Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегическое планирование: современные технологии

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы заключается в том, что глобализация мировой экономики, открытость российских рынков для внешних товаропроизводителей: все это, с одной стороны, резко обострило конкуренцию среди производителей, с другой - ускорило изменение потребительских предпочтений. Поэтому, в современных рыночных условиях, планирование в России приобретает особую актуальность.

В условиях рыночной экономики большое значение для развития деятельности предприятия имеет стратегическое планирование. Оно придает фирме такие качества, как определенность и индивидуальность, обеспечивает специфику, создает условия для возникновения и развития ряда важных и существенных факторов, позитивно влияющих на ее деятельность.

В отечественной экономической литературе до 1992 года проблема стратегического планирования рассматривалась лишь эпизодически, прежде всего, как опыт управления в капиталистических фирмах. Исторически первыми работами в области стратегического планирования являются монографии А.Н. Петрова, Ю.В. Гусева. Этому вопросу уделяли внимание: С.П. Болотина, О.С. Виханский, Р.А. Фатхутдинов, Э.А. Уткин и др. Существующий объем научных публикаций по данной проблематике невелик. В последнее время, в нашей стране большой вклад в развитие стратегического планирования внесли такие ученые как: В.И. Ляско, Г.А. Маховикова, М.И. Бухалков, С.И. Кукушкина, В. Позднякова, Е.С. Васильева, А.Н. Петров, Т.П. Лобанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова и др. Развитие научной мысли по стратегическому планированию приходится на период с 2005 г. по настоящее время. Это объясняется следующими обстоятельствами:

- наша страна вошла в фазу развития цивилизованной рыночной экономики, накопив опыт планирования;

- зарубежный информационный поток дал возможность изучить методологию стратегического планирования и применить его к российской действительности.

Негативной стороной в исследованиях российских ученых является отсутствие универсального подхода к освещению вопросов по стратегическому планированию и его применению промышленными и торговыми предприятиями.

Несмотря на разнообразие применяемых методов, стратегическое планирование на российских предприятиях нередко не использует накопленный отечественный опыт в области планирования и опыт зарубежных стран. Обращает на себя внимание и слабое практическое применение методов экономико-математического моделирования в стратегическом планировании.

Объект исследования - компания ООО «Сервисгазавтоматика».

Предмет исследования - современные технологии стратегического планирования.

Цель исследования – изучение теоретических и практических подходов по формированию системы стратегического планирования

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность и экономическое содержание стратегического планирования;

- рассмотреть порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия;

- выявить инструменты стратегического анализа;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Сервисгазавтоматика»;

- провести анализ существующей стратегии развития предприятия;

- дать оценку используемых методов деятельности предприятия по реализации существующей стратегии.

В исследовании применялись экспертный, сравнительный, статистический и графический методы анализа с элементами системного подхода.

Данная работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения и списка литературы. Методологическую базу исследования представляет научная литература, периодические издания, материалы сети Интернет.

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования деятельности предприятия

1.1. Сущность и экономическое содержание стратегического планирования

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Понятие «стратегия» вошло в теорию стратегического менеджмента в 50-х гг. XX в, когда проблема незамедлительной реакции на изменения, происходящие во внешней среде приобрела важное значение. Первоначально термин «стратегия» применялся исключительно в военной сфере и определялся как «искусство развертывания войск в бою».

Кроме того среди менеджеров этот термин означает высшее проявление управленческой деятельности [18, с.49].

Рассмотрим определения стратегического планирования, предлагаемые различными российскими и зарубежными учеными:

В.А. Баринов и В.Л. Харченко «определение стратегической цели развития предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработка программы действий по достижению этой цели» [5, с. 119];

Ю.Т. Шестопал и В.Д. Дорофеев, «долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур, с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников» [11, с. 136];

Е.А. Исаев «логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности» [17, с. 146];

В.И. Ляско «выбор основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия (фирмы) в постоянно меняющихся условиях внешней среды» [3, с. 120];

Н.А. Казакова «управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шагами в сфере маркетинга» [2, с. 100];

Дж. Штейнер,Дж. Майнер «определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [6, с. 85];

А.В. Сорокина «одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения» [10, с. 137];

И.В. Гуськова «долгосрочное развитие предприятия, на основе формирования и реализации стратегии, для достижения намеченных целей, под влиянием изменяющейся среды в сложившемся конкурентном окружении» [15, с. 117].

Таким образом, на основании представленных выше определений, можно сделать вывод, что стратегическое планирование – понятие многоликое, сводящее свою суть к достижению поставленной цели.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений и реализации функций предприятия. Динамичный процесс стратегического планирования является той основой, на которой построены все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, предприятия и отдельные сотрудники будут лишены четкого способа оценки целей и направлений их реализации.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления предприятиями. Проецируя эти положения на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Сущность стратегического планирования заключается не столько в долгосрочном временном горизонте планирования, сколько в предвидении изменений внутренней и внешней среды планируемого объекта и адаптации к ним процесса развития.

Теории и практике стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране еще долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме.

Общей методологией стратегического планирования, как и любой науки, является органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.

Объектом стратегического планирования предприятий является деятельность, нацеленная на получение коммерческого эффекта.

Стратегическое планирование отличается от долгосрочного:

- иным пониманием роли внешнего фактора;

- изучением окружения фирмы и рынка.

На рисунке 1.1 приведена схема стратегического планирования, применяемая для всех отечественных предприятий, производящих товары, их реализующих и оказывающих услуги как коммерческим, так и некоммерческим предприятиям.

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_4.png$

Рисунок 1.1 - Стратегическое планирование на предприятии [12, с. 83]

Стратегическое планирование деятельности предприятия включает:

- стратегию, реализуемую в комплексе развития предприятия и выполнения поставленных целей;

- слабые и сильные стороны развития предприятия при изменении окружающей среды;

- риски, с которыми постоянно сталкиваются предприятия;

- учет прогнозов и предложений, нашедших отражение в стратегическом планировании;

- отражение взаимосвязи хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности;

- оценку диверсификации, происходящей в результате слияния и поглощения других предприятий.

Конечно, каждое предприятие, исходя из своей специфики (размера, рода деятельности, места на рынке и т.д.), может конкретизировать процесс стратегического планирования, за счет уменьшения или увеличения его этапов.

В отечественной экономической литературе процесс стратегического планирования на предприятии представлен в форме методик, состоящих из нескольких этапов решения соответствующих проблем.

Этапы стратегического планирования варьируются в количестве от 3-х до 8-ми.

Стратегическое планирование предполагает количественную оценку результатов деятельности и, соответственно, к основным показателям стратегического плана предприятия можно отнести следующие:

1. Доля рынка предприятия, %;

2. Ассортимент, натур. ед.;

3. Товарооборот, тыс. руб.;

4. Товарные запасы, тыс. руб.;

5. Потребность в продукции, тыс. руб.;

6. Потребность в энергетических ресурсах, тыс. руб.;

7. Основные фонды, тыс. руб.;

8. Численность персонала, в том числе, по категориям, чел.;

9. Фонд оплаты труда, тыс. руб.;

10. Издержки обращения, тыс. руб.;

11. Прибыль, полученная от хозяйственно-финансовой деятельности, тыс. руб.;

12. Прибыль на 1 рубль продаж, руб./руб.;

13. Потребность в дополнительных инвестициях, тыс. руб. [20, с. 103]

Набор показателей стратегического плана может быть различным, как и период планирования. Это зависит от миссии, цели, задач, которые ставятся предприятием в процессе стратегического планирования.

Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в достижении стратегической цели через выбор и реализацию стратегии, на основе реализации обоснованных методов и моделей стратегического анализа, формирования программ стратегического плана, а также установления основных показателей его финансово-хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование предприятий осуществляется путем:

- внутрифирменного планирования;

- планирования их деятельности на потребительском рынке.

1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами.

Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (аланов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необхо-димым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Общая схема организации разработки стратегического плана предприятия с учетом изложенных выше этапов и подходов к их реализации приведена на рисунке 1.2. [14, с. 19].

$C:\Users\Виктор\Desktop\Screenshot_5.png$

Рисунок 1.2 - Общая схема разработки стратегического плана

Формулирование миссии. Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия формулируется до начала хозяйственной деятельности предприятия и изменяется в редких случаях при полной переориентации его деятельности. Содержание миссии должно отражать:

1.Определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить).

2.Принципы предприятия, вытекающие из анализа угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

3.Ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат [9, с. 63].

Формулирование миссии должно предусматривать определение и описание концептуальных вопросов перспективного развития предприятия на длительный период. Концептуальные вопросы включают, прежде всего, философию, отражающую взгляды и ценности руководства предприятия, внутреннюю концепцию перспективного развития предприятия и внешний образ предприятия, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом. При определении миссии также описываются продукты и (или) услуги, предлагаемые предприятием, характеристика целевого рынка и общие цели предприятия.

Формулирование целей. Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием при достижении желаемого результата, необходимо четко сформулировать этот результат. Каждое предприятие индивидуально и цели их различны. Однако существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей предприятия:

1) цели должны быть правильно сформулированы

2) необходимо эффективно довести цели исполнителям в форме, обязательной для исполнения на всех уровнях организационной структуры предприятия.

3) обеспечение необходимыми ресурсами исполнителей, в том числе информацией исполнителей. При этом необходимую информацию следует рассматривать как важнейший ресурс, определяющий эффективную реализацию целей.

4) необходимо обеспечить действенные меры стимулирования выполнения целей предприятия в соответствии с их важностью и приоритетами.

Многообразие возможных целей, соответствующее деятельности конкретных предприятий определяется многими факторами. В практике стратегического планирования обычно выделяют восемь ключевых зон формулирования целей предприятия.

1. Рыночная позиция предприятия.

2. Инновации.

3. Производительность.

4. Ресурсы.

5. Доходность (прибыльность).

6. Управленческие аспекты (качество управления).

7. Персонал предприятия.

8. Социальная ответственность [7, с. 54].

Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование. Анализ внешней среды представляет процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить новые возможности и угрозы для его развития.

Основные задачи анализа внешней среды:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Идентифицировать факторы, представляющие угрозу стратегии предприятия. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам

3. Идентифицировать факторы, которые представляют больше возможностей для достижения общих целей предприятия (при корректировке планов).

Угрозы и возможности можно соотнести со следующими областями воздействия факторов внешней среды:

- Экономические факторы

- Политические факторы

- Рыночные факторы

- Технологические факторы

- Международные факторы

- Факторы конкуренции

- Факторы социального поведения [16, с. 97].

Управленческое обследование. Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы, культура предприятия (корпорации).

Анализ стратегических альтернатив и выбор базовой стратегии развития предприятия. При определении конкретной стратегии предприятия необходимо, прежде всего, сделать выбор относительно базовой стратегической альтернативы его развития. Такие альтернативы включают: стратегию стабильности, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из определенной совокупности предыдущих (двух или трех). Конкретная базовая стратегия определяет выбор альтернативы относительно роста капитала предприятия в планируемый период принятый его владельцами.

Стратегия стабильности. Для этой стратегии характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия предприятия на рынке с целью сохранения капитала и сложившегося уровня дохода, который он приносит [11, с. 49].

Стратегия роста. Предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка, а неустойчивой отрасли отсутствие роста в процессе реализации этой стратегии может означать банкротство. Стратегия направлена на рост (концентрацию) капитала. Наиболее очевидная и признанная форма такого роста это приобретение и поглощение компаний корпорацией, а также слияние корпорации [13, с. 50].

Стратегия сокращения. Эту стратегию называют также стратегией последнего средства. На практике применяются три варианта реализации этой стратегии:

1. ликвидация - предусматривает прекращение деятельности предприятия и полную распродажу материальных запасов и активов организации.

2. отсечение лишнего - предусматривает сокращение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным отделить от себя (ликвидировать или продать) некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого успеха (дохода).

3. сокращение и переориентация - при застойной экономике многие предприятия считают необходимым сократить часть своей деятельности и переориентировать высвободившиеся ресурсы на другие виды производства.

4. комбинированная стратегия - предусматривает использование двух или трех базовых стратегий применительно к различным направлениям деятельности (бизнеса). Обычно этой стратегии придерживаются крупные диверсифицированные предприятия (корпорации), активно действующие в нескольких отраслях и (или) на различных рынках [15, с. 22].

Правильный выбор базовой стратегической альтернативы максимально повысит долгосрочную эффективность деятельности предприятия. Для эффективного стратегического выбора руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия и представлять его будущее. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Основными факторами, влияющими на стратегический выбор, являются:

1. Риск. Высокая степень риска может разрушить предприятие.

2. Знание прошлых стратегий. Помогает избежать рискованных шагов, однако оказывается плохим советчиком при возникновении новой (не планируемой ранее) благоприятной внешней ситуации.

3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются более осторожной стратегии и предпочитают не рисковать.

4. Фактор времени. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к развалу и банкротству предприятия.

Организация реализации целей и общей стратегии предприятия. Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными элементами стратегического планирования. Они определяют желаемый результат эффективного развития предприятия и общий подход к его достижению. Однако такой подход дает большую свободу действий менеджерам различных уровней и сотрудникам, ответ-ственным за достижение целей, когда выбор ими конкретных действий может не привести к достижению желаемого результата предприятия в целом. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана [2, с. 37].

Основной задачей этих решений является ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей и менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия.

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на весь горизонт (период) планирования, определенную его часть и в ближайший период (в первый — второй год). Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение [19, с. 201]. Аналогично краткосрочным целям необходимо разрабатывать краткосрочные стратегии, которые называют тактиками. Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правиль-ность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализаций выбранной стратегии. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства. Результаты реализации тактики проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия.

Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Политика служит общим руководством для действий и принятия решения, которое способствует достижению целей предприятия. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления при выполнении стратегического плана. Политику следует также рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближней и дальней перспективе. Политика, как правило, разрабатывается применительно к достижению функциональных целей предприятия (в области маркетинга — маркетинговая политика и т.д.) [14, с. 122].

Процедуры и правила. При реализации стратегического плана полезно использовать прошлый опыт предприятия для будущих решений, если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость заново проводить анализ повторяющихся или схожих ситуации, когда в прошлом подобный анализ привел к удовлетворительному решению. Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Процедура представляет собой описание совокупности действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Когда успешная реализация плана зависит от точного выполнения конкретного задания, целесообразно полностью исключить всякую свободу выбора. Для таких случаев разрабатываются соответствующие правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.

1.3. Инструменты стратегического анализа

Стратегический анализ как особая методология изучения архитектуры бизнеса, прежде всего, подразумевает выделение в нем так называемых СОБ – стратегических областей бизнеса. Этот шаг помогает четче осознать специфику конкретной бизнес-модели и определить масштабы и принципы воздействия на бизнес в целом. СОБ представляет из себя особый сегмент бизнеса, отвечающий за выпуск конкретного товара или товаров. Естественно, что каждая СОБ ориентирована на определенную целевую группу и конкурирует за влияние на нее с прочими представителями данного рынка [8, с. 109]. СОБ характеризуется наличием набора ресурсов (которые она самостоятельно контролирует), предназначенных для осуществления амбиций СОБ на рынке. Во главе каждой СОБ стоит собственный руководитель, который определяет направления ее деятельности: производство, сбыт, маркетинг, дистрибуцию, учет и прочее.

Для выделения СОБ следует на основе перечня критериев провести сегментацию бизнеса. Сегментация заключается в группировке отдельных разрозненных признаков производства товаров и услуг в некие целостные формы. При этом учитываются общие признаки самих товаров, которые выпускаются или могут выпускаться предприятием, а также признаки потребителей товаров, каналов распределения, а также отличительные особенности каждого конкретного рынка с точки зрения его географического охвата (локальный, региональный, глобальный) [19, с. 69].

Среди инструментов стратегического анализа необходимо отметить следующие:

- использование метода «Карта ума»;

- модель «5 сил Портера»;

- метод структурной логики;

- стратегический анализ;

- анализ внешней среды организации (SWOT-анализ, PEST-анализ, многофакторный системный анализ);

- анализ внутренней среды организации (SNW-анализ, схема 7-С, «портфельный анализ», управленческий MOST, сценарное планирование) [4, с. 22].

Карта ума (мысли) – это известнейший инструмент развития творческого мышления, способ записать, зарисовать разные мысли нелинейно. В хаотическом порядке на карту наносятся все мысли, идеи и задачи с использованием цветных карандашей, фломастеров, вырезанных фрагментов картинок и журналов и фотографий. Существуют способы «рисовать» карту ума с помощью компьютера. Например, это делает за человека программа Mindjet MindManager Pro 6. Некоторые составляют свои карты ума, пользуясь программой Microsoft Office Visio 2007. Карта ума призвана активизировать подсознание для выявления неявных и не очевидных ранее связей между различными проблемами. [14, с. 114]

Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель «Пять сил конкуренции» является одним из самых часто используемых инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии необходимо подвергнуть оценке следующие пять сил: угроза появления на рынке новых конкурентов, угроза со стороны товаров-заменителей, влиятельность потребителей, влиятельность поставщиков, конкуренция среди работающих в индустрии компаний. Привлекательность индустрии будет тем выше, чем слабее выше указанные сил [18, с. 72].

Метод структурной логики – это направленный на внутренний мир метод, который дает тому, кто его использует, возможность отчетливо видеть максимально объективную информацию о каком-либо объекте [4, с. 59]

Стратегический анализ предполагает оценку положений компании, для чего изучаются изменения во внешней среде фирмы и анализируются преимущества (или недостатки) ресурсов компании, которые у нее могут быть при этих изменениях. Основная цель стратегического анализа – исследование основных воздействий на нынешнее и будущее состояние компании [7, с. 45]. Существует три компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания: цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого определяются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым их оценивают; цель объясняет смысл существования компании и характер ее функционирования; ключевые задачи показывают, что компания должна выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки: исследование внешней среды, в которой действует компания; внешняя среда создает возможности или угрозы для фирмы – компания функционирует на фоне непростой внешней обстановки, включающей ряд элементов: политические, технологические, социальные и экономические.

3) Анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении компании [18, с. 169].

Анализ внешней среды является инструментом, с помощью которого авторы стратегии контролируют внешние по отношению к компании факторы для того, чтобы спрогнозировать потенциальные угрозы и возможности. Анализ внешней среды позволяет компании вовремя разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных ситуаций, а также стратегию достижения целей и трансформации потенциальных угроз в прибыльные возможности [17, с. 108].

Под маркетинговыми возможностями организации принято понимать получившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) компании по их удовлетворению в целях получения прибыли. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия решений в области продвижения продукции или услуг и планирования действий по их реализации на практике [7, с. 106].

SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, который заключается в обнаружении факторов внутренней и внешней среды компании и сортировке их на следующие четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны представляют собой факторы внутренней среды, т.е. тем, на что объект имеет возможность повлиять; под возможностями (O) и угрозами (T) подразумеваются факторы внешней среды, т.е. то, что находится извне, а потому не может контролироваться объектом [20, с. 45].

PEST-анализ представляет собой инструмент маркетинга, который предназначен для обнажружения политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) граней внешней среды, влияющих на деятельность организации [12, с. 39]. Политика изучается из-за того, что она определяет власть, которая, в свою очередь, регулирует среду организации и приобретение основных ресурсов для ее функционирования. Ключевой причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, являющейся важным условием бизнеса компании. Не менее значительные предпочтения покупателей выясняются при помощи социального компонента PEST-анализа. Целью исследования технического компонента служит определение тенденций в технологическом развитии, во многих случаях являющиеся причинами изменений рынка, а также внедрения новых товаров. Анализ проводится по схеме «фактор — предприятие». Результаты оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, а сказуемым — сила их влияния, которая оценивается в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа помогают изучить внешнюю экономическую ситуацию, которая складывается в сфере производства и коммерческой деятельности.

Внутренняя среда компании представляет собой совокупность встроенных элементов, определяющих умение и степень интеграции компании во внешнюю среду. Факторами внутренней среды выступают производство (объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции компании; обеспеченность ресурсами, количество запасов, скорость их использования, контроль качества выпускаемой продукции и т.д.), персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, заработная плата); организация управления (организационная структура, уровень управления, квалификация, способности и интересы топ-менеджеров; фирменная культура; имидж компании); маркетинг (товары и услуги, произведенные и оказанные компанией, доля фирмы на рынке; возможность накапливать нужную информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; бюджет на маркетинг и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование); финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение).

SNW-анализ — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Элементы внутренней среды для SNW анализа: общая стратегия, бизнес-стратегии, оргструктура, финансы, конкурентность продуктов, дистрибьюция, информационные технологии, лидерство, уровень производства, уровень маркетинга, торговая марка, персонал, репутация на рынке, отношения с органами государственной власти, инновации, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы [3 с. 98].

Компанию можно представлять как пучок умений, навыков, квалификаций и компетентностей. Одно из главных различий между двумя организациями даже одной отрасли — это различие в их коллективной компетенции. Поэтому особенно важно наличие стратегии по созданию умений и навыков. Она предусматривает преодоление сильного препятствия обновлению — привычки, этой трясины, засасывающей даже наиболее энергичных новаторов.

Создание необходимых навыков и умений предполагает прежде всего определить области, в которых их следует формировать и осваивать. Как правило, организация как целое обладает навыками в какой-то области, а обеспечивает всю сумму навыков значительно больше областей, в данном случае шесть других элементов, которые составляют схему 7-С: структура (организационная схема, описание работ и т.п.), субординация (кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи), системы (формальные и неформальные процедуры и потоки в организации, как осуществляется повседневная работа; все, что обслуживающие системы поставляют производственным; системы учета, контроля качества, оценки результатов и т.д.); символика поведения (как руководители расходуют свое время, за какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях); состав (люди в организации, их демографические характеристики, опыт, образование и подготовка, соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют); совместные ценности (за что стоит компания — провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое, чем гордится или хотела бы гордиться компания), стратегия (план распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции).

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка-питала. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности.

Система MOST (Maynard Operation Sequence Technique), выпущенная в свет в начале семидесятых, снискала себе славу как вполне надежный инструмент. На сегодняшний момент в мире насчитывается уже более 30 000 сертифицированных специалистов MOST. В MOST выделяется 18 базовых элементов, которые обозначаются буквами, например: А (Action distance) – движение по дистанции; В (Body motion) – движение корпуса тела; G (Gain control) – получение контроля над объектом, захват; P (Placement) – укладка объекта. Эти элементарные действия складываются в последовательности. При этом последовательностей всего четыре, и любую производственную операцию (а также большинство административных) можно отнести к одной из них: ABGABPA – свободное движение, АВGMXIA – контролируемое движение, ABGABP_ABPA – использование инструмента, ATKFVLVPTA – применение ручного крана. После того, как последовательность записана, каждой букве (действию) присваивается индекс (целое число) – показатель длительности действия, зависящий от его параметров (протяженности движения по дистанции, типа движения тела, тяжести захватываемого объекта и т.п.). Присвоение индекса производится при помощи специальных таблиц нормативов. Наконец, чтобы вычислить длительность последовательности, все индексы надо сложить и умножить на определенный коэффициент, чтобы перевести в единицы времени, которые в MOST называются TMU (Time Measurement Unit, один TMU равен стотысячной часа). Соответственно, время в TMU можно перевести в секунды или минуты. Раскладывая производственные процессы на операции, а их – на последовательности, можно вычислить норму времени для любого процесса. Обычно использование MOST в отношении конкретного рабочего места включает в себя четыре последовательных шага: предварительное ознакомление с производственными операциями (изучение процессов и их операций, оценка частот, выделение необходимых элементов и излишних, фиксация «особенностей»), видеосъемка операций (3-5 циклов), запись последовательностей, расчет времени; представление результатов. На обработку одного рабочего места при обладании определенными навыками может быть потрачено всего 2 дня.

Сценарное планирование – часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего. Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего. В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10 до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), политические, технологические или географические факторы. В качестве ключевых неопределенностей могут выступать любые элементы внешней среды, которые важны для данной организации (например, уровень государственного дефицита или объем рынка). Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

Глава 2. Анализ системы стратегического планирования ООО «Сервисгазавтоматика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Сервисгазавтоматика»

Компания ООО «Сервисгазавтоматика» действует с 21.01.1999 г. ООО Фирма зарегистрирована по адресу Москва г, ул. Черемушкинская Б., к.13, стр.4, 117447 [22].

Основным видом деятельности компании является предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей. Также ООО Фирма «Сервисгазавтоматика» работает еще по 14 направлениям.

Организация насчитывает 8 филиалов и 2 дочерние компании. Имеет 6 лицензий.

Компания принимала участие в 156 торгах из них выиграла 94. Основным заказчиком является ООО «Газпром добыча Уренгой». В судах организация выиграла 75 % процессов в качестве истца и 50 % в качестве ответчика, проиграла 25% процессов в качестве истца и 25 % в качестве ответчика.

ООО Фирма «Сервисгазавтоматика» решает задачи в области автоматизации технологических процессов в газовой промышленности.

Основные виды деятельности компании:

1) работы по монтажу, наладке, ремонту, сервисному обслуживанию систем и средств автоматизации, телемеханизации автоматизированных систем управления, технологического электрооборудования, электрической распределительной и регулирующей аппаратуры, систем связи, двигателей и турбин, насосов и компрессоров;

2) ремонт, монтаж и техническое обслуживание прокат систем и средств измерений;

3) проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

4) строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом;

5) производство работ по монтажу, наладке, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

6) разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности;

7) реализация на внутреннем и внешних рынках всех видов товаров, продукции, техники, оборудования, систем и т.п.;

8) проведение маркетинговых мероприятий и оказание услуг информационного характера, обеспечивающих коммерческую деятельность предприятий:

- оказание юридических, экономических, информационных и других консультационных услуг, маркетинг;

- изучение спроса и предложения на товары, работы, слуги на внутреннем и внешнем рынке России в интересах контрагентов;

- предоставление коммерческо-посреднических, инжиниринговых, информационных и иных услуг российским и иностранным предприятиям и организациям всех форм собственности, гражданам.

Похожие компании в регионе по объему выручки [22]:

- Таврика-Русь-Инвест, ООО;

- Центральный Дивизион, ООО;

- МарКА Рус, ООО;

- Биг Дачмен, ООО.

Похожие компании в отрасли по объему выручки:

- Гидромашсервис, АО;

- МОС Отис, ОАО;

- Коне Лифтс, АО;

- Кислородмонтаж, АО.

По меркам рынка, на котором действует компания в рамках основной своей деятельности, компания еще молодая, растущая.

Стратегия роста компании предполагает увеличение ее размеров.

Выбранная компанией стратегия - стратегия диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.

Основные положения данной стратегии:

- диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);

- открытие новых производств;

- межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;

- внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.

Организационный процесс в ООО «Сервисгазавтоматика» состоит из следующих этапов [22]:

1) деление компании на подразделения соответственно стратегиям;

2) взаимоотношения полномочий.

Делегирование - это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам.

Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности - причина высоких окладов у менеджеров компании.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы компании, и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий - это ограничения.

Организационная структура управления по форме - функциональная. Распределение работ происходит по функциям – на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления в ООО «Сервисгазавтоматика»

При функциональной структуре происходит деление компании на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты [22].

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы компании.

Основные экономические показатели деятельности компании представлена в таблице 1.1.

Таблица 2.1

Динамика показателей прибыли, тыс. руб.

Показатели	2017	2018	+,-	%
Выручка от продажи	31 798	40 353	8 555	126,90
Себестоимость продукции	25 958	30 532	4 574	117,62
Коммерческие расходы	3 500	5 803	2 303	165,80
Управленческие расходы	983	1 699	716	172,84
Прибыль от продаж	1 357	2 319	962	170,89
Доходы от прочих операций	436	1 081	645	247,94
Расходы от прочих операций	453	2 201	1 748	485,87
Прибыль до налогообложения	1 340	1 199	-141	89,48
Налоговые платежи	93	198	105	212,90
Чистая прибыль	1 247	1 001	-246	80,27

По данным таблицы 2.1 можно сказать, что в 2018 году в сравнении с 2017 годом произошло увеличение выручки от реализации (на 8 550 тыс. руб., 26,90 %), а также себестоимости реализации (на 4 574 тыс. руб., 17,62 %). Кроме того, произошло увеличение коммерческих (на 2 303 тыс. руб., 65,80 %) и управленческих (на 716 тыс. руб., 72,84 %) расходов [22].

В 2017 – 2018 годах расходы от прочих операций превышали доходы. Кроме того, в 2018 году, в сравнении с 2017 годом произошло увеличение сумм налоговых платежей – на 105 тыс. руб. (112,90 %).

Все это привело к снижению чистой прибыли – на 246 тыс. руб. (19,73 %).

Наибольшее влияние на формирование чистой прибыли в 2017 – 2018 годах оказали такие факторы, как выручка от реализации, себестоимость реализованной продукции, а также рост коммерческих и управленческих расходов.

2.2. Анализ существующей стратегии развития предприятия

В результате изучения факторов внешней среды, оказывающих влияние на ведение бизнеса в России, и в первую очередь на деятельность рассматриваемой компании, сформирована таблица факторов, имеющих существенное положительное или отрицательное влияние на итоги работы предприятия (Таблица 3).

Уже по итогам SWOT анализа и изучения внешней среды предприятия сделаны следующие выводы [22]:

- главной задачей рассматриваемого предприятия должно стать улучшение финансового положения, увеличение роста объема реализации и сокращения затрат, то есть на этом этапе формирование стратегии — стратегия увеличения объема производства продукции, работ и услуг представляется нам основной, а стратегия повышения эффективности — дополнительной (но также немаловажной).

Потенциальные возможности предприятия по росту объема реализации могут быть ограничены влиянием различных факторов, но главные из них — мощность предприятия, его производственные особенности и состояние дальнейшего развития рынка представляемых предприятием услуг (таблица 2.2).

Таблица 2.2

SWOT-анализ ООО «Сервисгазавтоматика»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Благоприятные климатические условия и постоянный спрос в области автоматизации технологических процессов в газовой промышленности. 2. Выгодное географическое положение. 3. Развитая транспортная инфраструктура. 4. Наличие полного спектра оборудования. 5. Высокая конкурентоспособность услуг. 6. Низкие политические инвестиционные риски, положительный инвестиционный имидж.	1. Наличие «теневой» экономики – отсутствует рыночная конкурентная среда для развития среднего бизнеса. 2. Отсутствие резервов энергетических мощностей для реализации программ развития отраслей. 3. Низкий уровень экономической эффективности части имеющихся инвестиционных проектов. 4. Низкий уровень корпоративного управления в компании – отсутствие программ экономического развития и не использование инструментов фондового рынка. 5. Высокая степень износа основных фондов.
Возможности (О)	Угрозы (T)
1. Реализация среднесрочных и долгосрочных мероприятий стратегий развития отраслей экономики региона, обеспечивающих рост спроса в области автоматизации технологических процессов в газовой промышленности. 2. Реализация программ экономического развития и повышения капитализации предприятий реального сектора экономики региона, обеспечивающая переоснащение их основных фондов с ростом спроса в газовой промышленности. 4. Максимальное использование ресурсов. 5. Использование положительного инвестиционного имиджа для привлечения инвестиций.	1. Резкое ослабление государственного регулирования инвестиционным процессом. 2. Риск сокращения спроса и темпов роста производства. 3. Риски снижения темпов роста экономики, сокращения спроса предприятий и инвесторов. 4. Риск потери конкурентоспособности и банкротства. 5. Угроза выбытия существующих основных фондов по причине их полного износа. 6. Угроза оттока и не восполнения численности подготовленных специалистов. 7. Угроза удорожания энергоносителей и роста издержек.

Таблица 2.3

Перечень факторов среды, имеющих наибольшую значимость для ООО «Сервисгазавтоматика»

Наименование факторов
Положительное влияние	Отрицательное влияние
Расширение рынка работ и услуг.	Появление новых предприятий-конкурентов.
Увеличение объема работ.	Отсутствие источников финансирования.
Наличие высокоразвитого производственного потенциала.	Неблагоприятная политика органов власти.
Благоприятный имидж предприятия.	Обеспеченность высококвалифицированными кадрами.
Высокая эффективность и качество работ и услуг, относительно низкие цены.

Для оценки внутреннего потенциала использованы два подхода: составлено «дерево целей» с выходом на конкретные меры по повышению эффективности работы и сделана комплексная оценка резервов на основе перечня наиболее значимых показателей, определен уровень их оптимальных значений.

Существенными «точками роста» маркетингового потенциала компании является рост рентабельности производства и увеличения сбыта. Естественно, что ориентация на рынок автоматизации технологических процессов в газовой промышленности должна отразиться в стратегии предприятия. Общая оценка использования этого потенциала низкая, всего 38,7 %, т.е. доведение уровня рассматриваемых показателей до оптимальных значений позволяет повысить эффективность работы предприятия в 2,5 раза (при отсутствии, конечно, ограничений по другим факторам роста) [22].

Производственный потенциал предприятия используется в целом на 63,4 %, основными «точками роста» являются: увеличение показателей использования производственных мощностей (техники) и расширение оказываемых услуг. Характерно, что предприятие широко использует новую технику и технологии, соотношение фактического значения экономии затрат на один рубль продукции и оптимального, более 80 %.

Финансовое положение компании непростое, низкий коэффициент ликвидности, имеется кредиторская задолженность, а также запасы сырья превышают нормативное значение почти в 2 раза. Общая оценка использования потенциала 26 %. Необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую финансовое оздоровление предприятия.

В компании наиболее эффективно используется научный потенциал (71,8%). Внедрение новой техники обеспечивает превышение экономии над затратами в 1,5 раза. «Точкой роста» этого потенциала является увеличение финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ [22].

Затем произведен сравнительный анализ фактических значений и оптимальных с учетом коэффициента важности с точки зрения стоящей стратегической цели. Определена величина локальных потенциалов предприятия по направлениям деятельности и функциям.

Анализ показал, что общая величина использования потенциала по ресурсам равна 61,1 %. На предприятии неплохо поставлено нормирование МТР (77,5 % от подлежащей нормированию номенклатуры). Для предприятия характерны большие потери МТР, темпы снижения которых значительно отстают от планируемых. Низкий коэффициент оборачиваемости (2,0) обусловлен, главным образом, невыполнением планового задания по объему работ и услуг.

В целом, потенциал по использованию кадров и организационной структуре оценивается довольно высоко — 68,3 %. Однако у предприятия высокая текучесть кадров, мало внимания уделяется обучению кадров, неполная обеспеченность кадрами маркетинговой службы.

На основе проведенных расчетов определен общий потенциал предприятия (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Определение общего потенциала компании

№ п/п	Локальные потенциалы	Коэфф.значим.	Оценка локального потенциала, %	То же с учетом коэффициента значимости
	Маркетинг	0,30	38,7	11,6
	Производство	0,15	61,4	9,2
	Финансы	0,30	26,3	7,9
	Исследования и разработки	0,10	71,8	7,2
	Материальные ресурсы	0,05	61,1	3,0
	Кадры, организационные возможности	0,10	68,3	6,8
	Общая оценка потенциала предприятия	1,0		45,7

Анализ показал, что в целом возможности компании используются на 45,7 %, т.е. наполовину. Особенно низко оценивается использование финансового потенциала (26,2 % при его высокой значимости) и организация маркетинга (38,7 %) [22].

По результатам анализа внутреннего потенциала на основе комплексной оценки показателей работы предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Слабая ориентация предприятия на состояние и развитие рынка работ и услуг. Неполная обеспеченность службы маркетинга предприятия персоналом.

2. Предприятие имеет значительные возможности увеличения объема производства продукции, работ и услуг (в 1,6 раза), которые могут быть реализованы при благоприятных внешних условиях.

3. Компания имеет невысокие финансовые показатели. Хотя величина показателя финансового потенциала во многом обусловлена низкими показателями других функциональных подразделений (маркетинга, производственных, службы снабжения и др.), для данного предприятия является обязательной разработка мер по финансовому оздоровлению.

4. Несмотря на то, что новая техника и передовые технологии используются предприятием достаточно успешно и возможности предприятия в этом отношении незначительны, следует продолжить использование этих резервов, т.к. затраты на внедрение мероприятий по новой технике и технологии окупаются полностью и имеется сокращение затрат на производство.

5. Для повышения квалификационного уровня персонала необходимо уточнение плана повышения квалификации из расчета переподготовки каждого сотрудника 1 раз в 3-5 лет.

6. Для снижения затрат и повышения эффективности производства необходимо привести соотношение численности основного и обслуживающего (включая вспомогательные) производства к планируемому значению (1:1).

2.3. Оценка используемых методов деятельности предприятия по реализации существующей стратегии

В компании ООО «Сервисгазавтоматика» конкурентный технический анализ является одним из наиболее важных инструментов, используемых при формировании стратегии. Для того чтобы достичь всестороннего и прогностичного видения конкурентной среды, требуется понимание и господствующих технологических трендов, и ожидаемых событий в долгосрочной перспективе. Процесс формирования стратегии поддерживается конкурентным техническим анализом, который обращается к таким темам, как потребности бизнеса, рыночная динамика, ключевые игроки, а также внутренние компетенции [22].

Аналитическая деятельность специалистов компании предоставляет базу, необходимую для определения приоритетов в стратегических действиях, а также для уверенности в их своевременности. ООО «Сервисгазавтоматика» регулярно анализирует свое бизнес-окружение, и является сторонником бизнес-планирования, которое подкреплено эффективно проанализированной информацией.

Качество процесса планирования не должно зависеть от ротации персонала. Систематическая аналитическая деятельность понадобится для того, чтобы удостовериться в том, что качество информации, используемой при стратегическом планировании, останется стабильным или со временем улучшится.

Поддержка и улучшение процесса технологического анализа, используемого при стратегическом планировании, не представляет собой нечто сверхсложное, но все же требует постоянной работы определенного числа сотрудников. Прежде всего необходимо создать хороший портфель информационных источников, что занимает много времени. Сбор открытой информации является первым этапом, но многочисленные сообщества экспертов, как внутренних, так и внешних также должны быть сформированы. В конце концов, менеджмент компании получит возможность напрямую консультироваться у экспертов, но, чтобы добиться этого, могут понадобиться года.

Ниже представлен системный подход к формированию процесса анализа, который используется в компании ООО «Сервисгазавтоматика». Вначале была разработана база данных по конкурентам и клиентам, после чего команда перешла к таким вопросам, как бизнес - модели, партнерские взаимодействия, а также отраслевая цепочка создания ценности. Проведя подготовительные работы, теперь можно формировать сценарии развития конкурентной среды» [22].

По ходу процесса был сделан вывод, что по существу все три ключевых фактора успеха, задействованных в данном процессе, должны быть согласованы с пониманием того, зачем команда создает свои аналитические ресурсы:

- Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для того, чтобы сформировать аналитику, имеющую практическую ценность.

- Глубокое понимание информационных потребностей лиц, принимающих решения.

- Готовность адаптировать аналитический процесс к изменениям в стратегических решениях.

- Использование конкурентно-технического анализа при формировании стратегических альтернатив.

- Модель анализа для формирования технологической стратегии.

Аналитический отдел ООО «Сервисгазавтоматика» разработал модель технологических карт, которая помогает понять будущие технологии, а также стратегии ключевых игроков. Технологическая карта состоит из блоков [22].

1.Обозначение направлений работы. С этого все начинается. Если команда не сконцентрируется на правильных вопросах, то не будет в состоянии провести качественный анализ и дать хорошие рекомендации. Крайне важно вести диалог с топ-менеджментом для определения вопросов, которые будут в центре внимания команды.

2.Сбор информации из внутренних источников. Прежде всего, необходимо собрать информацию из внутренних источников для формирования первичной информационной базы по необходимым вопросам. Обычно в компании есть обширные внутренние информационные ресурсы по любому конкретному вопросу, однако доступ к данному источнику является достаточно серьезной проблемой. Результатами данной фазы являются карты ключевых игроков, а также обзор лидеров мнений.

3.Сбор информации из внешних источников. Разобравшись с внутренними исследованиями, команда переходит к анализу внешних источников, таких как публикации, интернет-исследования, результаты интеллектуальной деятельности и внешние экспертные интервью.

4.Фаза анализа включает в себя моделирование, позиционирование, анализ патентов, партнеров, бенчмаркинг, а также анализ 5 рыночных сил. В итоге, к концу дня получается исчерпывающий анализ существующих и перспективных тенденций, неопределенностей и проблем, а также влиятельных лиц в отрасли. На основе анализа можно определить компетенции, необходимые нам для того, чтобы эффективно реагировать на изменения в отрасли.

5.Обучение. В компании используются групповые семинары для того, чтобы проверить и подтвердить результаты анализа, а также обобщить неопределенности и возможности, которые в результате семинаров будут проанализированы и обновлены.

6.Результатом данного процесса являются стратегические альтернативы, которые менеджмент компании оценивает и использует при принятии решений.

Используя системный подход к пониманию технологических бизнес-факторов, компания «Сервисгазавтоматика» смогла улучшить качество стратегического планирования. На основе данного анализа осуществляется стратегическое планирование для определения очередности и времени осуществления собственных действий компании [22].

Выделим ключевые факторы успеха, сформулированные сотрудниками «Сервисгазавтоматика» в итоге аналитической работы:

1.Взаимодействие с ключевыми лицами, принимающими решения, для понимания их потребностей, а также для получения обратной связи по работе команды аналитиков. Выделение времени на структурированный диалог с менеджментом является одним из наиболее важных факторов успеха.

2.Проведение четкой связи между бизнес-факторами и технологическими изменениями.

3.Разработка долгосрочного плана на основе стратегического анализа. Результатом могут быть долгосрочные стратегии по исследованиям и разработкам, вопросам интеллектуальной собственности, а также партнерству.

4.Желание и возможность адаптироваться к изменениям внешней среды. Хорошие возможности могут быть потеряны, если компания будет сопротивляться изменениям.

Необходимо понимать текущие стратегические потребности организации, а также привлекать лиц, принимающих решения, к разработке любого аналитического процесса, который является основой стратегического планирования. Это можно осуществить через различные семинары, обсуждения или с помощью других инструментов, наиболее эффективных для компании.

Таким образом, производственные мощности ООО «Сервисгазавтоматика» позволяют оказывать услуги в области автоматизации технологических процессов в газовой промышленности в объемах и ассортименте, значительно превышающих проектные показатели.

В ООО «Сервисгазавтоматика» принятие финальных решений является практически исключительной прерогативой «первого лица»; штабные функции возложены на функциональных руководителей. Постановка проблем также замыкается на директоре, участие остальных руководителей невелико. Фактически это означает, что стратегический маркетинг реально осуществляется также «первым лицом». Роль остальных работников предприятия, а также собственников, партнеров и экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.

Заключение

Процесс стратегического планирования заключается в достижении стратегической цели через выбор и реализацию стратегии, на основе реализации обоснованных методов и моделей стратегического анализа, формирования программ стратегического плана, а также установления основных показателей его финансово-хозяйственной деятельности.

Стратегическое планирование предприятий осуществляется путем:

- внутрифирменного планирования;

- планирования их деятельности на потребительском рынке.

Стратегическое планирование предприятия - необходимое и обязательное условие его долговременного успешного развития. Используя, в зависимости от условий, ту или иную стратегию, организация обеспечит себе устойчивое финансовое положение, конкурентоспособность и перспективное развитие на длительный период в условиях рыночной экономики.

Объектом нашего исследования является компания ООО «Сервисгазавтоматика».

производственные мощности ООО «Сервисгазавтоматика» позволяют оказывать услуги в области автоматизации технологических процессов в газовой промышленности в объемах и ассортименте, значительно превышающих проектные показатели.

Список использованных источников

Описание учебников и учебных пособий

Алимов А.Н. Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие. Белгород: Белгородский государственный национальный исследовательский университет, 2014. – 273 с.
Бабич О.В. Стратегический менеджмент современного предприятия: учебное пособие. Брянск: Брянский государственный технический университет, 2017. – 96 с.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2014. – 285 с.
Бородин В.А., Любицкая В.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Барнаул: Алтайский государственный технический университет им. И. И. Ползунова, 2014. – 126 с.
Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник. М.: Проспект, 2017. – 328 с.
Грушенко В.И. Стратегии управления компаниями. От теории к практической разработке и реализации: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2017. – 336 с.
Дудин М. Н., Лясников Н. В., Широковских С. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». Второе издание, стереотипное. М.: КноРус, 2014. – 252 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: Магистр; ИНФРА-М, 2017. – 528 с.
Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: учебное пособие / Е.А. Исаева. — М.: КНОРУС, 2016. — 174 с.
Казакова Н. А., Александрова А. В., Кондрашева Н. Н., Курашова С. А. Стратегический менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2019. – 320 с.
Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами. Перевод с английского. М.: ДМК Пресс, 2018. – 320 с.
Клавсуц И.Л., Русин Г. Л., Цомаева И. В. Стратегический менеджмент: учебник. Новосибирск: Новосибирский государственный технический университет, 2017. – 187 с.
Маврина И. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Екатеринбург: Уральский федеральный университет, 2014. – 129 с.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2016. – 288 с.
Романов Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание, переработанное и дополненное. М.: ИНФРА-М, 2018. – 160 с.
Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 448 с.
Рязанцева М. В., Якушова Е. С. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Новое время, 2017. – 118 с.
Савченко А. Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: РИОР; ИНФРА-М, 2014. – 228 с.
Сироткин С. А., Кельчевская Н. Р. Стратегический менеджмент на предприятии: учебное пособие. М.: ИНФРА-М; Екатеринбург: Издательство Уральского университета, 2014. – 246 с.
Стратегический менеджмент: учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников, Н.Ю. Щетинина, А.Н. Шмелева. — М.: КНОРУС, 2016. — 310 с.
Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2015. – 319 с.
ООО «Сервисгазавтоматика» [Электронный ресурс] // URL: http://www.fsga.ru/