Управление поведением в конфликнтых ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире проблема эффективного разрешения конфликтов становиться весьма актуальным. В любой организации, даже самой сплоченной, возникают конфликты. Каждый работник хочет, чтобы в организации, где он работает, было как можно меньше конфликтных ситуаций. Для эффективного разрешения конфликта очень важно уметь управлять своим поведением и поведением других.

Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Стили и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

1. теоретические исследования конфликтов и их типов;
2. изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;
3. изучение способов и методов разрешения конфликтов;
4. анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы куправлению конфликтной ситуацией.Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей менеджеров предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

Опираясь на вышесказанное, можно сказать, что тема данный курсовой работы очень важна и актуальна. Так как каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации был как можно быстрее преодолен. И если игнорировать такие ситуации, даже самые мелкие, то последствия могут принести немалый ущерб для организации. Серьезный конфликт может вызвать у работников сильный стресс, впоследствии которого ухудшиться их работоспособность, сплоченность и корпоративный дух. Также разрушатся коммуникативные сети, и организация может распасться.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ

1.1 Определение и характеристика конфликта

Приступая к исследуемой теме курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первоочередным шагом является определение сущности конфликта.

Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.

Конфликт представляет собой стихийно возникающее противостояние между различными сторонами, поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Понятие "конфликт" является синонимом следующих понятий:

• спор, соперничество — дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;

• единоборство — вооруженный конфликт;

• борьба — столкновение индивидуальных соперников;

• скандал — публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы, цели, права, отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

Обычно человек вступает в конфликт лишь в значимой для себя ситуации, когда не видит возможности ее изменить (иногда из солидарности). Но в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

• персоналом (например, рабочими и менеджерами)

• группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);

• структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);

• разнородными участниками (например, забастовка: конфликт работающих с руководством и Правительством РФ).

1.2 Конфликт как процесс

Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта.

Второй этап - противоречие, на этом этапе оно пока еще не перешедшее в конфликт,. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.

Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению.

Третьм этапом развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

• бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);

• саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);

• травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);

• словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);

• массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертый этап - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

1. перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);
2. распад или обновление коллектива;
3. кадровые перестановки;

поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

• деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
• конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1.Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

2.Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

3.Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Следует также помнить, что при этом стиле в результате "забывания" проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти "взрыв".

4.Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью.

5.Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше, применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч.

7.Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.

8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

1.4 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации..
• общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.
• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не решений.
• После того как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
• Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

1.5 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь;
• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов.
• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОТДЕЛА ТЕЛЕМАРКЕТИНГА В ПАО «СБЕРБАНК»

2.1 Краткая характеристика и описание конфликтных ситуаций, возникших в отделе телемаркетинга

В контактном центре ПАО «Сбербанк» в г. Омск в отделе телемаркетинга насчитывается 253 сотрудников, из них:

1. Начальник отдела-1
2. Начальник сектора-2
3. Руководитель группы-7
4. Старший специалист -100
5. Сотрудники отдела -143

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы и количества отработанных часов. Повременная оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют ежемесячные выплаты в виде бонусов по результатам работы (премия).

В сентябре 2019 года был расширен отдел телемаркетинга с привлечением новых сотрудников и руководителей. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе, в связи с этим увеличилось число конфликтных ситуаций.

Как было сказано выше, с расширением отдела в контактном центре увеличилось число конфликтных ситуаций, связанных непосредственно с работой новых специалистов и руководителей.

Ситуация № 1. Задания специалистов связаны с общением сотрудника с клиентом по телефону. Однако при контакте специалиста и клиента возникают сложности, и сотрудник не может выполнить качественно свою работу; Руководитель группы не может решить проблему на своем уровне, и для этого приходится прибегать к помощи начальников сектора и отдела в целом. Начальники отдела и сектора не довольны, что их отвлекают, а специалисты отдела, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно и не продуктивно.

Ситуация № 2. В данном отделе новый начальник сектора начал часто задерживать сотрудников и руководителей после работы для того, чтобы выяснить причину, по которой специалист не может себя комфортно и уверенно чувствовать и соответственно не качественно выполняет свою работу. После чего сотрудники стали меньше времени проводить дома и отдыхать, что также отражается на их продуктивности и усилило конфликт между руководством.

Ситуация № 3. Начальник сектора долгое время не согласовывал документ, подготовленный руководителями групп, для эффективного выполнения поставленных целей. Исходя из этого, пришлось привлечь для решения такого вопроса начальника отдела, т.к. документ должен являться незаменимым помощником каждому пришедшему в отдел специалисту. Это привело к конфликту между начальником сектора и отдела, а также руководителей групп.

Ситуация № 4. В связи с расширением отдела, появились новые вакансии и возможность продвинуться по карьерной лестнице. Исходя из этого много специалистов, которые качественно выполняли свою работу и достигали поставленных целей, надеялись на повышение и между ними возник конфликт, т.к. руководители уделяли больше внимания развитию новых специалистов, вследствие чего работники отдела находились в постоянном напряжении.

Причинами конфликтных ситуаций, которые были описаны ранее, являются:

• низкая организация труда отдела телемаркетинга;
• непонимание начальников сектора и отдела того, что сотрудники одного телемаркетинга должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками;
• нежелание руководства наладить отношение между специалистами и руководителями, объяснив важность работы обоих сторон;
• нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между руководителями отделов;
• строгая позиция руководителя и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;
• нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в отделе телемаркетинга появляются конфликтные ситуации;
• недопонимание специалистов и руководства в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта;
• объявление новости о расширение сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

2.2 Предложение путей преодоления конфликта в ПАО «Сбербанк»

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с руководителями групп для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы телемаркетинга;

- вести мониторинг деятельности специалистов и руководителей групп в целом и разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Начальнику сектора необходимо показать, что он занимается административным решением вопросов и ему также не хочется отставаться после работы, чтобы заниматься решением вопросов и сложностей, возникающих у специалистов;

- Специалисты в свою очередь, должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе начальника сектора они могут только при взаимной договоренности, например, при помощи корпоративной электронной почты или личной договоренности.

Для разрешения ситуации № 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать как начальнику отдела, так и начальнику сектора, т.к. причиной сложившейся ситуации стало некачественное выполнение своего функционала каждого из участников конфликта.

Для разрешения ситуации № 4:

- начальнику отдела необходимо провести встречу со всеми сотрудниками отдела телемаркетинга, объяснить причины расширения отдела в целом, и дать понять, что такое решение было принято руководством не спроста, и начальнику отдела изменения также как и специалистам дается не легко.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, развлекательные мероприятия;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

Для определения источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников как новых так и тех, что уже работали в этом отделе и не были готовы к изменениям:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. =

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество», т.к. у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Это связано с адаптивной подготовкой, накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация.

Для улучшения климата в отделе телемаркетинга предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью.

Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного;

• внутреннее спокойствие;

• эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения;

• умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих.

При этом всегда следует помнить:не расширяйте зону конфликта, предлагайте позитивные решения, не используйте категоричных форм, сокращайте число претензий, жертвуйте второстепенным, избегайте оскорблений.

Итак, мы можем утверждать, что роль управления поведением в организации очень важная задача не только для руководителя, но и всего персонала предприятия. Управление поведением – залог успешной деятельности организации. В данной рабоет нам удалось ознакомиться с теоретическими исследованиями конфликтов и их типами, изучить стили и стратегии поведения в конфликтных ситуациях, а также способы и методы их разрешения и провести анализ поведения и действий руководителя в конфликнтых ситуациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2018. — 360 с.
  2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2017. — 432 с.
  3. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб пособие. 2-е изд., стереотип. – Мн.: «Тетрасистемс», 2018. — 348с.
  4. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 201. — 145 с.
  5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2017. — 364 с.
  6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2018. — 512 с.
  7. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. — 229 с.
  8. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2019. — 608 с.
  9. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2016. — 416 с.
  10. Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2018. — 346 с.
  11. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2018. — 378 с.
  12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2017. — 638 с.
  13. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. — 511 с.
  14. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2017. — 512 с.
  15. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. — 637 с.
  16. Скотт Дж. Конфликты. Пути их преодоления - Киев, Внешторгиздат.: Теория, 2018. — 123 с.
  17. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебное пособие. – М.: Изд. «Зерцало», 2017. — 448с.
  18. Уткин Э.А. Профессия менеджер - М.: Экономика, 2008;
  19. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2018. — 368 с.
  20. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем - Тула: Шар, 2018. — 425 с.
  21. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах на предприятиях - М.: МГУ, 2017. — 856 с.
  22. Шейнов В. П. Как управлять другими; как управлять собой. Искусство менеджера. 2-е изд., доп. – Минск: Алмафея, 2019. — 412 с.
  23. Тест описания поведения К.У. Томаса и Р.Х. Килменна. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.nekrasovspb.ru/doc/18tomas-kilmen.pdf.
  24. Тест описания поведения К.У. Томаса и Р.Х. Килменна. Электронный ресурс. Режим доступа: https://studwood.ru/1051026/menedzhment/konflikty_stressy_upravlenie_povedeniem_konfliktnyh_situatsiyah.