформированное на основе ожидания определенного поведения от человека в данной конкретной роли. Большинство групп имеют обственные ожидания от роли.

Многочисленные роли и очертания роли и представляют собой многочисленные концепции, часто содержащие в себе несовместимые предписания. Это может приводить к конфликту.

Различные индивиды по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное влияние на деятельность. Также в организации может проявлятся различное восприятие одной и той же роли:

Восприятия организаций - положение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей личности, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какой-либо личности;^[18]

Восприятие группы – восприятие роли развивается, это связывает индивидов с различными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но с течением времени ожидания изменяются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, который занимает определенное положение в организации или группе, четко воспринимает свою роль, на его восприятие влияют его прошлый опыт и социальная принадлежность, так как они оказывают влияние на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В результате наличия многочисленных ролей и очертания ролей, индивид может столкнуться со сложной ситуацией, когда его деятельность в одной роли противоречит или препятствует деятельности в других ролях. В качестве члена группы индивид испытывает сильнейшее давление, предполагающее отказ от своего "я" и обязательств перед собой в обмен на внутригрупповую лояльность. Когда возникает данная ситуация, индивид сталкивается с явлением, которое известно как ролевой конфликт.

Главные проблемы поведения личности в группах связаны с множественностью ролей и трудностями при их совмещении, что и приводит к ролевым конфликтам. Поэтому рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями личности в группе.

"Личностно-ролевой конфликт – конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности.^[19] Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда."

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему - объективно, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта становятся непродуманные и неясные должностные инструкции, во втором – отсутствие правильного и полного понимания роли со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.

Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок к следующему типу.

Межролевой конфликт. Выполоняя определенные роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден идти вразрез с ожиданиями других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.

Ролевые конфликты существенно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь базовые преставления о данных явлениях и вовремя принимать меры по выявлению и устранению причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни зачастую оказывается не так просто выявить подлинную причину конфликта и найти действенный способ его разрешения.

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее разрешен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут повлечь за собой немалый ущерб. Разрешение конфликта может быть достигнуто усилиями кофликтующих (односторонними, скоординированными или совместными), либо при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Необходимо выделить три модели поведения участников конфликта:

• деструктивная, ориентированной на безосновательное достижение личных преимуществ;

• конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

• конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, удовлетворяющего все стороны.

По данной теме могут быть интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль может быть неэффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.^[20]

2. Суть стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего но важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неэффективного решения. Недостатком данного стиля является и то, что одна из сторон может специально преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; возможно временное решение, так как нет времени для выработки дугого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; компромисс позволит хоть что-то получить, а не все потерять.

3. Стиль приспособления подразумевает, что одна из сторон не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания конфликта и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия более важен для одного из участников; добрые отношения предпочтительнее собственной точки зрения; у участника недостаточно шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить временный мир и покой, но спровоцировавшая конфликт проблема останется неразрешенной, и в конечном счете может привести к новому конфликту.

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт еще не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль улонения, если она:

1) считает причину конфликта несущественной относительно более важных задач;

2) знает, что не может или не хочет решить вопрос в свою пользу;

3) обладает недостаточной властью для решения проблемы приемлемым способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт

4) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5) считает, что решать проблему в данный момент, как как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения построения коммуникации люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность осмыслить ситуацию и сделать выводы, есть ли реальные основы для противостояния, а также сохранить отношения. Если же конфликт объективен, эта стратегия может привести к проигрышу участников, поскольку причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. А длительное игнорирование сущетвующией проблемы может привести участников к поиску психологической разрядки, наример к выражению агрессии в отношении посторонних лиц, не являющихся участниками конфликта.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее затратный из всех стилей, но вместе с нем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Он направдлен на совместный поиск решения, которое удовлетворило бы интересы всех сторон. В процессе такого поиска участники приобретают совместный опыт и информацию для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы знакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и применить решения, приемлемые для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться выгод за чужой счет и заинтересован в поиске оптимального решения.

Установлено, что в ситуациях, где выигрывают обе стороны, участники более склонны к исполнению принятых решений, поскольку решения оказываются приемлемыми для всех сторон и все участники затрачивали ресурсы на их выработку.

Для разрешения конфликта этот стиль может использоваться в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента и он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, непроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для ее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и повлечь за собой неожиданные и неконтролируемые последствия.

Но чаще конфликты не "саморазрешаются", если их игнорировать, а разрастаются и даже могут нанести существенный урон организации. Поэтому руководителям необходимо контролировать конфликтные ситуации, разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, ведении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы наставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель контролирует ситуацию и демонстрирует сторонам невозможность добиться путем конфликта желаемых целей, а также выясняет причины его возникновения, уточняет границы, проясняет позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, хотя бы на основе компромисса. Если стороны отказываются следовать разумным доводам, руководитель может применить административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.^[21]

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван лучшим или худшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства и опираясь на ситуацию, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.

Чаще всего конфликты не "саморазрешаются", и если их игнорировать, могут разрастаться и нарушать работу организации. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления конфликтами.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Важно сфокусироваться на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации оказывается включенным в силу обстоятельств: ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

"Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."^[22]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт на поведенческом и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производственные либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• выяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно иметь представление о жизненном пути работников, их взглядах и убеждения, основных интересах, вопросах;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует уделить предмету конфликта и позициям, занимаемым его участниками, не делая при этом акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и зона ответственности;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть оформлены в виде премий, письменных благодарностей или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия.

Вникнув в ситуацию, менеджер применяет различные способы, или разрешения конфликтов, с учетом индивидуальных и психологических особенностей участников конфликта, но стратегия сотрудничества должна быть основной.

Глава 3 Особенности проявления и способы решения конфликтных ситуаций на примере предприятия

3.1 Анализ конфликтной ситуации на предприятии

В гостинице Holiday Inn произошла следующая ситуация:

Господин Герц М. М, бизнесмен из Германий, прибыл в Питер для проведения деловых переговоров со своими партнерами и выбрал данную гостиницу. Еще до отъезда, он поручил своему секретарю забронировать номер, со всеми удобствами и интернетом в номере, что и было сделано в срок. Однако, приехав в отель, Герц М. М, был неприятно удивлен. Дело в том, что в комнате не было подключен интернет, а другие номера с интернетом были забронированы.

Проанализировав ситуацию, администратор предложил господину Герцу следующий вариант разрешения проблемы: один из номеров должен был освободиться в ближайшие два часа. Это время ему было предложено провести в ресторане, где бизнесмену полагался обед за счет гостиницы в качестве моральной компенсации.

Спустя установленные два часа господин Герц. М.М, расположился в номере, и уже ничто не мешало подготовке к переговорам. Благодаря оперативной и эффективной работе администрации, конфликт был исчерпан и клиент не имел претензий к гостинице.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов:

- выявлениы и устранены ошибки в работе технической службы;

- конфликт не привел к ухудшению морально-психологического климата в гостинице;

- не был нанесен ущерб престижу гостинице Holiday Inn;

- проведена работа по подготовке руководства к действию в подобных ситуациях.

Осуществляя необходимые и своевременные действия по предупреждению конфликтов, менеджер должен учитывать всевозможные тактики поведения разных людей в конфликтных ситуациях.

Стресс-менеджмент Holiday Inn, имеет два аспекта: разрешение самой конфликтной ситуации и управление собственными эмоциями в процессе конфликта и после него.

Какие стрессовые ситуации при работе с гостем чаще всего возникают? Клиенты Holiday Inn имеют свои ожидания — в отношении уровня сервиса, состояния номера, заказанных и предоставленных услуг, — которые тем или иным образом сформировались.

Когда возникают расхождения между ожиданиями клиента и реально оказанной услугой не в пользу последней, возникает конфликтная ситуация, в которой у клиента есть выбор: сообщить о своем недовольстве тем или иным способом (как во время проживания в отеле, так и после отъезда), не сообщать об этом лично, а воспользоваться, например, известными интернет-ресурсами, что все равно может привести к стрессу для сотрудников — если менеджмент отслеживает комментарии в Сети и разбирается с каждой конкретной ситуацией, и нанести урон репутации гостиницы.

Случаются, конечно, и неадекватные ситауции: гости в состоянии опьянения, психологически неустойчивые, взрывные по характеру, «профессиональные жалобщики», буквально ищущие, к чему придраться, чтобы получить какие-то преференции. С такими гостями любое слово или действие сотрудника, может оказаться причиной конфликта и стресса.

Но если принять как факт, что большинство клиентов все-таки не являются «профессиональными жалобщиками», то с любым конфликтующим гостем необходимо уметь работать.

3.2 Пути решения стандартных и нестандартных ситуаций, и влияние конфликтной ситуации на работу предприятия

Чем же грозят конфликты самой гостинице Holiday Inn? Тем, что, неконтролируемые конфликты могут привести к разобщенности сотрудников, к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, снизить мотивацию персонала, уменьшить производительность отдельных сотрудников, а то и целых отделов, стать причиной текучести кадров, подорва доверия к руководству. Таким образом, конфликты в гостиничной индустрии способны помешать развитию организации в целом, а также будут требовать постоянного вмешательства со стороны руководства, отвлекая коллектив от решения задач, направленных на поддержание функционирования организации и ее развитие .

Однако заранее спрогнозированный и управляемый конфликт в туристическом комплексе может иметь и позитивные итоги. Участники конфликта снижают уровень напряженности в коллективе, добиваясь конкретных позитивных целей.

Давно замечено, что общество, избегающее конфликтов, терпит неудачи в осуществлении необходимых перемен, в отличае от того, которое пусть и с помощью конфликтов, но совершенствуют организационную политику.

Итоги конфликтов в гостиничном сервсисе Holiday Inn, бывают как позитивные, так и негативные. Рассмотрим позитивные стороны конфликтов:

1. Происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами.

2. Становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения.

3. Происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним стрессором.

4. Конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен.

5. Снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия.

6. Проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов.

Теперь рассмотрим негативные стороны конфликта:

1. Несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты во время участия в нем всех сторон конфликта.

2. Иногда происходит увольнение сотрудников, снижение дисциплины.

3. Ухудшение социально-психологического климата в коллективе.

4. Формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах.

5. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод: конфликт в гостиничном предприятии Holiday Inn - это противоречивый процесс, он имеет как положительное, так и отрицательное влияние на организацию и ее персонал. Однако конфликтом можно и нужно управлять. От того насколько эффективно управляют конфликтом, зависят его последствия и будующее гостиницы.^[23]

В гостиничном предприятии Holiday Inn, следующие разрешение конфликта состоит в устранении проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановлении нормальных отношений между сторонами.

Конфликтологами разработаны рекомендации, касающиеся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в определении его источников, после чего менеджеру необходимо минимизировать число участников конфликта, поскольку, чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В гостиничном предприятии, считают, что конструктивное разрешение конфликтов возможно при выполнении следующих условий:

1) Адекватное восприятие конфликта - достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка, как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов;

2) Открытость и эффективность общения противодействующих сторон;

3) Открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны высказывают свое понимание происходящего. Это способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами;

4) Определение сути конфликта — достигается в результате согласования участниками конфликта своих представлений о сложившейся ситуации и выработки определенной стратегии поведения.

В теории и практике управления конфликтами рассматриваются две стратегии:

5) Предупреждения конфликтов;

6) Разрешения конфликтов — мероприятия, направленные на прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения конфликта. Стратегия предполагает анализ руководителем реальных конфликтов и выбор метода их разрешений.

Если говорить о способах разрешения конфликтных ситуаций, наиболее эффективным методом является «ППРС».

После того, как клиент высказался в негативном ключе, сотрудник должен действовать следующим образом:

1. Проявить эмпатию по отношению к клиенту, выразив это словами, например: «Я понимаю, что эта ситуация очень неприятна для вас», «Да, то, что вы описываете, выглядит не лучшим образом». Важно дать понять клиенту, что вы принимаете его чувства, признаете, что он может их испытывать.

2. Понять: разобраться с фактами, задать вопросы, чтобы понять, что на самом деле произошло, удостовериться, что вы правильно все поняли. В любой конфликтной ситуации всегда есть факты (что случилось), интерпретация фактов (как это представляется клиенту) и эмоции, которые гость по этому поводу испытывает.

3. После того, как выяснены факты, искать и предлагать решение: объяснить, что конкретно вы собираетесь сделать для разрешения ситуации. Часто решение может быть вне компетенций сотрудника, требовать вовлечения руководителя, словом, не может быть предоставлено незамедлительно. Объясните гостю, что вы намерены сделать и сколько времени на это уйдет.

4. Сделать то, что обещали, и обязательно «отчитаться» перед клиентом. Важно сделать это проактивно: позвонить, подойти к клиенту, разъяснить, что конкретно сделано, не дожидаясь, пока клиент сам заметит, что проблема решена, или подойдет спросить о результате.

В номере отсутствует интернет. У гостя должен состоятся важный разговор в скайпе и до его начала остается 10 минут. Клиент только что проверил связь и понял, что интерент в номере отстуствует. Он в панике звони на ресепшн и требует незамедлительно решить проблему, нелестно отзываясь о качестве услуг, предоставляемых отелем.

Возможные действия сотрудника:

«Я понимаю, что это очень неприятная ситуация. Правильно ли я понимаю, что через 10 минут вам нужно быть в скайпе для важного разговора, а связи в номере нет?

Я сейчас свяжусь с нашей IT-службой, чтобы выяснить, что происходит, и можно ли устранить проблему в ближайшие 5 минут. Если нет, полагаю, наилучшим решением будет, если вы спуститесь в лобби, где у нас точно есть связь. Я позабочусь о том, чтобы вам выделили самое тихое место. Это наилучшее решение, которое я могу сейчас предложить, с учетом того времени, которое есть».

Проделать указанные действия, позвонить клиенту, сообщить о результате, если существует необходимость, предоставить ему тихое место в лобби.

Результат: клиент получает подтверждение того, что его проблема принята как важная. Сотрудник озвучил план действий, который адекватен задачам клиента, учитывает его проблемы и потребности, время которым он располагает. Отметим, что сотрудник обязан выполнить весь план в обозначенные сроки.

Часто извинения могут рассматриваться как некая трещина в броне, словно вы, извиняясь, становитесь уязвимы. Раз уж признали свою вину, гость может требовать компенсацию. В некоторых отелях сотрудникам front line запрещают извиняться, чтобы избежать ситуаций, когда неопытный сотрудник извинился за то, за что отель не должен или не может нести ответственность, тем самым ввергая гостиницу в дополнительные расходы.

Не принести извинения за очевидную недоработку или за невозможность решить проблему устраивающим клиента способом означает потерять даже призрачную возможность сохранить клиента. Не извинившись, вы его точно потеряете.

Рекомендации следующие: работайте с фактами, с тем, что действительно произошло. Мы никак не можем влиять на отношения и эмоции других людей, кроме как признавать или не признавать свою вину, предлагать действия, способные эту вину загладить. Признать свою вину в ряде случаев означает сохранить клиента — если, конечно, для вас как для отеля это важно.

Как правило, первый «огонь» в конфликтной ситуации принимает на себя линейный сотрудник, который может не иметь достаточно опыта — как профессионального, так и жизненного. Сотрудник может просто не знать, как реагировать, и иметь сложности с контролем собственных эмоций. Поэтому на руководителя накладывается задача по развитию необходимых компетенций у подчиненных, созданию условий для управления стрессом.

Вот несколько простых рекомендаций руководителям для развития стрессоустойчивости сотрудников:

1. Разрешительная политика вместо запретительной.

Постарайтесь больше говорить о том, что можно, а не о том, что нельзя.

2. Позитивная обратная связь.

При разборе и анализе конфликтной ситуации для руководителя важно соблюдать суверенитет на первоначальной стадии, до принятия решения. Действуйте как справедливый судья — такой, для которого важно разобраться в сути. В любой конфликтной ситуации всегда есть как минимум две стороны медали, и у каждой стороны — своя «правда» о том, как это было. Даже если сотрудник провинился, найдите за что его похвалить. Приободрите.

3. Расширение полномочия сотрудников.

Результаты некоторых исследований указывают на то, что вовлечение в процесс решения проблемы клиента дополнительных людей (коллеги, руководителя, супервайзера), пропорционально увеличивает недовольство гостя. Обучайте сотрудников принимать самостоятельные и рациональные решения, наделяйте их полномочиями принимать такие решения и минимизируйте цепочку.

В целом стресс-менеджмент как умение работать с конфликтами и управлять своим поведением, предлагая клиентам эффективные способы решениях возникающих проблем, — неотъемлемая часть высококлассного сервиса, которое восхищает гостей, создает легенды о вас и приводит к вам новых клиентов.

Заключение

В заключение, следует отметить, что появление противоречий в условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса – естественное проявление человеческого взаимодействия, интересы и потребности всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Анализ литературы, показывает, что все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают разногласие, возникающее между людьми из-за несовпадения их взглядов, стремлений и пр. Это разногласие может приводить ко взаимному противодействию личностей, их активное открытому или скрытому столкновению.

Однако, конфликтная ситуация не всегда перерастает в конфликт, например, когда возможные затраты при участии в конфликте превышают потенциальные выгоды. Если конфликт все-таки возникает, им необходимо управлять, чтобы минимизировать дисфункциональные последствия и прийти к конструктивному решению. Существуют межличностные и организационные методы управления конфликтами.

В разрешение конфликтов в организации решающую роль играют действия руководителя. Умение определять настоящие причины конфликта, цели его участников, анализировать особенности поведения сторон, наличие чувства такта и владение механизмом управления конфликтами позволяют направлять конфликты в функционально-позитивное русло.

Выявление и грамотное разрешение конфликтов может нести позитивные последствия для организации, выявлять несоверщенства в различных процессах и способствовать развитию организации при их устранении.

Список использованной литературы

Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2012. - 248 c.
Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c.
Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c.
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг.: НИМБ, 2012. - 320 c.
Исаченко И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 312 c.
Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c.
Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c.
Попов В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
Хангер Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c ↑
Мясоедов С.П. Основы кросскультурного менеджмента. Как вести бизнес с представителями других стран и культур: Учебное пособие / С.П. Мясоедов. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2012. - 256 c. ↑
Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2012. - 248 c ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c. ↑
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑
Хангер Дж., Д. Основы стратегического менеджмента: Учебник / Дж. Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 319 c. ↑
Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c. ↑
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c. ↑
Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c. ↑
Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2012. - 248 c. ↑
Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь.. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c. ↑
Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c. ↑
Круи М. Основы риск-менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 390 c. ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 320 c. ↑
Ковалев В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 544 c. ↑
Баронин С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 160 c ↑
Андрейчиков А.В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. - М.: КД Либроком, 2013. - 248 c. ↑
Маркевич А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2012. - 267 c ↑
Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. ↑
Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, Эльга, 2012. - 1330 c ↑
Земедлина, Е.А. Конфликтология: Учебное пособие / Е.А. Земедлина. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 141 c. ↑