Управление персоналом в индустрии гостеприимства

Содержание:

Введение

На сегодня особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом отеля, позволяющие повысить его социально-экономическую эффективность.

Главный потенциал отеля заключается в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди предоставляют услуги гостям, подают идеи и позволяют отелю существовать.

В наше время рыночных отношений, а вместе с тем и высокой конкурентной борьбы в гостиничном бизнесе жесткую борьбу выдерживают только те отели, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без профессионально подготовленного персонала. Актуальность исследования управления персоналом на предприятиях сферы гостеприимства объясняется повышенными требованиями клиентов, предъявляемыми к гостиничным услугам в современных условиях. Персонал гостиничного предприятия является важной составляющей конечного продукта, и качество обслуживания на предприятиях сферы гостеприимства зависит от мастерства и сознания работников. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций гостиничных предприятий - функцию управления персоналом.

Объектом исследования работы является управление персоналом гостиничного предприятия как одна из важнейших частей обеспечения результативности и прибыльности его функционирования. Цель работы - проанализировать сущность и методы управления персоналом и предложить мероприятия по оптимизации системы кадрового менеджмента на примере ООО «Ялта-Интурист».

Достижение цели работы предполагает выполнение следующих заданий:

- теоретический анализ современных подходов к определению сущности управления персоналом;

- теоретический анализ современных методов управления персоналом и особенностей их применения в сфере гостеприимства;

- анализ особенностей технологии управления персоналом в индустрии гостеприимства;

- организационно-экономическая характеристика базы анализа ООО «Ялта-интурист», совершенствование системы подбора персонала;

- разработка предложений касательно усовершенствования системы мотивации персонала в ООО «Ялта-Интурист».

Исследование проблем управления персоналом в гостиницах проводятся с начала двадцатого века и связаны с активизацией хозяйственной жизни капиталистических стран, и, как следствие, повышение спроса на товары и услуги. Опыт выдающихся представителей гостиничного бизнеса Е.М. Статера, который раскрыл специфику и принципы гостеприимства, а также требования к человеку, который занимается этим видом деятельности, и К. Уилсона, который определил систему взаимоотношений руководителя с подчиненными, раскрыл Р.Браймер в фундаментальном труде «Основы управления в индустрии гостеприимства» [2 , с. 35]. Среди других источников, при написании курсовой работы были использованы труды отечественных исследователей. Так например, книга «Управление персоналом», автором которой является доцент, кандидат экономических наук Маслова В.М. Также, в процессе подготовки теоретического анализа использован учебник «Управление персоналом» известного исследователя, доктора экономических наук, Т.Ю. Базарова.

Основным критерием при выборе литературы для осуществления теоретического анализа была глубина проработки вопроса в источнике, известность автора в научных и профессиональных кругах, наличие научной степени и ученого звания.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом в индустрии гостеприимства 

1.1. Современные подходы к определению сущности управления персоналом

Рассмотрением вопросов, связанных с теоретическими аспектами управления персоналом занимается менеджмент или наука управления. Прежде чем перейти к теоретическому анализу сущности управления персоналом, необходимо ознакомится с научными подходами к определению самого персонала. Естественно, что а научной и научно-популярной литературе существует множество точек зрения и множество определений этого термина, которые отличаются главным образом из-за разных сфер применения, а также, из-за разницы в подходах к теории управления в принципе.

Так, к примеру, доцент Маслова В.М., при рассмотрении сущности понятия «персонал», отмечает, что «это - личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также, работающих собственников и совладельцев» [11, с. 19]. Исходя из предлагаемого определения можно сделать вывод, что основным критерием, с помощью которого можно определить, является ли конкретный индивид часть персонала, является наличие трудовых отношений между этим индивидом и предприятием.

Исследователь Полевая М.В. дает более широкое определение персонала. Согласно ее выводам, «персонал это совокупность работников, объединенных целями хозяйственной деятельности, технологией, средствами производства. Управление персоналом осуществляется путем последовательной реализации основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля» [14, с. 7]. В соответствии с подобным подходом, критерием принадлежности индивида к персоналу является уже не только наличие трудовых отношений, но и внедренность человека в общие технологические процессы предприятия, приверженность индивида целям деятельности предприятия и их выполнение.

Применимо к теории управления персоналом в сфере гостеприимства, важно понимать, что персонал - это неотъемлемая часть успеха предприятия, который обеспечит выполнение показателей желаемой нормы прибыли и социального эффекта для населения только тогда, когда вопросам кадрового менеджмента будет уделено должное внимание. В связи с этим, рассмотри сначала теоретическую сущность понятия «управление персоналом» а затем, во втором разделе данной работы, перейдем к рассмотрению прикладных аспектов функционирования системы управления персоналом в предприятии индустрии гостеприимства.

По мнению Полевой М.В., «управление персоналом, или персонал-менеджмент - это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления» [14, с. 6].

Н.В. Федорова, при рассмотрении сущности данной категории, опирается на целенаправленность системы управления персоналом, и предполагает ее как систему направлений работы с сотрудниками¸ средств, методов и форм управления, вызванных регулировать отношения между субъектом управления и персоналом, как его объектом. По мнению исследовательницы, система управления персоналом включает в себя совокупность подсистем, которые отражают разные стороны работы с сотрудниками и предназначенные для определения и осуществления оптимального воздействия на персонал с целью реализации миссии предприятия [17, с. 7].

Более широкое определение, предложенное под редакцией профессора А.Я. Кибанова [15, с. 85], предполагает, что «управление персоналом организации - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделения системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и определении потребности организации в персонале» [15, с. 85].

Целями управления персоналом гостиничного предприятия, по мнению различных исследователей, являются:

- создание предпосылок для повышения и обеспечения стабильной конкурентоспособности предприятия;

- оптимизация процессов производства и труда, в том числе для максимизации прибыли предприятия;

- обеспечение высокой степени социальной значимости функционирования предприятия, выполнение не только сугубо экономических показателей его работы, но и обеспечение социального эффекта для общества [14, с. 7];

- анализ социально-трудовых отношений, которые обеспечивают рост и реализацию производственного и трудового потенциалов предприятия;

- формирование предпосылок для увеличения производительности и результативности труда в предприятии на основании анализа его целей и их сопоставления с текущими потребностями персонала;

- разработка основных методов и принципов персонал-менеджмента с целью повышения результативности работы конкретного работника и предприятия как целостной системы;

- определение системы показателей, на основании которых возможно объективно оценить эффективность работы персонала предприятия и создание плановых показателей по ним. Работа по выявлению отклонения фактических результатов работы персонала от ожидаемых, выявление причин отклонений и работа по профилактике этих отклонений в дальнейшем [17, с. 8].

Согласно В.В, Артюнову [1], понятие "менеджмент персонала» (англ. Personnel Management), или кадровая политика, охватывает широкий диапазон деятельности: подбор, подготовка, оценка и расстановка руководящих кадров, разработка системы заработной платы (и мотивации в широком смысле), повышение квалификации кадров, осуществления социально бытовых мероприятий (включая систему пенсионного обеспечения) и др. Для успешного решения всех этих задач в первую очередь необходимо четко выяснить особенности управленческого труда как объекта управления.

Управленческий труд (англ. Management Labour) - это особый вид человеческой деятельности, в которой отображается реальное взаимодействие объективных и субъективных факторов общественной деятельности людей. Известное теоретическое положение о первичности материального, объективного и производности субъективного ни в коей мере не уменьшает роли последнего, поскольку использование в управлении экономических законов реализуется через сознательную деятельность людей [18].

Роль субъективного в управлении предприятиями проявляется при анализе связи результативных показателей их хозяйствования с обеспеченностью управленческими кадрами, их стабильностью и квалификацией и тому подобное [19].

Подчеркивая важность субъективного фактора, нельзя вместе с тем фетишизировать, недооценивать объективные процессы, происходящие в обществе и в отдельных трудовых коллективах. Для высокоэффективной организации процесса менеджеру нужен анализ объективных факторов, которые существуют независимо от сознания, воли и желания людей, а также определенный учет сознательных, творческих начал в деятельности, глубокое познание сущности и взаимосвязи объективного и субъективного в управлении [1].

Как указано в [12], управленческий труд непосредственно не создает определенных потребительских ценностей, а осуществляет регулируемое влияние на процесс производства и этим обеспечивает необходимые условия для его развития. Продуктом деятельности управленческого труда является решение, и управленческих работников целесообразно отнести к наиболее активной части трудового коллектива, участвующего в создани материального продукта за счет влияния на материальные элементы производства и через другие коллективы. Поэтому эффективность этой работы может определяться производственными результатами. Однако следует учитывать, что, в отличие от физического, цели управленческого труда, средства их достижения, а также результаты являются менее определенными. Управленческий труд осуществляется в широком диапазоне условий, не имеет прямых измерителей, и это затрудняет оценку его эффективности [13]. При оценке его качества нельзя оставлять без внимания то обстоятельство, что результаты этой работы в большой степени опосредуются ее коллективной деятельностью.

Сфера влияния на производство управленческого труда значительно шире, чем труд рабочих, непосредственно занятых в сфере производства. Поэтому не случайно недостатки и упущения деятельности менеджеров больше отражаются на результатах производства, чем недостатки в работе непосредственных исполнителей (машинистов, операторов и др.). При недостатках в работе аппарата управления снижается индивидуальная производительность труда не только рабочих, но и всего коллектива. Поэтому рациональная организация труда в сфере менеджмента является важной составной частью проблемы планомерного повышения производительности всего общественного труда [2].

Существенная особенность управленческого труда заключается в том, что он связан с превращением информации как специфического предмета труда, тогда как деятельность работников производственных специальностей направлена ​​на многочисленные предметы труда (сырье, топливо, запасные части) и связана с превращением предметов труда в продукты питания, услуги и т.д [9]. Управленческий труд характеризуется другими специфическими особенностями, в частности сложностью сравнения его затрат с результатами, определением размера полезного эффекта, а также преобладанием в большинстве трудовых процессов элементов умственной деятельности, переносом центра тяжести на психические процессы восприятия, запоминания и мышления [8].

Работа в сфере менеджмента требует специалистов более высокой квалификации и характеризуется большей сложностью. Степень сложности управленческого труда зависит от характера выполняемых функций и иерархического уровня менеджмента, численности подчиненных, их квалификации, уровня развития и сложности производства, напряженности плановых заданий, ресурсной обеспеченности и тому подобное. Нужно рационально распределять управленческие работы по сложности в соответствии с квалификацией исполнителей, чтобы один человек не занимался делом, которое может выполнять другой, менее квалифицированный работник, занимающий менее оплачиваемую должность [6].

Управленческий труд как разновидность умственного труда характеризуется слабой физической энергоемкостью и одновременно высоким уровнем использования энергии блоков памяти человека и психической напряженностью. Поэтому следует больше внимания уделять условиям, при которых происходит процесс управленческого труда, механизировать и автоматизировать его процессы. К особенностям управленческого труда нужно отнести опосредствование и дистанцированность менеджмента объектами и процессами, необходимость одновременного руководства отношениями людей к средствам производства и, наконец, управление средствами производства. Труду менеджеров свойственный вероятный характер: трудно установить не только сроки выполнения ими конкретных задач, но и результаты труда [3].

Глубокие количественные, качественные и структурные преобразования в экономике страны предопределяют дифференциацию и интеграцию отдельных видов деятельности, повышение роли и увеличение объема работ, связанных с управлением и обслуживанием производства. Поэтому эффективность хозяйствования предприятий и объединений становится функцией определенного уровня организации аппарата управления [4].

Осложнения содержания всех видов деятельности (развитие техники, технологий, организационно-производственных звязей), структурирование производственной среды (труд становится все более специализированным и взаимозависимым), фундаментальные изменения в философии труда (изменения в пруд ленные к человеку, его потребностей привели к возникновения новых ценностей в организации. Важнейшими среди них являются ценности управленческого взаимодействия на основе гуманности и демократизации, совместной деятельности, усиления требований к руководителям и их деятельности [4].

Актуализация проблемы управления персоналом связана и с такими факторами: усиление конкурентной борьбы (основой конкурентных преимуществ становятся нововведения, качество продукции и гибкость организации производственной деятельности), формирование глобально интегрированных рынков; приоритетность управления наемными рабочими; широкое освещение достижений «совершенных компаний», одно из основных преимуществ которых - эффективное управление кадрами; повышение уровня образованности работников; ослабление влияния профсоюзов во многих промышленно развитых странах; возрастание роли человеческого фактора в управлении, отношение к человеку как к высшей ценности и др [3].

Различные изменения в современном мире вызывают не только дестабилизирующий эффект, напряженность потенциальных возможностей людей и снижения эффективности деятельности, но и способствуют более эффективному применению человеческих способностей, повышению профессионального уровня работников. Более конструктивными, более деловыми, профессиональными становятся взаимоотношения сотрудников организации [10]. Осуществляется активное внедрение новых информационных и образовательных технологий, становление рынка психологических услуг; расширение международных контактов, оптимизация форм взаимодействия и делового общения с иностранными партнерами. Все это также вызывает необходимость активизации внедрения психологических и социально-психологических технологий в процесс управления персоналом.

В РФ этот процесс обусловлен специфическими социальными и социально-психологическими факторами. Именно поэтому насущной задачей руководителей является своевременное реагирование на внешние и внутренние изменения, особенно те, что касаются психологических составляющих управления [11].

1.2. Методы управления персоналом

Управление персоналом - это составная часть менеджмента, поскольку все цели организации достигаются с помощью людей. Персонал - это движущая сила при решении проблем, связанных с конкурентоспособностью, экономическим ростом и эффективностью труда любого предприятия [4]. Подготовка компетентного персонала, способного продуктивно работать, отдаваться своей работе, - это главная задача отеля, который идет в ногу со временем.

На сегодняшний день отечественная и зарубежная наука управления предлагает к практическому применению административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Административные методы основываются на [5]:

1) власти, дисциплине и наказании, известные в истории как «метод кнута»;

2) опираются на административную подчиненность объекта субъекту, на основе существующей иерархии управления;

3) ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, культура трудовой деятельности;

4) действуют через такие механизмы: правовые нормы, инструкции, организационные схемы, нормирования, приказы, распоряжения, используемые в процессе оперативного управления.

Экономические базируются на использовании экономических стимулов и известны как «метод пряника», с их помощью осуществляется материальное стимулирование коллектива, отдельных работников. Данные методы являются экономическими нормативами деятельности, системой материального поощрения, участием в прибылях и капитале, премиями [6].

Социально-психологические основаны на использовании моральных стимулов к труду и влияют на персонал с помощью психологических механизмов с целью перевода административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Этого можно достичь через:

1) формирование коллектива, создание нормального психологического климата и творческой атмосферы;

2) личный пример;

3) удовлетворение культурных и духовных потребностей работников;

4) установление социальных норм поведения и социального стимулирования развития коллектива;

5) установление нравственных санкций и поощрения; социальную защиту [1].

Более современные методы управления предлагают использование так называемых 3-х стилей:

1. Стиль участия (объяснить почему работник важен в команде, создать ощущение собственной значимости; применяется для новых членов команды и работников низовых звеньев)

2. Стиль непосредственного руководства (дать работникам ответ на 5 вопросов Что? Как? Почему? Когда ?; работники должны знать что должны делать, каковы их обязанности, когда работа должна быть завершена; например, этот метод часто применяется в организации работы работников клининговых служб гостиничных предприятий);

3. Стиль командной работы (обмен опытом, совместное решение проблем, коллективные советы: как пример, применяется при организации банкетов и подобных мероприятий в ресторанах) [5].

К основным принципам современного управления персоналом в гостиничном предприятии можно отнести следующие:

- Ориентация на требования законодательства о труде;

- Учет текущих и перспективных потребностей гостиничного предприятия в персонале, исходя из его современного состояния и стратегии развития, конъюнктуры на рынках труда и гостиничных услуг, тенденций движения трудовых ресурсов [7];

- Обеспечение условий для стабилизации кадрового состава и минимизации текучести кадров;

 - Привлечение к сотрудничеству всех заинтересованных сторон, в том числе профсоюзов, по вопросам формирования и реализации кадровой политики в общей стратегии управления качеством на предприятии гостиничного хозяйства;

 - Максимальная забота о каждом сотруднике отеля, создание условий для развития его творческих способностей, обеспечение уважения к его правам, свободе мыслей [17].

В сфере подготовки инновационных кадров новая стратегия должна включать следующие элементы:

• переориентацию кадровой политики гостиниц с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных сотрудников;

• сотрудничество гостиниц с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым гостиничным технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

• использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри отеля, подход к обучению как к интегральной части современного процесса предоставления услуг [19].

Совершенствование механизма управления персоналом в отечественных гостиницах должно быть направлено на устранение бюрократических барьеров управления, активизацию творческого, организаторского, профессионального, интеллектуального и человеческого потенциала персонала, увеличение его ответственности за конечный результат. Руководитель должен уметь мотивировать свой персонал, потому что для эффективной работы сотрудника в команде необходимо, чтобы он был заинтересован в ней морально и материально. К материальной мотивации относятся: стимулирующие надбавки и доплаты, компенсационные доплаты (с учетом инфляции и роста качества жизни), доплаты за условия труда (доплаты за работу в ночное время, за работу в выходные и праздничные дни, за работу в особенных условиях) [6].

К моральной мотивации относятся: разработка системы мероприятий, которые позволят включить работников в процесс планирования деятельности предприятия, постановки целей и задач, принятия решений; систему денежных вознаграждений дополнить косвенными мерами поощрения сотрудника, а именно предоставлять больше самостоятельности, проделанную сотрудниками работу обделять вниманием от руководства в виде объявления личной благодарности, издания приказов о поощрении и др [3].

Таким образом, в основе концепции современной системы управления персоналом предприятий гостиничного хозяйства составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Современный процесс управления персоналом включает в себя комплекс инновационных механизмов, организованных вокруг взаимодействия работников, активизации творческого и организационного персонала, интеграции его усилий на достижение поставленных целей. Абсорбируя традиционные мировые подходы к управлению человеческими ресурсами, он расширяет существующие рамки, выводя управленческие процессы на потенциально новый уровень.

Глава 2. Управление персоналом и его место в эффективной деятельности предприятия индустрии гостеприимства 

2.1. Анализ особенностей технологии управления персоналом в индустрии гостеприимства

В современном гостиничном бизнесе жесткую конкурентную борьбу выдерживают только те отели, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, а это невозможно без профессионально подготовленного персонала.

Передовые гостиничные корпорации тщательно развивают и усиливают чувство принадлежности работника к «корпоративной семьи» [13, с. 105], привлекая его, таким образом, в систему общих ценностей компании в пределах ее организационной культуры, основная функция которой заключается в «мобилизации сознания человека на достижение определенных целей» [20, с. 26].

В работах отечественных и зарубежных ученых и практиков дан анализ основных подходов к управлению персоналом в сфере гостеприимства, однако, еще недостаточно глубоко рассмотрены вопросы, касающиеся особенностей управления кадровым потенциалом.

Пятнадцать лет назад в отечественной науке был введен термин «кадровый потенциал». Его появление и широкое применение Н.В. Измайлов объясняет причинами объективного характера, которые сложились в связи с углублением знаний о месте и роли человека в процессе производства, ориентацией экономики на качественные параметры экономического роста и обусловленные этими процессами изменения в системе использования живого труда [7 ,с. 47].

Постоянное и объективно обоснованное повышение требований к персоналу предприятий сферы услуг со стороны клиентов и государственных органов управления в значительной мере связано с необходимостью внедрения современной кадровой политики, строительством комфортабельных объектов размещения, качественной реконструкцией старых гостиниц и ресторанов, интенсивным внедрением прогрессивных технологий оборудования, использованием современных методов менеджмента и маркетинга, усилением конкуренции среди объектов размещения, улучшением качества обслуживания, введением новых стандартов.

Развитие сферы услуг делает профессионализм все более существенной составляющей делового успеха среди большего количества компаний. Индустрия гостеприимства требует постоянного обновления и совершенствования знаний, умений и навыков во многих сферах деятельности, прежде всего, в сфере общения. Именно технология общения во многом определяет уровень профессиональной подготовки сотрудников в сфере гостеприимства. Этот фактор формирует целевые установки процесса обучения, разработки учебных программ, подбор преподавателей, осуществляющих подготовку в данном направлении, методические приемы обучения [4].

Осуществляя управление кадрами, необходимо стремиться к осуществлению целенаправленной и эффективной системы повышения квалификации, профессиональной компетенции сотрудников на своем рабочем месте на основе четко сформулированных целей и приоритетов функционирования гостиниц. Известно, что основной приоритет всей сферы гостеприимства заключается в повышении качества предоставляемых услуг: «Назначение любого отеля, или это независимое предприятие, или часть корпорации, заключается в том, чтобы обслуживать определенные потребности общества и одновременно приносить доход своему владельцу. Поэтому атмосфера тепла и радушия - вот что гости больше всего ценят в гостинице» [2, с. 118].

Переподготовку следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем.

Эффективность обучения сотрудников определяется результативностью. Следует отметить, что сегодня повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения.

Повышение уровня подготовки различных служб предприятий во многом зависит от реализации их кадрового потенциала, приближение их профессионального уровня к оптимальному [7].

Как показывает практика переподготовки кадров, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она добавляет гибкости и большей эффективности подготовки работников, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность [8].

Итак, совершенствование механизма управления персоналом в отечественных гостиницах должно быть направлено на устранение бюрократических барьеров управления, активизацией творческого, организаторского, профессионального, интеллектуального и человеческого потенциала персонала, увеличение его ответственности за конечный результат.

Таким образом, современный процесс управления персоналом включает в себя комплекс инновационных механизмов, организованных вокруг взаимодействия работников, активизации творческого и организационного персонала, интеграции его усилий на достижении поставленных целей.

2.2. Роль мотивации в стратегическом управлении персоналом отельного предприятия

Стратегическое управление персоналом в гостиничном предприятии является очень важным для оптимального построения структуры рабочего процесса на предприятии. В наше время достаточно большой процент предпринимателей не уделяет внимание эффективному стратегическому планированию управления персоналом. С самого начала работодатель не уделяет большого внимания структуре персонала, не обращая внимания на действие внешних и внутренних факторов, которые могут вызывать как минимальное, так и коренное изменение в структуре персонала. Также существует много предпринимателей, которые отказываются тратить средства и систему морального стимулирования своих работников, несмотря на то, что такие стимулы могут повышать эффективность работы в несколько раз [9].

Главной задачей данного подпункта является раскрыть содержание необходимости эффективного стратегического управления персоналом, его целей и путей реализации, определить главные преимущества и недостатки управления и предложить совершенствования механизма управления персоналом в отечественных гостиницах за счет использования мотивационных форм.

Стратегической целью системы управления персоналом является обеспечение развития предприятий за счет эффективного использования человеческого капитала. При формировании стратегии управления персоналом основной задачей становится учет будущих изменений и тенденций, обоснование изменений, которые будут способствовать устойчивому и быстрому развитию предприятия [1].

Основу концепции управления персоналом организации составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и действовать в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование. Целевой подход к эффективности - самый известный и широко применяемый метод оценки. Суть этого подхода заключается в том, что организации должны оцениваться с учетом достижения их цели. Руководители заранее определяют цели, выполнение которых они ожидают от подчиненных, периодически оценивая степень выполнения. Актуальные приемы управления объектом могут меняться в зависимости от ситуации: руководитель и подчиненный могут обсуждать задачи и разрабатывать пути к достижению общего согласия. Среди других распространенных управленческих способов осуществления целевого подхода может быть финансирование программ, линейное программирование и система поощрительных выплат.

Применение каждого из этих способов начинается с определения первоочередной задачи. Важнейшим моментом в совершенствовании работы персонала как в гостиничной сфере, так и в любой другой, является мотивация. Теория и практика экономической деятельности позволили разработать много определений мотивации труда. Основным среди них является рассмотрение мотива как побуждения к деятельности, вызванного потребностями человека. Отсюда следует, что в основе мотивов деятельности лежат потребности человека, без удовлетворения которых он чувствует дискомфорт и стремится его преодолеть. В данном контексте потребность рассматривается как осознанная необходимость в чем-то нужном, что побуждает к действию [5].

Главными рычагами мотивации к труду является стимулы. Поэтому мотивация труда рассматривается как процесс стимулирования отдельного работника или группы работников к действиям, которые направлены на достижение индивидуальных или общих целей. Кроме того, мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, направленная на достижение целей предприятия через удовлетворение потребностей его работников [9].

К основным формам мотивации работников предпринимательских структур относятся:

- Заработная плата, соответствующая вкладу работника к результатам деятельности предприятия;

- Нематериальные льготы и привилегии (предоставление отгулов, дополнительных отпусков)

- Система материальных льгот работникам;

- Мероприятия, повышающие интерес к труду, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие повышение его квалификации;

- Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение различных барьеров между рядовыми работниками и аппаратом управления;

Эти меры мотивации труда повышают отдачу трудовых ресурсов предприятия. Для поддержания мотивации труда необходимо:

- Систематически проверять продолжительность пребывания каждого работника на одной должности и осуществлять необходимое перемещение;

- Обогащать содержание работы и расширять ее рамки;

- Осуществлять активное структурное планирование труда и заработной платы, а также применять гибкие формы организации труда;

- Систематически развивать организационную деятельность, повышать роль обучения и творческого подхода;

- Реализовывать новые формы взаимодействия руководителей и подчиненных [8].

Чтобы устранить ощущение несправедливости, система мотивации сотрудников должна быть прозрачной. Каждый работник должен знать, что за выполнение работы с высоким уровнем качества, за проявленную инициативу, за творческий подход к решению задач, он получит соответствующее вознаграждение в виде премии, должностной надбавки, дополнительного дня к отпуску, а также признание со стороны руководителя и коллег.

Итак, в данном пункте работы было раскрыто содержание эффективного стратегического управления персоналом, его цели и пути реализации, определены главные преимущества и недостатки управления и предложены совершенствования механизма управления персоналом в отечественных гостиницах. Доказана необходимость мотивации персонала в процессе работы и определены основные формы и методы стимулирования труда.

Глава 3. Анализ и совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «ЯЛТА-ИНТУРИСТ»

3.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ялта-интурист»

Базовое предприятие для анализа: Публичное акционерное общество «гостиничный комплекс «Ялта-Интурист».

Вид экономической деятельности: деятельность гостиниц с ресторанами.

Организационно-правовая форма: открытые акционерные общества.

Форма собственности: частная собственность.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельсноти предприятия за 2013 - 2014 гг. показаны в таблице 1.

Как показывают результаты анализа, выручка предприятия в 2014 году в сравнении с 2013-ым увеличилась на 182795 тыс. руб, что в процентном выражении достигает 38,6%. Не смотря на увеличение себестоимости продукции, валовая прибыль также возросла. Среди положительных тенденций можно также выделить увеличение фондоотдачи основных средств, производительности труда одного работника.

Показатель фондоотдачи, показанный в данной таблице, иллюстрирует объем товарной или валовой продукции по отношению к стоимости основных фондов предприятия. Еще во времена СССР именно он считался свидетельством экономической эффективности работы организации. Это и неудивительно, ведь фондоотдача показывает, сколько продукции производит предприятие на каждую единицу стоимости основных фондов, которые были в нее вложены. По степени важности и даже смысловой нагрузке ее можно сопоставить с рентабельностью продукции или амортизацией основных средств, ведь именно на основании показателя фондоотдачи можно сделать вывод о том, насколько эффективно работает любое предприятие. Для этого в качестве базовой проверяющей цифры, как правило, используют сравнение объема уже выпущенной продукции и стоимости основных фондов, задействованных в процессе производства. Как показывает анализ, фондоотдача основных средств увеличилась на 12%.

Таблица 1

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности за 2013 – 2014 гг.

Показатели	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	Отклонения (+/-)
1	2	4	5	5. - 4.
Выручка	тыс. руб	473604	656399	182795
Себестоимость продукции	тыс. руб	407328	522738	115410
Валовая прибыль (убыток)	тыс. руб	66276	133661	67385
Коммерческие расходы	тыс. руб	16287	30114	13827
Управленческие расходы	тыс. руб	62121	92333	30212
Численность персонала	чел.	830	836	6
Среднемесячная заработная плата 1 работника	руб.	13059	17609	4550
Производительность труда 1 работника	тыс. р / чел.	79,851	159,882	80,03
Основные средства (первоначальная стоимость)	тыс. руб	752199	862785	110586
Фондоотдача основных средств	х	0,54151	0,605872	0,1
Средняя стоимость оборотных активов	тыс. руб	56730	119589,5	62859,5
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	раз	8,3483	5,488767	-2,9
Оборачиваемость оборотных активов	дни	43,122	65,58849	22,5
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб	9399	-179758	-189157,0
Уровень рентабельности продаж	%	0,01984	-0,27387	-0,3

Формула оборачиваемости оборотных активов следующая:

Оборачиваемость оборотных средств = Выручка / Оборотные активы.

При этом оборотные активы берутся не на начало или конец анализируемого периода, а как среднегодовой остаток (т.е. значение на начало года плюс на конец года делят на 2).

Наряду с коэффициентом оборачиваемости был рассчитан показатель оборачиваемости в днях.

Оборачиваемость оборотных средств в днях = 365 / Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Рентабельность продаж — последний показатель таблицы, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж = Чистая прибыль / Выручка. Как показывают расчеты в таблице, общий уровень рентабельности продаж на предприятии можно охарактеризовать исключительно как негативный. В 2013 году он был очень мал, а в 2014-ом году – вообще стал отрицательным. Это обусловлено отрицательным значением чистой прибыли, то есть, превышением затрат предприятия над его доходами. Для устранения этой ситуации необходимо разработать немедленный план действий по выходу на точку безубыточности с последующим выходом на рентабельность производства.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов за 2013 - 2014 гг. показаны в таблице 2.

Таблица 2

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов за 2013 – 2014 гг.

Показатели	Ед. изм.	2013 г.	2014 г.	Отклонения (+/-)
Выручка	тыс. руб	473604	656399	182795
Среднегодовая численность персонала	чел	830	836	6
Среднегодовая численность торгово-оперативного персонала	чел.	759	762	3
Производительность труда 1 работника	тыс. руб / чел.	570,60	785,1662	214,559039
Производительность труда 1 торгово-оперативного работника	тыс. руб / чел.	623,9	861,416	237,4318208
Фонд оплаты труда	тыс. руб	130074	176655	46581
Уровень фонда оплаты труда	%	0,2746	0,26912	-0,005519707
Среднемесячная заработная плата 1 работника	руб.	156,71	211,309	54,59414596
Соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы	х		1,02050

Как видно из результатов расчетов в таблице 2, среднегодовая численность персонала на анализируемом предприятии изменилась в данном периоде незначительно (добавилось только 6 человек). Такое действие со стороны управления предприятия вызывает замешательство, поскольку наем новых работников является оправданным только в условиях рентабельности предприятия. Анализ показывает, что производительность труда одного работника возросла на 37,6%. Фонд оплаты труда возрос на 36%, что также является нецелесообразным с точки зрения необходимости предприятия действий по уменьшению издержек деятельности. Уровень фонда оплаты труда упал, то есть, темп роста ФОП оказался ниже в сравнении с темпом роста выручки. Среднемесячная зарплата одного работника также возросла на 35%. Последний показатель таблицы, соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы показывает, что производительность труда рабочих растет быстрее, чем их зарплата. Возможно, это связано с предприятием некоторых мероприятий по уменьшению темпов роста ФОП.

3.2. Совершенствование системы подбора персонала

Поверхностный анализ системы управления персоналом, которая существует на ООО «Ялта-Интурист» на соответствие так называемой модели-эталону, который был проведен с помощью обработки информации с официального сайта показал, что процессы предприятия, связанные с подбором и наймом персонала, выполняются недостаточно эффективно.

Так, например, подбор и найм новых рабочих на вакантные должности на данном этапе проводится с помощью услуг кадровых агентств. Такой подход является необоснованно дорогостоящим и не оправдывает себя. Очень часто нанятые таким образом сотрудники со временем оказываются неподходящими и вскоре увольняются или же их увольняют по разным причинам. Для обеспечения высокой эффективности процессов подбора персонала, уменьшения затратности, можно предложить делегировать обязанности по подбору персонала на руководителей структурных подразделений. Поскольку претенденты на вакансии требуются в конкретные структурные подразделения, то вполне обоснованно будет, если процесс составления вакансий и найма новых работников включить в непосредственные обязанности руководителя конкретного структурного подразделения. Рассчитаем время, которое необходимо для организации подбора новых сотрудников (таблица 3).

Таблица 3

Затраты времени на подбор и найм новых сотрудников

Процесс	Длительность, ч
Размещение объявления в Интернете или средства массовой информации: - написание текста объявления; - поиск площадки для размещения объявления, согласование стоимости; - непосредственное размещение.	2
Получение заявок от кандилатов на вакансии: - получение резюме по электронной почте и через системы коммуникации на сайтах-рекрутерах; - контакты с кандидатами, телефонные переговоры, приглашения на собеседования.	2 ч. в день
Организация и проведение собеседований с кандидатами на вакансии, работа по оценке существующих кандидатов и результатов собеседований, приглашение кандидатов на испытательные сроки и оценка результатов их работы	1 ч в день

Как показывают результаты анализа в таблице 3, в среднем от руководителя потребуется 2 часа в день для выполнения процесса подбора и найма.

Теперь проанализируем рабочее время руководителя структурного подразделения с помощью фотографии его рабочего времени. Для этого соберем информацию о процессах, выполняемых данным сотрудником и о длительности их выполнения. Результаты анализа представлены в таблице 4.

Таблица 4

Фотография рабочего времени руководителя структурного подразделения

Процесс	Временные рамки
Начало работы	9:00
Утренний кофе	09:00 - 09:15
Проведение совещаний с сотрудниками, обсуждение текущих ситуаций и проблем, план работы на текущий день, оперативное планирование	09:15 - 10:10
Отчет перед генеральным директором о результатах утреннего совещания, получение рекомендаций и наставлений	10:15 - 10:25
Телефонный разговор с партнерами по бизнесу, согласование встречи	10:35 - 10:40
Выездная встреча с деловыми партнерами	10:45 - 12:35
Обсуждение результатов встречи с сотрудниками, планирование дальнейших действий	12:45 - 13:10
Обеденный перерыв	13:10 - 13:55
Выполнение текущих заданий	14:00 - 15:55
Встреча с деловыми партнерами	16:10 - 17:20
Совещание с подчиненными по поводу деловой встречи и анализ выполнения планов на день	17:30 - 18:05
Завершение работы	18:20

Как видно из результатов анализа, представленных в таблице 3, руководитель структурного подразделения тратит в среднем:

- 3 - 3,5 часов на проведение выездных встреч и связанных с этим процессов (телефонные разговоры с планированием и организацией встреч);

- 2 часа на выполнение контрольной функции (контролирование персонала);

- 10 минут на отчет перед генеральным директором о результатах утреннего совещания, получение рекомендаций и наставлений;

- 2 часа - свободно.

Анализ фотографии рабочего времени руководителя структурного подразделения показал, что данный руководитель загружен не полностью и есть техническая возможность делегировать ему дополнительные обязанности.

Таким образом, функция по подбору и найму персонала может быт поручена директору структурного подразделения, в котором и требуется новый сотрудник. По предлагаемой нами схеме, при возникновении необходимости в новом сотруднике в условиях конкретного структурного подразделения, его руководитель лично в телефонном режиме подает прошение к генеральному директору об открытии вакансии. Генеральный директор принимает решение об открытии новой вакансии и лично или в телефонном режиме поручает выполнение процесса подбора и найма руководителю структурного подразделения. Руководитель структурного подразделения, после получения информации об утверждении открытия новой вакансии, осуществляет процессы по подбору и найму: разрабатывает текст объявления с указанием всех требований к будущему сотруднику касательно уровня образования, опыта работы на аналогичных или связанных должностях, навыках, умениях, знаниях иностранных языков и так далее. В объявлении также необходимо указывать, что готова предложить будущему сотруднику компания: условия работы, размещение, механизмы мотивации труда, предполагаемый уровень заработной платы и т.д. Объявление о новой вакансии размещается в средствах массовой информации либо на сайтах поиска работы.

Вакансия должна считаться закрытой поле того, как новый сотрудник был окончательно принят на работу, То есть, прошел испытательный срок (до одного месяца) и был составлен индивидуальный трудовой договор.

3.3. Предложения касательно усовершенствования системы мотивации персонала на ООО «Ялта-Интурист»

Одной из проблем мотивации персонала в ООО «Ялта-Интурист» является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев руководители структурных подразделений при постановке целей и задач для разработки систем стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне вопроса и вовсе не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень быстро становится привычным и теряет побудительную силу.

Эффективная система мотивации персонала призвана на практике обеспечить повышение социальной и творческой активности работников предприятия, в итоге повлияет на конечные результаты всей хозяйственной деятельности предприятия, что особенно актуально в условиях бизнеса в сфере гостеприимства. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Нематериальные виды мотивации реализуются через корпоративную культуру. Как показывает опыт, моральное стимулирование имеет не менее важное значение для сотрудников, чем материальное. Эффективность и качество работы во многом зависят от морально-психологического климата в коллективе, от настроения сотрудников, от их заряженности на хорошую работу. Так, выявлено, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от уверенности работника в том, что его профессионализм и знания приведут к запланированному рабочему результату; уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными и будут оценены и вознаграждены руководством; ценности ожидаемого поощрения в глазах работника; положительного результата сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

По мере роста культурного уровня и общего уровня образования происходит переориентация потребностей человека в сторону приоритета нематериальных над материальными. Работник творческого типа (в отличие от работника рутинного или нетворческого труда) ищет удовлетворения своих нематериальных потребностей, в первую очередь, в сфере собственных профессиональных обязанностей. Творчество как способ участия человека в производстве и обслуживании клиентов само по себе становится потребностью, без него невозможна самореализация человека в труде на предприятии. Итак, творческая активность персонала характеризует вовлеченность работников к инновационным процессам в организации (создание новой продукции, технологий обслуживания и сервиса, методов и инструментов, появления новых идей и т.д.).

Для повышения творческой активности персонала ООО «Ялта-Интурист» целесообразно организовывать обучение сотрудников компании. К нематериальным методам стимулирования сотрудников можно отнести инвестиции в улучшение условий труда и безопасности; медицинское страхование сотрудников; мероприятия для сотрудников, включающие внешнюю и внутреннюю коммуникации, проведение различных культурно-массовых мероприятий, спортивных соревнований, конкурсов и смотров художественной самодеятельности. Проведение корпоративных спортивных мероприятий помогает сплачивать коллектив не только в спортивную команду, но и в команду в бизнесе, а также повышает социальную активность персонала. Огромное внимание нужно уделять сохранению здоровья работников, программам диагностики и лечения сотрудников. Дети сотрудников должны получать зимой новогодние подарки, а летом отдыхать в оздоровительных лагерях. Такой подход будет отражать общее понимание предприятия, работник должен быть защищен всем пакетом социальных обязательств и, соответственно, это скажется на росте и стабилизации компании.

С целью повышения социальной и творческой активности персонала предлагается использовать следующие способы морального поощрения: профессионально-квалификационное продвижение; расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета; заседания, на которых отмечается деятельность работника; награды, ценные подарки от организации; специально отведенные места для стоянки машин; ежегодные конференции, на которых указываются заслуги сотрудника; специальные статьи, размещаются в прессе; заметки на доске объявлений; фотографии сотрудника на плакатах, стендах; специальные задания; почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника; объявление благодарности; направления на конференции, стажировки и тому подобное. Очень важны с точки зрения стимулирования работников к повышению активности - это привлечение персонала в процесс улучшения деятельности организации, различные формы личного признания со стороны непосредственного руководителя, усиливающие роль управленческого персонала в обеспечении качества работы. Признание важно не только для отдельного сотрудника, но и для коллектива, потому что дает группе сотрудников возможность почувствовать свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общей цели.

Совершенствование моральной мотивации трудовых коллективов может быть осуществлено на основе внедрения комплекса соответствующих мероприятий:

1) для получения объективной информации о коллективе следует провести сплошное комплексное социально-психологическое исследование в первичных подразделениях, службах отделах. Изучение личностных качеств работников предприятия и социально-психологической атмосферы в первичных коллективах позволит более обоснованно определить систему моральных мотиваторов для каждого конкретного человека и обеспечить высокую эффективность совершенствования политики моральной мотивации на предприятии;

2) повысить объемы расходов предприятия на охрану труда, в частности, улучшение условий труда и охрану здоровья, которые для работников предприятий, как правило, выступают существенным моральным мотиватором;

3) для повышения морально-психологической удовлетворенности работника от работы в конкретном коллективе предусмотреть комплекс мероприятий по повышению социальной компетентности работников и улучшение межличностных отношений в первичных подразделениях;

4) планировать и реализовать учебные программы по повышению духовного, культурного и профессионально-образовательного уровня работников, в том числе работников, выполняющих управленческие функции;

5) с целью улучшения социально-психологической обстановки в коллективе и повышение производительности труда ввести комплекс мер по формированию эффективной корпоративной культуры;

6) увеличить инвестиции в обеспечение социальной защиты работников и предоставление им соответствующих социальных гарантий;

7) внести соответствующие дополнения в коллективный договор и обеспечить контроль за их выполнением, которая станет основой для построения цивилизованных партнерских взаимоотношений между администрацией и работниками предприятия.

Считаем, что введение комплекса вышеупомянутых мероприятий способно эффективно повлиять на усовершенствование моральной мотивации деятельности работников предприятия ООО «Ялта-Интурист».

Заключение

Таким образом, управление персоналом, без преувеличения, можно определить одним из важнейших направлений жизнедеятельности организации, реализация задач которого позволит повысить эффективность и производительность функционирования предприятия в целом.

Это связано с тем, что современное развитие общества сопровождается ускорением научно-технического прогресса, открытостью мировых рынков с жесткой конкуренцией на них, бурными трансформационными процессами, имеющими место во всех сферах жизни. Именно поэтому, квалифицированные кадры способные быстро адаптироваться к реалиям меняющейся внешней среды, эффективно выполнять поставленные задачи и достигать определенных целей, является основным конкурентным преимуществом на глобальных рынках сферы гостеприимства.

Результат работы любой организации зависит от того, насколько эффективно функционирует система управления персоналом, определяется ее вкладом в достижение организационных целей.

К показателям для оценки организационной эффективности управления персоналом относятся: текучесть кадров, соотношение численности управленческого аппарата и других категорий работников, надежность работы персонала, равномерность загрузки, уровень трудовой дисциплины, удовлетворенность работника, количество конфликтов, жалоб, несчастных случаев и др.

Можно сделать вывод, что повышение эффективности управления персоналом гостиничного предприятия неразрывно связано с оптимизацией соотношения административных работников, совершенствованием подготовки и повышения квалификации управленческого персонала, укреплением трудовой дисциплины, уменьшением затрат рабочего времени и созданием благоприятной морально-психологической атмосферы в коллективе.

Список использованных источников

1.     Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.

2.     Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008. – 160 с.

3.     Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с.

4.     Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с.

5. Егоршин А. П. Управление персоналом. – 4-е изд., испр. / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

6.     Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. – 336 с. – (Профессиональное образование).

7. Измайлов Н.В. Управление персоналом в сфере гостеприимства: проблемы и перспективы. – Ч. 2. – М., 2001. - 328 с.

8. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. – 3-е изд., перераб. и доп. / Н. И. Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2002. – 367 с.

9.     Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.

10. Кулыгина, И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. – 106 с.

11. Маслова, В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 492 с.

12.     Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. – 328 с.

13. Папирян Г.А. Менеджмент индустрии гостеприимства. – М.: Экономика, 2000. - 328 с.

14. Полевая М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе : учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / М.В.Полевая, А.Н.Третьякова. — М. : Издательский центр «Академия», 2014. — 208 с.

15.     Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. —  М.: Инфра-М, 2009. – 638 с.

16.     Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.

17. Федорова Н.В. Управление персоналом : учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М. : КНОРУС, 2016. — 224 с.

18.   Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. —  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 400 с.

19. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. —  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 468 с.

20. Pettigrew A.M. The Politics of Organizational Decision Making. – London. 1973.